1、基于供應(yīng)鏈鏈的采購管管理李銘1 前言在在20世紀(jì)90年代，由由于全球制制造的出現(xiàn)現(xiàn)導(dǎo)致全球球競(jìng)爭(zhēng)日益益加劇，并并且用戶的的需求呈現(xiàn)現(xiàn)多樣化、變化頻繁繁的趨勢(shì)。原有的“縱向一體體化”模式已不不適合市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)展的需需要，企業(yè)業(yè)要想生存存與發(fā)展，必必須制定以以盡可能快快的速度、盡可能低低的成本、盡可能多多的產(chǎn)品品品種為特征征的戰(zhàn)略，將將主要精力力用于其核核心競(jìng)爭(zhēng)力力，同時(shí)盡盡可能多的的利用外部部資源。供供應(yīng)鏈管理理作為一種種適合新形形勢(shì)企業(yè)需需求的管理理模式，在在企業(yè)中得得到廣泛運(yùn)運(yùn)用。哈里里森將供應(yīng)應(yīng)鏈定義為為“是執(zhí)行采采購原材料料，將它們們轉(zhuǎn)換為中中間產(chǎn)品和和產(chǎn)成品，并并且將成品品銷售到用用戶的功

2、能能網(wǎng)鏈?！蓖瑫r(shí)強(qiáng)調(diào)調(diào)供應(yīng)鏈的的戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系問題題，通過建建立戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)系，可可以與重要要的供應(yīng)商商和用戶更更有效的開開展工作。2 基于供供應(yīng)鏈的采采購管理模模型采購管管理是供應(yīng)應(yīng)鏈管理中中的重要一一環(huán)，是實(shí)實(shí)施供應(yīng)鏈鏈管理的基基礎(chǔ)，因此此受到國(guó)內(nèi)內(nèi)外學(xué)者的的廣泛重視視。國(guó)內(nèi)外外學(xué)者提出出了很多基基于供應(yīng)鏈鏈的采購管管理模型，但但這些模型型都普遍是是以實(shí)力較較強(qiáng)的大企企業(yè)為基礎(chǔ)礎(chǔ)提出的，對(duì)對(duì)于中小企企業(yè)來說指指導(dǎo)意義不不大。本人人通過對(duì)西西礦環(huán)?？瓶萍加邢薰镜膶?shí)地地考察，結(jié)結(jié)合國(guó)內(nèi)外外學(xué)者的研研究成果，提提出一個(gè)適適合中小企企業(yè)的采購購管理模型型。圖1為基于供供應(yīng)鏈的物物資采購管管理模

3、型。模型中，采采購部門負(fù)負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)個(gè)采購過程程進(jìn)行組織織、控制、協(xié)調(diào)，它它是企業(yè)與與供應(yīng)商聯(lián)聯(lián)系的紐帶帶。生產(chǎn)和和技術(shù)部門門通過企業(yè)業(yè)內(nèi)部的管管理信息系系統(tǒng)根據(jù)訂訂單編制生生產(chǎn)計(jì)劃和和物資需求求計(jì)劃。供供應(yīng)商通過過信息交流流，處理來來自企業(yè)的的信息，預(yù)預(yù)測(cè)企業(yè)需需求以便備備貨，當(dāng)訂訂單到達(dá)時(shí)時(shí)按時(shí)發(fā)貨貨，貨物質(zhì)質(zhì)量由供應(yīng)應(yīng)商自己控控制。這個(gè)個(gè)模型的要要點(diǎn)是以信信息交流來來實(shí)現(xiàn)降低低庫存，以以降低庫存存來推動(dòng)管管理優(yōu)化，暢暢通的信息息流是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)模型型的必要條條件。圖1基于供供應(yīng)鏈的物物資采購管管理模型實(shí)現(xiàn)此模型型的關(guān)鍵是是暢通無阻阻的信息交交流和企業(yè)業(yè)與供應(yīng)商商制訂的長(zhǎng)長(zhǎng)期合作契契約。訂單單

4、驅(qū)動(dòng)是基基于供應(yīng)鏈鏈下的采購購管理的一一個(gè)重要特特點(diǎn)，本模模型也是如如此，模型型中客戶訂訂單導(dǎo)致了了整個(gè)采購購活動(dòng)的發(fā)發(fā)生。下面面將對(duì)信息息交流和契契約的制訂訂進(jìn)行詳細(xì)細(xì)的論述。關(guān)于定單單驅(qū)動(dòng)，馬馬士華先生生的供應(yīng)應(yīng)鏈管理中有詳細(xì)細(xì)的介紹，本本文就不再再作論述了了。2.11 采購管管理中的信信息交流設(shè)設(shè)計(jì)一個(gè)適適合于企業(yè)業(yè)的信息處處理系統(tǒng)是是實(shí)現(xiàn)暢通通的信息交交流的關(guān)鍵鍵，一般將將此系統(tǒng)分分成信息交交流系統(tǒng)和和對(duì)外信息息傳遞系統(tǒng)統(tǒng)。A、內(nèi)部信信息交流系系統(tǒng)關(guān)于信信息處理系系統(tǒng)的解決決方案有很很多，但他他們對(duì)采購購管理的關(guān)關(guān)注卻很少少，有的系系統(tǒng)甚至不不支持采購購管理信息息的處理。現(xiàn)有的MMRP

5、或MRP以及現(xiàn)在在流行的EERP系統(tǒng)統(tǒng)都不能很很好的支持持基于供應(yīng)應(yīng)鏈的采購購管理，甚甚至缺乏專專門為采購購管理設(shè)置置的數(shù)據(jù)庫庫。因?yàn)?，他他們只考慮慮如何合理理的應(yīng)用企企業(yè)內(nèi)部的的資源來提提高效率，降降低成本，而而沒有考慮慮應(yīng)用企業(yè)業(yè)外部資源源來創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。也有有一些專用用的采購管管理信息處處理系統(tǒng)，但但它們多是是獨(dú)立于其其它系統(tǒng)之之外的一個(gè)個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)統(tǒng)，沒有很很好的和企企業(yè)的其它它系統(tǒng)集成成起來。下下面將介紹紹一個(gè)集成成與企業(yè)管管理信息系系統(tǒng)的采購購信息處理理系統(tǒng)。圖圖2為這個(gè)系系統(tǒng)的示意意圖。圖2采購管管理信息處處理系統(tǒng)采購信息處處理系統(tǒng)于于企業(yè)管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)的中央服服務(wù)器連接接。中央服

6、服務(wù)器為采采購管理子子系統(tǒng)提供供物資需求求信息和庫庫存信息（在在實(shí)現(xiàn)零庫庫存后此信信息將不被被提供）。采購管理理子系統(tǒng)將將對(duì)信息進(jìn)進(jìn)行匯總、加工、分分析、處理理，根據(jù)物物資情況數(shù)數(shù)據(jù)庫和供供應(yīng)商情況況數(shù)據(jù)庫，生生成對(duì)供應(yīng)應(yīng)商的聯(lián)系系單（“聯(lián)系單”是一種供供應(yīng)商與企企業(yè)協(xié)商制制訂的信息息交流標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）。聯(lián)系系單中包含含有物資需需求情況、參考價(jià)格格、供貨要要求等信息息。供應(yīng)商商將處理此此聯(lián)系單，并并回復(fù)一個(gè)個(gè)聯(lián)系單?；貜?fù)聯(lián)系系單中包含含預(yù)備供貨貨信息、供供貨價(jià)格等等信息?；鼗貜?fù)聯(lián)系單單中內(nèi)容被被確認(rèn)后，將將傳送到中中央服務(wù)器器在轉(zhuǎn)送到到各相關(guān)部部門，再由由相關(guān)部門門提出意見見。意見被被匯總到中中央服

7、務(wù)器器，傳送至至采購管理理信息處理理系統(tǒng)，系系統(tǒng)生成聯(lián)聯(lián)系單發(fā)給給供應(yīng)商。如此往復(fù)復(fù)，直至采采購過程完完成為止。當(dāng)采購?fù)晖瓿蓵r(shí)，系系統(tǒng)將把采采購過程中中供應(yīng)商的的有關(guān)信息息匯總儲(chǔ)存存于供應(yīng)商商情況數(shù)據(jù)據(jù)庫中，同同時(shí)根據(jù)交交易物資情情況更新物物資情況數(shù)數(shù)據(jù)庫。BB、對(duì)外信信息傳遞系系統(tǒng)信息技技術(shù)的發(fā)展展為企業(yè)與與外界的信信息交流提提供了很多多平臺(tái)Innternnet和傳傳真已被廣廣泛應(yīng)用到到商業(yè)信息息傳遞中。也產(chǎn)生了了不少模式式，EDII是一種應(yīng)應(yīng)用較為廣廣泛的模式式。EDII是一種電電子數(shù)據(jù)交交換規(guī)范，聯(lián)聯(lián)系雙方使使用同一種種規(guī)范進(jìn)行行數(shù)據(jù)編輯輯和傳遞，利利用企業(yè)之之間的計(jì)算算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（Inte

8、rnet或VANs）來傳遞信息。它的特點(diǎn)是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費(fèi)用昂貴，不適合中小型企業(yè)使用。所以，我提倡使用E-mail來與供應(yīng)商傳遞信息。因?yàn)閺男Ч麃砜?這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價(jià)格要比EDI低很多。應(yīng)注意的是，為防止商業(yè)秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。為供應(yīng)商提供信息技術(shù)的支持是必要的，因?yàn)樾畔⑵脚_(tái)的使用是要雙方同時(shí)進(jìn)行才可實(shí)現(xiàn)的，而且平臺(tái)的兼容性是不得不考慮的內(nèi)容。因此，要為供應(yīng)商提供良好的信息技術(shù)支持，并保持在此領(lǐng)域的交流。以求整個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定。2.2 供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的建立供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)是供應(yīng)鏈得以維持的核心力量，它是供應(yīng)鏈中各種“游戲”規(guī)則的制定者

9、和執(zhí)行者。因此供應(yīng)鏈的核心企業(yè)是此供應(yīng)鏈的“領(lǐng)航員”，是領(lǐng)導(dǎo)者。多數(shù)情況下最終產(chǎn)品的制造商一般都會(huì)成為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，但也有例外的情況。當(dāng)最終產(chǎn)品的制造商的實(shí)力比較小，不足以對(duì)供應(yīng)商形成約束，供應(yīng)商就會(huì)成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)供應(yīng)商所處的行業(yè)是受政府保護(hù)的行業(yè)時(shí)，往往由于政策導(dǎo)向的影響，供應(yīng)商也會(huì)在供應(yīng)量中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。這兩種情況在現(xiàn)實(shí)中是普遍存在的，特別是前一種情況，常常出現(xiàn)與新生行業(yè)中。新生行業(yè)中企業(yè)普遍實(shí)力較小，但卻要依靠一些已經(jīng)成熟的行業(yè)中的企業(yè)來提供原材料，而那些成熟行業(yè)度已處于寡頭壟斷的地位，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，市場(chǎng)份額分配較為穩(wěn)定，一兩家小型企業(yè)的行為不足以影響市場(chǎng)格局。因此成熟行業(yè)中的

10、“大”企業(yè)往往會(huì)要求其他“小”企業(yè)遵守它的規(guī)則行事，因此這種情況下，供應(yīng)鏈會(huì)被供應(yīng)商所控制，采購行為的主動(dòng)權(quán)也掌握在供應(yīng)商的手中。這也是為什么大型企業(yè)在建立基于供應(yīng)量的采購管理是容易取得成功的主要原因。所以要建立基于供應(yīng)鏈的采購管理必須考慮自己企業(yè)所處的行業(yè)現(xiàn)實(shí)情況。但不是說中小企業(yè)不能建立供應(yīng)鏈，不能成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。在下一篇文章中本人將介紹一種使小企業(yè)成為供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的采購方式聯(lián)合采購，本文就不對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行詳細(xì)討論了。2.3 與供應(yīng)商的長(zhǎng)期契約的制訂傳統(tǒng)采購管理的過程控制是以企業(yè)監(jiān)督，以合同為考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行控制的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個(gè)購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程

11、中會(huì)發(fā)生的任何情況，這是很難做到的。基于供應(yīng)鏈的采購管理中的過程控制是基于長(zhǎng)期契約來進(jìn)行的。這種長(zhǎng)期契約與傳統(tǒng)合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應(yīng)鏈的一條“紐帶”，是企業(yè)與供應(yīng)商合作的基礎(chǔ)。它提供一個(gè)行為規(guī)范，這個(gè)規(guī)范不但供應(yīng)商應(yīng)該遵守，企業(yè)自己也必須遵守。它應(yīng)該包含一下內(nèi)容：A、 損害雙方合作的行為的判定標(biāo)準(zhǔn)，以及此行為要受到的懲罰。企業(yè)與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作是實(shí)現(xiàn)基于供應(yīng)鏈的采購管理的基礎(chǔ)。任何有損于合作的行為都是有害的，不管此行為是供應(yīng)商引起的還是企業(yè)自己引起的。因此對(duì)這種行為的判定和懲罰是契約的必要組成部分。B、 激勵(lì)條款。對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是能否使供應(yīng)商參與此供應(yīng)鏈的一個(gè)重要條件。為供應(yīng)

12、商提供只有參與此供應(yīng)鏈才能得到的利益是激勵(lì)條款必須表現(xiàn)的。此外激勵(lì)條款應(yīng)包含激勵(lì)供應(yīng)商提高包括質(zhì)量控制水平、供貨準(zhǔn)時(shí)水平和供貨成本水平等業(yè)務(wù)水平的內(nèi)容，因?yàn)楣?yīng)商業(yè)務(wù)水平的提高意味著采購過程更加穩(wěn)定可靠，而且費(fèi)用也隨之降低。C、 于質(zhì)量控制的相關(guān)條款。在基于供應(yīng)鏈的采購管理中，質(zhì)量控制主要是由供應(yīng)商進(jìn)行的，企業(yè)只在必要時(shí)對(duì)質(zhì)量進(jìn)行抽查。因此，關(guān)于質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)激勵(lì)供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平。對(duì)供應(yīng)商實(shí)行免檢，是對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量控制水平的最高評(píng)價(jià)。契約中應(yīng)指出實(shí)行免檢的標(biāo)準(zhǔn)，和對(duì)免檢供應(yīng)商的額外獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平。D、 對(duì)信息交流的規(guī)定。供應(yīng)鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞

13、信息的行為都是有害的，充分的信息交流是基于供應(yīng)鏈的采購管理良好運(yùn)作的保證。因此，契約應(yīng)對(duì)信息交流提出保障措施，例如規(guī)定雙方互派通信員和規(guī)定每月舉行信息交流會(huì)議等。防止信息交流出現(xiàn)問題。此外還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，契約應(yīng)是合作雙方共同制定的，雙方在制定契約時(shí)處于相互平等的地位。契約在實(shí)行一段時(shí)間后應(yīng)考慮進(jìn)行修改，因?yàn)閷?shí)際環(huán)境會(huì)不斷變化，而且契約在制定初期也會(huì)有不合適的地方，一定的修改和增減是必要。3 總結(jié)這個(gè)基于供應(yīng)鏈的采購管理模型利用現(xiàn)代信息技術(shù)的成果解決了供應(yīng)鏈中核心企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系問題。通過契約的約束企業(yè)和供應(yīng)商之間的合作也有了保障。此模型適合于大多數(shù)企業(yè)，但要指出的是企業(yè)在實(shí)施這種采購管理

14、模式時(shí)要根據(jù)自身的情況靈活實(shí)施供應(yīng)鏈運(yùn)作作參考模型型（SCOOR）簡(jiǎn)介介SCOR (Suppply-Chaiin Opperattionss Refferennce-mmodell) 是由由供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)會(huì) (SSupplly-Chhain Counncil) 開發(fā)支支持，適合合于不同工工業(yè)領(lǐng)域的的供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作參考模模型。19996年春春，兩個(gè)位位于美國(guó)波波斯頓的咨咨詢公司 - Piittigglio Rabiin Toodd & McGGrathh (PRRTM) 和 AMRR Ressearcch (AAMR) - 為了了 幫助企業(yè)業(yè)更好地實(shí)實(shí)施有效的的供應(yīng)鏈，實(shí)實(shí)現(xiàn)從基于于職能管理理到基于流

15、流程管理的的轉(zhuǎn)變，牽牽頭成立了了供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)會(huì) (SSCC) ，并于當(dāng)當(dāng)年底發(fā)布布了供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作參考考模型 (SCORR)。SCOR是是第一個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)應(yīng)鏈流程參參考模型，是是供應(yīng)鏈的的診斷工具具，涵蓋所所有行業(yè)(參見圖一一和圖二)。SCORR使企業(yè)間間能夠準(zhǔn)確確地交流供供應(yīng)鏈問題題，客觀地地評(píng)測(cè)其性性能，確定定性能改進(jìn)進(jìn)的目標(biāo)，并并影響今后后供應(yīng)鏈管管理軟件的的開發(fā)。流流程參考模模型通常包包括一整套套流程定義義，測(cè)量指指標(biāo)和比較較基準(zhǔn)以幫幫助企業(yè)開開發(fā)流程改改進(jìn)的策略略。SCOOR不是第第一個(gè)流程程參考模型型，但卻是是第一個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)應(yīng)鏈參考模模型。SCCOR模型型主要由四四個(gè)部分組組成：

16、供應(yīng)應(yīng)鏈管理流流程的一般般定義，對(duì)對(duì)應(yīng)于這些些流程的性性能指標(biāo)基基準(zhǔn)，供應(yīng)應(yīng)鏈 最佳實(shí)實(shí)施 (bestt praacticces) 的描述以以及選擇供供應(yīng)鏈軟件件產(chǎn)品的信信息。SCOR模模型按流程程定義的詳詳細(xì)可分為為三個(gè)層次次，每一層層都可用于于分析企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈的的運(yùn)作。在在第三層以以下還可以以有第四、五、六等等更詳細(xì)的的屬于各企企業(yè)所特有有的流程描描述層次，這這些層次中中的流程定定義不包括括在SCOOR模型中中。 SCOR模模型的第一一層描述了了五個(gè)基本本流程(如如圖一所示示)：計(jì)劃劃(Plaan)，采采購(Soourcee)，生產(chǎn)產(chǎn)(Makke)，發(fā)發(fā)運(yùn)(Deeliveer)和退退貨(R

17、eeturnn)。它定定義了供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作參參考模型的的范圍和內(nèi)內(nèi)容，并確確定了企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性能能目標(biāo)的基基礎(chǔ)。企業(yè)業(yè)通過對(duì)第第一層SCCOR模型型的分析，可可根據(jù)下列列供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作性能指指標(biāo)作出基基本的戰(zhàn)略略決策：圖一 SSCOR 第一層流流程定義-交付性能能：按時(shí)或或提前完成成定單/計(jì)劃的比比率-發(fā)運(yùn)速度度：成品庫庫接到定單單24小時(shí)內(nèi)內(nèi)發(fā)運(yùn)的比比率-完成定單單性能-定單完成成提前期-全部定單單完成率-供應(yīng)鏈響響應(yīng)時(shí)間-生產(chǎn)的柔柔性-供應(yīng)鏈管管理總成本本-增值生產(chǎn)產(chǎn)率-保修返修修成本-資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間-存貨供應(yīng)應(yīng)天數(shù)-資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)企業(yè)不可能能在上述所所有供應(yīng)鏈鏈性能指標(biāo)標(biāo)上達(dá)到最最優(yōu)，因此此，

18、合理地地選擇那些些對(duì)企業(yè)的的成功最為為重要的指指標(biāo)來評(píng)測(cè)測(cè)其供應(yīng)鏈鏈性能極為為重要。SCOR模模型的第二二層是配置置層，由226種核心心流程類型型組成。企企業(yè)可選用用該層中定定義的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)流程單元元構(gòu)建他們們的供應(yīng)鏈鏈。每一種種產(chǎn)品或產(chǎn)產(chǎn)品型號(hào)都都可以有它它自己的供供應(yīng)鏈。圖圖二描述了了 SCOOR 模型型中第二層層的 199 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)流程元素素。圖二 SSCOR 第二層流流程元素為了使用 SCORR 這個(gè)供供應(yīng)鏈診斷斷工具，第第一步應(yīng)從從企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈的物理理布局(PPhysiical layoout) 開始構(gòu)建建供應(yīng)鏈的的工作(如圖三所所示)。圖三 供供應(yīng)鏈的物物理布局第二步就是是根據(jù)企業(yè)業(yè)自

19、身供應(yīng)應(yīng)鏈流程的的特點(diǎn)，適適當(dāng)選擇SSCOR模模型第二層層中定義的的標(biāo)準(zhǔn)流程程元素來描描述其供應(yīng)應(yīng)鏈(如圖四所所示)。圖四 用用SCORR 模型第第二層流程程元素描述述的供應(yīng)鏈鏈流程此時(shí)，企業(yè)業(yè)通過使用用 SCOOR 模型型可以了解解每一個(gè)流流程元素需需要哪些信信息輸入，并并期望哪些些 信息輸出出 (如圖五五所示)。圖五 流流程元素所所需要的輸輸入和可能能的輸出SCOR模模型中所有有流程元素素都附有：流程元素素的綜合定定義；循環(huán)環(huán)周期、成成本、服務(wù)務(wù)/質(zhì)量和資資金的性能能屬性；與與這些性能能屬性相關(guān)關(guān)的評(píng)測(cè)尺尺度，以及及軟件特性性要求。值值得注意的的是，SCCOR不 是軟件指指南，而是是業(yè)務(wù)流

20、程程指南，但但它也可作作為供應(yīng)鏈鏈管理軟件件開發(fā)商的的參考。在在許多情況況下，改變變管理流程程即可使企企業(yè)獲得最最佳業(yè)績(jī)而而不需要開開發(fā)軟件。SCOR模模型是一個(gè)個(gè)嶄新的基基于流程管管理的工具具，國(guó)外許許多公司已已經(jīng)開始重重視、研究究和應(yīng)用SSCOR。大多數(shù)公公司都是從從SCORR模型的第第二層開始始構(gòu)建他們們的供應(yīng)鏈鏈，此時(shí)常常常會(huì)暴露露出現(xiàn)有流流程的低效效或無效，因因此須要花花時(shí)間對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有的供應(yīng)應(yīng)鏈進(jìn)行重重組。典型型的做法是是減少供應(yīng)應(yīng)商、工廠廠和配送中中心的數(shù)量量，有時(shí)公公司也可以以取消供應(yīng)應(yīng)鏈中的一一些環(huán)節(jié)。一旦供應(yīng)應(yīng)鏈重組工工作完成，就就可以開始始進(jìn)行性能能指標(biāo)的評(píng)評(píng)測(cè)和爭(zhēng)取取最佳業(yè)

21、績(jī)績(jī)的工作。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)營(yíng)中自始至至終必須努努力提高其其供應(yīng)鏈管管理的效率率。在提高高其自身的的運(yùn)作效率率的同時(shí)，企企業(yè)可以開開始同供應(yīng)應(yīng)商和客戶戶一道發(fā)展展被稱為 擴(kuò)展企企業(yè)（Exteendedd entterprrise）的的一種供 應(yīng)鏈成員員間的戰(zhàn)略略伙伴關(guān)系系。有關(guān)SCOOR 模型型的全貌以以及SCCC的信息，可可訪問網(wǎng)站站：電子采購服服務(wù)隨著經(jīng)濟(jì)全全球化和WWTO的臨臨近，211世紀(jì)的中中國(guó)制造業(yè)業(yè)正面臨著著全新的機(jī)機(jī)遇和挑戰(zhàn)戰(zhàn)。產(chǎn)品的的生命周期期縮短，利利潤(rùn)下降；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)加劇，不不斷出現(xiàn)企企業(yè)間的聯(lián)聯(lián)合和購并并以提高競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力；企企業(yè)全球化化后的新的的管理問題題等等。企企業(yè)必須以以科

22、技為武武器，通過過實(shí)現(xiàn)高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的管理理手段來實(shí)實(shí)現(xiàn)世界一一流的管理理體制和企企業(yè)戰(zhàn)略，建建立能夠在在商海中自自由馳騁的的現(xiàn)代企業(yè)業(yè)巨艦。在在經(jīng)濟(jì)壓力力不斷增長(zhǎng)長(zhǎng)的情況下下，如何降降低成本、創(chuàng)造利潤(rùn)潤(rùn)，將成為為企業(yè)不得得不面對(duì)的的最重要的的問題。 創(chuàng)造利潤(rùn)的的最佳途徑徑：降低采采購成本 制造業(yè)中采采購成本的的比重大，采采購支出通通常占了企企業(yè)營(yíng)業(yè)額額的30%-50%，因此控控制采購成成本可以獲獲得最佳的的效果 。如圖所示示，在某企企業(yè)的營(yíng)業(yè)業(yè)額中，采采購支出占占50%，利利潤(rùn)5%，其其它支出445%，如如果要提高高利潤(rùn)至77.5%, 企業(yè)有有兩種選擇擇，要么提提高銷售550%，要要么降低采采購成

23、本55%。因此此抓住采購購這個(gè)核心心問題，企企業(yè)就能夠夠用最少的的資源辦最最大的事情情。 Profiit5-7.5Purchhasess5047.5Otherr Cosst 4545今日采購 企業(yè)已經(jīng)日日益認(rèn)識(shí)到到采購的重重要性，同同時(shí)在世界界環(huán)境變化化如不斷增增加的供貨貨，不斷增增加的客戶戶需求和全全球性競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)等因素的的影響下，今今日的采購購和傳統(tǒng)的的采購已經(jīng)經(jīng)發(fā)生一些些重大的改改變。 采購在企業(yè)業(yè)運(yùn)營(yíng)中的的地位越來來越重要，已已經(jīng)逐漸從從行政部門門中獨(dú)立出出來，與生生產(chǎn)、銷售售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和客客戶關(guān)系管管理等部門門呈同等地地位，變成成了考慮企企業(yè)戰(zhàn)略必必不可少的的重要因素素。 采購的目的的

24、更關(guān)注于于價(jià)格，而而不是僅僅僅完成采購購 企業(yè)采購人人員實(shí)現(xiàn)從從戰(zhàn)術(shù)性角角色向戰(zhàn)略略性角色的的轉(zhuǎn)變，他他們大部分分時(shí)間和精精力將放在在策略規(guī)劃劃，未來供供應(yīng)預(yù)測(cè)，策策略性成本本控制，開開發(fā)并培養(yǎng)養(yǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力力的供應(yīng)伙伙伴等方面面。 采購手段的的多樣化，包包括招標(biāo)采采購、尋價(jià)價(jià)采購、單單一來源采采購和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)談判采購購等 采購的煩惱惱 企業(yè)中采購購部門角色色和定位的的變化，使使傳統(tǒng)的采采購模式有有很多不便便之處。在在很多企業(yè)業(yè)中，采購購主管正在在被下面這這些問題所所困擾： 高成本 根根據(jù)統(tǒng)計(jì)，要要完成一份份采購單的的全過程通通常需要花花費(fèi)75美元到到175美元元。 而其中800%定單的的采購花費(fèi)費(fèi)的

25、總量只只是總采購購花費(fèi)的220% 采購時(shí)間過過長(zhǎng) 復(fù)雜的流流程包括信信息查詢發(fā)發(fā)布，招標(biāo)標(biāo)投標(biāo)評(píng)標(biāo)標(biāo)，洽談簽簽約結(jié)算，物物流配送交交割等等全全部手工作作業(yè)，消耗耗了極大的的時(shí)間成本本和人力成成本，同時(shí)時(shí)對(duì)市場(chǎng)的的反應(yīng)速度度不能滿足足需要。 庫存過多，資資本利用率率低 企業(yè)沒有有能力進(jìn)行行全面細(xì)致致的數(shù)據(jù)分分析和采購購管理能力力，為確保保生產(chǎn)順利利不中斷，必必須保證過過量的安全全庫存。 和供應(yīng)商關(guān)關(guān)系緊張 企業(yè)面對(duì)對(duì)多變的市市場(chǎng)，盡管管付出很大大努力，但但是仍舊與與供應(yīng)商之之間摩擦不不斷；難以以發(fā)展新的的合格供應(yīng)應(yīng)商；供應(yīng)應(yīng)商轉(zhuǎn)換成成本高 電子采購 如何解決這這些問題？隨著互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的的突飛猛

26、進(jìn)進(jìn)，電子采采購將成為為一種有效效的采購方方式，能夠夠?qū)⒉少徆δ苻D(zhuǎn)變成成交易場(chǎng)上上一個(gè)強(qiáng)有有力的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)武器。電電子采購 ( e-Proccuremment ) 是一一個(gè)基于WWeb體系系和工作流流管理的企企業(yè)采購解解決方案。通過這個(gè)個(gè)先進(jìn)的解解決方案，可可以將企業(yè)業(yè)的采購過過程進(jìn)行系系統(tǒng)化、流流程化管理理，從而根根本上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)提高工作作效率、降降低采購成成本、減小小采購環(huán)節(jié)節(jié)等目的，電電子采購?fù)瑫r(shí)幫助企企業(yè)實(shí)現(xiàn)集集中采購，提提高交易的的侃價(jià)能力力，改善客客戶服務(wù)質(zhì)質(zhì)量。在一一項(xiàng)對(duì)全球球家家大企業(yè)的的調(diào)查顯示示，的企業(yè)已已實(shí)施了電電子采購初初始方案，的企企業(yè)已開始始籌劃或考考慮電子采采購方案。

27、IBM的的 e-PProcuuremeent sserviice提供供了為企業(yè)業(yè)量身訂做做的電子采采購解決方方案，可以以幫助企業(yè)業(yè)充分利用用電子采購購的優(yōu)勢(shì)。 電子采購解解決方案的的優(yōu)勢(shì) 實(shí)施了電子子采購后實(shí)施前的傳傳統(tǒng)采購支出 低高流程處理手工自動(dòng)處理費(fèi)用中低采購單周期期幾天幾小時(shí)錯(cuò)誤率中高定單狀況不可知在線可得數(shù)據(jù)冗余清晰可查電子采購包包括的領(lǐng)域域 IBM的電電子采購解解決方案將將最新的信信息技術(shù)和和國(guó)際先進(jìn)進(jìn)的采購管管理經(jīng)驗(yàn)融融入了企業(yè)業(yè)采購管理理涉及的全全部流程之之中，從內(nèi)內(nèi)部的需求求分析，資資金籌劃，到到采購中的的戰(zhàn)略分析析，采購單單處理，和和供應(yīng)商管管理中的篩篩選，簽約約，管理和和

28、跟蹤等部部分。 以戰(zhàn)略開始始，用技術(shù)術(shù)解決 IBM提供供的電子采采購服務(wù)，通通過清晰的的步驟，完完整的幫助助客戶實(shí)現(xiàn)現(xiàn)量身定制制的電子采采購，簡(jiǎn)單單的說就是是從戰(zhàn)略略開始，用用技術(shù)解決決。 IBM已經(jīng)經(jīng)實(shí)施過上上百個(gè)的電電子采購咨咨詢和實(shí)施施項(xiàng)目，全全球資深采采購顧問、IT專家家、商務(wù)專專家已經(jīng)從從中吸取了了豐富的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。他們們將分部分分的進(jìn)行全全方位的電電子采購的的咨詢和實(shí)實(shí)施。 效益評(píng)估 在開始實(shí)施施電子采購購計(jì)劃之前前，企業(yè)首首先要做的的是在合作作伙伴的幫幫助下，從從戰(zhàn)略的高高度對(duì)整個(gè)個(gè)電子采購購項(xiàng)目可能能對(duì)企業(yè)帶帶來的損益益進(jìn)行廣泛泛而深入的的分析和評(píng)評(píng)估。IBBM能夠在在支出分析析、

29、流程分分析、組織織分析等方方面與企業(yè)業(yè)一起分享享自己的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。 采購策略 IBM的專專家將與企企業(yè)在采購購的整個(gè)流流程中協(xié)同同工作，提提供國(guó)際先先進(jìn)的采購購策略，包包括購買策策略，選擇擇供應(yīng)商策策略，采購購單合同策策略，供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系管管理策略等等來幫助企企業(yè)降低采采購支出。IBM的的服務(wù)涉及及的采購物物料的各個(gè)個(gè)范圍，從從傳統(tǒng)的直直接采購物物料，MRRO采購到到新興的廣廣告采購和和風(fēng)險(xiǎn)投資資的選擇，IIBM都有有非常豐富富的資源和和智慧與中中國(guó)的企業(yè)業(yè)一同分享享。 電子采購策策略和流程程咨詢 集中采購獲獲得快速投投資回報(bào)(ROI) 正確的方案案需要正確確的實(shí)施 降低投資的的好選擇: 電子商商務(wù)

30、運(yùn)維服服務(wù) 成功案例-IBM 我們以IBBM為例，來來看看電子子采購市場(chǎng)場(chǎng)在企業(yè)中中所扮演的的角色。早早在多年前前，IBMM就開始由由傳統(tǒng)采購購方式向電電子采購進(jìn)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。19999年IBMM電子采購購額高達(dá)1130億美美元。電子子采購為IIBM提供供了最高效效的購貨服服務(wù)手段，它它有效的將將供貨商、用戶和業(yè)業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)聯(lián)系在一起起，為向客客戶提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)高效的的服務(wù)創(chuàng)造造了良好的的條件。通通過電子采采購，IBBM的成本本在不斷降降低之中，自自19955年以來，電電子采購市市場(chǎng)已經(jīng)為為IBM節(jié)節(jié)約了大約約90億美美元。僅22000年年第一季度度，IBMM通過網(wǎng)絡(luò)絡(luò)完成的貨貨物和服務(wù)務(wù)訂單就有有47

31、億美美元，僅第第一季度，電電子采購就就為IBMM節(jié)約成本本56000萬美元。 IBM率先先完成中國(guó)國(guó)臺(tái)灣地區(qū)區(qū)信息業(yè)電電子化的AA計(jì)劃，共共為參與AA計(jì)劃的220家廠商商節(jié)省了新新臺(tái)幣7億億多元（新新臺(tái)幣：人人民幣約為為4：1）的的費(fèi)用。一一年半之前前率先取得得A計(jì)劃核核準(zhǔn)的臺(tái)灣灣IBM公公司，7月月11日在在臺(tái)北慶祝祝成為第一一個(gè)完成AA計(jì)劃的業(yè)業(yè)者，臺(tái)灣灣地區(qū)同時(shí)時(shí)也是IBBM在美國(guó)國(guó)本土以外外，第一個(gè)個(gè)導(dǎo)入整合合性電子化化采購的市市場(chǎng)，并至至少領(lǐng)先了了其它國(guó)家家及地區(qū)半半年以上的的時(shí)間。供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)之間的合合作模式by AMMT 馬士士華一、供應(yīng)鏈鏈企業(yè)合作作關(guān)系與合合作方式的的發(fā)展La

32、mmiing在超越伙伴伴關(guān)系：革革新的戰(zhàn)略略和精細(xì)供供應(yīng)一書書中，將自自動(dòng)化工業(yè)業(yè)中企業(yè)關(guān)關(guān)系的發(fā)展展分為五個(gè)個(gè)階段：傳傳統(tǒng)關(guān)系階階段（19975以前前）。這時(shí)時(shí)期的市場(chǎng)場(chǎng)基本上是是供不應(yīng)求求。企業(yè)的的管理戰(zhàn)略略是：改進(jìn)進(jìn)工藝和技技術(shù)，提高高生產(chǎn)力率率；擴(kuò)大生生產(chǎn)規(guī)模，降降低單位產(chǎn)產(chǎn)品成本。企業(yè)各忙忙各的，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)比較溫溫和、友好好，競(jìng)爭(zhēng)壓壓力較輕、穩(wěn)定。自自由競(jìng)爭(zhēng)時(shí)時(shí)期（19972年19885年）。市場(chǎng)上產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)日日趨飽和，企企業(yè)間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)非常激激烈，殺傷傷力極大；競(jìng)爭(zhēng)壓力力很高，具具有爆炸性性，令人無無法忍受。合伙關(guān)系系時(shí)期（11982 年前后）。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈混亂亂，顧客對(duì)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量

33、要求日日益提高。質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)使得企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)向縱向向一體化經(jīng)經(jīng)營(yíng)，以確確保最終產(chǎn)產(chǎn)品穩(wěn)定的的質(zhì)量。企企業(yè)間合作作比較緊密密，部分合合伙具有一一定的戰(zhàn)略略性，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)壓力適中中?；锇殛P(guān)關(guān)系時(shí)期（20世紀(jì)90年代）。市場(chǎng)變化加快，縱向一體化經(jīng)營(yíng)反應(yīng)遲緩，失去市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都不斷增大，企業(yè)逐漸由縱向一體化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向橫向一體化經(jīng)營(yíng)，采取快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)間確立伙伴關(guān)系，經(jīng)營(yíng)合作具有一定的層次性、能動(dòng)性。競(jìng)爭(zhēng)壓力很大，但比較穩(wěn)定。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期（20世紀(jì)90年代后期）。企業(yè)間過去是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在由于市場(chǎng)全球化的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，企業(yè)間不得不加強(qiáng)更緊

34、密的合作。于是產(chǎn)生了“WinWin”的合作競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，但這種壓力是企業(yè)為了更好地發(fā)展而自我施加的。也有人將傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系向供應(yīng)鏈合作關(guān)系轉(zhuǎn)變劃分為兩個(gè)階段：1970s-1980s，以加強(qiáng)基于產(chǎn)品/物流的關(guān)系為特征；1980s-1990s，以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作關(guān)系為特征，如圖1所示。在傳統(tǒng)的企企業(yè)關(guān)系中中，企業(yè)的的管理理念念是以生產(chǎn)產(chǎn)為中心的的，供銷總總是處于次次要的地位位。企業(yè)間間很少溝通通與合作，更更談不上企企業(yè)間的戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟與與協(xié)作。隨隨著供應(yīng)商商與制造商商戰(zhàn)略層合合作的加強(qiáng)強(qiáng)，眾多的的因素推動(dòng)動(dòng)供應(yīng)商與與制造商的的集成，主主要的因素素包括：研研究和開發(fā)

35、發(fā)成本的大大幅度提高高、使用新新技術(shù)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)提高、新產(chǎn)品淘淘汰更快、產(chǎn)品和工工序系統(tǒng)復(fù)復(fù)雜性的增增加、產(chǎn)品品創(chuàng)新性和和生產(chǎn)柔性性、效率集集成的要求求。20世紀(jì)九九十年代以以后，供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)間間合作關(guān)系系逐漸成為為企業(yè)決策策者關(guān)注的的核心問題題。供應(yīng)鏈鏈關(guān)系發(fā)展展的主要特特征就是以以產(chǎn)品/物流為核核心轉(zhuǎn)向以以集成/合作為核核心。在集集成/合作邏輯輯思想指導(dǎo)導(dǎo)下，供應(yīng)應(yīng)商和制造造商把他們們的相互的的需求和技技術(shù)集成在在一起，以以實(shí)現(xiàn)為制制造商提供供最有用產(chǎn)產(chǎn)品的共同同目標(biāo)。因因此，供應(yīng)應(yīng)商與制造造商的交換換不僅僅是是物質(zhì)上的的交換，而而且包括一一系列可見見和不可見見的服務(wù)（R&D、設(shè)計(jì)、信息、物流

36、等）。供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商需要具備革新和良好的設(shè)計(jì)能力，以保證交貨的可靠性和時(shí)間的準(zhǔn)確性，這就要求供應(yīng)商采用先進(jìn)的管理技術(shù)（如JIT、TQM等），管理和控制中間供應(yīng)商網(wǎng)。而對(duì)于制造商來說，要提供的活動(dòng)和服務(wù)包括：控制供應(yīng)市場(chǎng)、管理和控制供應(yīng)網(wǎng)、提供培訓(xùn)和技術(shù)支持、為供應(yīng)商提供財(cái)務(wù)服務(wù)等等。隨著JIT、TQM等技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系實(shí)現(xiàn)向物流關(guān)系的轉(zhuǎn)變。為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，加強(qiáng)了部門間、企業(yè)間的合作與溝通，物流關(guān)系階段的主要特征是基于物料的從供應(yīng)商到制造商的轉(zhuǎn)換過程的集成，除了價(jià)格，是一種作業(yè)層和技術(shù)層次的合作關(guān)系，這種關(guān)系注重的是服務(wù)的質(zhì)量和可靠性（交貨的頻繁規(guī)律和時(shí)間準(zhǔn)確率

37、，供應(yīng)的小批量和質(zhì)量）。供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時(shí)等方面的要求較高。但是在信息共享（透明性），服務(wù)支持（協(xié)作性），并行工程（同步性），群體決策（集智性），柔性化與敏捷性等方面都不能適應(yīng)越來越劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型。戰(zhàn)略伙伴的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用?；谶@種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場(chǎng)，周期大大地縮短，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化，簡(jiǎn)單化產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包（outsourcing）這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低

38、層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級(jí)別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（time-based）和價(jià)值鏈（value chain）及和價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理或基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。二、供應(yīng)鏈鏈合作關(guān)系系的發(fā)展改改變了企業(yè)業(yè)間的合作作模式在新新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境下，供供應(yīng)鏈合作作關(guān)系研究究強(qiáng)調(diào)直接接的、長(zhǎng)期期的合作，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)共有的的計(jì)劃和共共同的解決決問題的努努力，強(qiáng)調(diào)調(diào)相互之間間的信任與與合作。這這與傳統(tǒng)的的企業(yè)合作作關(guān)系模式式有著很大大的區(qū)別。供應(yīng)鏈合合作關(guān)系與與傳統(tǒng)供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系的的區(qū)別主要要體現(xiàn)在表表1所示的幾幾個(gè)方面。表1 供應(yīng)應(yīng)鏈合作關(guān)

39、關(guān)系與傳統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)關(guān)系的比較較傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)關(guān)系供應(yīng)鏈合作作關(guān)系相互交換的的主體物料物料、服務(wù)務(wù)供應(yīng)商選擇擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行行考慮（交交貨的質(zhì)量量和可靠性性等）穩(wěn)定性變化頻繁長(zhǎng)期、穩(wěn)定定、緊密合合作合同性質(zhì)單一開放合同（長(zhǎng)長(zhǎng)期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量量大量少（少而精精，可以長(zhǎng)長(zhǎng)期緊密的的合作）供應(yīng)商規(guī)模模小大供應(yīng)商的定定位當(dāng)?shù)貒?guó)內(nèi)和國(guó)外外信息交流信息專有信息共享（電電子化連接接、共享各各種信息）技術(shù)支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控控制質(zhì)量保證（供供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)負(fù)全部責(zé)任任）選擇范圍投標(biāo)評(píng)估廣泛評(píng)估可可增值的供供應(yīng)商三、供應(yīng)鏈鏈企業(yè)合作作的具體合合作模式及及其相關(guān)問問題研究11、 供應(yīng)

40、鏈企企業(yè)之間合合作的策略略模式供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)之之間的合作作策略模式式可以根據(jù)據(jù)其合作的的時(shí)間長(zhǎng)短短和關(guān)系密密切程度分分為長(zhǎng)期戰(zhàn)戰(zhàn)略性合作作、中期合合作、短期期臨時(shí)性合合作。1） 長(zhǎng)期戰(zhàn)略略合作模式式供應(yīng)鏈企企業(yè)強(qiáng)調(diào)企企業(yè)之間的的戰(zhàn)略性合合作關(guān)系，考考慮供應(yīng)鏈鏈的戰(zhàn)略問問題，認(rèn)為為它是趨向向于操作性性的。但是是如果不考考慮供應(yīng)的的戰(zhàn)略問題題，可能會(huì)會(huì)導(dǎo)致成本本和服務(wù)之之間產(chǎn)生不不平衡，開開發(fā)供應(yīng)鏈鏈管理的機(jī)機(jī)會(huì)將喪失失，企業(yè)也也將得不到到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，不可能能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)利益。所所以必須從從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀觀點(diǎn)、戰(zhàn)略略的觀點(diǎn)來來考慮供應(yīng)應(yīng)鏈管理問問題。特別別是戰(zhàn)略合合作伙伴關(guān)關(guān)系應(yīng)引起起重視。在在戰(zhàn)略合作作模

41、式種，通通過與合作作伙伴的戰(zhàn)戰(zhàn)略合作，使使得雙方把把自己的資資源投入到到共同的任任務(wù)（諸如如共同的開開發(fā)研究）中中，這樣不不僅可以使使企業(yè)分散散開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，同時(shí)，也也使企業(yè)可可以獲得比比單個(gè)企業(yè)業(yè)更高的創(chuàng)創(chuàng)造性和柔柔性。通常常形成戰(zhàn)略略合作關(guān)系系的企業(yè)之之間主要是是為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在產(chǎn)品、資本、研研究開發(fā)市市場(chǎng)、銷售售等方面的的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。Alttera公公司與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者Inttel公司司的合作就就是一個(gè)最最好的例證證。Alttera公公司是一個(gè)個(gè)高密CMMOS邏輯輯設(shè)備的領(lǐng)領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)當(dāng)時(shí)它有了了一個(gè)新的的產(chǎn)品設(shè)想想，但是它它沒有其中中硅片的生生產(chǎn)能力，而而作為其競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的IIntell公

42、司能生生產(chǎn)，因此此，他們達(dá)達(dá)成一個(gè)協(xié)協(xié)議：Inntel公公司為Allteraa公司生產(chǎn)產(chǎn)這種硅片片，而Allteraa公司授權(quán)權(quán)Inteel公司生生產(chǎn)和出售售Alteera的新新產(chǎn)品。這這樣兩家都都通過合作作獲得了單單獨(dú)所不可可能獲得的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，Alttera獲獲得了Inntel的的生產(chǎn)能力力，而Inntel獲獲得了Allteraa的新產(chǎn)品品的相關(guān)利利益。尤其其在高科技技領(lǐng)域，企企業(yè)要獲得得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，企業(yè)必必須盡可能能小而有柔柔性，并盡盡可能的在在合作過程程中與其他他企業(yè)采用用長(zhǎng)期的戰(zhàn)戰(zhàn)略性合作作模式。22） 中期的策策略性合作作而介于以以上兩種模模式之間的的是一種中中期的策略略性合作模

43、模式。合作作的規(guī)模比比長(zhǎng)期戰(zhàn)略略性合作小小，但是比比短期臨時(shí)時(shí)性合作大大，是基于于一定項(xiàng)目目的合作。他們的合合作一般不不考慮長(zhǎng)期期的戰(zhàn)略性性影響。在在市場(chǎng)產(chǎn)生生一定的市市場(chǎng)需求時(shí)時(shí)，需要企企業(yè)之間形形成一定的的策略性合合作，企業(yè)業(yè)之間采用用中期的策策略性合作作模式，以以應(yīng)對(duì)急劇劇變化的市市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在在市場(chǎng)需求求消失后，這這種合作即即告結(jié)束。這也是這這種合作模模式動(dòng)態(tài)性性的特點(diǎn)，供供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)會(huì)在不同同市場(chǎng)需求求環(huán)境下不不斷更換合合作對(duì)象，這這也是導(dǎo)致致供應(yīng)鏈的的動(dòng)態(tài)性的的原因之一一。3） 短期臨時(shí)時(shí)性合作一一些企業(yè)在在完全控制制他們的主主導(dǎo)產(chǎn)品生生產(chǎn)過程的的同時(shí)，會(huì)會(huì)外包一些些諸如自助助餐廳、

44、郵郵件管理、門衛(wèi)等輔輔助性、臨臨時(shí)性的服服務(wù)。從而而企業(yè)之間間形成一種種短期臨時(shí)時(shí)性的合作作模式。臨臨時(shí)性合作作模式的優(yōu)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)業(yè)需要有特特殊技能的的職工或需需要短期的的設(shè)備或資資源而又不不需永久擁擁有，或在在企業(yè)有超超額工作時(shí)時(shí)尤為顯著著。這樣企企業(yè)可以縮縮減過量的的經(jīng)常性開開支，降低低固定成本本，同時(shí)提提高勞動(dòng)力力的柔性，提提高生產(chǎn)率率。合作策策略模式的的選擇對(duì)于于企業(yè)的長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略具有重重要影響。例如，據(jù)據(jù)報(bào)道，肯肯德基新推推出的“墨西哥雞雞肉卷”在中國(guó)近近700家餐餐廳甫一上上市，就大大受歡迎。但是令人人遺憾的是是，這個(gè)看看似簡(jiǎn)單的的洋肉卷除除調(diào)料“莎莎醬”進(jìn)口外，連連外面那層層

45、薄薄的面面皮也要進(jìn)進(jìn)口。實(shí)際際上，肯德德基一直在在致力于在在國(guó)內(nèi)尋找找供應(yīng)商，不不過在整個(gè)個(gè)中國(guó)卻找找不到一家家合格的面面皮供應(yīng)商商。因?yàn)樗械拿嫫てざ家龅降酱笮?、厚厚度、?guī)格格、韌性、溫度控制制一模一樣樣，而且要要求保證每每日的供應(yīng)應(yīng)數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量持續(xù)和和長(zhǎng)期穩(wěn)定定，其背后后更深層次次的要求是是供應(yīng)商整整個(gè)生產(chǎn)的的所有環(huán)節(jié)節(jié)和物流過過程標(biāo)準(zhǔn)、高效、精精確和安全全，因而要要求供應(yīng)商商要有長(zhǎng)期期的戰(zhàn)略考考慮。這對(duì)對(duì)國(guó)內(nèi)面皮皮供應(yīng)商而而言是一個(gè)個(gè)很好的機(jī)機(jī)會(huì)，但遺遺憾的是，國(guó)國(guó)內(nèi)很多供供應(yīng)商更看看重的是短短期利潤(rùn)，不不能致力于于長(zhǎng)期的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定定發(fā)展，不不愿下功夫夫整合供應(yīng)應(yīng)鏈系統(tǒng)，因因此肯德

46、基基在國(guó)內(nèi)找找不到合適適供應(yīng)商的的情況下，不不得不從美美國(guó)和澳大大利亞進(jìn)口口面皮。國(guó)國(guó)內(nèi)面皮供供應(yīng)商與肯肯德基再次次失之交臂臂。2、供應(yīng)鏈鏈企業(yè)合作作的運(yùn)作模模式從代理理實(shí)體的角角度來看，供供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)合作運(yùn)作作模式可以以表現(xiàn)為以以下幾種形形式：1） 一對(duì)一：即一個(gè)委委托企業(yè)與與一個(gè)代理理企業(yè)合作作，比如一一個(gè)供應(yīng)商商只為一個(gè)個(gè)制造商提提供原材料料的合作，在在供應(yīng)鏈管管理中，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)下游企企業(yè)盡可能能少的減少少上游企業(yè)業(yè)（制造商商要求盡可可能少而精精的供應(yīng)商商），在增增強(qiáng)相互之之間信任度度的基礎(chǔ)上上，以減少少管理的復(fù)復(fù)雜性和難難度，這種種模式下的的合作，企企業(yè)的聲譽(yù)譽(yù)以及相互互之間的信信任是極其

47、其重要的。2） 一對(duì)多：即一個(gè)委委托企業(yè)與與多個(gè)代理理企業(yè)合作作。多個(gè)代代理企業(yè)可可能是同一一種零部件件的供應(yīng)商商，也可以以是不同零零部件的供供應(yīng)商，就就是說在供供應(yīng)鏈中處處于不同的的層次，相相對(duì)管理難難度大。對(duì)對(duì)于同一零零部件有幾幾個(gè)代理企企業(yè)，相互互之間的利利益分配與與平衡等問問題是值得得重視的難難點(diǎn)。3） 多對(duì)一：即多個(gè)委委托企業(yè)與與一個(gè)代理理企業(yè)合作作，例如著著名的博世世公司就是是既作為奧奧迪公司的的代理企業(yè)業(yè)，又作為為奔馳公司司的代理企企業(yè)，分別別為他們提提供零部件件。在這種種模式下，委委托企業(yè)對(duì)對(duì)于代理企企業(yè)的信息息管理的要要求比較高高，信息沖沖突與泄密密等問題必必須處理好好。4）

48、 多對(duì)多：即多個(gè)委委托企業(yè)與與多個(gè)代理理企業(yè)合作作；這是以以上幾種模模式的交叉叉組合，管管理難度最最大，激勵(lì)勵(lì)-約束機(jī)制制的設(shè)置因因企業(yè)之間間的交叉而而更為復(fù)雜雜。3、基于AAgentt的供應(yīng)鏈鏈環(huán)境下企企業(yè)合作模模式隨著信信息技術(shù)的的發(fā)展，供供應(yīng)鏈不再再是由人、組織簡(jiǎn)單單組成的實(shí)實(shí)體，而是是以信息處處理為核心心、以計(jì)算算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為為工具的人人-信息-組織集成成的超智能能體。在這這樣一種情情況下，供供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)可以看作作是一個(gè)個(gè)個(gè)的代理（Agent），它是在供應(yīng)鏈環(huán)境下能獨(dú)立自主運(yùn)行的實(shí)體，它具有自己的知識(shí)、目標(biāo)和能力。企業(yè)之間的合作也可以看作是代理實(shí)體之間的合作。我們把供應(yīng)鏈企業(yè)看作代理實(shí)體來

49、研究供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系及其合作模式?；诙啻恚ˋgent）集成的供應(yīng)鏈模式（見圖2）是涵蓋兩個(gè)世界的三維集成模式，即實(shí)體世界的人-人、組織-組織集成和軟體世界信息集成（橫向集成），以及實(shí)體世界與軟體世界的人-機(jī)集成（縱向集成）。Agentt是將推理理機(jī)制與知知識(shí)表示相相結(jié)合的能能動(dòng)實(shí)體，在在一定環(huán)境境下能獨(dú)立立自主地運(yùn)運(yùn)行，作用用于環(huán)境也也受環(huán)境的的影響，且且能不斷地地從環(huán)境中中獲取知識(shí)識(shí)以提高自自己的能力力，具有知知識(shí)、目標(biāo)標(biāo)和能力，即即Agennt具有知知識(shí)和知識(shí)識(shí)獲取與應(yīng)應(yīng)用的能力力、有與環(huán)環(huán)境進(jìn)行通通訊的能力力、及達(dá)到到目標(biāo)的事事物處理的的方法。在在知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)和信息經(jīng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)

50、發(fā)展的今天天，企業(yè)在在供應(yīng)鏈的的合作過程程中，越來來越體現(xiàn)智智能體的特特征，所以以我們將企企業(yè)作為AAgentt實(shí)體來研研究企業(yè)之之間的合作作關(guān)系。單單個(gè)企業(yè)可可以看作是是在供應(yīng)鏈鏈中的一個(gè)個(gè)功能實(shí)體體，比如，制制造Ageent、裝裝配Ageent、銷銷售Ageent等。而企業(yè)AAgentt的結(jié)構(gòu)可可以表示為為如圖3所示。企業(yè)通過通通訊模塊與與外部企業(yè)業(yè)發(fā)生聯(lián)系系，進(jìn)行企企業(yè)之間的的合作，從從而整個(gè)供供應(yīng)鏈形成成為一個(gè)多多Agennt系統(tǒng)，是是由基于IInterrnet上上耦合的AAgentt構(gòu)成的，在在不同的企企業(yè)合作模模式下，其其結(jié)構(gòu)和耦耦合程度也也是不同。圖4是一個(gè)基基于多Aggent集

51、集成的供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)合合作的分布布結(jié)構(gòu)模型型。構(gòu)建供應(yīng)鏈鏈分析的戰(zhàn)戰(zhàn)略框架姜鐵虎供應(yīng)鏈概述述什么是供應(yīng)應(yīng)鏈？供應(yīng)應(yīng)鏈涵蓋了了從供應(yīng)商商的供應(yīng)商商到客戶的的客戶之間間有關(guān)最終終產(chǎn)品或服服務(wù)的形成成和交付的的一切業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)。供供應(yīng)鏈不僅僅包括制造造商和零件件/原材料供供應(yīng)商，也也包括批發(fā)發(fā)/分銷商，零零售商和客客戶本身。在一個(gè)組組織內(nèi)部，供供應(yīng)鏈涵蓋蓋實(shí)現(xiàn)客戶戶需求的所所有職能，包包括新產(chǎn)品品開發(fā)，采采購，生產(chǎn)產(chǎn)，分銷，財(cái)財(cái)務(wù)和客戶戶服務(wù)等等等。供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)莿?dòng)態(tài)的的，其中包包含了信息息，產(chǎn)品和和資金在供供應(yīng)鏈各組組織之間的的流動(dòng)，供供應(yīng)鏈的每每個(gè)組織環(huán)環(huán)節(jié)執(zhí)行不不同的流程程，與供應(yīng)應(yīng)鏈的其它它組織相互

52、互作用。供供應(yīng)鏈的目目的是要使使整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈產(chǎn)生的的價(jià)值最大大。供應(yīng)鏈鏈的價(jià)值是是指最終產(chǎn)產(chǎn)品銷售給給客戶帶來來的收入與與供應(yīng)鏈滿滿足客戶需需求所支付付的總成本本之差，供供應(yīng)鏈營(yíng)利利(suppply chaiin prrofittabillity)是指整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈各各組織所共共享的總利利潤(rùn)。在大大多數(shù)商業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈中中，供應(yīng)鏈鏈的價(jià)值與與供應(yīng)鏈營(yíng)營(yíng)利緊密相相關(guān)，供應(yīng)應(yīng)鏈營(yíng)利越越高，供應(yīng)應(yīng)鏈也就越越成功。供供應(yīng)鏈的成成功是根據(jù)據(jù)供應(yīng)鏈營(yíng)營(yíng)利來定義義的，而不不是根據(jù)單單個(gè)組織的的利潤(rùn)來評(píng)評(píng)測(cè) (側(cè)重單單個(gè)組織的的營(yíng)利通常常導(dǎo)致整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈營(yíng)營(yíng)利減少)。任何供應(yīng)應(yīng)鏈都只有有唯一一個(gè)個(gè)收入來源源：顧客。

53、顧客是供供應(yīng)鏈中唯唯一真正的的現(xiàn)金流入入點(diǎn)，所有有其它的現(xiàn)現(xiàn)金流動(dòng)只只不過是發(fā)發(fā)生在供應(yīng)應(yīng)鏈中的資資金交換 (假定供供應(yīng)鏈各組組織都是獨(dú)獨(dú)立的實(shí)體體)，這種現(xiàn)現(xiàn)金交換增增加供應(yīng)鏈鏈的成本。事實(shí)上，供供應(yīng)鏈中所所有信息、物料和資資金的流動(dòng)動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生生成本。因因此，對(duì)這這些流動(dòng)的的有效管理理是供應(yīng)鏈鏈成功的關(guān)關(guān)鍵。供應(yīng)應(yīng)鏈管理就就是通過對(duì)對(duì)供應(yīng)鏈各各組織之間間信息流、物流和資資金流的管管理來獲得得最大供應(yīng)應(yīng)鏈營(yíng)利。供應(yīng)鏈決決策層次成成功的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需需要制定與與信息、物物料和資金金流動(dòng)相關(guān)關(guān)的各種決決策，這些些決策，根根據(jù)其頻度度和影響的的時(shí)間跨度度，可分為為三個(gè)階段段：1. 供應(yīng)鏈策策略(或設(shè)

54、計(jì)) 在這個(gè)階階段，公司司決定如何何構(gòu)造供應(yīng)應(yīng)鏈，決定定供應(yīng)鏈的的配置，以以及供應(yīng)鏈鏈的每個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)(組織)執(zhí)行什么么樣的流程程。這些決決策通常也也稱為戰(zhàn)略略供應(yīng)鏈決決策。公司司的戰(zhàn)略決決策包括生生產(chǎn)和倉儲(chǔ)儲(chǔ)設(shè)施的位位置和能力力，在各個(gè)個(gè)地點(diǎn)制造造或存放的的產(chǎn)品，根根據(jù)不同交交貨行程采采用的運(yùn)輸輸模式，以以及將要使使用的信息息系統(tǒng)的類類型。公司司必須保證證供應(yīng)鏈配配置支持其其在這一階階段的戰(zhàn)略略目標(biāo)。22. 供應(yīng)應(yīng)鏈計(jì)劃 在供應(yīng)鏈鏈配置確定定之后，公公司需要有有相應(yīng)的供供應(yīng)鏈計(jì)劃劃，也即要要制定一整整套控制短短期運(yùn)作的的運(yùn)營(yíng)政策策，這一階階段的決策策必須滿足足既定戰(zhàn)略略供應(yīng)鏈配配置的約束束。計(jì)劃

55、從從預(yù)測(cè)來年年(或時(shí)間跨跨度為三個(gè)個(gè)月到一年年)的市場(chǎng)需需求開始，包包括決定哪哪個(gè)地點(diǎn)供供應(yīng)那些市市場(chǎng)，計(jì)劃劃庫存多少少，是否外外協(xié)制造，補(bǔ)補(bǔ)貨和庫存存政策，備備貨點(diǎn)設(shè)定定(以防缺貨貨)，以及促促銷時(shí)間和和規(guī)模等有有關(guān)政策。3. 供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作 這一階段段的決策時(shí)時(shí)間是周或或天，公司司根據(jù)既定定的供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃做出出具體實(shí)現(xiàn)現(xiàn)客戶訂單單的有關(guān)決決策，其目目的是以盡盡可能好的的方式實(shí)施施供應(yīng)鏈計(jì)計(jì)劃。在這這一階段，公公司分派訂訂單給庫存存或生產(chǎn)部部門，設(shè)定定訂單完成成日期，生生成倉庫提提貨清單，指指定訂單交交付模式，設(shè)設(shè)定交貨時(shí)時(shí)間表，和和發(fā)出補(bǔ)貨貨訂單。由由于供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作是短短期決策，通通常具有更

56、更小的需求求不確定性性。因此，運(yùn)運(yùn)作決策的的目的就是是要利用這這種不定因因素的減少少，在供應(yīng)應(yīng)鏈配置和和計(jì)劃政策策的約束下下取得最優(yōu)優(yōu)性能。供供應(yīng)鏈的設(shè)設(shè)計(jì)、計(jì)劃劃和運(yùn)作對(duì)對(duì)整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈營(yíng)利和和成功有著著重大影響響。供應(yīng)鏈鏈流程觀供應(yīng)鏈包含含了一系列列流程，這這些流程發(fā)發(fā)生在一個(gè)個(gè)組織內(nèi)部部或供應(yīng)鏈鏈中不同組組織之間，它它們結(jié)合在在一起共同同實(shí)現(xiàn)客戶戶對(duì)產(chǎn)品的的需求。有有兩種不同同的方式來來觀察發(fā)生生在供應(yīng)鏈鏈中的流程程：1. 周期的觀觀點(diǎn)(Cyycle vieww)供應(yīng)鏈鏈中的流程程被分成一一系列的周周期，每一一個(gè)流程周周期都發(fā)生生在供應(yīng)鏈鏈中兩個(gè)相相鄰組織的的接口。對(duì)對(duì)于一個(gè)由由供應(yīng)商，制

57、制造商，分分銷商，零零售商和客客戶組成的的典型供應(yīng)應(yīng)鏈，整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈流流程可分為為四個(gè)流程程周期(如圖1 所示)：客戶訂訂單周期，補(bǔ)補(bǔ)貨周期，制制造周期和和采購周期期。流程周周期的觀點(diǎn)點(diǎn)在考慮供供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)營(yíng)決策時(shí)非非常有用，因因?yàn)樗宄刂该髁肆斯?yīng)鏈各各成員組織織的作用和和責(zé)任。 2. 推/拉的觀點(diǎn)點(diǎn) (Puush/PPull vieww)供應(yīng)鏈鏈中的所有有流程可分分為兩類，取取決于流程程的運(yùn)作是是對(duì)客戶訂訂單的響應(yīng)應(yīng)還是對(duì)客客戶訂單的的期望。拉拉式流程從從響應(yīng)客戶戶訂單開始始，在運(yùn)作作時(shí)需求是是確定并已已知的。推推式流程是是從預(yù)測(cè)客客戶訂單開開始，在執(zhí)執(zhí)行時(shí)需求求是未知的的，必須先先做預(yù)

58、測(cè)。供應(yīng)鏈中的的推/拉邊界(ppush/pulll bouundarry)是供供應(yīng)鏈推式式流程和拉拉式流程的的分離點(diǎn)。以DELLL公司為為例，其個(gè)個(gè)人計(jì)算機(jī)機(jī)裝配的起起點(diǎn)是推/拉邊界。在PC裝配之之前的所有有流程都是是推式流程程，而裝配配流程及其其之后的圖1 供應(yīng)應(yīng)鏈流程周周期所有流程都都始于響應(yīng)應(yīng)客戶訂單單，因而是是拉式流程程。圖2 給出了DEELL供應(yīng)應(yīng)鏈的推/拉流程。推/拉的觀點(diǎn)點(diǎn)對(duì)制定有有關(guān)供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策非非常有用，例例如供應(yīng)鏈鏈管理中延延遲產(chǎn)品差差異(Poostpoone)的的策略就很很好地體現(xiàn)現(xiàn)了這一觀觀點(diǎn); 通過對(duì)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)流程的改改進(jìn)，使推推/拉邊界盡盡可能延后后，

59、便可在在充分利用用規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)的同時(shí)實(shí)實(shí)現(xiàn)大量顧顧客化( Masss cusstomiizatiion).圖2 Deell供應(yīng)應(yīng)鏈的推/拉流程供應(yīng)鏈與公公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的吻合合競(jìng)爭(zhēng)和供應(yīng)應(yīng)鏈策略公公司的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)策略定義義了公司企企圖通過其其產(chǎn)品和服服務(wù)來滿足足的一組顧顧客需求。例如Deell的訂訂單制造模模式，其競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)策略強(qiáng)強(qiáng)調(diào)合理價(jià)價(jià)格下的客客戶化和多多品種，客客戶要等一一周左右的的時(shí)間才能能得到他們們的產(chǎn)品。相比之下下，另一些些顧客則樂樂意到PCC零售商處處，在銷售售人員的幫幫助下，當(dāng)當(dāng)天買回一一臺(tái)Commpaq計(jì)計(jì)算機(jī)。DDell的的顧客，通通過在線采采購，側(cè)重重的是品種種和客戶化化。因此，一

60、一個(gè)公司的的競(jìng)爭(zhēng)策略略是基于客客戶的優(yōu)先先考慮來定定義的，它它瞄準(zhǔn)了一一個(gè)或多個(gè)個(gè)顧客段，并并通過其產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)來滿足這這些顧客的的需求。為為了執(zhí)行公公司的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)策略，公公司的價(jià)值值鏈，從新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)，經(jīng)營(yíng)銷銷，生產(chǎn)，分分銷，到服服務(wù)，以及及財(cái)務(wù)，會(huì)會(huì)計(jì)，信息息，人事等等輔助職能能都要發(fā)生生作用，每每個(gè)職能部部門必須制制定各自相相應(yīng)的策略略。從價(jià)值值鏈的觀點(diǎn)點(diǎn)來看，供供應(yīng)鏈策略略指明了生生產(chǎn)，分銷銷和服務(wù)所所要做好的的工作。供供應(yīng)鏈策略略包括傳統(tǒng)統(tǒng)的供應(yīng)商商策略，生生產(chǎn)策略和和物流策略略，供應(yīng)鏈鏈中有關(guān)庫庫存，運(yùn)輸輸，生產(chǎn)設(shè)設(shè)施和信息息傳遞的決決策都是供供應(yīng)鏈策略略的一部分分。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略吻