1、CT設(shè)備公司績(jī)效管理方案XXX有限責(zé)任公司2. 1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元429. 922.2建設(shè)期利息萬(wàn)元198.912.3流動(dòng)資金萬(wàn)元4759. 743資金籌措萬(wàn)元21185. 873. 1自籌資金萬(wàn)元13066. 953.2銀行貸款萬(wàn)元8118. 924營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元46600. 00正常運(yùn)營(yíng)年份5總本錢(qián)費(fèi)用萬(wàn)元38955. 576利潤(rùn)總額萬(wàn)元7434. 627凈利潤(rùn)萬(wàn)元5575. 978所得稅萬(wàn)元1858. 65 “9增值稅萬(wàn)元1748. 3910稅金及附加萬(wàn)元209.8111納稅總額萬(wàn)元3816. 8512工業(yè)增加值萬(wàn)元13053. 7713盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元20092. 41產(chǎn)值14回收期年6.

2、00含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率18. 18%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元4688. 78所得稅后三、戰(zhàn)略性薪酬管理概述（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的含義20世紀(jì)80年代末到90年代初，以愛(ài)德華羅勒為代表的一批美國(guó) 學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對(duì)應(yīng)，戰(zhàn)略性薪酬管理的 概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表 現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源日益成 為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭(zhēng)奪的主要資源，員工所具有的知 識(shí)、技能、態(tài)度、價(jià)值觀及其行為等，成為影響企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)績(jī)效差 異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略工具。 其次，薪酬管理

3、環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場(chǎng)、法律等的 約束越來(lái)越多，多變的內(nèi)外部環(huán)境和多重的利益相關(guān)性驅(qū)使薪酬管理 向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型。另外，薪酬管理的權(quán)能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的 提升而擴(kuò)展，從單純的交換勞動(dòng)力和控制人工本錢(qián)的職能上升為戰(zhàn)略 人力資源開(kāi)發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進(jìn)行薪酬 決策時(shí)需要對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)及威脅作出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，并且要配合或支 持組織全盤(pán)的、長(zhǎng)期的開(kāi)展方向以及目標(biāo)，將薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國(guó)著名薪酬 管理專(zhuān)家米爾科維奇(Milkovich)教授認(rèn)為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應(yīng) 該被界定為“對(duì)組織績(jī)效具有關(guān)鍵性影響的薪酬決策

4、模式”，就是說(shuō), 能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國(guó)學(xué)者(2003)那么指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是看待薪酬管理職能的一整 套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過(guò)程應(yīng)該包含以下4個(gè)方面的內(nèi)涵： 一是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)展開(kāi)；二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè) 通過(guò)什么樣的人力資源系統(tǒng)來(lái)支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)；三是應(yīng)當(dāng)把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成局部，即在整 個(gè)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個(gè)子系統(tǒng)， 來(lái)思考如何支撐整個(gè)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；四是應(yīng)當(dāng)將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化 為具體的、

5、可操作的薪酬制度技術(shù)和薪酬管理流程，只有這樣才算完 成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計(jì)。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種工具，對(duì)于提升企 業(yè)績(jī)效和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要的作用。1、對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效的作用主要表達(dá)在以下4個(gè)方 面：一是降低人工本錢(qián)。這里講的人工本錢(qián)既包括直接人工本錢(qián)，也 包括薪酬管理等間接人工本錢(qián)。人工本錢(qián)一般要占組織整體運(yùn)作本錢(qián) 的20%50%, 一些服務(wù)行業(yè)的人工本錢(qián)更是高達(dá)70%以上。因此，降低 人工本錢(qián)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時(shí)期 的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開(kāi)支，對(duì)企業(yè)的生存與開(kāi)

6、展更 具有關(guān)鍵的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的 作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵(lì)企業(yè)的 稀缺人才和創(chuàng)新人才；另一方面，薪酬以及管理問(wèn)題也是員工流失的 主要原因。在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵(lì) 體系，對(duì)于吸引和留住人才是至關(guān)重要的。三是引導(dǎo)員工行為。一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)良的薪酬體系可以傳達(dá)這樣的信 息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關(guān)注的？什么樣的行為是企業(yè)認(rèn)可并 給予鼓勵(lì)的？比方崗位薪酬有助于激勵(lì)員工盡職盡責(zé)的行為；技能薪 酬有助于激勵(lì)員工學(xué)習(xí)知識(shí)和掌握更多技能的行為：而績(jī)效薪酬那么能 促使員工為企業(yè)價(jià)值增值作出更大的貢獻(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)

7、對(duì)員工管理 的需要，設(shè)計(jì)符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。四是促進(jìn)勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學(xué)或不公平的 薪酬管理往往是勞資爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略和 人力資源戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)行薪酬決策，通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門(mén) 利益和員工利益統(tǒng)一起來(lái)，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面, 既緩解了勞資沖突，又促進(jìn)了企業(yè)與員工的雙贏。2、對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用主要表達(dá)在以下三 個(gè)方面:一是價(jià)值性。價(jià)值性指薪酬管理能否對(duì)控制人工本錢(qián)、吸引和維 系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強(qiáng)的影響。應(yīng)該說(shuō)， 對(duì)上述因素不產(chǎn)生影響或影響較弱的薪酬管理行為，

8、不具有對(duì)組織競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的顯著價(jià)值性。二是難以模仿性。如果一個(gè)薪酬決策很容易被模仿，那么所有的 公司都可以通過(guò)它來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在了。因此， 為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn) 略系統(tǒng)中，使得薪酬管理具有組織的專(zhuān)屬性特征一一它根植于組織內(nèi) 部，內(nèi)化為員工行為，最終與組織文化融為一體。三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關(guān)鍵不僅在于它的制定是 否科學(xué)，更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行，唯有如此，才能為企業(yè) 帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領(lǐng)域從不缺乏戰(zhàn)略， 缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要表達(dá)在組織全體成員 對(duì)薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上

9、。四、戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟可概括如下：(1)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的權(quán)變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一 步是了解并分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境，這些環(huán)境因素主要包括 外部宏觀政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。每個(gè)企業(yè)所 面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣，企業(yè)只有全面、準(zhǔn)確地審視其所面臨 的內(nèi)外環(huán)境，才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過(guò)程的權(quán)變因素。（2）確定驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的關(guān)鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外 部環(huán)境基礎(chǔ)上，確定驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的關(guān)鍵因素。一般而言，在確定驅(qū) 動(dòng)組織的關(guān)鍵因素時(shí)需要考慮的問(wèn)題主要有：企業(yè)的愿景與目標(biāo)、為 實(shí)現(xiàn)愿景和目標(biāo)所選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

10、略而選擇的企業(yè)的 核心價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)及管理流程、企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部威脅和 挑戰(zhàn)等。（3）明確關(guān)鍵因素對(duì)薪酬本錢(qián)及員工技能、態(tài)度和行為的要求。 戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步，是要找出驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的關(guān)鍵因素對(duì)薪酬 本錢(qián)和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確定了這些戰(zhàn)略要求， 薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)才可以落實(shí)，才能明確薪酬管理的工作方向和推導(dǎo)方 針。（4）制定薪酬戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)上述要求。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)薪酬本錢(qián)和 員工技能、態(tài)度與行為的要求，企業(yè)接下來(lái)需要制定一套行之有效的 薪酬策略與薪酬政策體系，包括薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬 組合政策以及行政管理政策等。（5）執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略并重新評(píng)價(jià)與調(diào)整。戰(zhàn)略性薪酬管理

11、的最后一步是執(zhí)行戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中不斷檢查執(zhí)行效果，并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行 重新評(píng)價(jià)和調(diào)整。由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，這種變化很 可能會(huì)影響驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的關(guān)鍵因素的變動(dòng)，因此，薪酬戰(zhàn)略及其管 理過(guò)程必須能夠及時(shí)順應(yīng)這種變動(dòng)，以確保企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境之 間的適應(yīng)性。五、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利 三局部。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成局部的 特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部 分報(bào)酬，而這局部薪酬那么主要依賴(lài)于三個(gè)方面的因素：一是員工所從 事的特定的工作；

12、二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是 與市場(chǎng)上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的 需要。其中，特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而 對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過(guò)要素計(jì)點(diǎn)法等職位評(píng)價(jià)方法來(lái)完成的。 在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量 較多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此， 在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的 增長(zhǎng)，即使涉及技能的問(wèn)題，員工所重視的往往也只是本職位所需技 能的增長(zhǎng)，而不是范圍更寬的技能增長(zhǎng)。對(duì)于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗?的員工的內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實(shí)踐判斷能力

13、、 與他人合作的能力等）也不支付報(bào)酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常 大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長(zhǎng)對(duì) 于員工來(lái)說(shuō)就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長(zhǎng)主要取決 于晉升、績(jī)效加薪或生活本錢(qián)加薪。盡管后兩種基本薪酬增長(zhǎng)的依據(jù) 是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績(jī)效加薪和生活本錢(qián)加薪之 間的界限卻變得越來(lái)越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí)， 績(jī)效加薪的水平可能會(huì)僅僅比生活本錢(qián)加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣，績(jī)效 獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了，員工會(huì)逐漸將績(jī)效加薪也看成是一種像生活 本錢(qián)加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個(gè)人或組織的績(jī)效水

14、平是否 到達(dá)可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎(jiǎng)金在許多傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷(xiāo)售部門(mén) 的員工有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外，大多數(shù)人 都只能拿基本工資，再加上績(jī)效加薪和生活本錢(qián)加薪。在我國(guó)，隨著 社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制確實(shí)立和開(kāi)展，許多企業(yè)也實(shí)行了浮開(kāi)工資或 績(jī)效工資計(jì)劃。但是，由于在績(jī)效管理尤其是績(jī)效考核方面遇到很多 問(wèn)題，很多企業(yè)的績(jī)效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮 開(kāi)工資或績(jī)效工資根本拉不開(kāi)差距。對(duì)于員工而言，他們也同樣將這 種浮開(kāi)工資或績(jī)效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正 的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬4、員工福利從國(guó)際上來(lái)

15、看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以 后開(kāi)展起來(lái)的。起初數(shù)量不大，開(kāi)展也比擬緩慢，但是后來(lái)已經(jīng)成為 企業(yè)的一個(gè)重要本錢(qián)開(kāi)支工程，而對(duì)員工來(lái)說(shuō)那么成為一種重要的價(jià)值 來(lái)源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)，以及彈性支出賬戶的成 本有相當(dāng)一局部是由企業(yè)承當(dāng)?shù)?。過(guò)去存在的一個(gè)主要問(wèn)題是，許多 企業(yè)在福利上花了不少錢(qián)，但是并未將這種支出作為薪酬的一個(gè)重要 組成局部來(lái)看待，沒(méi)有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管 理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢(qián)很多，但 是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著企業(yè)的開(kāi)展和環(huán)境的變化

16、，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來(lái)越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過(guò)于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保存員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市 場(chǎng)化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異， 因此僅僅以吸引、保存、激勵(lì)員工為目標(biāo)的薪酬體系，無(wú)法保證薪酬 戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無(wú)法在組織 中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過(guò)自己的日子”，很多企業(yè) 的薪酬體系甚至是簡(jiǎn)單地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn) 略下的薪酬體系大多以利潤(rùn)最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場(chǎng) 占有率等一些可量化的指標(biāo)，對(duì)于處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中的

17、需要達(dá)成 多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)存在很大的局限性。(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過(guò)于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值，而對(duì)跨職能和跨部 門(mén)的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠。基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略，對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn) 定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與 特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績(jī)效、 服務(wù)、流程以及速度等的組織來(lái)說(shuō)卻存在局限性。這是因?yàn)?，這類(lèi)組 織依賴(lài)的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同提供工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì)，組織 的整體績(jī)效比員工的個(gè)人績(jī)效更為重要。在這種情況下，過(guò)分強(qiáng)調(diào)單 個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不適用的。目錄 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark8 o

18、 Current Document 一、公司基本情況3二、工程基本情況4 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 三、戰(zhàn)略性薪酬管理概述10 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 四、戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟14 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 五、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略16六、全面報(bào)酬戰(zhàn)略20 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 七、薪酬結(jié)構(gòu)策略31 HYPERLINK l bookmark12 o Current D

19、ocument 八、薪酬等級(jí)33 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 九、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)35 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 十、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟37十一、開(kāi)展規(guī)劃38十二、SWOT分析說(shuō)明46十三、法人治理結(jié)構(gòu)57十四、工程風(fēng)險(xiǎn)分析69工程風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策71（一）政策風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策71目前，國(guó)內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機(jī)會(huì)，抓住國(guó)家目前鼓勵(lì)符合產(chǎn)業(yè)政策工程建設(shè)的機(jī)會(huì)，讓工程盡快進(jìn)入實(shí)施階段。71(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90 年代以來(lái)的一個(gè)重大變化，就是企業(yè)的

20、組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔 狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬局部所 強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以 適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動(dòng)或晉 升的機(jī)會(huì)是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績(jī)效和員工 的“橫向成長(zhǎng)”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。 因此，原來(lái)的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平 化的需要。(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性缺乏。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企 業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的 工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈 活性卻

21、較差，盡管其中也有績(jī)效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時(shí) 候僅僅維持在每年3婷4%這種幾乎接近生活本錢(qián)上升率的水平，對(duì)員工 和組織績(jī)效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中， 除了福利局部外，其他局部為員工所帶來(lái)的價(jià)值增值是停滯的或者是 下降的，這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)也是非常缺乏吸引 力的。六、全面報(bào)酬戰(zhàn)略(一)全面報(bào)酬的提出近年來(lái)，面對(duì)劇烈的工作場(chǎng)所變化、嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、急速的技 術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)越來(lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略薪酬 在競(jìng)爭(zhēng)中帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。而隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，一些新興企業(yè)敏 感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利 已不能

22、再打贏人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報(bào)酬的概念浮出水 面全面報(bào)酬的含義，從嚴(yán)格的基本薪酬加獎(jiǎng)金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對(duì) 員工實(shí)施的所有報(bào)酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪 酬、短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)、福利和臨時(shí)津貼等；同時(shí)也包括非貨幣報(bào) 酬，如文化、培訓(xùn)、對(duì)員工工作的認(rèn)可、職業(yè)開(kāi)展、彈性工作時(shí)間、 員工工作與生活的平衡等。由此可見(jiàn)，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報(bào)酬變化最大的不 是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴(kuò)充，從過(guò)去注重物質(zhì)報(bào)酬擴(kuò)充 到精神報(bào)酬，從工作外在激勵(lì)擴(kuò)充到內(nèi)在激勵(lì)。對(duì)于全面報(bào)酬的構(gòu)成, 許多公司和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin) 根據(jù)1997

23、年對(duì)美、英、法等公司高級(jí)管理人員的調(diào)查，提出了包括薪 酬、福利、學(xué)習(xí)與開(kāi)展、工作環(huán)境4個(gè)維度在內(nèi)的全部門(mén)報(bào)酬體系框 架。合益公司(HayGroup)那么提出了包括可視化報(bào)酬、員工價(jià)值、工 作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)六大要素的 全面報(bào)酬體系模型。美國(guó)聯(lián)邦政府人事管理署那么將全面報(bào)酬定義為戰(zhàn) 略性報(bào)酬(strategyreward),認(rèn)為這種報(bào)酬是指一個(gè)組織為了招募、 保存、開(kāi)發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而提供的員工認(rèn)為 有價(jià)值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報(bào)酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬 結(jié)合在一起，以到達(dá)使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目 的美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)(Wor

24、ldatWork, WAW) 2000年提出自己的第一個(gè)正式 的全面報(bào)酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大局部?jī)?nèi)容，而 工作體驗(yàn)?zāi)敲淳唧w包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā) 展機(jī)會(huì)以及環(huán)境5個(gè)方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上 進(jìn)一步提出了一個(gè)范圍更廣的、作為組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組成局部的新的全 面報(bào)酬體系模型。開(kāi)發(fā)與職業(yè)開(kāi)展機(jī)會(huì)吸引散勵(lì)保存員工恨意度/敬組織績(jī)效人力資 源戰(zhàn)略美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)(WAW)的全面報(bào)酬體系模型(2006)美國(guó)薪酬學(xué) 會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬(totalreward)應(yīng)該是指雇主能夠用來(lái)吸引、保存 和激勵(lì)員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能

25、夠得到的各種有利用價(jià)值的東西，它是雇主為了換取員工的時(shí)間、才 智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益， 是能夠吸引、激勵(lì)以及留住人才，從而到達(dá)理想經(jīng)營(yíng)結(jié)果的各個(gè)報(bào)酬 要素的有目的的整合。美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬的各個(gè)要素之間 也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報(bào)酬體系是 根植于組織文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會(huì)對(duì)一個(gè)組織的人才吸引、保 留和激勵(lì)產(chǎn)生影響。(二)全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義及作用1、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報(bào)酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外 在報(bào)酬和內(nèi)外報(bào)酬

26、、經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬加以組合，而形成一 種對(duì)員工的最優(yōu)激勵(lì)系統(tǒng)。這一激勵(lì)系統(tǒng)將多種激勵(lì)方式有機(jī)地整合 在一起，從多角度表達(dá)了員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，使之成為支持組織戰(zhàn)略 實(shí)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極 特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動(dòng)了員工的積極性、提升員工的敬業(yè) 度，使員工全身心投入工作，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報(bào)酬戰(zhàn) 略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬要素、物質(zhì) 要素和精神因素結(jié)合在一起，以到達(dá)使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿 足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬工程，也包括了對(duì)員工有激 勵(lì)作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案等。2、全面報(bào)酬戰(zhàn)

27、略的作用全面報(bào)酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報(bào)和激勵(lì)員工的手段，受到越來(lái) 越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。 第一，全面報(bào)酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競(jìng)爭(zhēng)力的薪 酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因?yàn)樗軌蛱峁┚哂形Φ呢泿?報(bào)酬，還表達(dá)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形 式的待遇，表達(dá)出企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷。全面報(bào)酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢(shì)。一方面，傳統(tǒng)的貨幣 報(bào)酬為員工提供了物質(zhì)回報(bào)，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面, 非貨幣報(bào)酬局部，比方學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)給員工提供了個(gè)人價(jià)值提升的機(jī)會(huì), 而令人滿意的工作氣氛又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f(shuō),

28、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略對(duì)于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報(bào) 酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵(lì)員工。激勵(lì)理論認(rèn)為，要想讓員工實(shí)現(xiàn)組織目 標(biāo)并到達(dá)高績(jī)效，就必須想方設(shè)法強(qiáng)化員工努力工作的動(dòng)機(jī)。除了組 織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強(qiáng)制以外，最根本的是要滿足員工的需要。 人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主；也有 尊重、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報(bào)酬 戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比方 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵(lì)、主管及同事 的贊許和認(rèn)可、員工意見(jiàn)對(duì)公司決策的影響等由此可見(jiàn)，全面報(bào)酬戰(zhàn) 略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的

29、各種需要，對(duì)員工尤其是 知識(shí)型員工和高層次人才的激勵(lì)效果更為明顯。第三，全面報(bào)酬戰(zhàn)略 對(duì)于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心 競(jìng)爭(zhēng)力的、最有價(jià)值的人才保存下來(lái)。全面報(bào)酬戰(zhàn)略既滿足了員工的 基本需要，又幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，員工自然就不會(huì)輕易跳槽。因 此，只要全面報(bào)酬要素體系設(shè)計(jì)合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流 失問(wèn)題，為企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)儲(chǔ)藏關(guān)鍵 人才。（三）全面報(bào)酬戰(zhàn)略下的報(bào)酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下，報(bào)酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一 生活平衡、績(jī)效管理與認(rèn)可、開(kāi)發(fā)與職業(yè)開(kāi)展機(jī)會(huì)5個(gè)方面。這些報(bào) 酬局部的變化

30、及其特點(diǎn)如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來(lái)?yè)Q取其提供服務(wù)（時(shí)間、努力、技 能等）的工資性報(bào)酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、 長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬?；拘匠暌卜Q(chēng)為固定薪酬，它不隨業(yè)績(jī)或工作結(jié)果的 實(shí)現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱(chēng)為浮動(dòng)薪酬或風(fēng)險(xiǎn)薪酬，它是直接隨 續(xù)效水平或工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度而變化的薪酬工程：短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是 可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以?xún)?nèi)的特定績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種 薪酬計(jì)劃；長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬也是可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以 上的特定績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃，典型的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬包括股 票期權(quán)、績(jī)效股份以及現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等。在上述四種主要薪酬形式中，基 本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它

31、是根據(jù)員工的崗位或能力來(lái)確定的，表達(dá)崗 位或能力對(duì)于整個(gè)組織的價(jià)值或貢獻(xiàn)。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造 足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)激發(fā)員工的最大潛力，無(wú)法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方 向與組織目標(biāo)一致，因此，在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下需要加強(qiáng)可變薪酬的作 用。2、福利福利是雇主為補(bǔ)充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計(jì)劃，這 些計(jì)劃的目的是保護(hù)員工及其家庭防止各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。福利可以分為 社會(huì)保險(xiǎn)、集體保險(xiǎn)和帶薪非工作時(shí)間三大類(lèi)。社會(huì)保險(xiǎn)又包括失業(yè) 保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、社會(huì)保障和職業(yè)傷殘保險(xiǎn)。集體保險(xiǎn)包括醫(yī)療保險(xiǎn)、 牙醫(yī)保險(xiǎn)、視力保險(xiǎn)、處方藥、精神健康、人壽保險(xiǎn)、意外事

32、故死亡 險(xiǎn)、殘疾保險(xiǎn)、退休保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄等。帶薪非工作時(shí)間(payfortimenotworked)是指當(dāng)員工沒(méi)有從事工 作活動(dòng)時(shí)也為他們提供的收入流保護(hù)計(jì)劃，它包括兩局部:一是工作期間的帶薪非工作時(shí)間；二是非工作期間的帶薪時(shí)間(休假、公司假日、事假)。福利是 全面報(bào)酬體系中不可或缺的組成局部，具有獨(dú)特的功能和作用。首先, 福利有助于企業(yè)營(yíng)造和諧、獨(dú)特的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工的忠誠(chéng)度和提 升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個(gè)大家庭一樣，和睦地相處、 快樂(lè)地工作，而福利會(huì)讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類(lèi)似家庭關(guān)系的 情感成分，增強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有 助于維護(hù)員工的

33、健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲(chǔ)藏。有 效的員工福利計(jì)劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時(shí)通過(guò)各種健身 和娛樂(lè)活動(dòng)，維護(hù)員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強(qiáng)員工的凝 聚力和穩(wěn)定性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的本錢(qián)優(yōu)勢(shì)。 員工福利計(jì)劃與貨幣薪酬相比，一般會(huì)有稅收上的優(yōu)惠，同時(shí)，集體 福利比員工個(gè)人購(gòu)買(mǎi)的福利更具有規(guī)模效應(yīng)，因而具有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。 此外，靈活多樣的彈性福利計(jì)劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減 少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡(workT if ebalance ),又稱(chēng)工作家庭平衡計(jì)劃，是指組織幫助員工認(rèn)識(shí)和正確看待家庭與工作之間的關(guān)

34、系，調(diào)和職業(yè) 和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計(jì)劃。 現(xiàn)代社會(huì)的開(kāi)展，使得越來(lái)越多的人開(kāi)始將關(guān)注的重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì) 收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。 高水平的薪酬福利并不能完全補(bǔ)償員工因工作帶來(lái)的家庭生活質(zhì)量的 降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無(wú)法 留住自己所需要的人才，尤其是那些知識(shí)型員工和高層次人才。通常 情況下，單身成人的主要問(wèn)題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭?；楹蟪跗谛枰m應(yīng)兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財(cái)務(wù)要 求的長(zhǎng)期承諾變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。子女出生后，體驗(yàn)為人父母的經(jīng)驗(yàn)，擔(dān) 負(fù)起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成

35、為首要任務(wù)。子女成人時(shí)他們不僅要適 應(yīng)空巢生活，而且又要開(kāi)始為自己的父母提供衣食和財(cái)務(wù)上的照顧。 這些需要形成的壓力有的會(huì)影響員工的工作情緒和精力分配，有的那么 會(huì)形成強(qiáng)烈的職業(yè)開(kāi)展方面的需要和工作動(dòng)機(jī)，最終影響員工對(duì)工作 的參與程度。由此可見(jiàn)，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供 便利的各種計(jì)劃方面進(jìn)行大量的投入，制訂出切實(shí)有效的工作家庭平 衡計(jì)劃。工作家庭平衡計(jì)劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問(wèn)題和壓力 排解的咨詢(xún)服務(wù)；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機(jī)會(huì)，促進(jìn)家庭和工作的相互理 解和認(rèn)識(shí)；將局部福利擴(kuò)展到員工家庭范圍，以便分擔(dān)員工的局部家庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè) 計(jì)適應(yīng)

36、家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績(jī)效管理與認(rèn)可績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反響4個(gè)關(guān) 鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始、到執(zhí)行實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃、評(píng)判績(jī) 效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，再到績(jī)效問(wèn)題診斷與改進(jìn)每一個(gè)環(huán)節(jié)的有效推進(jìn), 都離不開(kāi)管理者與員工之間的績(jī)效溝通，都表達(dá)了組織的期望，即通 過(guò)績(jī)效管理過(guò)程找出員工、部門(mén)和組織的績(jī)效差距，從而改進(jìn)和提高 員工與組織的績(jī)效。經(jīng)過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程，員工不僅可 以使其對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值得到表達(dá)，而且也使他們的技能得到提升、 績(jī)效得到改善，這在某種程度上就是對(duì)員工的一種獎(jiǎng)賞和認(rèn)可。認(rèn)可 (recognition)是指對(duì)員工表示感謝，或者對(duì)員

37、工的行動(dòng)、努力、行 為或績(jī)效給予特別的關(guān)注。認(rèn)可滿足了人們對(duì)自己的努力受到欣賞的 內(nèi)在心理需要，它可以通過(guò)強(qiáng)化有助于組織取得成功的某些特定行為 來(lái)支持組織戰(zhàn)略。認(rèn)可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是， 比方口頭表?yè)P(yáng)、頒發(fā)獎(jiǎng)品或證書(shū)、告示、宴請(qǐng)、音樂(lè)會(huì)門(mén)票或球賽門(mén) 票等。5、開(kāi)發(fā)與職業(yè)開(kāi)展機(jī)會(huì)一、公司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介未來(lái)，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)開(kāi)展的同時(shí)，公司以“和 諧開(kāi)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開(kāi)放、求實(shí) 的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國(guó)。公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原那么基礎(chǔ)上， 堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型開(kāi)展模式和管理 方式，補(bǔ)齊生

38、態(tài)環(huán)境保護(hù)缺乏和區(qū)域開(kāi)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié) 調(diào)和可持續(xù)開(kāi)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高開(kāi)展質(zhì)量和效益。牢 固樹(shù)立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的開(kāi)展理念，以提 質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降本錢(qián)、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給 側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。（二）核心人員介紹1、姚XX, 1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月 就職于XXX有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé) 任公司銷(xiāo)售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷(xiāo)售部副部長(zhǎng)、 部長(zhǎng)；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。開(kāi)發(fā)(development)是指為了強(qiáng)化員工的應(yīng)用技能和能力而提供 的一

39、整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開(kāi)發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地 實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。職業(yè)開(kāi)展機(jī)會(huì)(careeropportunities)是指員工 在實(shí)現(xiàn)職業(yè)開(kāi)展目標(biāo)方面以取得進(jìn)步為目標(biāo)而制訂的計(jì)劃。組織對(duì)員 工的內(nèi)部職業(yè)開(kāi)展機(jī)會(huì)提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工 人盡其才、才盡其用。開(kāi)發(fā)與職業(yè)開(kāi)展的具體形式主要包括三種：一是各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，包括學(xué)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)、就讀企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)、 參加外部研討會(huì)、虛擬教育、在職學(xué)習(xí)、職位輪換等；二是組織內(nèi)外得到的指導(dǎo)和輔導(dǎo)機(jī)會(huì)，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、參加專(zhuān) 業(yè)協(xié)會(huì)、參會(huì)及發(fā)表演講的機(jī)會(huì)、被專(zhuān)家了解的機(jī)會(huì)、正式或非正式 的導(dǎo)師計(jì)劃等；三是組織內(nèi)外取得進(jìn)步的機(jī)會(huì)，包括實(shí)習(xí)

40、、做專(zhuān)家助手、海外工 作派遣、內(nèi)部競(jìng)聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計(jì)劃等。伴 隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長(zhǎng)期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn) 變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長(zhǎng)期開(kāi)展機(jī)會(huì)的企業(yè)， 將會(huì)越來(lái)越難以留住人才。這是因?yàn)?，員工特別是知識(shí)型員工越來(lái)越 看重企業(yè)提供的開(kāi)展機(jī)會(huì)，一旦在某一企業(yè)得不到這種開(kāi)展機(jī)會(huì)，他 就會(huì)最終選擇到其他能夠提供這種機(jī)會(huì)的企業(yè)去工作。與此同時(shí)，隨 著未來(lái)組織的扁平化趨勢(shì)，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會(huì)被大量削減，企業(yè)僅僅依靠級(jí)別晉升來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的做法也將受到越來(lái)越大的約 束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來(lái)對(duì)員工進(jìn)行 激勵(lì)與開(kāi)發(fā)。比方，由資

41、深員工或管理人員擔(dān)任員工的教練或?qū)煟?對(duì)他們的職業(yè)開(kāi)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對(duì)員 工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動(dòng)，15增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工 作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以 便充分發(fā)揮他們的才能。美國(guó)著名管理咨詢(xún)公司美世公司(Mercer) 甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時(shí)間，然后讓他們自己 做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔(dān)憂這種做法會(huì)導(dǎo)致 人才流失，但美世認(rèn)為，公司能夠?yàn)榇蠹姨峁┻@種機(jī)會(huì)本身，就向員 工說(shuō)明了公司對(duì)員工的職業(yè)開(kāi)展是真正重視的。事實(shí)上，這種做法只 會(huì)使公司對(duì)員工更加具有吸引力。七、薪酬結(jié)構(gòu)策略所謂薪酬結(jié)

42、構(gòu)策略，是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些局部構(gòu)成、各占 多大比例、薪酬分多少個(gè)層級(jí)、層級(jí)之間的關(guān)系如何等問(wèn)題上所采取 的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例，我們通?？梢园哑髽I(yè)的 薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào) 和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績(jī)效薪 酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成局部，基本薪酬等處于非常次要的地位，所 占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定局部比例比擬低，而浮 動(dòng)局部比例比擬高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著，員工能獲得薪酬的多 少主要依賴(lài)于其工作績(jī)效的高低，對(duì)員工的激勵(lì)性很強(qiáng)，但是員工收

43、入波動(dòng)很大，員工缺乏平安感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，基本 薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成局部，績(jī)效薪酬處于次要地位，所占的比 例非常低（甚至為零），即薪酬中固定局部比例比擬高，而浮動(dòng)局部 比例比擬低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾 乎與工作產(chǎn)出和績(jī)效關(guān)系不大，主要與其崗位、能力、知識(shí)等較為穩(wěn) 定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動(dòng)很小，員工平安感比擬強(qiáng), 但缺乏激勵(lì)功能，容易導(dǎo)致員工懶惰。3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策 略，績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和

44、變 化時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约?lì)為主的薪酬策略，也可以 演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設(shè)計(jì)合理，既能到達(dá)較 強(qiáng)的激勵(lì)效果，又能使員工增加工作平安感。4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點(diǎn)是針對(duì)不同崗位、不同人員的特點(diǎn)， 選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比方對(duì)自律性強(qiáng)、積極上進(jìn)、喜歡接受挑 戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略；對(duì)于做事踏實(shí)、追求工 作和生活穩(wěn)定的員工，那么可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種因 人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)人盡其才。但 是，對(duì)于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，要做到因人而異是比 較困難的，同時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于

45、比擬不同崗位和不同人 員之間的薪酬公平性策略。八、薪酬等級(jí)當(dāng)企業(yè)中存在多種工作時(shí)，通常需要?jiǎng)澐中匠甑燃?jí)，每個(gè)等級(jí)中 包含價(jià)值相同的假設(shè)干種工作或技能水平相當(dāng)?shù)募僭O(shè)干名員工。薪酬等級(jí) 是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，薪酬等級(jí)是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來(lái) 的，它將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并采取一致的管 理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問(wèn)題。企業(yè)的薪酬等級(jí)類(lèi)型主要有分層式薪酬等級(jí)和寬泛式薪酬等級(jí)。 分層式薪酬等級(jí)的特點(diǎn)是企業(yè)包括的薪酬等級(jí)比擬多，呈金字塔形排 列，員工薪酬水平的提高是隨著個(gè)人崗位級(jí)別向上開(kāi)展而提高的。分 層式薪酬等級(jí)由于等級(jí)較多，所以每個(gè)等級(jí)的薪酬浮動(dòng)幅度一般較小, 在成熟的、等級(jí)

46、型企業(yè)中比擬常見(jiàn)。寬泛式薪酬等級(jí)的特點(diǎn)是企業(yè)包 括的薪酬等級(jí)少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因?yàn)閭€(gè)人 崗位級(jí)別向上開(kāi)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。寬泛 式薪酬等級(jí)類(lèi)型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中比擬常見(jiàn)。同一 個(gè)薪酬等級(jí)內(nèi)的各種崗位都應(yīng)得到相同的工資，當(dāng)然還需要考慮員工 在工作業(yè)績(jī)和資歷等方面的差異。設(shè)置薪酬等級(jí)的數(shù)目時(shí)，主要是考 慮薪酬管理上的便利和各個(gè)崗位之間的價(jià)值差異，同時(shí)還要考慮企業(yè) 文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)開(kāi)展階段以及企業(yè)組織架 構(gòu)等。如果各崗位差異很大而薪酬等級(jí)數(shù)目定得卻很少，或者崗位差 異不大而薪酬等級(jí)定得太多都會(huì)損害企業(yè)薪酬政策的內(nèi)部一致性

47、。建 立薪酬等級(jí)，首先需要將各個(gè)職位劃分成不同的等級(jí)，劃分的依據(jù)是 職位評(píng)價(jià)的結(jié)果。每個(gè)等級(jí)中的職位，其職位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)接近或 類(lèi)似。職位等級(jí)確定后，還需要確定各個(gè)等級(jí)的薪酬變動(dòng)范圍，即薪 酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的關(guān)鍵是計(jì)算薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低 值?？赏ㄟ^(guò)把處于職位等級(jí)中間位置對(duì)應(yīng)的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)代人已建立 的薪酬曲線方程計(jì)算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過(guò)如下公 式計(jì)算：最高值二區(qū)間中值義（1+薪酬浮動(dòng)率）最低值二區(qū)間中值X （1 一薪酬浮動(dòng)率）其中薪酬浮動(dòng)率二（最高值一最低值）/最低值義100% 薪酬浮動(dòng)率（即薪酬幅度）確實(shí)定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各 等級(jí)之間的價(jià)值差異、各

48、等級(jí)自身的價(jià)值以及各等級(jí)的重疊比率等。 在實(shí)踐中，有些企業(yè)為了簡(jiǎn)化管理工作，還將每個(gè)薪酬等級(jí)劃分為假設(shè) 干個(gè)不同的級(jí)別，333每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)一個(gè)具體的薪酬數(shù)值，各個(gè)薪酬級(jí) 別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據(jù)實(shí)際情況靈活地加 以確定。薪酬等級(jí)的劃分也可以參照一些經(jīng)驗(yàn)，比方跨國(guó)公司一般分 為25級(jí)左右，1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)通常分為1516級(jí)，而100人 左右的組織那么一般選擇910級(jí)比擬合適。九、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)1、提高薪酬對(duì)員工的激勵(lì)效果科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵(lì) 效果，從而提高他們的工作績(jī)效，為企業(yè)帶來(lái)收益。研究顯示，薪酬 結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯

49、著的激勵(lì)效果，藝術(shù)性也更強(qiáng)。因?yàn)橥袠I(yè) 的精英或管理者不可能同時(shí)去某一企業(yè)工作，只能分散到各個(gè)企業(yè)中 去。他們?cè)诟髯运谄髽I(yè)中能否很好地把工作績(jī)效釋放出來(lái)，在很大 程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪 酬獲取的心理平衡點(diǎn)就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。因此，有效的薪酬結(jié) 構(gòu)設(shè)計(jì)能夠最大限度地提高員工的激勵(lì)效果。2、表達(dá)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)無(wú)論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確 定的薪酬結(jié)構(gòu)，都表達(dá)了價(jià)值差異和薪酬差異的對(duì)等關(guān)系，即薪酬結(jié) 構(gòu)最終反映的是職位與員工的價(jià)值大小。這也表達(dá)了企業(yè)是按照一定 的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來(lái)支付員工薪酬的3、展現(xiàn)

50、企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類(lèi)型在某種程度上反映了這個(gè)企業(yè)特定的結(jié) 構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)管理模式。比方，勞動(dòng)密集型的企業(yè)比擬適 合采用嚴(yán)格的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)，而知識(shí)密集型的企業(yè)那么更適合采用等級(jí) 少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)行政級(jí)別文化的企業(yè)更適合 采用職位薪酬體系，而強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)文化、團(tuán)隊(duì)文化的企業(yè)那么更適合采用 知識(shí)或技能薪酬體系。4、促進(jìn)企業(yè)的變革與開(kāi)展科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以通過(guò)作用于員工個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)而 創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氣氛，從而有效地推動(dòng)企業(yè)的變革與發(fā) 展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對(duì)市場(chǎng)和客戶的反響更為迅速 有效。5、提升企業(yè)整體績(jī)效薪酬是企業(yè)購(gòu)買(mǎi)勞

51、動(dòng)力的本錢(qián)，它能夠給企業(yè)帶來(lái)大于本錢(qián)的預(yù) 期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的激勵(lì)功能，能激發(fā)員工的 積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。使員工主動(dòng)自覺(jué)地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強(qiáng) 其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績(jī)效和產(chǎn)出。十、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，實(shí)際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，確 保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。 然而，即使在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，職位等級(jí)不同，對(duì)該職位所得薪酬的 內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的考慮也會(huì)出現(xiàn)不同的側(cè)重點(diǎn)。通常情況下, 職位等級(jí)越高，對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性的強(qiáng)調(diào)就會(huì)越多；職位等級(jí)越低，那么對(duì) 內(nèi)部一致性的強(qiáng)調(diào)會(huì)更多。（1）觀察被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值

52、狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行 排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過(guò)計(jì)點(diǎn)法所得到的被評(píng)價(jià) 職位的點(diǎn)值情況，排除不合理的點(diǎn)值。比方對(duì)處于同一職位族或?qū)儆?其他職能但是明顯屬于同一級(jí)的職位點(diǎn)數(shù)進(jìn)行比擬和分析，對(duì)于那些 明顯不合理的點(diǎn)數(shù)應(yīng)予以調(diào)整，以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性?xún)r(jià)值 評(píng)價(jià)中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c(diǎn)數(shù)。在這一步驟上需要注意的問(wèn)題是：職位評(píng)價(jià) 是否建立在對(duì)職位充分理解的基礎(chǔ)之上？職位描述是否完備？在對(duì)職 位進(jìn)行比擬時(shí)，所選擇的參照對(duì)象是否合適？在對(duì)評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)做好初步 審核后，需要以升嘉或者降級(jí)的方式對(duì)所有經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的職位進(jìn)行排序。（2）按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。通過(guò)對(duì)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn) 行觀察之后

53、，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)是不 同的，但是有些職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的，因此, 我們可以初步判斷，點(diǎn)數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個(gè)級(jí)別的。我們 可以利用自然斷點(diǎn)來(lái)劃定職位的等級(jí)。（3）根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。 在實(shí)際操作中，由于不可能對(duì)企業(yè)所有職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，因此，在 劃分職位等級(jí)的過(guò)程中，需要考慮到其他未被評(píng)價(jià)的非關(guān)鍵職位的情 況。需要仔細(xì)考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個(gè)職位等級(jí)比擬合適，并且要確 定每一職位等級(jí)的最低點(diǎn)數(shù)和最高點(diǎn)數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級(jí)數(shù)量有 賴(lài)于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異大小，同時(shí)，企業(yè)所堅(jiān) 持的報(bào)酬哲學(xué)和管理

54、理念也會(huì)影響最終的職位等級(jí)劃分。十一、開(kāi)展規(guī)劃（一）公司開(kāi)展規(guī)劃1、開(kāi)展計(jì)劃(1)開(kāi)展戰(zhàn)略作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變開(kāi)展思路，由“高 速增長(zhǎng)階段”向“高質(zhì)量開(kāi)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的開(kāi)展趨勢(shì)，以 “科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營(yíng)理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級(jí)和節(jié) 能環(huán)保為重點(diǎn)，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu) 良、持續(xù)開(kāi)展的新型企業(yè)，推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)開(kāi)展。(2)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)目前，行業(yè)正在從粗放式擴(kuò)張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量開(kāi)展階段，公司將 進(jìn)一步擴(kuò)大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，提高市場(chǎng)占有率； 進(jìn)一步加大研發(fā)投入，注重技術(shù)創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)能力；進(jìn)一 步加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)工作，

55、積極開(kāi)發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù)，保持清潔生 產(chǎn)和節(jié)能減排的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；進(jìn)一步完善公司內(nèi)部治理機(jī)制，按照公司 治理準(zhǔn)那么的要求規(guī)范公司運(yùn)行，提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效益，努力把公司打 造成為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。2、具體開(kāi)展計(jì)劃(1)市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃公司將在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)基礎(chǔ)上，根據(jù)下游行業(yè)個(gè)性化、多元化的 消費(fèi)特點(diǎn)，以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐，加快市場(chǎng)開(kāi)拓步伐。主要計(jì)劃如 下:2、何xx, 1957年出生，大專(zhuān)學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董 事。2018年3月至今任公司董事。3、余xx,中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研 究生學(xué)歷。201

56、2年4月至今任xxx監(jiān)事。2018年8月至今任 公司獨(dú)立董事。4、馮xx,中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專(zhuān)學(xué) 歷，高級(jí)工程師職稱(chēng)。2003年2月至2004年7月在xxx股份 兼任技術(shù)顧問(wèn)；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程 師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。5、肖xx,中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué) 歷，中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱(chēng)。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司 董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。二、工程基本情況（一）工程承辦

57、單位名稱(chēng)XXX有限責(zé)任公司（二）工程聯(lián)系人姚XXa、密切跟蹤市場(chǎng)消費(fèi)需求的變化，建立市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)多部門(mén) 聯(lián)動(dòng)機(jī)制，提高公司對(duì)市場(chǎng)變化的反響能力；b、進(jìn)一步完善市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化以營(yíng)銷(xiāo)人 員為中心的銷(xiāo)售責(zé)任制，激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作積極性；c、加強(qiáng)品牌建設(shè)，以?xún)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶，充分利用互聯(lián) 網(wǎng)宣傳途徑，擴(kuò)大公司知名度，增加客戶及市場(chǎng)對(duì)迎豐品牌的認(rèn)同感;d、在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，積極開(kāi)拓新市場(chǎng)，推進(jìn)省內(nèi)外市場(chǎng) 的均衡協(xié)調(diào)開(kāi)展，進(jìn)一步提升公司市場(chǎng)占有率。（2）技術(shù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)工作將重點(diǎn)圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、知識(shí) 產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面展開(kāi)。公司將在現(xiàn)有專(zhuān)利、商標(biāo)等

58、相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基 礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)工作，將技術(shù)研發(fā)成果整理并進(jìn)行 相應(yīng)的專(zhuān)利申請(qǐng)，通過(guò)對(duì)公司無(wú)形資產(chǎn)的保護(hù)，切實(shí)做好知識(shí)產(chǎn)權(quán)的 維護(hù)。為保證上述技術(shù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃的順利實(shí)施，公司將加大科研投入，強(qiáng) 化研發(fā)隊(duì)伍素質(zhì)，創(chuàng)新管理機(jī)制和服務(wù)機(jī)制，積極參加行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制 定，不斷提高企業(yè)的整體技術(shù)開(kāi)發(fā)能力。（3）人力資源開(kāi)展計(jì)劃培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊(duì)伍，是企業(yè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力和可持續(xù)開(kāi)展的原動(dòng)力。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司對(duì)人才 的需求將更為迫切，人才對(duì)公司開(kāi)展的支撐作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)。為此, 公司將重點(diǎn)做好以下工作：a、加強(qiáng)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)工作，培育優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才；b、加強(qiáng)

59、與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢(shì)和教 育資源優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展技術(shù)合作和人才培養(yǎng)，全面提升技術(shù)人員的整體素 質(zhì)；c、加強(qiáng)對(duì)基層員工的技能培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，提高勞動(dòng)熟練程度和 自動(dòng)化設(shè)備的操作能力，有效提高勞動(dòng)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。d、積極探索員工激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步完善以績(jī)效為導(dǎo)向的人力資源 管理體系，充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性。(4)企業(yè)并購(gòu)計(jì)劃公司將抓住行業(yè)整合機(jī)會(huì)，根據(jù)自身開(kāi)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的 綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，整合有價(jià)值的市場(chǎng)資源，推進(jìn)收購(gòu)、兼并、控股或參 股同行業(yè)具有一定互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè) 資本與金融資本的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步增強(qiáng)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 能力。(5)籌融資

60、計(jì)劃目前公司正處于快速開(kāi)展期，新生產(chǎn)線建設(shè)、技術(shù)改造、科技開(kāi) 發(fā)、人才引進(jìn)、市場(chǎng)拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)經(jīng) 營(yíng)開(kāi)展計(jì)劃和需要，綜合考慮融資本錢(qián)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金使用時(shí)間等 多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時(shí)期的資金需求，推動(dòng) 公司持續(xù)、快速、健康開(kāi)展。積極利用資本市場(chǎng)的直接融資功能，為 公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展籌措資金。3、面臨困難公司資產(chǎn)規(guī)模將進(jìn)一步增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)將不斷開(kāi)展和擴(kuò)大，但在戰(zhàn)略 規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)策略、組織設(shè)計(jì)、資源配置，特別是資金管理和內(nèi)部控制 等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時(shí)，公司今后開(kāi)展中，需要大量的管理、營(yíng) 銷(xiāo)、技術(shù)等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養(yǎng)、引進(jìn)和合理 使用的壓力