1、目錄 HYPERLINK l _TOC_250021 一、阿里電商生態(tài)能否轉化為本地生活服務業(yè)態(tài)的優(yōu)勢？3 HYPERLINK l _TOC_250020 外賣市場已經(jīng)步入用戶、商家、平臺三方相互依賴階段，頭部規(guī)模效應顯著3 HYPERLINK l _TOC_250019 商家難轉化：電商商家注重線上運營，做“商品”的生意；本地生活注重線下即時運營，做“服務” 的生意4 HYPERLINK l _TOC_250018 用戶認知不同：電商需求低頻,支付寶交易功能性強；美團為本地生活服務信息集合地，即時性需求強，高頻剛需4 HYPERLINK l _TOC_250017 戰(zhàn)略地位不對等：阿里生態(tài)電

2、商為核心，失血點較多4 HYPERLINK l _TOC_250016 地推團隊強弱轉換：美團繼承阿里鐵人三項，系統(tǒng)化地推往精細化升級6 HYPERLINK l _TOC_250015 發(fā)展邏輯對比：美團本地生活領域消費者復用，高頻帶低頻；阿里電商為核心，構建商業(yè)基礎設施8 HYPERLINK l _TOC_250014 二、業(yè)務對比10 HYPERLINK l _TOC_250013 餐飲外賣業(yè)務：美團外賣后發(fā)先至，抓住優(yōu)勢率先穩(wěn)固三邊平衡10 HYPERLINK l _TOC_250012 外賣：美團后來居上，下沉市場構筑壁壘10 HYPERLINK l _TOC_250011 生鮮行業(yè)蓬

3、勃發(fā)展，入局者卻屢屢碰壁14 HYPERLINK l _TOC_250010 到店、酒店及旅游業(yè)務：美團占優(yōu)，阿里跟進17 HYPERLINK l _TOC_250009 大眾點評 vs 口碑：大眾點評規(guī)模優(yōu)勢明顯17 HYPERLINK l _TOC_250008 美團酒旅 vs 飛豬：從各自優(yōu)勢領域出發(fā)，細分賽道各自領先18 HYPERLINK l _TOC_250007 出行業(yè)務是本地生活的關鍵一環(huán)20 HYPERLINK l _TOC_250006 出行業(yè)務市場現(xiàn)狀20 HYPERLINK l _TOC_250005 美團打車在到店途中出行，高德打車在出行途中到店20 HYPERLIN

4、K l _TOC_250004 To B 后端業(yè)務：美團深挖本地生活資源，阿里以電商邏輯切入23 HYPERLINK l _TOC_250003 云計算產(chǎn)品：不同賽道各自領先，聚焦自身核心優(yōu)勢23 HYPERLINK l _TOC_250002 食材供應B2B，美團的閉環(huán)邏輯和阿里的電商邏輯26 HYPERLINK l _TOC_250001 阿里金融全面占優(yōu)，美團小貸蓄勢待發(fā)30 HYPERLINK l _TOC_250000 三、結論是“巷戰(zhàn)”，也是持久戰(zhàn)31圖表目錄圖表 1： 平臺、商家、用戶三邊動態(tài)平衡3圖表 2： 美團業(yè)務架構5圖表 3： 阿里巴巴業(yè)務架構5圖表 4： 阿里巴巴各業(yè)態(tài)

5、競爭對手6圖表 5： 美團團購 2011-2014 年市場分額7圖表 6： 以天天平價為例的 CRM 系統(tǒng)對地推團隊的作用流程圖7圖表 7： 本地生活服務產(chǎn)業(yè)鏈8圖表 8： 2C 端本地生活服務閉環(huán)9圖表 9： 2B 業(yè)務食材供應、餐飲運營和銷售全閉環(huán)9圖表 10： 阿里巴巴生態(tài)圖10圖表 11： 餓了么主要融資歷程10圖表 12： 中國在線外賣行業(yè)發(fā)展歷程11圖表 13： 2014 年-2019Q2 外賣市場競爭格局11圖表 14： 2019 年 7-8 月下沉市場用戶首選使用的外賣平臺12圖表 15： 2019 年 6 月美團外賣商家與餓了么商家城市等級重合度分析12圖表 16： 2019

6、 年 6 月下沉市場外賣商家 MAU（萬）12圖表 17： 美團會員、餓了么會員規(guī)則對比12圖表 18： 美團聯(lián)合會員13圖表 19： 88VIP 會員權益：聯(lián)合品牌年度會員；直營品牌全年 95 折13圖表 20： 美團大會員可能性展望14圖表 21： 2012 年-2020E 中國生鮮市場規(guī)模統(tǒng)計與預測14圖表 22： 2018 年中國生鮮網(wǎng)購用戶購買頻次15圖表 23： 2018 年中國生鮮網(wǎng)購用戶購買蔬菜頻次15圖表 24： 2019 年部分生鮮電商破產(chǎn)表15圖表 25： 盒馬鮮生發(fā)展布局16圖表 26： 小象生鮮發(fā)展布局16圖表 27： 美團買菜主要競品17圖表 28： 到店餐飲 AP

7、P 使用率（多選）18圖表 29： 到店餐飲 APP 首選占比（單選）18圖表 30： 到店服務細分領域 APP 首選占比18圖表 31： 2019 年上半年中國在線酒店預訂平臺累計訂單占比19圖表 32： 2019 年上半年中國在線酒店預訂間夜量占比19圖表 33： 2018 年在線交通平臺市場占有率19圖表 34： 2015-2022 年中國互聯(lián)網(wǎng)出行市場交易規(guī)模及預測20圖表 35： 主流互聯(lián)網(wǎng)出行運營平臺20圖表 36： 美團打車（左）、高德打車（右）聚合的網(wǎng)約車品牌21圖表 37： 美團到店的流程圖22圖表 38： 高德打車的流程圖22圖表 39： 中國餐飲技術服務發(fā)展歷程23圖表

8、40： 美團點評智慧餐廳一體化解決方案24圖表 41： 美團餐飲開放平臺部分服務提供商25圖表 42： 2018 年全球 IaaS 市場份額25圖表 43： 2019H1 中國 IaaS 市場份額25圖表 44： 2018 年我國餐飲商戶的經(jīng)營痛點調(diào)查26圖表 45： 餐飲市場傳統(tǒng)批發(fā)渠道26圖表 46： 食材供應鏈市場主要 B2B 企業(yè)27圖表 47： 快驢進貨將實現(xiàn)上游供應鏈把控28圖表 48： 快驢進貨甘肅定西扶貧項目產(chǎn)地直采28圖表 49： 美菜自營模式的冷鏈供應鏈28圖表 50： 餓了么有菜的平臺撮合模式29圖表 51： 美團的金融牌照30圖表 52： 美團金融的主要業(yè)務30圖表 5

9、3： 2019Q2 中國第三方支付綜合支付市場交易份額31圖表 54： 阿里（螞蟻金服）直接或控股的金融牌照31圖表 55： 美團和阿里業(yè)務對比總結32一、阿里電商生態(tài)能否轉化為本地生活服務業(yè)態(tài)的優(yōu)勢？外賣市場已經(jīng)步入用戶、商家、平臺三方相互依賴階段，頭部規(guī)模效應顯著外賣平臺的發(fā)展可以分為三個階段：商家增長驅動用戶增長。外賣平臺建設初期，商戶增長帶動用戶增長，率先拉攏商戶加盟，培養(yǎng)用戶外 賣習慣。用戶增長驅動商戶增長。用戶規(guī)模達到一定規(guī)模之后，從新入駐商家角度來看潛在客戶規(guī)模擴大，線上用戶紅利暴漲，超出同同等獲客成本下實體店面可達到的獲客規(guī)模，商戶跟隨用戶流量入駐，外賣用戶增長驅動商戶增長。用

10、戶、商家、外賣平臺互相依賴，共生共長，共同實現(xiàn)了三邊動態(tài)平衡。此時外賣平臺規(guī)模效應突顯， 尤其是頭部的外賣平臺競爭優(yōu)勢更為顯著。商戶和用戶同時受益于平臺龐大的規(guī)模和高效的運轉，顯現(xiàn)出共生共長的正循環(huán)趨勢，達到用戶、商戶、平臺三邊動態(tài)平衡。當前外賣正處于第三階段。簡單的通過補貼等手段已經(jīng)很難有效拉攏客戶，尤其是在外賣滲透率已經(jīng)較高的情況下，頭部外賣平臺競爭優(yōu)勢更為穩(wěn)固。平臺在積累、發(fā)展階段，平臺在構建粘性上的壁壘則是規(guī)模效應。我們認為在本地生活領域來說，平臺越大，單用戶或商家能從平臺獲得的價值越大。對于單個用戶來說，更大的規(guī)模意味著：1）更豐富的可選商家或品類，更準確的用戶評價，節(jié)約試錯成本。如

11、更準確可靠度 UGC 和評分，更多商家入駐帶來整體信息更加透明化，如中小餐飲、夫妻店的入駐；2）更優(yōu)質(zhì)的服務，如更少更穩(wěn)定的配送等待時長等。對商家來說，更大的規(guī)模意味著：1）更多的訂單；2）更多消費者方的信息反饋。大量的 UGC 節(jié)約了信息獲取成本，從而更有效、快速地進行運營、策略上的調(diào)整。圖表1： 平臺、商家、用戶三邊動態(tài)平衡資料來源：中信建投研究發(fā)展部商家難轉化：電商商家注重線上運營，做“商品”的生意；本地生活注重線下即時運營，做“服務”的生意商家類型不同。同樣是作為平臺方，美團生態(tài)與阿里巴巴電商生態(tài)有本質(zhì)上的不同。阿里生態(tài)構建于淘寶、天貓之上，做的是“商品”的生意，即可復制生產(chǎn)的標品，其

12、質(zhì)量等可以通過各種標準，如材質(zhì)、重量等得以衡量。美團生態(tài)則是深挖本地生意，做的是“服務”的生意，即難以復制且需求個性化的非標品。包括餐飲， 本質(zhì)上提供的是食物加工，也是離開了主廚等關鍵人物則難以復制的非標品。兩方生態(tài)搭建起的商戶類型不同， 電商生態(tài)的商戶經(jīng)驗難以服務本地生活業(yè)態(tài)搭建。阿里提供異地流量資源，美團提供本地服務信息，商家需求不同。電商生態(tài)提供的服務是異地資源的調(diào)度分配。全國性開放的平臺意味著商家不需要在各地開店即可銷往各地，用戶也可以跳脫地理位置束縛挖掘各地商品、滿足所需，本質(zhì)上來說是為商家?guī)砹烁鞯氐目蛻袅髁?。相比導流，美團的為商家提供的核心服務是通過平臺展示和 UGC 調(diào)節(jié)了信息

13、不對稱，讓難以標準化的服務類消費的信息得以充分曝光，達到精準營銷的目的。對于本地生活商家而言，商家提供的服務、銷售區(qū)域性強，對異地流量資源需求弱，更針對本地范圍內(nèi)的線下的高效經(jīng)營，阿里電商的龐大流量難以服務于本地生活商家的需求。用戶認知不同：電商需求低頻,支付寶交易功能性強；美團為本地生活服務信息集合地，即時性需求強，高頻剛需阿里和美團作為頭部品牌，擁有強烈的用戶認知，核心用戶的認知難以靠非核心業(yè)務轉化。阿里通過在淘寶、支付寶兩大核心 APP 中接入生態(tài)內(nèi)各業(yè)務實現(xiàn)導流，然而淘寶、支付寶兩大 APP 本身被消費者賦予的用戶認知強烈，難以為本地生活精準導流。支付寶功能性強，使用頻次高但時長短；淘

14、寶擁有時長紅利，2018 年女性每人每天平均上淘寶 10 次，男性為 7 次，“逛淘寶”成為新型消費者行為，滿足的更多是情感需求；美團作為本地服務信息集合地，消費者需求即時性強，平臺圍繞的是消費者日常即時高頻剛需。三者消費場景不同， 導致用戶對三者認知也不同。戰(zhàn)略地位不對等：阿里生態(tài)電商為核心，失血點較多阿里巴巴失血點較多，本地生活服務事業(yè)群并非阿里生態(tài)的最核心。從等級來看本地生活在生態(tài)中的地位位居電商之后。根據(jù)虎嗅 2019 年 9 月數(shù)據(jù)，美團整體員工數(shù)超過 5 萬，阿里巴巴本地生活僅為一個近 2 萬人的組織，人力規(guī)模也不及美團。阿里生態(tài)業(yè)務種類繁多，失血點也多，核心電商業(yè)務上和拼多多、京

15、東的競爭會消耗阿里巴巴大部分的精力；文娛業(yè)務與騰訊競爭激烈；新零售競爭對手也眾多。雖然在外賣競爭中可以獲得阿里的資金支持，但長遠來看阿里巴巴難以投入全部精力與美團抗衡。圖表2： 美團業(yè)務架構資料來源：中信建投研究發(fā)展部圖表3： 阿里巴巴業(yè)務架構資料來源：公司公告，中信建投研究發(fā)展部資料來源：公開資料，中信建投研究發(fā)展部地推團隊強弱轉換：美團繼承阿里鐵人三項，系統(tǒng)化地推往精細化升級幫阿里打下 B2B 市場的中國供應商服務直銷團隊成立于 2000 年，這支鐵軍一直以鐵人三項著稱，分別是層層細化的目標、快速執(zhí)行的紀律以及堅持重復的意志。在 B2B 業(yè)務大發(fā)展的時期，阿里的地推團隊每個月都會制定目標，

16、并將目標細化到每個銷售成員，通過層層綁定來提高團隊凝聚力。此外，阿里地推高昂的戰(zhàn)斗力還來自鐵的紀律，嚴格的紀律推動了團隊對內(nèi)和對外的快速執(zhí)行能力。對于地推團隊而言，日復一日地拜訪客戶，重復同樣的說辭和系統(tǒng)化的工作還需要堅持重復的鐵人意志。在中國供應商服務推出初期，阿里鐵軍堅持用地推掃樓的方式簽下了大批付費供應商會員，2010 年首次突破十萬達到121,274 名付費會員，同比增長超80%。美團地推鐵軍繼承了阿里鐵人三項的精神，2011 年底阿里第 67 號員工干嘉偉加盟美團擔任 COO，在千團大戰(zhàn)關鍵時期為美團帶來了阿里鐵軍成熟的團隊管理。在干嘉偉加入后，美團地推團隊發(fā)生了重要的戰(zhàn)略改變， 從

17、一開始把流量灌到有限供給做爆單的營銷路徑戰(zhàn)略轉變成類似于電商路徑的無限供給戰(zhàn)略。而對于后者而言， 通過增加商家拜訪量這一基數(shù)來提升交易成交單量是最有效的途徑。美團引進了較為完善的過程管理，將起初團購業(yè)務邏輯進行分解梳理，通過管理系統(tǒng)提取關鍵的過程指標，通過對過程的管控實現(xiàn)對結果的可控，例如地推人員每日走訪顧客數(shù)量指標以及走訪成功率指標。在進行這一戰(zhàn)略轉變之后，美團地推效果進步顯著，在一年的時間內(nèi)，市場分額從 2011 年 13.1%逐漸增加到 24.1%，成為千團大戰(zhàn)的勝者。之后在 2014 年，團購的市場分額更是達到 74.2%。圖表5： 美團團購 2011-2014 年市場分額80.0%7

18、4.2%42.1%24.1%13.1%70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%2011201220132014資料來源：團 800 報告，中信建投研究發(fā)展部與阿里鐵軍相比，美團地推團隊最大的不同就在于將系統(tǒng)化的銷售工作往精細化方向升級，而這一升級根本還是在于雙方對商家收費模式的差異。相比于阿里對中國供應商收取每一年度的會員費，美團是基于效果付費，只有商家有銷售，平臺才能分得利潤，所以對工作的精細化和效率的要求就越高。對于美團而言，如何將客戶分群分級以及如何針對客戶需求提出方案是不同于系統(tǒng)化的一大工作重點。因此，美團重視對銷售人員的數(shù)據(jù)化管理，內(nèi)部有一個基于

19、大數(shù)據(jù)的 CRM 系統(tǒng)和一個信息查詢系統(tǒng)，為地推團隊提供良好的支持。圖表6： 以天天平價為例的 CRM 系統(tǒng)對地推團隊的作用流程圖資料來源：美團 CRM 系統(tǒng)簡介，中信建投研究發(fā)展部這套 CRM 信息系統(tǒng)除了可以幫助地推團隊快速了解負責區(qū)域商家整體情況，還能將總部制定的決策命令下發(fā)到城市端，以任務模式直接推送到地推人員，該人員可以根據(jù)推薦的策略與商家溝通，進行價格干預，最終幫助美團消除線上價格劣勢、樹立消費者視角價格優(yōu)勢形象。發(fā)展邏輯對比：美團本地生活領域消費者復用，高頻帶低頻；阿里電商為核心，構建商業(yè)基礎設施圖表7： 本地生活服務產(chǎn)業(yè)鏈資料來源：中信建投研究發(fā)展部美團發(fā)展邏輯：用戶端和商家端

20、打造本地生活服務完整閉環(huán)。美團的生態(tài)閉環(huán)有兩個維度：用戶端和商家端。用戶端 圍繞到家、到店、出行、酒旅等完整的本地生活需求；B 端圍繞商家的獲客營銷、配送、金融支付、供應鏈管理等需求，并幫助商家進行數(shù)字化改造。從而分別在 C 端和 B 端在本地生活領域都形成完整的閉環(huán)。美團生態(tài)的最大特色是實現(xiàn)了消費者高度復用，高頻剛需業(yè)務帶動低頻高利業(yè)務，占領用戶本地生活需求的心智。高中頻業(yè)務依賴消費頻率和回頭客，毛利較低，補貼為重要的提頻方式和獲客方式；而低頻業(yè)務交易頻率較低，重點在于提高毛利，最大挖掘客戶價值。所謂消費者復用，就是消費者的重復運用。例如外賣在發(fā)展初期，高頻的到店業(yè)務為尚在低頻的外賣業(yè)務導流

21、，將外賣業(yè)務成功從中低頻業(yè)務作成了高頻業(yè)務。然后大量的美團酒店業(yè)務的用戶又從外賣用戶轉化而來。當前超過 80%的新增酒店預訂交易用戶及約 74%的新增其他生活服務交易用戶是從餐飲外賣及到店餐飲這兩個核心品類的交易用戶轉化而來。在美團的到店業(yè)務為外中，相比餐飲到店，綜合到店業(yè)務性質(zhì)屬于中頻或低頻消費。中頻業(yè)務可以通過高頻的餐飲業(yè)務導流帶動消費頻率，如教育培訓、麗人、休閑娛樂等；而低頻業(yè)務更依賴營銷廣告樹立品牌力， 平臺的優(yōu)勢體現(xiàn)在 1）具有高頻業(yè)務帶來的巨量流量的美團可從平臺角度代表客戶和商家博弈，為客戶提供更透明化的服務和實惠的價格，從而轉變服務的質(zhì)量和口碑；2）更多的信息曝光為商家提供的高效

22、營銷服務和信息反饋。部分低頻產(chǎn)品時間跨度長，如裝修，服務質(zhì)量難以迅速反饋，產(chǎn)品難優(yōu)化。平臺可以整合產(chǎn)品優(yōu)化問題，通過大量 UGC 提供客戶反饋，從而提高供給端運營效率，平臺對商戶的價值也就更大；3）平臺將各行業(yè)的服務細分化，實際上是將服務標準化：通過將服務拆分，如將麗人分為美容美發(fā)等多個項目，再將美發(fā)細分為剪發(fā)、染發(fā)、燙發(fā)等，使得客戶的評價和體驗更有針對性，形成多個相對更標準化的細分服務步驟，從而提高平臺的信息效用和價值。美團以餐飲行業(yè)為核心，廣泛布局 B 端業(yè)務形成餐飲商戶運營全覆蓋閉環(huán)。商戶的運營可大致歸為進貨、餐飲運營和銷售，美團配送和 O2O 業(yè)務已涉及銷售環(huán)節(jié)，美團進軍食材供應鏈和餐

23、飲運營為商戶運營提供一條龍解決方案，同時嘗試商家金融和招聘服務，增強商戶粘性。實現(xiàn) B 端、C 端全閉環(huán)是美團長遠的戰(zhàn)略。實現(xiàn)顧客本地生活全覆蓋，商戶運營全覆蓋后，美團本地業(yè)務的邏輯在于讓 B 端業(yè)務和 C 端業(yè)務形成閉環(huán)。餐飲商戶運營、獲客、銷售，顧客了解店家、消費、售后都由美團完成。根據(jù)用戶、平臺、商家三方平衡模型，全覆蓋使消費者和用戶在美團平臺上積累形成良性循環(huán)。圖表8： 2C 端本地生活服務閉環(huán)圖表9： 2B 業(yè)務食材供應、餐飲運營和銷售全閉環(huán)資料來源：中信建投研究發(fā)展部資料來源：中信建投研究發(fā)展部阿里發(fā)展邏輯：從 B 端批發(fā)平臺起家，靠 C 端零售壯大。無論是批發(fā)平臺還是零售平臺，阿

24、里的核心業(yè)務始終是電商，提供的價值是異地資源的匯集、用戶商家流量的調(diào)動，讓商品突破地理局限，通過平臺的高效物流運轉來讓消費者獲得性價比更高的商品、讓商戶接觸到全國各地更多的交易機會。阿里的使命很明確，“讓天下沒有難做的生意”，是以商家為導向的，生態(tài)拓展圍繞著用戶數(shù)據(jù)和數(shù)字化經(jīng)營，壁壘為數(shù)據(jù)技術搭建起的用戶畫像和平臺規(guī) 模效應。但是阿里在電商的龐大流量優(yōu)勢并不能直接轉化為本地生活的規(guī)模，本地生活服務類商家提供的是本地區(qū)域內(nèi)的服務，更在意的是線下運營的總體效率和用戶心智。二者相比而言，阿里是線上的“帝國”，“輕資產(chǎn)、輕運營”；美團則在本地生活領域深耕，干的都是苦活、累活，更偏“重運營”?！翱嗷?、累

25、活”雖苦，美團卻一直深耕細作，不斷打磨每一個環(huán)節(jié)，力求將整個本地生態(tài)運營效率最優(yōu)化。圖表10： 阿里巴巴生態(tài)圖資料來源：公司公告，中信建投研究發(fā)展部二、業(yè)務對比餐飲外賣業(yè)務：美團外賣后發(fā)先至，抓住優(yōu)勢率先穩(wěn)固三邊平衡外賣：美團后來居上，下沉市場構筑壁壘美團外賣、餓了么發(fā)展歷程：美團后發(fā)先至趕超餓了么市占率餓了么創(chuàng)立于 2008 年，從 2011 年開始融資歷程高歌猛進，2015 年估值超過 30 億美元，2018 年被阿里巴巴以 95 億美元估值并購。圖表11： 餓了么主要融資歷程融資輪次年份領投投資方交易金額A輪2011金沙江創(chuàng)投100萬美元B輪2013經(jīng)緯中國、金沙江創(chuàng)投600萬美元C輪2

26、013紅杉中國2500萬美元D輪2014大眾點評8000萬美元E輪2015中信產(chǎn)業(yè)基金、騰訊、京東、紅杉資本、大眾點評3.5億美元F輪2015中信產(chǎn)業(yè)基金、華聯(lián)股份6.3億美元戰(zhàn)略融資2016阿里巴巴12.5億美元并購2018阿里巴巴95億美元資料來源：公司公告，中信建投研究發(fā)展部圖表12： 中國在線外賣行業(yè)發(fā)展歷程資料來源：艾媒咨詢，中信建投研究發(fā)展部美團外賣創(chuàng)立于 2015 年，晚餓了么 7 年，然而市占率卻后來居上，迅速趕超餓了么。2017 年上半年，餓了么、美團外賣市場份額占比為 41.7%、41%。2017 年 8 月，餓了么并購百度外賣，市占率達到 54%。2018 年美團外賣市場

27、份額大幅超過餓了么，“631”格局逐步成型，美團率先抓住規(guī)模優(yōu)勢。2019Q2,美團外賣市占率進一步提升至 65.1%，競爭格局進一步穩(wěn)固。圖表13： 2014 年-2019Q2 外賣市場競爭格局美團外賣餓了么百度外賣3.3%其他33.819.816.7%38.1%27.5%27.4%45.933.9%36.027.6%58.6%63.4%65.1%46.1%30.0%33.8%35.4%8.5%7.5%9.1%7.9%8.8%.6%15201420152016201720182019Q12019Q2資料來源：Trustdata 移動大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺，中信建投研究發(fā)展部美團下沉市場優(yōu)勢明顯，農(nóng)村

28、包圍城市美團市場份額優(yōu)勢來自下沉市場，低線城市單平臺用戶更多。一二線城市外賣平臺競爭趨于白熱化，根據(jù)艾媒咨詢，2018 年中國外賣平臺在一二線城市訂單量分布幾乎是餓了么和美團外賣平分天下：分別占 47.4%和51.8%。真正拉開兩者市場占比差距、形成“631”結構的是下沉市場的爭奪。Trustdata 移動大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺顯示，三線及以下城市中雙方平臺商戶重合顯著少于一二線城市，證明低線城市更多商戶為單平臺商戶，動搖較少， 粘性較強，在低線城市美團的先發(fā)優(yōu)勢更加明顯。圖表14： 2019 年 7-8 月下沉市場用戶首選使用的外賣平臺 圖表15： 2019 年 6 月美團外賣商家與餓了么商家城市等

29、級重合度分析34.4%30.7%13.6%40%美團外賣餓了么1.8% 餓了么星選其他30%20%10%24.0%0.5%73.7%0%一線城市二線城市三線及以下城市資料來源：極光大數(shù)據(jù)，中信建投研究發(fā)展部資料來源：Trustdata 移動大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺，中信建投研究發(fā)展部圖表16： 2019 年 6 月下沉市場外賣商家 MAU（萬）110.179.32.7120100806040200美團外賣商家版餓了么商家版星選掌柜資料來源：極光大數(shù)據(jù)，中信建投研究發(fā)展部圖表17： 美團會員、餓了么會員規(guī)則對比價格（每月） 會員紅包限時搶購加量包紅包金額升級返利會員特權美團外賣15 元（首次 331 天可

30、獲得 30僅限在本期會員有效期部分商家支持紅包XX會員元）元紅包（6 個 5內(nèi)購買、使用。有時間金額升級，如從 5元紅包）限制（購買 3 天內(nèi)使用）元升級到 7 或 8 元餓了么超10 元（首次 3每月免費領 20X部分商家支持由 5下單返獎勵金，再兌會員專屬特級會員元）元紅包（4 個 5元升級到 6 元或 8專屬紅包。沒下一筆價商品、會元紅包）元是實付滿 20 元訂單，員專屬客服獲 1 個獎勵金資料來源：公司公告，中信建投研究發(fā)展部在聯(lián)合會員方面，由于 88 會員以及阿里的強大生態(tài)，餓了么的聯(lián)合會員有明顯優(yōu)勢。聯(lián)合會員是市場的必然趨勢，在這種浪潮中，阿里的強大生態(tài)給餓了么的成長更加周全的保護

31、。相對比美團暫時較為單薄的聯(lián)合會員選擇，阿里的 88VIP 聯(lián)合生態(tài)更廣，包括大文娛方面的優(yōu)酷和蝦米；餐飲外賣的餓了么；到店酒旅的淘票票和飛豬。圖表18： 美團聯(lián)合會員資料來源：美團 APP，中信建投研究發(fā)展部圖表19： 88VIP 會員權益：聯(lián)合品牌年度會員；直營品牌全年 95 折資料來源：淘寶 APP，中信建投研究發(fā)展部88VIP 通過篩選淘氣值在 1000 以上的用戶并給予 88 元年度會員的折扣來迅速鎖定搖擺用戶，并通過聯(lián)合會員的方式拉高用戶在阿里生態(tài)內(nèi)的復用、和交叉銷售的效率。據(jù)阿里方強調(diào)，過去一年里每 100 個 88VIP 用戶中就有 38 個新開通了優(yōu)酷會員、有 32 個新開通

32、餓了么會員、有 27 個新開通淘票票會員，88VIP 對聯(lián)合生態(tài)的會員帶動效率十分高。隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利消耗殆盡，高質(zhì)量用戶的留存、復用成為核心盈利持續(xù)性的關鍵。從合作品牌商角度來看，88VIP 通過巧妙設置門檻篩選出高質(zhì)量用戶，并通過高效復用降低了拉新成本。在互聯(lián)網(wǎng)獲客成本越來越高的當今，88VIP 篩選出一批消費能力強、愿意“嘗新”的高質(zhì)量用戶。阿里方表示， 88VIP 用戶的客單是普通用戶的 2 倍，購買寬度是普通用戶的 6 倍，除此之外這些會員的嘗新時間會比普通用戶早半年以上。服裝品牌上 Miss Sixty 有 40%的成交來自于 88VIP 會員，新西蘭進口牛奶品牌紐仕蘭有 6 成成交

33、額來自于 88VIP 會員，且后者為紐仕蘭貢獻了近半的新用戶。88VIP 會員客單價高、購買力強，成功拉新后的高頻復購會帶來更多利潤。而這個巧妙地篩選門檻依靠的是阿里通過電商沉淀了 20 年的數(shù)字能力，通過雙向考核對用戶是淘氣值， 對商家是挑選 88VIP 品牌來實現(xiàn)對優(yōu)質(zhì)商家和消費者的篩選。圖表20： 美團大會員可能性展望平臺美團大會員（采用三檔積分制度。68 元，積分 1000 以上，88 元，積分 800-1000；128 元， 積分 600-800）會員內(nèi)容1.精選商家、超市、公交 9.5 折價值 178 元年度騰訊視頻 VIP 會員價值 120 元的美團外賣會員價值 500 元的某品

34、牌酒店會員價值 120 元的美團打車會員價值 120 元的美團單車會員電影票每月 4 張*5 元券專享大額品類券 4 張價值 200 元醫(yī)療美容體驗券價值 500 元學習培訓體驗券生鮮、買菜、旅游團、景點門票、火車票機票、休閑娛樂、代跑腿等項目具體隨機紅包補貼免配送費獎勵金資料來源：淘寶 APP，中信建投研究發(fā)展部88vip（88 元，淘氣值 1000 以上；888 元， 淘氣值 1000 以下）1.388 個精選品牌、天貓超市、國際直營、魅力惠、天貓奢品、阿里健康、淘寶心選等 9.5 折飛豬環(huán)球卡價值 208 元/年的優(yōu)酷 VIP 會員價值 108 元/年的餓了么會員價值 128 元/年的蝦

35、米音樂超級會員淘票票每月 4 張*5 元券專享大額品類購物券 4 張專享爆款萬豪旅享家愛康國賓體驗卡生鮮行業(yè)蓬勃發(fā)展，入局者卻屢屢碰壁生鮮行業(yè)概況生鮮市場規(guī)模高速增長，前景廣闊。根據(jù) 數(shù)據(jù)，生鮮電商市場高頻剛需，市場前景巨大；2018 年生鮮電商行業(yè)市場規(guī)模已接近 2000 億元，預計 2020 年將突破 3000 億元，生鮮市場總體規(guī)模未來可期。圖表21： 2012 年-2020E 中國生鮮市場規(guī)模統(tǒng)計與預測市場規(guī)模（億元）增長率（%）3319.7221.5%2593.51950289.854268.53.5%39.0%3328.0%.0%130.240.56%913.987.0%1402.

36、8122.6%350030002500200015001000500020122013201420152016201720182019E2020E資料來源： ，中信建投研究發(fā)展部250.0%200.0%150.0%100.0%50.0%0.0%中國生鮮電商用戶消費頻次高：超 6 成生鮮網(wǎng)購用戶每周購買一次。從消費端來看，中國消費者網(wǎng)購生鮮習慣已經(jīng)養(yǎng)成，調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，每周購買一次的生鮮網(wǎng)購用戶占比達 63.8%，其中每周購買 2-3 次的用戶占比為28.6%。從購買具體的生鮮品類上看，每周購買 1 次以上蔬菜的用戶占比達 72%，高于生鮮整體平均水平 63.8%，蔬菜購買頻次高于生鮮整體頻次。圖

37、表22： 2018 年中國生鮮網(wǎng)購用戶購買頻次圖表23： 2018 年中國生鮮網(wǎng)購用戶購買蔬菜頻次1528.6%每月2-3次19.6%每月1次8.4%每年1-5次8.1%20.1%.1%每周四次及以上每周2-3次每周1次每周四次及以上14%每周2-3次29.50%每周1次28.50%每月2-3次15.10%每月1次7.80%每年1-5次5.00%資料來源：艾瑞咨詢，中信建投研究發(fā)展部資料來源：艾瑞咨詢，中信建投研究發(fā)展部入局者紛紛出局。據(jù)中國電子商務研究中心數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)生鮮電商領域，大約有 4000 多家入局者，其中僅有 4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有 1%實現(xiàn)盈利。近兩年已有十多家

38、生鮮電商破產(chǎn)倒下。生鮮電商行業(yè)始終是表面風光。圖表24： 2019 年部分生鮮電商破產(chǎn)表公司名稱破產(chǎn)時間成立時間迷你生鮮2019.102017.11鮮生友請2019.072017.30特買客2019.062015.04菜到啦2019.062015.01水果營行2019.062015.06TableLife壹桌網(wǎng)2019.062015.04資料來源：公開資料，中信建投研究發(fā)展部2.1.5.2 小象基本停擺，盒馬不斷填坑，生鮮超市能否走通？2019 年上半年，生鮮玩家陷入集體焦慮。小象關停大多數(shù)門店，僅保留北京 2 家門店。而 2019 年 4 月份，盒馬首次關停了蘇州一家線下門店，開店速度也明顯

39、放緩。盒馬在 2018 年一路狂奔，到 2019 年開店速度明顯下降，5 月更是首次關店。在這之前 2018 年幾乎保持著每 4 天開一家店的速度。盒馬只能在上海盈利，并不能很好地復制。圖表25： 盒馬鮮生發(fā)展布局2015 年 3 月盒馬鮮生創(chuàng)立2016年1月15日上海浦東金橋國際商業(yè)廣場店開業(yè)2016年上海大寧店、虹橋店、八佰伴店、楊高南路店開業(yè)2017年盒馬先生在上海、北京、深圳、杭州、貴陽五座城市一舉同開10家門店2018年生鮮零售戰(zhàn)火紛爭，巨頭圈地，盒馬站立零售金字塔最頂端2019年5月盒馬鮮生首次宣布昆山新城吾悅廣場店關店資料來源：公司公告，中信建投研究發(fā)展部圖表26： 小象生鮮發(fā)展

40、布局2017 年 7 月2018年5月2018 年 7 月2018 年 10 月2019年4月2019年5月美團在北京推出“掌魚生鮮”，正式引入生鮮新零售業(yè)態(tài)掌魚生鮮升級為小象生鮮小象生鮮首次走出北京，無錫連開兩店小象進入加速擴張階段，常州三店同時開店關閉無錫、常州5家店鋪，僅剩北京兩家小象生鮮上海首店夭折資料來源：公司公告，中信建投研究發(fā)展部美團能否通過買菜業(yè)務入局生鮮？阿里能否通過生鮮切入本地生活？盒馬大型生鮮超市模式下沉難，多種業(yè)態(tài)調(diào)整布局。在盒馬上海金橋店的模型中，盒馬展現(xiàn)了一個非常好的經(jīng)營狀態(tài)。盒馬金橋店依靠一二線城市的客流量充足，客單價高才足以覆蓋高昂的運營成本，模式下沉難。推出盒

41、馬小站、盒馬菜市、盒馬 F2 和盒馬 mini，就是靠“分層運營體系”差異化布局各地生鮮市場。盒馬菜市重點布局社區(qū)場景，顧名思義就是菜市場業(yè)態(tài)，主打更接地氣的散稱蔬菜，且不帶有餐飲區(qū)。這是基于家庭消費最高頻剛需的客觀需求，做品類深度的生意。盒馬小站相當于“前置倉”，主要開在盒馬鮮生無法布局的區(qū)域，只提供外送服務。這是基于流通鏈路的延長，做市場覆蓋度的業(yè)務延展。盒馬 F2 定位辦公樓商圈，有點像便利店業(yè)態(tài)。鑒于 OFFICE 商圈場景的最大需求，依然是餐飲即食，盒馬 F2 更像一個速食餐廳。即一種人群的所有生意，并優(yōu)先落地人群需求最大化。盒馬 mini 業(yè)態(tài)最像盒馬鮮生，是名副其實的縮小版盒馬鮮

42、生。在品類高度類似的同時，盒馬 mini 的店型小很多，面積在 500 平米左右，2000 個 SKU，主要開在城鄉(xiāng)結合部或者物業(yè)條件較緊張的城市核心地帶。從這一定位來看，盒馬 mini 與盒馬鮮生大店的互補作用十分明顯。通過加入各種業(yè)態(tài)以及對各個門店的調(diào)整，不僅使盒馬客服大型商超擴張慢的問題，在各城市區(qū)域提升門店密度，同時盒馬鮮生力圖實現(xiàn)對各種社區(qū)場景、社區(qū)條件和人群消費特征都能找到合適的業(yè)態(tài)適應，作出相應的品類調(diào)整，這也將是盒馬的核心零售能力與競爭力。小象生鮮基本停擺，美團買菜登場。美團依托買菜轉換為前置倉+自提模式。2019 年 11 月 20 日，美團買菜宣布正式上線深圳，繼上海、北京

43、、武漢之后，美團買菜又下一城，其中北京站點數(shù)量為 47 家。圖表27： 美團買菜主要競品美團買菜盒馬生鮮主要區(qū)域一線一線主要城市北京、上海、武漢、深圳北京、上海特色產(chǎn)品蔬菜海鮮水產(chǎn)門店/前置倉倉 50+店 150+MAU依托美團 APP（262.5）11.4最短時長30 分鐘30 分鐘資料來源：公司公告，中信建投研究發(fā)展部對比盒馬，美團買菜的優(yōu)勢：已有用戶規(guī)模、數(shù)據(jù)實現(xiàn)低獲客成本和精準菜譜推薦。美團的 MAU 壓倒性高于其他 App，由于美團APP 導流入買菜界面參考 5-10%，則美團買菜的 MAU 依然屬于市場頭部。用戶基數(shù)的優(yōu)勢，使得美團買菜有較強的獲客能力。同時，美團無論是通過總體喜愛

44、程度推薦菜品，還是通過用戶在本地生活到店業(yè)務中的交易精準推薦，都有著得天獨厚的優(yōu)勢。貨源、配送體系完善：依托前期積累。一方面，蔬菜屬于高頻剛需，可以依托同樣高頻的外賣培養(yǎng)起來的龐大且完善的騎手網(wǎng)絡。另一方面，美團買菜和小象生鮮公享供應鏈系統(tǒng)，貨源供給較為成熟。聚焦日常生鮮需求，避開高端品類競爭，豐富度、本地化占優(yōu)。美團買菜完全聚焦用戶的一日三餐，打造線上菜市場。相較于盒馬鮮生的中高端海鮮定位，以及每日優(yōu)鮮的精選品類策略，美團買菜的價格和產(chǎn)品豐富度都具備明顯的優(yōu)勢。深圳站將進一步提升商品豐富度，并上線區(qū)域化食材，如洪山菜薹、長白山鮮人參等。結合區(qū)域特征，推出特色食材，實際上體現(xiàn)了一家生鮮企業(yè)的供

45、應鏈能力，這也是生鮮電商的核心競爭力。短期內(nèi)我們認為盒馬與餓了么融合的聯(lián)合效應需要一段時間才能顯現(xiàn)。同時本地生活領域的用戶數(shù)據(jù)積累也非一朝一夕。但是盒馬在一二線等城市的中高端路線已經(jīng)跑通并且不斷的推陳出新做下沉，發(fā)展優(yōu)勢日益明顯。目前美團買菜模式才剛剛開始布局，在生鮮領域的布局依然任重而道遠。到店、酒店及旅游業(yè)務：美團占優(yōu)，阿里跟進大眾點評 vs 口碑：大眾點評規(guī)模優(yōu)勢明顯得益于早期“百團大戰(zhàn)”時積累下來的規(guī)模，美團的到店業(yè)務優(yōu)勢明顯。根據(jù)極光大數(shù)據(jù)，2018 年 8 月美團、大眾點評和口碑 MAU 分別為 24200.0、6372.4 和 567.7 萬人，美團和大眾點評活躍用戶數(shù)遠大于口碑

46、，使用率也遠高于口碑。美團和大眾點評 APP 在 2017 年到 2018 年期間日新增用戶數(shù)達百萬級，口碑僅達萬級，新增用戶趨勢來看美團和大眾點評也占巨大優(yōu)勢。在對APP 的使用評價上，美團和大眾點評APP 各項均高于口碑。圖表28： 到店餐飲 APP 使用率（多選）圖表29： 到店餐飲 APP 首選占比（單選）39.7%28.4%16.6%15.4%88.5% 72.2%12.7%8.0%2.9%2.7%美團大眾點評口碑百度糯米地圖類APP美團大眾點評口碑百度糯米 地圖類APP資料來源：極光調(diào)研，中信建投研究發(fā)展部資料來源：極光調(diào)研，中信建投研究發(fā)展部2.2.1.2 到店綜合：細分品類多，

47、利于非標準化服務轉化除了核心的餐飲到店以外，美團在到店業(yè)務上抓住其他非標準化服務品類，不斷拓展新的高 GTV 高毛利欄目，如美團醫(yī)美、親子教育、婚紗攝影、家居裝修等。利用高頻的餐飲帶動低頻服務品類的增長。在高頻帶低頻的效率上，規(guī)模優(yōu)勢即為絕對優(yōu)勢。更大的規(guī)?？梢詫崿F(xiàn)更多的品類和更細分的服務，從而在服務的標準化上比競爭者更進一步；大規(guī)模的用戶意味著平臺的用戶復用效率更高、用戶信息回饋更豐富， 從而在與商家的博弈中更有話語權，為用戶爭取更多利益和價值。從美團 APP 和口碑 APP 可以對比，美團涉足的到店業(yè)務種類更多，且頻道內(nèi)細分領域也比口碑更多。更多的業(yè)務種類和細分領域是以大量、多種的商戶入駐

48、為基礎的。美團的高頻的外賣業(yè)務帶來的針對本地生活服務的用戶流量對低頻業(yè)務同樣具有強大的吸引力。當前口碑在到店綜合這一賽道存在兩大不足，一是沒做好下沉，二是品類豐富度和商家數(shù)還是太低。圖表30： 到店服務細分領域 APP 首選占比美團 大眾點評 口碑 百度糯米 地圖類5.3%2.3%搜索類 直接到本地門店5.6%5.6%6.5%3.0%13.4%參加婚博會 其他3.3%4.8%1.9%9.6%62.0%18.1%15.3%67.5%21.2%14.7%6.7%2.0%7.1%2.2%3.0%3.7%1.4%8.1%46.6%50.7%休閑娛樂門店麗人門店教育培訓門店婚慶門店資料來源：極光大數(shù)據(jù)，

49、中信建投研究發(fā)展部美團酒旅 vs 飛豬：從各自優(yōu)勢領域出發(fā)，細分賽道各自領先美團 2013 年開始布局酒旅，2018 年超過攜程間夜量成為業(yè)界第一酒店預訂平臺，2019 年上半年包攬在線酒店預訂訂單的半數(shù)以上。不同于定位異地旅行服務的飛豬和攜程，美團依附于平臺已建立的本地生活服務網(wǎng)絡，從本地即時性酒店、旅行需求入手，鐘點房、低星酒店占比高，待規(guī)模擴大后再從低星酒店滲透高星酒店。圖表31： 2019 年上半年中國在線酒店預訂平臺累計訂單占比圖表32： 2019 年上半年中國在線酒店預訂間夜量占比美團酒店 攜程 去哪兒 同程藝龍 飛豬 其他5.4%2.6%美團酒店 攜程 去哪兒 同程藝龍 飛豬 其

50、他10.3%10.4%47.3%23.9%5.4% 2.7%9.8%10.3%21.3%50.6%資料來源：Trustdata 移動大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺，中信建投研究發(fā)展部資料來源：Trustdata 移動大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺，中信建投研究發(fā)展部美團主要布局酒店、旅游門票等業(yè)務，異地交通市占率低，而飛豬則相反，異地交通業(yè)務市占率較高，酒旅規(guī)模不如美團。交通業(yè)務和酒旅區(qū)別在于標品和非標品。交通業(yè)務屬于標品，火車票、機票易同質(zhì)同價，毛利低銷量大，靠平臺流量帶動銷售；酒旅業(yè)務屬于非標品，酒店入住體驗因店而異，信息不透明度高。類似于淘寶、天貓等貨品交易為主的電商平臺，飛豬背靠阿里巴巴龐大用戶規(guī)模，偏向流量帶動的標

51、品銷售；而美團酒旅則承接平臺固有成熟模式，布局非標品的高毛利信息服務類業(yè)務，為用戶和商家提供價值服務，伴隨的是用戶和商家粘性的提升。利用原有優(yōu)勢，美團向酒旅業(yè)務導流本地服務用戶，阿里向飛豬交通導流電商用戶。2017 年酒店預訂業(yè)務中，80% 的新增用戶來源于即時配送及到店餐飲交易用戶。同時，美團酒店此前曾公布過一個用戶行為數(shù)據(jù)分析，32% 的用戶喜歡酒店和美食關聯(lián)的消費，17% 的用戶喜歡酒店和休閑娛樂關聯(lián)的消費。圖表33： 2018 年在線交通平臺市場占有率2.10%4.50%15.60%18.20%59.60%攜程+去哪兒飛豬同程藝龍美團其他資料來源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，中信建投研究發(fā)展部美團

52、酒旅業(yè)務從本地化生活需求角度出發(fā)，定位上與攜程形成了差異化競爭。例如，美團從醫(yī)院、學校旁的即時性入住需求布局，鐘點房、低星酒店占比較高，為酒店提升本地客人的入住生意。同時提供本地酒店入住需求相關的一站式整合解決方案，例如酒店+婚宴，酒店+會議門票等。另一方面，貫徹本地化生活服務也提高了交叉銷售的用戶轉化效率。隨著美團酒旅用戶規(guī)模的發(fā)展和用戶年齡、購買力的成長，美團與攜程抗衡的競爭力度也提高，開始向上滲透攜程主打的高星酒店。由于美團酒旅的用戶年齡較年輕，隨著用戶年齡增長、消費能力提升，對高星酒店選擇的可能性也提高。同時和飛豬相比，美團的投訴解決方面在投訴量和解決率上都有優(yōu)勢，服務質(zhì)量高，符合年輕

53、用戶需求。出行業(yè)務是本地生活的關鍵一環(huán)出行業(yè)務市場現(xiàn)狀互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模增速穩(wěn)定。中國互聯(lián)網(wǎng)出行市場包括網(wǎng)約車（快車、專車）、出租車（APP 端）、順風車、租車（APP 端租車、分時租賃）以及共享單車市場，根據(jù)易觀數(shù)據(jù)，預計未來整體市場增速在未來五年內(nèi)保持在 25%以上，其中網(wǎng)約車業(yè)務因為占比最高同時發(fā)展迅速，成為了市場增長的最重要動力。交易規(guī)模（億元）增長率9000800070006000500040003000200010000120%100%80%60%40%20%0%2015 2016 2017 2018 2019E 2020E 2021E 2022E圖表34： 2015-2022 年中國

54、互聯(lián)網(wǎng)出行市場交易規(guī)模及預測圖表35： 主流互聯(lián)網(wǎng)出行運營平臺5,2204,1333,286%26%25231,347653%262,469 33%6,53183%8,044106%資料來源：易觀移動大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺，中信建投研究發(fā)展部資料來源：公開資料，中信建投研究發(fā)展部政府監(jiān)管越來越嚴格。由于網(wǎng)約車屬于新興業(yè)態(tài)，尚且存在很多法律法規(guī)的空白，政府必然會加大監(jiān)管， 是行業(yè)規(guī)范化。 2016 年 7 月 28 日下午，關于深化改革推進出租汽車行業(yè)健康發(fā)展的指導意見、網(wǎng)絡預約出租汽車經(jīng)營管理暫行辦法揭開面紗，網(wǎng)約車新政將于 11 月 1 日起實施。截至 2016 年底，全國 42 座城市班部網(wǎng)約車管

55、理實施細則。2017 年 8 月，國家頒布關于促進小微客車租賃健康發(fā)展的指導意見，明確鼓勵分時租賃新業(yè)態(tài)發(fā)展。服務成為競爭核心。網(wǎng)約車市場和共享單車市場在經(jīng)過激烈洗牌過后，補貼戰(zhàn)的逐漸平息，服務質(zhì)量成為新的競爭核心，同時精確刻畫用戶畫像，提供更為多樣的個性化服務成為新的發(fā)展方向。美團打車在到店途中出行，高德打車在出行途中到店美團布局出行業(yè)務形成本地生活從家到店消費的完整閉環(huán)。戰(zhàn)略上為用戶節(jié)約出行時間從而提升用戶從平臺獲得的價值。至此，美團也基本完成了搭建覆蓋消費者生命周期價值的一站式平臺。美團用戶可以通過出行， 實現(xiàn)從家到店消費的無縫銜接。高德是阿里生態(tài)的水電煤，從導航工具轉型出行平臺。在高德

56、地圖 APP 的最近一次更新后，產(chǎn)品的 Slogan 換成了“行，用高德”，定位也從地圖導航工具改為了“國民出行平臺”。高德之于阿里，不僅僅是一個 2C 的移動出行平臺，更是與螞蟻金服、菜鳥、阿里云等業(yè)務密切相關的基礎設施型業(yè)務，是阿里的“水、電、煤”.至 此，美團打車和高德打車不期而遇，也同樣最終選擇了聚合模式。圖表36： 美團打車（左）、高德打車（右）聚合的網(wǎng)約車品牌資料來源：打車 APP，中信建投研究發(fā)展部據(jù)晚點 LatePost報道，截至 2019 年 7 月，高德地圖日單量 70 萬單，美團目前規(guī)模為 40-50 萬單，其中在上海和南京兩個城市的自營約 30 多萬單，聚合模式不到 4

57、 萬單，和自營差距較大。滴滴國內(nèi)網(wǎng)約車日單量在2400 萬單左右。入駐的打車平臺中，曹操日單在 40 萬單左右，首汽是 60-70 萬單，若延續(xù)發(fā)揮高效導流模式， 美團聚合平臺日單量仍有很大上升空間。美團打車自營虧損嚴重，“聚合”模式提升了盈利能力，同時也在逐步培養(yǎng)用戶用美團打車的心智。2017年美團上線打車業(yè)務，網(wǎng)約車司機成本快速攀升，組織司機供應/提供用戶補貼/增加營銷支出等加劇了美團打車 業(yè)務的投入，新業(yè)務虧損也相應擴大。2018 年美團新業(yè)務中，網(wǎng)約車司機成本 44 億元在總的新業(yè)務銷售成本155 億元中占比約為 29%，網(wǎng)約車燒錢擴張戰(zhàn)略讓美團新業(yè)務虧損嚴重。2019 年起，公司對打

58、車的投入更加謹慎，且通過推出聚合模式來降低公司直接的運營成本。因此預計今年公司在打車業(yè)務的虧損有望大幅減少。高德地圖望見用戶規(guī)模天花板，轉型勢在必行。聚合模式不在賺錢，保持用戶活躍度更為重要。2018 年十月，高德日活突破一億大關，成為國內(nèi)首個 DAU 破億的出行平臺。但同時在體量如此龐大的情況下，僅靠導航業(yè)務服務車主拓展用戶比較困難，開拓出行業(yè)務成為必然。同時出行是重要的基礎設施，非常符合阿里“旨在構建未來的商業(yè)基礎設施”的愿景。出行+美團 VS 高德+到店。美團在本地生活中出行，高德在出行途中到店。二者各有所長，美團到店服務質(zhì)量高，高德出行業(yè)務專業(yè)強。美團已接入第三方出行服務商車輛。通過聚

59、合平臺，美團用戶可以在餐飲商家頁面直接叫車。即使高德也背靠同樣強大的地圖交通信息和計算能力，用戶逃離美團轉換高德打車的可能性也大幅下降。從家到店的無縫銜接，增強了用戶粘性，真正實現(xiàn)了吃住行的一站式超級平臺的愿景。但是與此同時，高德的出行業(yè)務在專業(yè)性上超過美團，同時也接入了飛豬、口碑等本地生活入口。圖表37： 美團到店的流程圖資料來源：美團 APP，中信建投研究發(fā)展部圖表38： 高德打車的流程圖資料來源：美團 APP，中信建投研究發(fā)展部可以看出雙方的優(yōu)劣勢都十分明顯，美團在本地生活商家服務方面遠遠高于高德接入的口碑或者飛豬。在高德給出的周邊美食中，可以團購的商戶數(shù)量并不多。但是高德在出行方面給到

60、消費者的不僅僅是打車，同時包括步行，地鐵公交，駕車等，使出行過程組合更加豐富。此時，對于消費者而言，對兩個平臺的初始認知就很重要了，當消費者的目的是移動出行，很容易在第一時間打開高德地圖，當消費者的目的是搜尋美食，就很容易打開美團。因此在接下來的競爭中，或許美團打車和高德打車的競爭重點在于提高打車業(yè)務體驗的同時， 提高用戶本地生活業(yè)務的流暢度，更好地將出行和日常到店消費交叉融合，為整體生態(tài)提供更大貢獻。To B 后端業(yè)務：美團深挖本地生活資源，阿里以電商邏輯切入餐飲上半場將用戶端數(shù)字化，下半場賦能商家運營，實現(xiàn)本地生活數(shù)字化的完整閉環(huán)。商家端的數(shù)字化。我們主要關注美團和阿里在餐飲 SaaS 和