1、泓域/檢驗檢測服務公司企業(yè)文化評價分析檢驗檢測服務公司企業(yè)文化評價分析xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113085592 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113085592 h 2 HYPERLINK l _Toc113085593 二、 評價標準 PAGEREF _Toc113085593 h 4 HYPERLINK l _Toc113085594 三、 評價方法 PAGEREF _Toc113085594 h 8 HYPERLINK l _Toc113085595 四、 卓越原則 PAGEREF _Toc113085595

2、 h 17 HYPERLINK l _Toc113085596 五、 一體化原則 PAGEREF _Toc113085596 h 19 HYPERLINK l _Toc113085597 六、 企業(yè)文化管理規(guī)劃的制定 PAGEREF _Toc113085597 h 21 HYPERLINK l _Toc113085598 七、 企業(yè)文化理念的定格設計 PAGEREF _Toc113085598 h 24 HYPERLINK l _Toc113085599 八、 公司簡介 PAGEREF _Toc113085599 h 30 HYPERLINK l _Toc113085600 九、 法人治理 P

3、AGEREF _Toc113085600 h 31 HYPERLINK l _Toc113085601 十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113085601 h 43 HYPERLINK l _Toc113085602 項目風險對策 PAGEREF _Toc113085602 h 45 HYPERLINK l _Toc113085603 （一）政策風險對策 PAGEREF _Toc113085603 h 45 HYPERLINK l _Toc113085604 目前，國內有良好的宏觀經(jīng)濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。 PA

4、GEREF _Toc113085604 h 46項目基本情況（一）項目投資人xxx投資管理公司（二）項目地點項目選址位于xx（待定）。（三）項目實施進度項目建設期限規(guī)劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資11907.35萬元，其中：建設投資9582.71萬元，占項目總投資的80.48%；建設期利息132.38萬元，占項目總投資的1.11%；流動資金2192.26萬元，占項目總投資的18.41%。（五）資金籌措項目總投資11907.35萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）6504.14萬元。根據(jù)謹慎財務測算

5、，本期工程項目申請銀行借款總額5403.21萬元。（六）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：20100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：16007.97萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：2989.87萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：18.48%。5、全部投資回收期（Pt）：5.90年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：8197.04萬元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元11907.351.1建設投資萬元9582.711.1.1工程費用萬元8268.921.1.2其他費用萬元1027.751.1.3預備費萬

6、元286.041.2建設期利息萬元132.381.3流動資金萬元2192.262資金籌措萬元11907.352.1自籌資金萬元6504.142.2銀行貸款萬元5403.213營業(yè)收入萬元20100.00正常運營年份4總成本費用萬元16007.975利潤總額萬元3986.506凈利潤萬元2989.877所得稅萬元996.638增值稅萬元879.439稅金及附加萬元105.5310納稅總額萬元1981.5911盈虧平衡點萬元8197.04產(chǎn)值12回收期年5.9013內部收益率18.48%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元4057.14所得稅后評價標準企業(yè)文化的評價分為兩類，一類是對企業(yè)文化發(fā)育和成長客觀狀

7、態(tài)的評價，另一類是對企業(yè)文化管理工作的評價。本書所闡述的主要是對企業(yè)文化發(fā)育和成長客觀狀態(tài)的評價。從根本上講，評價企業(yè)文化優(yōu)劣的標準很簡單，就是看企業(yè)文化與企業(yè)所從事的事業(yè)及市場環(huán)境是否相適應，是否有助于形成企業(yè)的競爭力，是否有助于推動企業(yè)的長遠發(fā)展。但具體來說，評價一個企業(yè)的文化優(yōu)劣，要看企業(yè)文化的引導力、教化力、維系力和激勵力這四種力量的大小。（一）引導力企業(yè)文化無形中發(fā)揮著引導作用；引導企業(yè)的行為，引導員工的行為。優(yōu)秀的企業(yè)文化在人們心目中是一座燈塔，照亮著人們前進的方向，把人們引向光明之途。當企業(yè)制定一項營銷決策時，它會提示決策人不能為一時的銷售盈利而喪失企業(yè)的商譽，應處理好企業(yè)利益與

8、消費利益的關系，處理好眼前利益與長遠利益的關系；當企業(yè)推出一項新的分配制度時，它會告誡管理者，分配制度的精神不在于懲罰，而在于正面激勵；當員工早晨走上工作崗位，它會提醒他們以高度的責任感和專業(yè)精神做好每一件事，不能把工作當成負，擔和賺錢的手段，而應從中尋求創(chuàng)造和奉獻的樂趣。毫無疑問，劣質的企業(yè)文化一定會把人們引向迷途和黑暗。只要看企業(yè)主流文化能否對企業(yè)和員工起到正面引導作用，或引導力大小，即可對企業(yè)文化的優(yōu)劣狀況給出一個大體評價。（二）教化力一個企業(yè)的文化是否有成效，首先要看它能不能提供對企業(yè)從上到下各種角色的教化與訓練。企業(yè)文化的教化力，往往不只是能提供保證企業(yè)業(yè)務經(jīng)營正常運轉的職業(yè)訓練和角

9、色訓練，即不只是一種純粹的職業(yè)技能、技術和專業(yè)素質訓練，也不只是常規(guī)的社會道，德教育，而是能造就特有的“企業(yè)人”。健康、完美的企業(yè)文化，反映著企業(yè)看問題的獨特的視角、價值觀、思維方式和行為方式，給人以責任感、正義感，使人能夠區(qū)分善惡美丑、是非曲直，引導員工做人以誠相待，做事講信譽，公私應分明，工作應進取，對“企業(yè)人”起著全方位的正面教化作用。而一種病態(tài)的企業(yè)文化，其教化作用則是負面的，它給予員工的必是人世間無公平可言，信譽、名聲不值錢，做人要圓滑、老到，環(huán)境本來是充滿敵意的，工作說得過去就行等。兩種不同的企業(yè)文化，其教化作用是截然不同的。評價一種企業(yè)文化的優(yōu)劣，只要看其教化作用的方向以及教化力

10、的大小，便能得出較為正確的評價意見。（三）維系力維系企業(yè)共同體存續(xù)的核心和基本力量是企業(yè)文化。一個企業(yè)只要有了自己的文化傳統(tǒng)，就有了價值支柱，就有了精神寄托，就有了追求和向往，就有了在逆境中求生存的勇氣和力量。沒有資金，可以用信用得到貸款，引進資金；沒有主意，可以集思廣益，獲取情報，也可以引進人才與技術；陷入困境，可以全員同舟共濟，共渡難關，遇到“外敵人侵”，大家可以“同仇敵氣”，協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)文化維系力的大小主要通過以下幾個方面得到檢驗：一是企業(yè)能否提供一種物質誘因（或物質刺激）與員工貢獻相平衡的機制，使員工在企業(yè)困難時期能夠犧牲報酬，在景氣時期能夠分享收益；二是企業(yè)能否提供職業(yè)安全保障機制

11、，滿足員工職業(yè)安全感的需要；三是企業(yè)能否創(chuàng)造一種團體認同感，使員工有歸屬感，形成一種靠對共同事業(yè)的認同而不是靠血緣關系或物質利益帶來的團體凝聚力；四是企業(yè)能否通過創(chuàng)造一種成就感與機會均等感，讓員工看到有實現(xiàn)理想的可能；五是企業(yè)能否通過對員工自我價值與企業(yè)經(jīng)營目標的協(xié)調，使員工找到二者的最佳結合點和最大的發(fā)展空間。（四）激勵力企業(yè)文化的激勵力，也就是企業(yè)文化對文化行為主體能夠產(chǎn)生激發(fā)、動員、鼓動、推進的力量。激勵的結果往往具有某種放大效應。事實上，依照馬斯洛需要層次理論，能夠滿足企業(yè)員工各個層次需要的企業(yè)文化，在其發(fā)揮維系作用的同時，又具有激勵力。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，給人以明確的目標，在企業(yè)主導

12、價值觀念的引導下，鼓勵人們堅持個性，不斷創(chuàng)新，為人們提供露頭角的廣闊天地；一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，為每一個人提供一種積極向上的價值動力，鼓勵每一個人恪盡職守，超越自我，創(chuàng)造佳績。一種不良的企業(yè)文化肯定沒有這種力量和功效。因此，從企業(yè)文化對組織成員是否具有激勵作用和激勵力的大小，可以對企業(yè)文化的優(yōu)劣程度做出一個大體的評價。評價方法判定一種企業(yè)文化是促進企業(yè)發(fā)展的、健全的、常態(tài)的優(yōu)秀文化，還是一種阻礙企業(yè)發(fā)展的、不健全的、病態(tài)的不良文化，其主要方法有比較評價法、生命周期評價法和實際觀測評價法等。（一）比較評價法美國管理學家威廉大內在Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)一書中比較分析了他所歸納和概括的兩種

13、企業(yè)文化Z型文化和A型文化。這里采用的是一種典型的比較評價法。1、從一般統(tǒng)計數(shù)據(jù)和現(xiàn)象上看兩種文化的特征（1）Z型企業(yè)中的雇員一般比A型企業(yè)中職位相當?shù)墓蛦T在企業(yè)中工作的時間要長。（2）A型企業(yè)每年更換其副總經(jīng)理的25%，而且至少20年沒有改變這種做法了；而Z型企業(yè)每年只更換其副總經(jīng)理的4%，而且主要是由于退休。（3）Z型企業(yè)各級雇員比起A型企業(yè)職位相當?shù)墓蛦T來說，往往在更多的位置上干過。（4）在工作生活同個人生活的混合方面，A型企業(yè)同Z型企業(yè)并沒有什么差別。雇員們都寧愿把工作同家庭區(qū)分開來，他們都沒感到有壓力，企業(yè)讓他們大量參加午餐會或雞尾酒會這樣一些以企業(yè)為基礎的社會活動。但在同事間接觸的

14、廣度方面，Z型企業(yè)的雇員比A型企業(yè)的雇員要廣泛得多，他們相互了解得更多，談論的問題更廣泛，參與的活動更多。2、從價值觀、心理感受、職員情緒和心態(tài)角度看兩種文化的特征（1）A、Z型企業(yè)的雇員同樣地具有進取心和獨立思想，但在Z型企業(yè)中的員工遠比在A型企業(yè)的雇員更相信集體的責任。（2）Z型企業(yè)雇員都認為他們的企業(yè)有一種獨特的宗旨，運用著微妙而含蓄的控制形式；而A型企業(yè)的雇員卻感覺不到這種獨特性和微妙性。（3）Z型企業(yè)中較低級的雇員認為企業(yè)不會解雇他們，而且他們通常也不會自動離職；而A型企業(yè)中的雇員則認為自己在不久的將來不是被解雇，就是自動離職。（4）在決策方面，兩類企業(yè)的副總經(jīng)理一級的管理者都有高度

15、的參與意識和積極的工作態(tài)度，而在較低級別的雇員方面，Z型企業(yè)的雇員有高度的參與感，A型企業(yè)的雇員則相反。（5）Z型企業(yè)中的雇員表現(xiàn)出比A型企業(yè)雇員好得多的感情狀況，雖然兩類企業(yè)的雇，員在家庭生活和婚姻關系方面沒有什么明顯差別，但他們的配偶則認為，Z型企業(yè)較A型企業(yè)在這方面更令人滿意。（6）就雇員心理素質和情緒狀態(tài)而言，Z型企業(yè)的雇員表現(xiàn)出鎮(zhèn)靜、有條理和能控制感情，而A型企業(yè)的雇員則表現(xiàn)出匆忙、煩躁不安。經(jīng)過上述的比較，威廉大內對這兩類企業(yè)作出這樣的結論：Z型企業(yè)同A型企業(yè)幾乎在同一時間進入營業(yè)，以類似的速度增長，而且兩者都被列在美國的1000家工業(yè)企業(yè)，中，但在過去5年中，Z型企業(yè)比A型企業(yè)更

16、為成功，提供了更多的職位，獲得了更多的利潤，以更高的速度增長。從社會各方面和經(jīng)濟方面來講，Z型企業(yè)都比A型企業(yè)成功得多。顯然，這是一種依據(jù)對同類企業(yè)的文化的不同表現(xiàn)及結果進行比較，來評價企業(yè)文化優(yōu)劣的方法。它的優(yōu)點是簡捷，易操作，評價結果直觀；不足是比較對象或參照系難以選擇，影響評價結果的科學性。（二）生命周期評價法正如任何事物都有自己的生命周期一樣，一個公司的企業(yè)文化也有自己的生命周期。要判定一種企業(yè)文化是否先進，要看這種企業(yè)文化處在生命周期的哪個階段。企業(yè)文化生命周期與企業(yè)生命周期相適應，包括創(chuàng)業(yè)期文化、成熟期文化和衰敗期文化三個階段。1、創(chuàng)業(yè)期文化創(chuàng)業(yè)期文化，是指企業(yè)創(chuàng)業(yè)期孕育、形成的企

17、業(yè)文化。其特點是：企業(yè)文化的主旨、內容、基本結構與文化形式、文化體系呈不均衡，不等比發(fā)展。創(chuàng)新有余，冒險有余，注重未來，無所顧忌，不背包獄，義無反顧，勇往直前；易于共同對外，精誠團結，而不是把目光盯在內部的權力、利益的分割上。但文化積累不足，理性較少。2、成熟期文化成熟期文化，是指公司進入穩(wěn)態(tài)發(fā)展的成熟期的企業(yè)文化。這個時期的企業(yè)文化無疑已成為一種成熟的、完備的、系統(tǒng)的團體文化。與創(chuàng)業(yè)期文化相比，成熟期文化多了平衡、穩(wěn)重和理性等特點。成熟期文化還可分為守成文化與守業(yè)文化。守成文化指的是全面繼承創(chuàng)業(yè)期文化，并發(fā)揚光大，使之走向企業(yè)文化的鼎盛，形成企業(yè)文化最為繁榮的風貌和格局；守業(yè)文化指的是單純維

18、系、保持公司業(yè)績，以求穩(wěn)怕亂、得過且過為基調，呈現(xiàn)出企業(yè)文化走下坡路、趨于衰敗的跡象，企業(yè)文化中已失去了創(chuàng)新的動力。3、衰敗期文化衰敗期文化，是指企業(yè)進入衰敗期表現(xiàn)出來的企業(yè)文化。這種文化以不思進取、坐吃山空、謹小慎微、明爭暗斗為特點。這種企業(yè)文化標志著企業(yè)走到了盡頭，走向沒落，走向解體，走向消亡。當然，企業(yè)衰敗期文化，絕不是從企業(yè)進入衰敗期開始的，多是從企業(yè)成熟期就滋生，以致形成一種企業(yè)文化暗流，最終導致企業(yè)文化的衰敗。在企業(yè)鼎盛時期，企業(yè)主流文化居于絕對優(yōu)勢和統(tǒng)治地位，人們容易對那些腐敗、墮落的文化支流視而不見，順其自然；或簡單地認為其存在無礙大局，終必為正義的主流文化所淹沒，因而，使某種

19、劣質文化得以蔓延，導致企業(yè)文化走向衰敗。 對企業(yè)領導者而言，難點不在于大致有一個企業(yè)文化生命周期概念，而在于憑借著直，覺、職業(yè)判斷和某些科學依據(jù)，正確地判定企業(yè)文化生命周期各階段的特征和臨界點，并制定出一整套管理對策，當企業(yè)文化陷于危機之時，能夠力挽狂瀾，挽救企業(yè)文化共同體，通過創(chuàng)新、變革或再造，使企業(yè)文化重獲新生。生命周期評價法是一種較宏觀的整體判斷企業(yè)文化優(yōu)劣的方法，或者說只提供了一種評價企業(yè)文化優(yōu)劣的思路，需要與其他方法配合使用，所得出的結論才更有說服力。（三）實際觀測評價法實際觀測評價法是通過比較完整地考察企業(yè)文化的狀況，進而對企業(yè)文化優(yōu)劣做出客觀評價的方法。其考察與測度的內容主要有以

20、下三個方面。1、企業(yè)的物質環(huán)境企業(yè)的物質環(huán)境好壞是企業(yè)文化優(yōu)劣最直觀的反映。（1）建筑裝潢、生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。一個企業(yè)的建筑，如公司的辦公大樓、工廠的廠房、商店的購物店堂以及周圍的環(huán)境、衛(wèi)生狀況，往往反映出企業(yè)的不同風格，反映出企業(yè)領導人的追求、企業(yè)對員工及員工對企業(yè)的不同態(tài)度。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪說過：“盡管公司花在自己辦公大樓上的投資與其經(jīng)營毫不相干，但毫無疑問，它與文化有關?！薄八麄冊噲D創(chuàng)造一種環(huán)境，向世界展示他們的公司是深謀遠慮和久經(jīng)世故的?！薄皩ζ渥陨砑拔幕械阶院赖墓緯ㄟ^環(huán)境把這種自豪感反映出來?！笨梢韵胂?，裝飾一新的公司辦公樓和工廠廠房、高雅的商店店堂可以成為一種清新向上文化的

21、明顯外在標志。那么，一個整潔有序的車間，反映著企業(yè)的規(guī)范管理及工人積極的勞動態(tài)度；精心設計的企，業(yè)建筑裝潢和內部工作場所，反映一個企業(yè)較高的文化品位。（2）產(chǎn)品。產(chǎn)品是企業(yè)形象的縮影，也是企業(yè)文化的載體。一個企業(yè)能否不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，表明企業(yè)是否具有創(chuàng)新意識、市場意識和科技進步意識；一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)銷的產(chǎn)，品質量如何，反映企業(yè)的質量觀；一個企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的品牌，反映一個企業(yè)的實力和知名度、美譽度；甚至企業(yè)設計的產(chǎn)品包裝裝潢、廣告詞和廣告畫面，也無不展示著企業(yè)的性格魅力與文化追求。產(chǎn)品凝聚著豐富的文化內涵，要了解企業(yè)文化，先了解一下企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)銷的產(chǎn)品是十分必要的。（3）生活設施和文化設施。企業(yè)生活

22、設施是否完備及運營好壞，反映企業(yè)對員工物質生活的關心程度；企業(yè)在文化設施方面有多少投入，如有沒有職工學校或培訓中心，是否設立了圖書館、閱覽室、廣播站（或電視臺），有沒有文化娛樂場所和體育運動場所等，反映企業(yè)對員工精神生活的重視程度和對員工精神潛能的開發(fā)狀況。總之，從企業(yè)生活設施及文化設施多少、好壞中能直接或間接看出企業(yè)是否奉行以人為本的管理宗旨，反映出企業(yè)與員工的關系以及員工是否有“愛廠如家”的精神的基礎。2、企業(yè)的規(guī)章制度與員工的行為方式企業(yè)規(guī)章制度的執(zhí)行情況如何，員工在工作中采取什么樣的行為方式，也表現(xiàn)著企業(yè)文化的優(yōu)劣。（1）規(guī)章制度?？疾炱髽I(yè)文化的優(yōu)劣，不光要看企業(yè)有沒有比較健全、合理的

23、規(guī)章制度，還要看執(zhí)行情況。在優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍中，人們往往能夠自覺、嚴肅地執(zhí)行各項規(guī)章制度，把規(guī)章制度視為企業(yè)法規(guī)，不管有沒有檢查、有沒有監(jiān)督都同樣認真，不打折扣。如果企業(yè)員工只有在企業(yè)嚴密控制下才會遵章守紀，缺乏自覺性，管理層不能以身作則，或在執(zhí)行中以人治為主，漠視制度的嚴肅性，那么，這個企業(yè)就不可能有較好的秩序、整齊的步伐，從而就不能形成一體化的追求，也不會有一種融洽的人際關系氛圍和協(xié)調的工作氛圍，由此也就不難得出企業(yè)制度文化不良的結論。（2）慣例、習俗和傳統(tǒng)。企業(yè)在人與人的相互交往和工作過程中會形成若干慣例、習俗和傳統(tǒng)，這些慣例、習俗和傳統(tǒng)盡管是不成文的，也并不像規(guī)章制度那樣強制人們遵守

24、，但卻以一種情感氛圍和輿論力量對人們的行為起到引導和軟約束作用。具有優(yōu)秀文化的企業(yè)，除了有較健全的成文制度外，更突出的特色是有很多不成文的好慣例、好習俗、好傳統(tǒng)，并且被人們以鐵事、故事的形式傳誦，代代相傳；反之，沒有優(yōu)秀文化的企業(yè)，不可能產(chǎn)生這些好慣例、好習俗、好傳統(tǒng)。（3）員工的工作態(tài)度和精神面貌。直觀地看，一個企業(yè)的員工流動率低、出勤率高且工作認真、效率高、精神飽滿，表明企業(yè)文化處于良好狀態(tài)；相反，員工流動率高、缺勤嚴重，工作中消極懶散、潦草塞責、精神不振，則是企業(yè)文化退化的征兆?？梢哉f，員工的工作態(tài)度和精神面貌是企業(yè)文化的“晴雨表”。3、企業(yè)的價值觀直接探究企業(yè)價值觀并非易事，只有通過各

25、種相關事物進行研究，如上述分析物質環(huán)境、規(guī)章制度和行為方式等，就是測度企業(yè)價值觀的重要途徑。此外，分析企業(yè)價值觀體系（如企業(yè)目標、企業(yè)精神等）的表述以及企業(yè)培養(yǎng)的英雄人物的特征，也能夠使我們對企業(yè)價值觀有進一步的認識。（1）企業(yè)目標。有些企業(yè)的目標局限于企業(yè)自身短期的產(chǎn)值、銷售和利潤上，有些企業(yè)則放眼未來，能夠把企業(yè)的市場目標、利益目標同企業(yè)的發(fā)展目標、對社會的貢獻目標結合起來。兩種不同的目標，反映著兩種不同的價值觀。（2）企業(yè)精神。企業(yè)精神的表述反映了企業(yè)價值觀的主流。北京歌華集團“創(chuàng)業(yè)無，涯，創(chuàng)造無限，敢為文化先”的精神，反映了一個文化型企業(yè)的特有精神追求；王府井百貨大樓的“一團火”精神體

26、現(xiàn)著“大樓人”全心全意為人民服務的思想和追求“真、善、美、和、愛”的高尚人生價值。（3）英雄人物。英雄人物作為文化楷模是企業(yè)價值觀的化身。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化必然會孕育出一個或幾個英雄人物。如鞍山鋼鐵公司的孟泰，成為鞍鋼人愛廠如家價值觀的化身；大慶石化公司的王進喜，成為大慶人艱苦奮斗、勇于拼搏奉獻價值觀的代表。只要分析一下一個企業(yè)樹立了什么樣的英雄人物，英雄人物的主要事跡是什么，有什么樣的品格特征，英雄人物是否受到多數(shù)員工的愛戴和仿效，就能在一定程度上分析出企業(yè)的主導價值觀和整體企業(yè)文化的特點。（4）經(jīng)營管理。主要是看企業(yè)執(zhí)行的營銷戰(zhàn)略與策略、服務滿意系統(tǒng)、環(huán)保措施，履行社會責任狀況以及處理與顧

27、客、社會關系時的態(tài)度和做法，是否體現(xiàn)出以顧客為本的思想和社會責任感；看企業(yè)內部的管理方式和激勵機制，是否堅持了以員工為本的思想。實際上這些是研究企業(yè)價值觀最重要的方法。實際觀測評價法是一種系統(tǒng)直觀的評價企業(yè)文化的方法，同上述兩種方法一樣都屬于定性方法。卓越原則（一）卓越是優(yōu)秀文化的一種狀態(tài)卓越是一種心理狀態(tài)，也是一種向上精神。追求卓越是一個優(yōu)秀的人、一個優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀的生命與靈魂。大凡優(yōu)秀的企業(yè)文化，肯定是一種卓越的狀態(tài)。競爭是激發(fā)人們卓越精神最重要的動力，一種競爭的環(huán)境，促使一個人或一個企業(yè)去努力學習，努力適應環(huán)境，努力創(chuàng)造事業(yè)上的佳績。顯而易見，堅持卓越原則是建設企業(yè)文化的內在要求，

28、因為無論任何企業(yè)在競爭的環(huán)境里都不甘于做平庸者，構建企業(yè)文化的目的都是為了創(chuàng)造卓越的精神，營造卓越的氛圍。卓越是人的社會性的反映。人生活在社會上，相互之間比較、競爭，都有追求最佳的意愿，也可以說這是人的本性。但人的這種本性不一定在所有的情況下都能完全釋放出來，這要取決于他所處環(huán)境給予他壓力的大小，取決于有沒有取得最好、最優(yōu)的條件。企業(yè)文化管理的任務之一就在于創(chuàng)造一種機制、一種氛圍，強化每個人追求卓越的內在動力，并把他們引導到一個正確的方向。有無強烈的卓越意識和卓越精神，是區(qū)別企業(yè)文化良莠的標志之一。（二）卓越原則的實踐貫徹卓越原則，成功的實踐做法如下所述：（1）善于建立卓越標準，建立反饋和激勵

29、機制。當人們知道什么是最好、最佳的標準并樹立了相應的價值判斷時，才能克服平庸和知足常樂的惰性心理，為實現(xiàn)組織倡導的目標而不懈努力；否則，盡管卓越文化的倡導者天天在喊口號，但缺乏對“卓越”應該達到的理想狀態(tài)進行具體的描述，人們的行為像不知終點的賽跑，因此即使有一定的卓越意識也不會保持長久。當然，反饋與激勵也非常重要，反饋時由組織告訴每個人：你在卓越的路上跑到什么地點，與別人的差距有多大；激勵時應及時獎勵領先者，鞭策后進者，這些都能夠增強人們追求卓越的動力。（2）造就英雄人物也是不可缺少的。企業(yè)英雄是體現(xiàn)卓越文化的典型代表，這些人物曾經(jīng)或正在為實現(xiàn)企業(yè)理想目標而拼搏、奉獻，他們取得過顯著的工作業(yè)績

30、，并且得到企業(yè)在物質與精神上的獎賞。在具有這類英雄人物的企業(yè)中，人們自覺不自覺地受到英雄人物卓越精神的感染，進而仿效英雄人物的行為。一體化原則（一）精神一體化是企業(yè)文化追求的至高境界一體化原則，即堅持企業(yè)管理人員和一線員工之間的關系一體化，最終實現(xiàn)企業(yè)精神的一體化。在企業(yè)文化管理中，堅持一體原則能夠有效地建立起組織內部人與人之間相互信賴的關系，為實現(xiàn)價值體系的“一體化”創(chuàng)造條件。傳統(tǒng)的管理模式人為地把管理人員與一線員工分割開來，企業(yè)就像一座金字塔，從上到下實行嚴格的等級管理。這種管理模式的前提是，把管理人員視為管理主體，把一線員工視為管理客體，管理的含義即管理主體如何去控制管理客體按照管理主體

31、的意圖和規(guī)劃目標去行事。這種管理模式不但未能解決管理效率的最大化問題，而且造成了管理主體和管理客體的對立。尤其是在信息社會，隨著科技進步以及生產(chǎn)自動化和現(xiàn)代化程度的提高，腦力勞動越來越占主導地位，腦體勞動之間、管理者和被管理者之間的界限越來越模糊。堅持按一體原則建設企業(yè)文化，有助于打破管理人員和一線員工之間的人為“文化界限”，使二者融為一體，建立共同的目標和相互支持、相互信賴的關系，促進企業(yè)精神文化一體化的形成。（二）一體化原則的實踐（1）在企業(yè)文化管理中，實行一體原則，最重要的是要弱化等級制度的影響，把原來，“干部一工人”、“腦力勞動者一體力勞動者”、“管理者一被管理者”等帶有濃厚等級文化色

32、彩的關系，轉變?yōu)橐环N帶有人情色彩的分工協(xié)作關系，千方百計賦予一線員工更大的權力與責任，建立內部一體化關系。實踐證明，這樣做的結果是，一線員工大多數(shù)希望負責任，希望接受富有挑戰(zhàn)性的工作，希望參加各種競賽并希望獲勝。只有給他們創(chuàng)造了這種條件，他們才能減少不滿情緒，主動思考如何把工作做得更好，更出色；企業(yè)管理方式才能由過去純粹的外部控制和外部激勵變成員工的自我控制和自我激勵。（2）從所有權的角度講，在企業(yè)改革深化，尤其是股份制推行過程中，應創(chuàng)造條件使員工持有部分股份，變過去的名義所有為實際所有，這是實現(xiàn)“一體化”的物質基礎。企，業(yè)員工持股并非只是一種法律狀態(tài)，它也是一種心理狀態(tài)。如果一個人擁有一定的

33、企業(yè)的股權，他會認為自己的個人利益與企業(yè)休戚相關，愿意為企業(yè)整體的長期的利益而犧牲個人眼前的利益，愿意以實際行動保護企業(yè)，使其免受傷害。從情感上講，個人所有權心理存在時，員工會為企業(yè)的成功而感到喜悅，為企業(yè)的失敗而感到痛苦，為了公司的進步與繁榮愿意奉獻自我，這恰恰是企業(yè)文化所追求的“價值一體”和“命運共同體”的理想境界。企業(yè)文化管理規(guī)劃的制定企業(yè)文化管理規(guī)劃是企業(yè)對企業(yè)文化管理進行的整體謀劃和戰(zhàn)略設計，是企業(yè)文化管理的綱領性文件，也可以“企業(yè)文化管理綱要”、“企業(yè)文化發(fā)展綱要”和“企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略”等名稱發(fā)布。企業(yè)文化管理規(guī)劃作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，具有長期性、戰(zhàn)略性和綜合性的特征。企

34、業(yè)文化管理規(guī)劃期限一般為三年至五年，可與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在期限上保持一致。（一）企業(yè)文化管理規(guī)劃的主要內容1、企業(yè)文化管理的環(huán)境在對企業(yè)文化進行認真“盤點”的基礎上，進一步對企業(yè)文化發(fā)展的政治、經(jīng)濟及人文環(huán)境作系統(tǒng)分析，關鍵是要理清自身的優(yōu)勢與劣勢，找到外部環(huán)境帶來的機會與威脅，以此判定企業(yè)文化的發(fā)展階段，明晰企業(yè)文化管理的方向和切入點。2、企業(yè)文化管理的指導思想企業(yè)文化管理的指導思想可從政治化內涵、科學化內涵、人本化內涵、市場化內涵四個方面進行概括，體現(xiàn)鮮明正確的政治導向和科學發(fā)展觀的要求，體現(xiàn)以人為中心的現(xiàn)代管理的主旨，體現(xiàn)創(chuàng)新與競爭的市場經(jīng)濟倫理。3、企業(yè)文化管理的目標企業(yè)文化管理的目標是企

35、業(yè)進行文化建設期望獲得的成果，是企業(yè)文化管理規(guī)劃內容的核心。確定企業(yè)文化管理的目標，主要是明確在規(guī)劃期內企業(yè)文化管理所達到的層次、特征和效果。企業(yè)文化管理的目標從時間上可分解為年度計劃目標；從內容上可分解為若干方面的分目標，如企業(yè)文化理念體系、行為體系和視覺體系的完善程度目標，企業(yè)團隊凝聚力和創(chuàng)新力目標，企業(yè)文化軟實力和品牌影響力目標等，分目標以下還可具體化為若干定性與定量的指標。4、企業(yè)文化管理的實施主要明確在企業(yè)文化管理目標的指導下，采用什么策略、路徑與方法，完成好企業(yè)文化理念的定格設計、企業(yè)文化的內外傳播、企業(yè)文化的推展與實踐鞏固以及企業(yè)文化的完善與創(chuàng)新等，最終達到促進企業(yè)文化健康發(fā)展的

36、目的。5、企業(yè)文化管理的組織領導與保證體系首先，明確企業(yè)要建立健全企業(yè)文化管理的組織領導體系，成立由企業(yè)“一把手”為組長的企業(yè)文化管理領導小組以及執(zhí)行機構，建立企業(yè)文化崗位職責與考核獎勵標準。其次，明確設立企業(yè)文化管理專項經(jīng)費并納入企業(yè)預算，把企業(yè)文化培訓納入所有干部員工培訓計劃。（二）企業(yè)文化管理規(guī)劃的制定原則企業(yè)文化管理規(guī)劃的制定，決定著企業(yè)文化的發(fā)展方向和發(fā)展速度。具有較強文化意識的企業(yè)對此均給予高度重視。在實踐中，企業(yè)文化管理涉及的因素多，而且復雜多變，因此，在制定企業(yè)文化管理規(guī)劃時，應遵循企業(yè)文化發(fā)展規(guī)律，堅持如下原則：（1）制定企業(yè)文化管理規(guī)劃與制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結合；（2）企業(yè)文

37、化創(chuàng)新設計與繼承優(yōu)良傳統(tǒng)相結合；（3）企業(yè)文化前瞻設計與解決現(xiàn)實問題相結合；（4）企業(yè)文化系統(tǒng)建設與重點突破相結合；（5）制定集團文化規(guī)劃與制定所屬公司企業(yè)文化規(guī)劃相結合。需要說明的是，企業(yè)文化管理規(guī)劃同其他規(guī)劃一樣，隨著內外環(huán)境的變化，其建設目標和實施策略、路徑和方法等也必須因時而變，隨機制宜。因此，企業(yè)文化管理規(guī)劃宜按“滾動計劃”的方式進行控制，一般一年左右進行一次滾動調整。企業(yè)文化理念的定格設計（一）企業(yè)文化理念定格設計的內容企業(yè)文化理念的定格設計，是指根據(jù)企業(yè)文化管理規(guī)劃的要求，在分析、總結和評價企業(yè)現(xiàn)有文化狀況的基礎上，充分考慮企業(yè)內外環(huán)境因素的影響和市場及科學技術等變化趨勢，找準企

38、業(yè)文化的原點、特點和生長點，用確切的文字語言，把主導的企業(yè)價值觀、道德觀和行為準則等表述出來，形成完整的文化理念體系的過程。企業(yè)文化理念的定格設計大體包括以下內容：（1）企業(yè)的事業(yè)領域及市場定位；（2）企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標；（3）企業(yè)核心價值觀；（4）企業(yè)倫理道德和職業(yè)道德；（5）企業(yè)精神和企業(yè)風尚；（6）企業(yè)經(jīng)營理念和經(jīng)營方針；（7）企業(yè)管理理念和管理方針；（8）企業(yè)服務理念和服務規(guī)范；（9）企業(yè)人才、質量、安全、廉政等理念；（10）領導層、管理層及員工層的基本行為準則；（11）企業(yè)的主打宣傳用語及文化形象定位。不同的企業(yè)因規(guī)模、性質、行業(yè)、歷史、組織層次、作業(yè)集中度等不同，企業(yè)理念的內

39、容（即條目）多少有很大差別，條目表述方法和形式也不一樣。（二）企業(yè)文化理念定格設計的原則1、從實際出發(fā)，繼承傳統(tǒng)與積極創(chuàng)新相結合企業(yè)文化理念的定格不能脫離實際，只有使定格后的文化理念與企業(yè)內外環(huán)境、員工現(xiàn)有的素質及心態(tài)相適應，體現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，才能被企業(yè)多數(shù)員工所認同和接受，才能逐漸扎根于群體意識之中。但定格后的文化理念不是對現(xiàn)有文化和傳統(tǒng)的簡單總結、歸納和凝練，而要充分考慮未來市場的競爭特點和發(fā)展趨勢對企業(yè)的影響，適合企業(yè)未來發(fā)展和提升管理水平的需要，進行一定的升華和創(chuàng)新，反映一定的前瞻性，從而使企業(yè)文化保持先進性，體現(xiàn)新文化的導向力、牽引力和促進作用。2、體現(xiàn)共性與創(chuàng)造個性相結合企業(yè)文化

40、有個性而無共性不能融于社會，有共性而無個性缺乏生命和活力。企業(yè)文化的定格無疑應該具有鮮明的個性特征，即反映企業(yè)獨特的文化信仰和追求。具有個性才能具有針對性和指導性。但也應注意到，在一定的社會制度、市場條件和人文環(huán)境中發(fā)育成長的企業(yè)文化具有很多共性，如市場經(jīng)濟這個共同的大環(huán)境就塑造出企業(yè)共同的創(chuàng)新觀念、競爭觀念和顧客觀念等；社會主義制度這一大環(huán)境就塑造出企業(yè)的社會責任感、集體主義精神和奉獻意識等。因此，在創(chuàng)造個性的同時，應注重體現(xiàn)共性，注重從社會文化和其他企業(yè)文化中吸收有益的文化成分。3、領導組織、專家?guī)椭c群眾參與相結合企業(yè)文化理念的定格一般由企業(yè)文化管理領導機構或企業(yè)主要領導者發(fā)動，執(zhí)行部門

41、組織實施，經(jīng)過廣泛發(fā)動群眾，自上而下，自下而上地反復醞釀、討論，企業(yè)文化專家?guī)椭M行提煉概括，然后經(jīng)企業(yè)領導者和企業(yè)員工共同研討確認，再最后確定下來。企業(yè)文化理念的定格過程既是員工參與討論和決策的過程，也是員工自我啟發(fā)、自我教育及對新文化認同的過程，還是企業(yè)領導者、外部專家、企業(yè)員工之間價值觀念的溝通、融合的過程。所以，企業(yè)文化理念的定格設計不能由企業(yè)領導者個人完成，應由企業(yè)全體干部員工參與及外部專家?guī)椭餐瓿伞?、理念概括的系統(tǒng)性、科學性與表現(xiàn)形式的多樣性相結合好的企業(yè)文化理念，作為企業(yè)生存與發(fā)展的根本指導思想體系，應該是內容完整、特色鮮明、含義明確、表述科學的；文字表達應力求嚴謹，有哲理

42、，同時大氣、時尚，符合。潮流，對員工和社會公眾具有理性感染力和親和力。但對企業(yè)文化理念的定格形式?jīng)]有嚴格的規(guī)范，既可以像多數(shù)企業(yè)那樣分條目概括，最后形成一個完整體系，也可以像華為公司創(chuàng)造“華為基本法”那樣，用一種企業(yè)根本大法的形式加以概括。概括的內容和表述方式要力求有專屬性，避免與其他企業(yè)雷同。同時也要注意，文化理念要能延展和細化，派生出具體可操作可執(zhí)行的任務、標準和規(guī)范等，避免空洞無物，好看而無用。（三）企業(yè)文化理念體系建設中應該避免的問題當前，我國企業(yè)文化理念體系建設還處在“初級階段”，應該避免如下問題：（1）企業(yè)文化理念的“老板化”。不少企業(yè)在建構企業(yè)文化理念體系時，以老板的個人意志、觀

43、念取代全員的意志、觀念，用一個人的大腦代替所有人的大腦，把老板這一個特殊文化因子的作用無限放大，排斥其他文化因子的作用，企業(yè)文化完全變成了“老板文化”，變?yōu)槔习鍌€人的價值觀、追求、素質、能力、作風以及個性和品格等的體現(xiàn)。這種現(xiàn)象在民營企業(yè)比較普遍地存在。（2）企業(yè)文化理念的“任期化”。在我國目前體制下，國有企業(yè)領導者有任期，頻繁更迭，三五年換一任，多數(shù)企業(yè)領導者又不太注重文化的傳承，各說各話，各唱各調，導致企業(yè)文化理念隨著企業(yè)領導者的更迭而變軌，導致優(yōu)秀文化流失、中斷，不能持續(xù)積累并一以貫之。企業(yè)文化理念體系呈現(xiàn)明顯的“任期化”短視癥。（3）企業(yè)文化理念體系的“普適化”。在企業(yè)文化理念體系建設

44、實踐中，部分企業(yè)只關注文化共性，忽視個性，企業(yè)文化理念不能反映企業(yè)特有的歷史、傳統(tǒng)、經(jīng)驗、價值，千篇一律，甲企業(yè)的文化理念搬到乙企業(yè)照樣適用，企業(yè)文化理念成了普適的“真理”，缺乏特色，沒有感召力、親和力、吸引力和沖擊力。（4）企業(yè)文化理念體系的“口號化”。不少企業(yè)請了專業(yè)公司或文人墨客精心策劃、提煉所推出的文化理念，從表面上看非常富有哲理，文辭也很講究，但仔細考量就會發(fā)現(xiàn)其沒有實在的內涵，不能延伸成具體的目標、任務，不能變?yōu)橹贫?、?guī)范加以執(zhí)行，也就是人們通常所說的不能“落地”?？谔柺降钠髽I(yè)文化理念就像一件漂亮的外衣，僅僅給企業(yè)一個好看的包裝，企業(yè)文化成了一種裝飾文化，企業(yè)文化理念體系建設自然流

45、于形式。（5）企業(yè)文化理念體系的“一元化”。有些規(guī)模很大的集團公司，在企業(yè)文化理念體系建設中，出于一種良好的愿望，試圖把全集團幾十甚至上百家下屬企業(yè)，幾萬甚至十幾萬員工的思想全部統(tǒng)一起來，用一套文化理念體系和行為準則規(guī)范大家的行動，忽視了下屬企業(yè)的經(jīng)營管理特點和成千上萬人的不同需求。這種“一元化”的企業(yè)文化理念體系，不僅壓抑了個性，而且也使企業(yè)文化理念體系僵硬化，窒息了基層企業(yè)的創(chuàng)新精神與競爭活力。（6）企業(yè)文化理念體系的“CI化”。有些企業(yè)把企業(yè)文化理念體系建設混同于企業(yè)推廣CI中的MI導入，多從營銷的角度和塑造企業(yè)外在形象的角度加以設計與傳播，忽視企業(yè)靈魂以人為本的價值體系的完善與提升，企

46、業(yè)文化理念體系成了宣傳廣告語。企業(yè)文化理念體系建設中出現(xiàn)的上述問題，究其原因，既與企業(yè)管理體制有關，例如，不少國有企業(yè)建設企業(yè)文化是做面子工程和政績工程，或是應付差事，應付考核，缺乏加強企業(yè)文化理念體系建設的內在動力；更與企業(yè)對企業(yè)文化的認識有關。盡管企業(yè)文化理論盛行多年，也出現(xiàn)不少企業(yè)文化管理的典型，但時至今日，仍有不少企業(yè)的主要領導者對企業(yè)文化管理的地位與作用認識不到位，或認為經(jīng)營是實的文化是虛的；或認為企業(yè)文化管理只能錦上添花，不能雪中送炭；或認為企業(yè)文化管理是慢功夫，遠水不解近，渴；或認為企業(yè)文化管理的作用只限于管理范疇，只是領導者的一種管理手段。凡此種種，這些認識問題成為企業(yè)文化理念

47、體系建設的重要障礙。當然，出現(xiàn)的上述問題也與企業(yè)文化管理不得力、投入不到位和缺乏經(jīng)驗有關。因此，在實踐中急需糾正上述認識上的偏差，把企業(yè)文化理念體系建設推入健康發(fā)展軌道。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：金xx3、注冊資本：910萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-8-267、營業(yè)期限：2013-8-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術

48、在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展，以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。法人治理（一）股東權利及義務1、公司建立股東名冊，股東名冊是證明股東持有公司股份

49、的充分證據(jù)。股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。2、公司在召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會決定某一日為股權登記日。3、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報

50、告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。4、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實股東身份后按照股東的要求予以提供。股東從公司獲得的相關信息或者索取的資料，公司尚未對外披露時，股東應負有保密的義務，股東違反保密義務給公司造成損失時，股東應當承擔賠償責任。5、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議

51、召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。6、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，前述股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有

52、權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。7、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。8、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人

53、獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。9、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。10、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司其他股東負有誠信義務?？毓晒蓶|應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和其他股東的利益。公司應防止控

54、股股東及關聯(lián)方通過各種方式直接或間接占用公司的資金和資源，不得以下列方式將資金直接或間接地提供給控股股東及關聯(lián)方使用：（1）有償或無償?shù)夭鸾韫镜馁Y金給控股股東及關聯(lián)方使用；（2）通過銀行或非銀行金融機構向控股股東及關聯(lián)方提供委托貸款；（3）委托控股股東及關聯(lián)方進行投資活動；（4）為控股股東及關聯(lián)方開具沒有真實交易背景的商業(yè)承兌匯票；（5）代控股股東及關聯(lián)方償還債務；（6）以其他方式占用公司的資金和資源。公司財務部門應分別定期檢查公司與控股股東及關聯(lián)方非經(jīng)營性資金往來情況，杜絕控股股東及關聯(lián)方的非經(jīng)營性資金占用情況的發(fā)生。在審議年度報告的董事會會議上，財務總監(jiān)應向董事會報告控股股東及關聯(lián)方非經(jīng)

55、營性資金占用和公司對外擔保情況。股東大會授權董事會制定防止大股東、實際控制人及關聯(lián)方占用公司資金的具體管理制度。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員有義務維護公司資金不被控股股東占用。公司董事、高級管理人員協(xié)助、縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資產(chǎn)時，公司董事會應視情節(jié)輕重對直接責任人給予處分和對負有嚴重責任的董事予以罷免。發(fā)生公司股東及其關聯(lián)方以包括但不限于占用或轉移公司資金、資產(chǎn)及其他資源的方式侵犯公司利益的情況，公司董事會應立即以公司的名義向人民法院申請對股東所侵占的公司資產(chǎn)及所持有的公司股份進行司法凍結。凡股東不能對所侵占公司資產(chǎn)恢復原狀或現(xiàn)金清償或現(xiàn)金賠償?shù)?，公司有權按照有關法律、法規(guī)、規(guī)章

56、的規(guī)定及程序，通過變現(xiàn)控股股東所持公司股份償還所侵占公司資產(chǎn)。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。2、董事會由9名董事組成（其中獨立董事3人），設董事長1人3、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）在股東大會授權范圍內，決定公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易等事項；（7）決定公司內部管理機構的設置；（8）聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書；根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司

57、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項。4、公司董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。6、董事會應當確定對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易的權限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應當組織有關專家、專業(yè)人員進行評審，并報股東大會批準。7、董事會設董事長1人，由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。8、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重要文

58、件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權；（5）在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。9、董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務。10、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時董事會會議的通知方式為：于會議召

59、開三日之前以電話、傳真或電子郵件的方式通知全體董事。13、董事會會議通知包括以下內容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。14、董事會會議應有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行一人一票。15、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關聯(lián)關系的,不得對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會會議由過半數(shù)的無關聯(lián)關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經(jīng)無關聯(lián)關系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。16、董事會決議表決方式為：董事以舉手

60、表決方式或者以書面表決方式。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真方式或召開電話會議的方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。17、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應當在授權范圍內行使董事的權利。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權。18、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的董事應當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限不少于10年。19、董事會會議記錄包括以下內容