1、目錄相關(guān)信息教學(xué)活動(dòng)安排表主辦簡(jiǎn)介卓越團(tuán)隊(duì)力簡(jiǎn)介1一、未來競(jìng)爭(zhēng)力3二、經(jīng)營(yíng)管理力12三、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)管理力17四、部屬激勵(lì)力23修身，新民報(bào)國(guó)：，62773297：相關(guān)信息一、上課安排上午：8:3011:30下午：1:304:30二、課堂紀(jì)律1、上不開或?qū)⒄{(diào)為靜音，不在課堂上打。2、準(zhǔn)時(shí)到課，不，不早退,有事不能上向帶隊(duì)請(qǐng)假。3、教室內(nèi)吸煙，不吃零食和口香糖。4、用心聽講，不打瞌睡；上不隨便出入教室。三、組織學(xué)員服務(wù)：力力貞老師（力貞老師）修身：新民報(bào)國(guó)：，62773297勝利油田管理力培訓(xùn)班教學(xué)活動(dòng)安排表（2015.1）修身：新民報(bào)國(guó)，62773297：日 期時(shí) 間課 程 名 稱老 師1 月 2

2、4 日六上午 8：3011：30卓越團(tuán)隊(duì)力下午 1：304：30卓越團(tuán)隊(duì)力1 月 25 日日上午 8：3011：30卓越團(tuán)隊(duì)力下午 1：304：30卓越團(tuán)隊(duì)力培訓(xùn)主辦簡(jiǎn)介（TsinghuaUniversity）次著名高等學(xué)府，坐落于培養(yǎng)和科學(xué)技術(shù)研究的重要西之北郊風(fēng)景秀麗的一。園。的前身是學(xué)堂，成立于 1911 年，當(dāng)初是建立的留美預(yù)備學(xué)校。1912部，同年開辦開辦年更名為學(xué)校，為嘗試的本地培養(yǎng)，1925 年設(shè)立大學(xué)（國(guó)學(xué)門），1928 年更名為“國(guó)立”，并于 1929，各系設(shè)。1937 年抗日爆發(fā)后，南遷長(zhǎng)沙，與大學(xué)、大合辦學(xué)，組建國(guó)立長(zhǎng)沙臨時(shí)大學(xué)，1938 年遷至，改名為國(guó)立西南聯(lián)合大學(xué)。

3、1946 年，工、農(nóng)等 5 個(gè)學(xué)院，26 個(gè)系。遷回園原址復(fù)校，設(shè)有文、法、理、1952 年，高校院系調(diào)整后，成為一所多科性工業(yè)大學(xué)，重點(diǎn)為國(guó)家培養(yǎng)工程技術(shù)，被譽(yù)為“工程師的搖籃”。1978 年以來，進(jìn)入了一個(gè)蓬勃發(fā)展的新時(shí)期，逐步恢復(fù)了理科、經(jīng)濟(jì)、管理和文科類學(xué)科，并成立了院和繼續(xù)教育學(xué)院。1999 年，原工藝美術(shù)學(xué)院并入，成立美術(shù)學(xué)院。在國(guó)家和教育部的大力支持下，經(jīng)過“211 工程”建設(shè)和“985計(jì)劃”的實(shí)施，在學(xué)科建設(shè)、培養(yǎng)、師資隊(duì)伍、科學(xué)研究以及整體辦學(xué)條件等方面均躍上了一個(gè)新的臺(tái)階。目前，設(shè)有 13 個(gè)學(xué)院，54個(gè)系，已成為一所具有理學(xué)、工學(xué)、文學(xué)、藝術(shù)學(xué)、歷史學(xué)、哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理

4、學(xué)、法學(xué)、教育學(xué)和醫(yī)學(xué)等學(xué)科的綜合性、研究型大學(xué)。清芬挺秀，華夏增輝。今天的前所未有的歷史機(jī)遇，人繼承“愛國(guó)、奉獻(xiàn)”的優(yōu)良傳統(tǒng)，秉承“自強(qiáng)不息、厚德載物”的校訓(xùn)、“行勝于言”的校風(fēng)以及“嚴(yán)謹(jǐn)、勤奮、求實(shí)、創(chuàng)新”的學(xué)風(fēng)，為使界一流大學(xué)行列，為中華民族的偉大復(fù)興而努力奮斗。躋身世工業(yè)開發(fā)組建的事業(yè)法人（簡(jiǎn)稱工研院）是市人民與共同，實(shí)行理事會(huì)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。工研院采用市場(chǎng)的方式，定位于“科技成果的源泉，產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的紐帶”，下設(shè)、企管部、投資部、培訓(xùn)部（力培訓(xùn)中心）等部門。力培訓(xùn)中心）是依托工業(yè)開發(fā)培訓(xùn)部（及在京高校和機(jī)構(gòu)強(qiáng)大的知識(shí)資源和資源，積極整合中外優(yōu)秀的管理大師、學(xué)者、顧問等，向社會(huì)各界提供真

5、正具有國(guó)際水準(zhǔn)的管理教育，幫助組織者成就有效之能力。修身：新民報(bào)國(guó)，62773297：主講教授簡(jiǎn)介國(guó)內(nèi)著名團(tuán)隊(duì)管理輔導(dǎo)，企業(yè)成長(zhǎng)管理理論的倡導(dǎo)者與實(shí)踐者，四力成長(zhǎng)系列課程講師。人力資源管理師認(rèn)力培訓(xùn)中心特聘教學(xué)顧問，中國(guó) CHRP證管理中心特聘講師，聯(lián)合智訓(xùn)企業(yè)管理高級(jí)培訓(xùn)師，新加坡博維管理公司成長(zhǎng)訓(xùn)練，原點(diǎn)世紀(jì)管理顧問詹老師是一位董事。在系統(tǒng)理論和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中尋找最佳支點(diǎn)的，擁有十五年企業(yè)實(shí)戰(zhàn)管理與輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，在伊利、匯源、中企動(dòng)力、新網(wǎng)科技負(fù)責(zé)過、人力資源管理工作。為多家企業(yè)策劃并建立企業(yè)培訓(xùn)體系，開創(chuàng) IT 行業(yè)第一個(gè)商務(wù)實(shí)戰(zhàn)，通過模擬訓(xùn)練與行動(dòng)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)過數(shù)百位優(yōu)秀管理。在為企業(yè)提供、培訓(xùn)

6、與輔導(dǎo)過程中，詹老師首創(chuàng)“成長(zhǎng)管理”輔導(dǎo)模式，有效的把企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)與學(xué)員自我成長(zhǎng)需求和職業(yè)發(fā)展要求做有效結(jié)合，最大程度調(diào)動(dòng)學(xué)員學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和積極性，改變以往單一、單次的培訓(xùn)模式，把企業(yè)培訓(xùn)與管理創(chuàng)新、企業(yè)持續(xù)發(fā)展聯(lián)系起來，使培訓(xùn)能更符合企業(yè)的正成為“企業(yè)第一生產(chǎn)力”。發(fā)展，真2002 年至今，詹老師給上百家企業(yè)做過數(shù)百場(chǎng)力與團(tuán)隊(duì)管理訓(xùn)練，數(shù)萬人通過其獨(dú)到的培訓(xùn)而受益，其中在員工潛能與工作狀態(tài)、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)階段分，結(jié)合實(shí)戰(zhàn)、創(chuàng)新、析與管理力的培訓(xùn)中，更是因其能打破傳統(tǒng)理論獨(dú)特的訓(xùn)練方式受到參訓(xùn)學(xué)員的一致好評(píng)?！驹?wù)部分客戶】中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)、中國(guó)電信、原中通、中國(guó)E-TTT 高級(jí)研修班、公司

7、、中國(guó)石、中國(guó)、國(guó)家電網(wǎng)河油、中國(guó)國(guó)旅南伊利、大慶石油管理學(xué)院、國(guó)核電力規(guī)劃、中國(guó)電力科學(xué)、國(guó)家電網(wǎng)河北、國(guó)家電網(wǎng)石家莊、國(guó)家電網(wǎng)保定啤酒、雪客口、匯源果汁、三鹿牛奶、康師傅、可口可樂、汁、第一制藥（中國(guó)）、諾華制藥、雙鶴藥業(yè)、溫州環(huán)宇、城開地產(chǎn)、天山、天山地產(chǎn)、瑞通地產(chǎn)、松井機(jī)械（中國(guó)）、電子（中國(guó)）、世貿(mào)、華聯(lián)、翠微旭陽焦化、商業(yè)、新時(shí)代商廈、華北石油商貿(mào)、黃驊港港務(wù)、中國(guó)電子四建、華夏、中大藥業(yè)、世紀(jì)博愛國(guó)際、尚服飾、內(nèi)蒙蒙絨、法國(guó)都彭、仕泰蘭服飾、派力、奧迪汽車、本田汽車、云南和也油漆、中國(guó)數(shù)碼、中企動(dòng)力、新網(wǎng)科技、華夏大地、中文 2000、綠廣告、昂泰、月亮河。修身新民報(bào)國(guó)：，627

8、73297：1同學(xué)，是一種緣份力培訓(xùn)中心特聘教學(xué)顧問經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院特聘講師中國(guó)特邀培訓(xùn)講師原點(diǎn)世紀(jì)管理顧問董事課程安排1未來競(jìng)爭(zhēng)力23經(jīng)營(yíng)管理力團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)力4部屬激勵(lì)力2未來競(jìng)爭(zhēng)（第一節(jié)）力3差距？路途有多遠(yuǎn)？目標(biāo)？所為何來？真正想要什么？所能想到最終目的。問題？是什么？競(jìng)爭(zhēng)力大象團(tuán)隊(duì)模式績(jī)效流程生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)文化4外部競(jìng)爭(zhēng)力二大特性結(jié)構(gòu)性動(dòng)態(tài)性過去未來眾多企業(yè)在中誤區(qū)用決整體 5用過去面對(duì)未來被水淹死的原因中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均只有2.9年全球企業(yè)壽命只有10.3年50年前的世界500強(qiáng)，現(xiàn)在70%已經(jīng)被淘汰出局只有懂得未來，才能贏得未來！未來，怎樣的競(jìng)爭(zhēng)？1增值的關(guān)鍵6厚德載物未來競(jìng)爭(zhēng)成長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)！質(zhì)量數(shù)

9、量速度方向7不為學(xué)習(xí)，只為！學(xué)習(xí)VS成長(zhǎng)信息知識(shí)智慧規(guī)避誤區(qū)認(rèn)識(shí)方法開始行動(dòng)8成長(zhǎng)案例VS園林B公司99年300人市場(chǎng)+市政5億 一級(jí)資質(zhì)19992009年園林A公司99年35人市政 0.8億三級(jí)資質(zhì)19992009年的遺憾32.521.510.502002200420062008201020122014營(yíng)業(yè)額毛利潤(rùn)生長(zhǎng)VS成長(zhǎng)案例公司前執(zhí)行：兼行政不要在健康之前增長(zhǎng)淘汰企業(yè)的從來不是市場(chǎng)機(jī)會(huì)，是把握企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵成長(zhǎng)！不是衣服不夠漂亮。而是，匹配才是關(guān)鍵！環(huán)境氣候場(chǎng)合身材膚色氣質(zhì)目的9案例業(yè)績(jī)VS成長(zhǎng)名牌品牌10大強(qiáng)5快久06 7 8 9 10 11 12業(yè)績(jī)指標(biāo)管理指標(biāo)成本指標(biāo)成長(zhǎng)指標(biāo)成長(zhǎng)

10、決定管理企業(yè)階段企業(yè)發(fā)展階段資源/老化創(chuàng)新分權(quán)/規(guī)范管理/服務(wù)重組/業(yè)務(wù)空想孕育期 嬰兒期學(xué)步期盛年期穩(wěn)定期期期先，后治療！適合的，才是最好的！1026成長(zhǎng)管理定位分析 競(jìng)爭(zhēng)成策熟略階段決策 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 規(guī)目范階標(biāo)段創(chuàng)建階段發(fā)展階段階段目標(biāo)決策關(guān)鍵業(yè)務(wù)事人關(guān)鍵業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)管理機(jī)制決策與業(yè)務(wù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)與管理機(jī)制結(jié)三構(gòu)維與管智理 長(zhǎng)模型）11璀璨流星“她他水”結(jié)構(gòu)智能水平文化激勵(lì)管理工具成長(zhǎng)管 模定位知道做到得到目標(biāo)差距原理掌握總結(jié)現(xiàn)狀原因行為模擬評(píng)估問題方法工作實(shí)踐提煉知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得型理管理工具管理工具企業(yè)成長(zhǎng)管理定位分析創(chuàng)建階段發(fā)展階段規(guī)范階段

11、成熟階段階段目標(biāo)決策關(guān)鍵業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)決策與業(yè)務(wù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)與管理機(jī)制結(jié)構(gòu)與智能成長(zhǎng)12企業(yè)管理專業(yè)的發(fā)展無需專業(yè)工作者需工作者要專業(yè)無意識(shí) 有意識(shí)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)決定了專業(yè)的發(fā)展維管理與角色定位（第二節(jié)）三思考與我所理解的管理管理主要包括那些內(nèi)容？管理兩條腿的重點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范（強(qiáng)勢(shì)：對(duì)事不對(duì)人）的重點(diǎn)是培養(yǎng)與激勵(lì)行為（人性：）做正確的事（用心做事）13正確地（行為做做事事）三維管理模型管 、理達(dá)成標(biāo)：通過有效的計(jì)劃和有效地控制“做事”的過程，達(dá)成預(yù)定的結(jié)果：通過合理地組織、協(xié)調(diào)資源，有效激勵(lì)他人完成組織的任務(wù)或目標(biāo)情境 ：請(qǐng)以成功組織一期高質(zhì)量的管理培訓(xùn)項(xiàng)目為例，說明項(xiàng)目中涉及的主要管理內(nèi)容（活動(dòng)），影

12、響培訓(xùn)管理效果的關(guān)鍵 有哪些。掌控做事的行為規(guī)則建立做事的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范何謂標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范？顯在標(biāo)準(zhǔn)： 規(guī)章制度 生產(chǎn)流程潛在標(biāo)準(zhǔn)： 思維態(tài)度 文化理念：個(gè)人的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)?zāi)茏鳛闃?biāo)準(zhǔn)或規(guī)范嗎？為什么？14“管”和“理”的關(guān)系能不能“ ”好事，取決于能不能“ ”好人能不能“ ”好人，取決于能不能“ ”好事好的管理者，懂得按規(guī)則做事，按標(biāo)準(zhǔn)“ ”人按市場(chǎng)規(guī)則制定策略用標(biāo)準(zhǔn)選人用標(biāo)準(zhǔn)育人按銷售規(guī)則執(zhí)行計(jì)劃用標(biāo)準(zhǔn)用人用標(biāo)準(zhǔn)留人按規(guī)律制定管事過程用公平激發(fā)人的動(dòng)力“修理”人的模式案例與分析VS案例中屬于那一種管理風(fēng)格？外企與民企在管理文化上存在哪些區(qū)別？在新的團(tuán)隊(duì)中為什么難以發(fā)揮自己的專業(yè)水平？您認(rèn)為他應(yīng)該怎樣做？

13、案例中又屬于那一種工作風(fēng)格？所屬企業(yè)處于怎樣的發(fā)展階段？對(duì) 的要求上有何不同？在工作中存在哪些 ，你認(rèn)為他應(yīng)該做怎樣的改進(jìn)？人人都可以成為上司家人你客戶同事同學(xué)朋友博士下屬（Dr.Paul Hersey)力實(shí)際上是行為能力15思維角度決定管 角色定結(jié)果為何管為何理做好事做什么如何做做好人理與管理的區(qū)別與管理相比，的概念更加廣泛是為影響個(gè)人或團(tuán)體行為而做出的任何努力管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的形式權(quán)力與增強(qiáng)增強(qiáng)組織或高層被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo) 個(gè) 力者減弱職位權(quán)力減弱從管理邁向定愿景工作目標(biāo)經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)管理非變量變量主管首先是者，其次才是管理者16權(quán)力是者能夠獲得他人的服從或承諾的資源.職位權(quán)力：是經(jīng)

14、由受權(quán)所具有的獎(jiǎng)懲權(quán)。來源于組織或組織的個(gè)力：關(guān)照權(quán)權(quán)信息權(quán)管理對(duì)象人、物、財(cái)、信息變動(dòng)性高控制機(jī)制遠(yuǎn)景、價(jià)值、企業(yè)文化進(jìn)行方式指示、督促、鞭策經(jīng)營(yíng)用語效率、系統(tǒng)、流程、標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)力（第三節(jié)）：我心目中理想的團(tuán)隊(duì)17低績(jī)效團(tuán)隊(duì)？高績(jī)效團(tuán)隊(duì)？幾種團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象高效團(tuán)隊(duì)的基本特征各成員由一在一起各成員在心理上和各成員對(duì)該群體都有一種各成員共同分擔(dān)相應(yīng)和，相互配合和制約18團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段團(tuán)隊(duì)形成契約/共識(shí)團(tuán)隊(duì)震蕩團(tuán)隊(duì)規(guī)范融合/協(xié)作團(tuán)隊(duì)成熟前階段后階段階段4成熟階段3規(guī)范階段2震蕩階段1形成高效與低效團(tuán)隊(duì)區(qū)分高效團(tuán)隊(duì)低效團(tuán)隊(duì)視對(duì)方關(guān)注相互關(guān)系成敗取決于結(jié)果性質(zhì)遠(yuǎn)景的人性惰性+競(jìng)爭(zhēng)壓力斜坡原理19團(tuán)隊(duì)建

15、設(shè)過程產(chǎn)生內(nèi)耗的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)建立遠(yuǎn)景角色定位程序流程文化塑造團(tuán)隊(duì)發(fā)展與績(jī)效曲線成熟創(chuàng)新最高績(jī)效規(guī)范合理績(jī)效磨合低績(jī)效負(fù)績(jī)效形成目標(biāo)VS任務(wù)20課堂練習(xí)：任務(wù)如何轉(zhuǎn)化成目標(biāo)五年目標(biāo)200億50億現(xiàn)狀角色：某民營(yíng)企業(yè)部門經(jīng)理規(guī)模：工廠28家 銷售公司55家“企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目 標(biāo)”管理與實(shí)踐目標(biāo)VS任務(wù)目標(biāo)的作用F=Fmax*COS其中F代表一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力Fmax代表一個(gè)人潛在的最大能力代表個(gè)人目標(biāo)與公司之間的夾角中的作用清晰模糊21目標(biāo)內(nèi)涵目：標(biāo)：那兒好美呀！怎么會(huì)！目標(biāo)思維流程圖公司部門Why?小組/個(gè)人為什么 結(jié)果做什么 目標(biāo)What?Why?做什么 目標(biāo)為什么 結(jié)

16、果怎么做 行動(dòng)計(jì)劃How?怎么做 行動(dòng)計(jì)劃做什么 目標(biāo)How?怎么做 行動(dòng)計(jì)劃為什么？-做什么？-怎么做Why? -What? -How?What?How?Why?為什么結(jié)果What?團(tuán)隊(duì)工具能力現(xiàn)狀目：看想能有數(shù)質(zhì)期成到知識(shí)到技能否態(tài)度無資源現(xiàn)狀標(biāo)：量經(jīng)濟(jì)量人脈限健康本資本22如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與承諾？事業(yè)目標(biāo)個(gè)人公職場(chǎng)目標(biāo)司市場(chǎng)環(huán)境PDAC職場(chǎng)執(zhí)行支持監(jiān)督從任務(wù)到目標(biāo)轉(zhuǎn)化實(shí)現(xiàn)時(shí)間實(shí)現(xiàn)方式/方法間接目標(biāo)最終目的部屬激勵(lì)力（第四節(jié)）團(tuán)隊(duì)從我開始修身齊家治國(guó)平天下兩種不同的行為要求下屬做什么，何時(shí)以及如何做采取雙向溝通，提供支持和鼓勵(lì)明確界定角色者與部屬的讓部屬參與過程鼓勵(lì)并促成部屬獨(dú)立地解決問題密切

17、關(guān)注部屬的行為表現(xiàn)23目標(biāo)/承諾/支持/激勵(lì)計(jì)劃/組織/命令/關(guān)系支持行為工作管控行為風(fēng)格與管理行為關(guān)系支持行為管控工作行為風(fēng)格是由被者確定的,與者自己的看法無關(guān).同樣的風(fēng)格對(duì)不同的情景所產(chǎn)生的效果不同.識(shí)別不同情景狀態(tài)是有效的起點(diǎn).的誤區(qū)事管與指導(dǎo)人/理與支持（河流的啟示）案例分析一個(gè)貴婦人，花了一萬 買了一個(gè)漂亮的戒指，第二天她又到首飾店要求換一個(gè)戒指，并順手換了一個(gè)兩萬 的戒指抬腿就走，店員很吃驚，向她索取一萬 的差額，結(jié)果這位貴婦人也感到莫名其妙，說“怎么，昨天不是給過 一萬 了嗎，今天還是這樣又給了 一個(gè)價(jià)值一萬 的戒指，合起來不是兩萬 嗎？為了能使這位貴婦人接受，店員應(yīng)怎樣解釋好呢

18、？24/1,99,91,19,1高管控高支持 2低支持低管控 4高效能者要成為高效能者，最關(guān)鍵的是要知道何時(shí)使用不同的風(fēng)格。然而根據(jù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)：只有 1%的者能高效運(yùn)用全部四種不同的風(fēng)格！11% 能運(yùn)用3 種34% 能運(yùn)用2 種風(fēng)格風(fēng)格54%的者只會(huì)運(yùn)用一種風(fēng)格！案例分析：的故事是一位優(yōu)秀的汽車維修，他的汽車維修技術(shù)在這家公司中是最好的，他服務(wù)的客戶滿意度最高。雖然有時(shí)需要加班，但他很珍惜這份幾乎年年都能被評(píng)優(yōu)的工作，從無怨言。所在公司的總經(jīng)理對(duì)他的工作表現(xiàn)也非常滿意。后來，洋部經(jīng)理因工作需要調(diào)走了?？偨?jīng)理便李了部經(jīng)理的工作，依舊對(duì)很放心，放手讓他自己干。也非常高興能獲得這個(gè)晉身機(jī)會(huì)。一個(gè)月后，

19、總經(jīng)理在月度跨部門會(huì)議上發(fā)現(xiàn)服務(wù)站團(tuán)隊(duì)成員之間頻繁，前臺(tái)（接待）對(duì)（維修技術(shù)）的工作質(zhì)量頗有微辭，工作月報(bào)顯示一次修復(fù)率的降低直接導(dǎo)致了CSI被打了低分。也抱怨車間的們沒有他的技術(shù)好，經(jīng)常需要親自做維修，甚至抱怨公司招聘了太多的新手。案例和分析：總經(jīng)理的方式出了什么問題？25先，再應(yīng)用醫(yī)生在實(shí)施治療措施前需要進(jìn)行。當(dāng)癥狀和條件發(fā)生變化時(shí)，治療措施也要發(fā)生相應(yīng)的變化。 者們需要一種相似的結(jié)構(gòu)來為指導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)和下屬。影響下屬能否完成工作如何做怎樣做會(huì)不會(huì)做？任務(wù)目標(biāo)我該做我要做做想不想做？合適做喜歡做下屬工作準(zhǔn)備度方法要做的事愿做的人原則：定要做的，選，訓(xùn)能做的26種工作效能準(zhǔn)備度水平工作、目標(biāo)或

20、目的職位、角色或職能活動(dòng)、行動(dòng)或環(huán)節(jié)明確具體的評(píng)定目前的準(zhǔn)備度被者主導(dǎo)者主導(dǎo)示例：?jiǎn)T工準(zhǔn)備度簡(jiǎn)易評(píng)價(jià)卡體現(xiàn)必要的工作知識(shí)有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)持續(xù)高水平的技能很少需要有效利用時(shí)間及時(shí)匯報(bào)工作狀況未體現(xiàn)必要的工作知識(shí)沒有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn) 無法基本的技能需要直接無法有效利用時(shí)間從不主動(dòng)匯報(bào)工作狀況能力9 8 7 6 5 4 3 2 1 0對(duì)工作極有信心對(duì)工作缺乏信心逃避承諾愿意承諾意愿擁有完成工作的動(dòng)力積極承擔(dān)責(zé)任喜歡所從事的工作認(rèn)為自己是工作的主人缺乏動(dòng)力逃避責(zé)任不喜歡所從事的工作不愿成為工作的人9 8 7 6 5 4 3 2 1 027選擇適合的管理行為模式員工狀態(tài)R1R2能力一般意愿降低能力一般缺乏

21、信心輔導(dǎo)模式S1（告知模式）高工作行為，低關(guān)系行為輔導(dǎo)狀態(tài)R3R4有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心有能力有意愿有能力有信心輔導(dǎo)模式S3（參與模式）少工作行為，多關(guān)系行為有能力有意愿并自信有能力沒意愿或自信低能力低意愿或自信沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或自信R4R3R2R1R0四28總結(jié)與感悟知道不代表做到，做到不代表做好，請(qǐng)付出你的行動(dòng)！名人如是說一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大 小、管理對(duì)象，隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法?！爱?dāng)我的員工有100名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬人時(shí)，我只要站在員工后面

22、，心存感激即可?！鳖I(lǐng)導(dǎo)方式與企業(yè)的發(fā)展是需要匹配的。管理案例（一）具有外企背景的覺得自己從來沒有像現(xiàn)在這樣失敗過。一年前，她因朋友的來這家規(guī)模不大的民營(yíng)公司擔(dān)任銷售總監(jiān)。一年中，她沒日沒夜地努力，總算把隊(duì)伍搭了起來，建了起來，雖然眼前銷售額并不理想，但她覺得責(zé)任未必完全在她：市場(chǎng)部做過幾次有限的推廣活動(dòng)，但影響并不顯著；產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，返修率很高，而技術(shù)部門的改進(jìn)措施一直拿不出來。她幾次想找談一談工作的具體設(shè)想，但每次面對(duì)一臉的嚴(yán)肅與沉默，似乎什么話也說不出來，惟一能打動(dòng)的就是數(shù)字，“沒有業(yè)績(jī)，夸夸其談?dòng)?？”她知道這個(gè)瘦小精干的廣州最討厭北方人一張嘴。得不到來自上面的肯定倒也罷了，她氣不過的是

23、公司內(nèi)其他部門對(duì)她那種不冷不熱的態(tài)度。上次要預(yù)支一筆業(yè)務(wù)費(fèi)用，財(cái)務(wù)經(jīng)理拖了好幾天，硬說是沒有提前打招呼，手里沒錢等等。但是，最最令她傷心的是她沒想到這么快就“后院起火”了。銷售部的幾個(gè)人雖然不是她親手招過來的，但她自認(rèn)對(duì)他們并不差，幾乎每周她都要找時(shí)間和他們一起吃飯，當(dāng)然每次都是她請(qǐng)客。她自己是最好的，但她敢拍著胸脯說自己沒有過一絲因?yàn)閹状卫龝?huì)。當(dāng)然，她知道銷售部的姑娘小伙們都各懷心事，也都對(duì)她有意見：被她罵過；莊蒙蒙因?yàn)槟甑诐q薪級(jí)別最低而對(duì)她意見大極了，盡管她解釋過那次調(diào)薪的最后分?jǐn)?shù)并不是她單獨(dú)決定的；活靈，她比較喜歡，甚至帶他訪過幾個(gè)重要客戶，但他也因?yàn)閳?bào)銷的事被嚴(yán)厲批評(píng)過，其實(shí)數(shù)目并不大

24、，稍稍一松手就能過去，但認(rèn)為自己是為了他好最近，銷售部幾個(gè)人總是背著她嘀嘀咕咕，甚至還去過！終于，一天上午工作。把她叫去了，告訴她，部門里的人一致她，認(rèn)為她“不適合銷售總監(jiān)”的知道自己早晚有一天要離職，但沒想到是這一天，而且以這種出乎她意料的方式。原因居然是手下“謀反”，最不可思議的是，居然聽信普通員工的，也沒想過聽聽她本人的解釋。覺得自己的狀況真是糟透了，上不被信任，下不被員工擁戴，其他部門同事她也沒擺平。29管理案例（二）離開公司的時(shí)候和誰也沒打招呼，但是他走的消息在公司里引起了不小的反應(yīng)。他是公司開國(guó)元老，為公司服務(wù) 8 年多，對(duì)公司可謂忠心耿耿，沒想到落得一個(gè)凄涼離職的結(jié)局。大家在議論

25、之間對(duì)公司的實(shí)用主義產(chǎn)生了“自?！钡母杏X。新任上司段和肚量頗有微詞，不少人還對(duì)走時(shí)確實(shí)有些忿忿不平，盡管關(guān)系不錯(cuò)的要請(qǐng)他吃頓飯，但謝絕了。但那時(shí)剛到公司時(shí)，公司在還未正式開張。是來應(yīng)聘財(cái)務(wù)主管職位的，幾乎什么都做，只要有需要，因?yàn)橛X得跟到一個(gè)好，公司和個(gè)人的發(fā)展都不可限量。經(jīng)常加班，為公司，出差時(shí)能節(jié)約就節(jié)約，吃住都低于公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，津貼和加班費(fèi)一概不領(lǐng)。還憑著私人關(guān)系為公司解決了好幾個(gè)棘手問題，感動(dòng)得私下經(jīng)常和他吃飯談心。但是公司開業(yè)并漸成氣候后，他不復(fù)再是的了。先是來了一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理，日常工作向經(jīng)理匯報(bào)，公司管理層會(huì)議自然輪不到參加，工資也增長(zhǎng)十分有限，還算平衡，也打過招呼表示“好好干”會(huì)

26、給好在更好的職位和薪酬。陳與同事關(guān)系也很不錯(cuò)，他依舊經(jīng)常加班，不要加班費(fèi)，有出差省著花錢，不領(lǐng)出差津貼。大家都開玩笑說，以公司為家，要在公司干到退休。但公司換了幾任財(cái)務(wù)經(jīng)理卻都沒職、又有 MBA 學(xué)位的財(cái)務(wù)總監(jiān)，最后又來了一位原先在 500 強(qiáng)公司任徹底失望了，盡管這時(shí)升做了經(jīng)理，但是清楚，和他這個(gè)苦干許久的經(jīng)理不同，現(xiàn)在新來的人動(dòng)不動(dòng)就是經(jīng)理。而且他這個(gè)經(jīng)理也是有名無實(shí)，因?yàn)樗窒聼o兵。特別當(dāng)他知道他是部門里工資最低的經(jīng)理時(shí)候，他不干了。30力自我評(píng)估表力風(fēng)格/自我評(píng)估的角度您的名字:目的此評(píng)估工具用來評(píng)估您所使用的行為，當(dāng)您試圖影響他人的行為和態(tài)度。從力自我評(píng)估表獲得的信息能使你對(duì)自己在力

27、方面的優(yōu)勢(shì)以及有待于發(fā)展的技能有更深的了解。它同時(shí)使您了解自己的相匹配。行為，以及您的行為是否與下屬的情況如何使用評(píng)估工具假設(shè)您身處以下 12 種情境中。每種情境下，您有四種行為可以選擇。仔細(xì)閱讀每欄的內(nèi)容。想想在每種情境下您怎么做。在每種情境下，選擇一個(gè)。不能跳過去。很快地過每一欄的內(nèi)容，然后在第一時(shí)間選出您的的選擇。您的第一次選擇應(yīng)該是最真實(shí)提示：圈出您認(rèn)為您會(huì)怎么做，而不是您應(yīng)該怎么做。目的是要評(píng)估出您實(shí)際使用的行為而不是所謂正確的行為的選項(xiàng)。如果選項(xiàng)里面沒有完全符合您行為的選擇，圈出最接近您力有效性及應(yīng)變性的描述第 C-1 頁31情境 1您的下屬經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作

28、職責(zé)和工作流程，只是與前一階段相比工作動(dòng)力明顯。選項(xiàng)您選擇：3A強(qiáng)調(diào)工作完成的重要性及期限。11B盡可能做出一些讓他們感覺自己是很重要、且有參與感的安排。32C友善地加強(qiáng)互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。20D讓他們按照自己的方式工作。4情境 2一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經(jīng)驗(yàn)。選項(xiàng)您選擇：3A提出工作要求，也聽聽下屬的建議。20B盡量不干擾他的正常工作。41C詢問下屬對(duì)工作目標(biāo)的想法，并予以鼓勵(lì)和支持。32D指導(dǎo)下屬按標(biāo)準(zhǔn)步驟完成工作。1情境 3您的下屬遇到性，顯得信心。過去雖然有類似情況，但在您的鼓勵(lì)下多半問題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很

29、正常。選項(xiàng)您選擇：1A加入進(jìn)來和他們一同解決問題。22B讓他們自行處理。40C盡量糾正他們。13D鼓勵(lì)他們針對(duì)問題自行解決，并適時(shí)給予意見。3情境 4您正計(jì)劃做一項(xiàng)日常工作程序的細(xì)節(jié)調(diào)整，而您的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著盡快實(shí)施。選項(xiàng)您選擇：2A讓他們來共同參與，并適當(dāng)提供意見。30B宣布并嚴(yán)密的予以監(jiān)督。13C讓他們自行，將結(jié)果向您匯報(bào)。41D聽取他們的意見，但決定權(quán)在于您。2第 C-2 頁32情境 5幾個(gè)月來您的下屬表現(xiàn)一直處于低谷他們也不在意是否達(dá)成目標(biāo)，您想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快度過這個(gè)時(shí)期，生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。選項(xiàng)您選擇：0A盡量不去干擾他們。42B聽聽他們的意見，鼓勵(lì)并指

30、導(dǎo)他們達(dá)成目標(biāo)。23C強(qiáng)調(diào)按時(shí)完成工作的重要性。11D盡量做些使他們感覺很重要并有參與感的安排。3情境 6您剛接任一個(gè)工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，前任主管經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)力較低，您知道團(tuán)隊(duì)成員對(duì)您的到來充滿了信任和期待。選項(xiàng)您選擇：1A讓他們自己設(shè)定目標(biāo)，并予以支持。32B重新設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成任務(wù)。10C讓他們來決定自己的工作方向與內(nèi)容。43D聽取他們的意見，仍關(guān)注其工作是否達(dá)成目標(biāo)。2情境 7您的下屬建議改變部門彈性和工作經(jīng)驗(yàn)，只是遇到的架構(gòu)，而您也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的問題時(shí)他們還缺乏足夠的勇氣。選項(xiàng)您選擇：0A細(xì)心指導(dǎo)并監(jiān)督改變。13B認(rèn)可他們的建議，由大家集思廣益進(jìn)行改變

31、。31C聽取他們好的意見，并控制改變的進(jìn)行。22D順其自然，相信他們自己能夠成功。4情境 8您的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過問，但常常有令您意想不到的業(yè)績(jī)出現(xiàn)，偶爾您也感覺到無法掌握他們的工作方向或進(jìn)度。選項(xiàng)您選擇：3A順其自然，由他們自己去完成工作。41B跟他們，并著手進(jìn)行需要的改變。20C以明確的態(tài)度，來批示他們工作的方向。12D為避免傷到上司與下屬間的關(guān)系，不做太多的指示。3第 C-3 頁33情境 9您的下屬，以往對(duì)工作都很的工作任務(wù)敷衍了事。，最近由于工作經(jīng)驗(yàn)而挫折，并對(duì)新設(shè)定選項(xiàng)您選擇：0A避免施加壓力，造成麻煩。42B采用他們的建議，但留心新的目標(biāo)是否達(dá)成

32、。33C重新界定工作任務(wù)，并細(xì)心地督導(dǎo)。11D讓他們共同參與目標(biāo)的重新界定。2情境 10您的上司指定您負(fù)責(zé)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠清楚，每次會(huì)議的效率很低，常常會(huì)而不議，議而不決；要的指導(dǎo)。您知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)和必選項(xiàng)您選擇：1A讓他們加入進(jìn)來，共同參與目標(biāo)的設(shè)定。32B重新界定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成工作目標(biāo)。10C順其自然。43D聽取并采納他們的良好建議，同時(shí)監(jiān)督目標(biāo)的達(dá)成。2情境 11您剛新任一個(gè)職位，以前這個(gè)職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務(wù)，并保持和諧；面對(duì)您布置的新任務(wù)他們顯得有些信心。選項(xiàng)您選擇：0A以明確的態(tài)度來指

33、導(dǎo)他們工作。13B讓他們參與決策，并刺激他們做出一些貢獻(xiàn)。31C和他們過去的表現(xiàn)，并要求他們按新程序工作。22D順其自然。4情境 12最近下屬間有些內(nèi)在，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似常常都能自己解決，且維持很長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)達(dá)成。選項(xiàng)您選擇：1A試著和他們一起解決問題 23B讓他們自己解決問題。40C快速地糾正他們。12D提供的機(jī)會(huì)，但以不上司與下屬關(guān)系為原則。3第 C-4 頁34力評(píng)估指南個(gè)人評(píng)分及分析您的名字:目的本指南提供風(fēng)格的各個(gè)方面，并用于自我評(píng)估。通過自我評(píng)估，可以使您對(duì)自己的風(fēng)格有深刻的認(rèn)識(shí)。完成評(píng)分以后，本手冊(cè)將反應(yīng)您所使用的力。您將能夠確定您的行為方式，當(dāng)您需要對(duì)別人產(chǎn)生影響

34、時(shí)，您是否采取了符合其他人行為的方式。事實(shí)上，每種情境下，都提供給您其他可以運(yùn)用的及可改善的方面。力的參考方式。這些信息將使您了解您在力方面的優(yōu)勢(shì)以本手冊(cè)主要對(duì)兩大領(lǐng)域進(jìn)行分析：您的力風(fēng)格包括：主要風(fēng)格次要風(fēng)格風(fēng)格范圍您的力風(fēng)格應(yīng)變能力力有效性和應(yīng)變性的描述第 D-1 頁35您的力風(fēng)格要得到您的風(fēng)格全貌，請(qǐng)參考自我評(píng)估。第一步是將 12 種情境中你所圈出的選項(xiàng)，轉(zhuǎn)換到下面的圖一中。然后，將每列的個(gè)數(shù)加在一起。并填寫在 Totals（總數(shù)）一欄中。(圖一)lingSellingParticipating Delegating第 D-2 頁36STYLERANGESTYLESELECTED1234

35、1ACBDR12DACBR23CADBR34BDACR45CBDAR16BDACR27ACBDR38CBDAR49CBDAR110BDACR211ACBDR312CADBR4TotalsS1S2S3S4風(fēng)格適應(yīng)度確定你的風(fēng)格適應(yīng)度，在下面的圖二中，圈出你所選的選項(xiàng)（在圖一中）相對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)。比如，你在情境 1 中，選擇選項(xiàng) C，那么在圖二中圈出 C 列下面的 2。然后，將每一列的數(shù)字加起來，填寫在 Subtotal（小計(jì)）中。最后，將 A、B、C、D 這四項(xiàng)的小計(jì)加在一起，得出的數(shù)字即力風(fēng)格的適應(yīng)度分?jǐn)?shù)。（圖二）Style AdaptabilityScore第 D-3 頁37STYLEADAPT

36、ABILITYPROBABILITYOFSUCSABCD12034203703128310290231101203110312121302Subtotals=風(fēng)格全貌參見圖一中列 1 到列 4。將每列的總數(shù)分別填寫在相對(duì)應(yīng)的方格中。比如，圖中列 3 的數(shù)字填寫在圖 3 的 S3 象限中。(圖三)現(xiàn)在，你可以將得到的分?jǐn)?shù)詮釋出來。從這里，3 項(xiàng)重要的信息匯的風(fēng)格全貌：一起，可形成你主要風(fēng)格主要風(fēng)格是最常使用的風(fēng)格。在模型中，您的象限最大的數(shù)字，就代表了您的主要風(fēng)格。次要次要風(fēng)格風(fēng)格和主要風(fēng)格不同，它可以包括一個(gè)以上的風(fēng)格。當(dāng)您不使用您的主要風(fēng)格，這些風(fēng)格可能成為您的后備“風(fēng)格”。第 D-4 頁3

37、8風(fēng)格范圍范圍是指圖三中有兩個(gè)以上回答的象限中的數(shù)字的總數(shù)。風(fēng)格范圍使您了解自己在運(yùn)用各種風(fēng)格時(shí)的靈活性。在一個(gè)象限中的數(shù)字超過 3（即超過 3 個(gè)答復(fù)的）代表使用該種行為的高靈活性。在一個(gè)象限有兩個(gè)答復(fù)的，表明一般性的靈活性。在一個(gè)象限中只有一個(gè)答復(fù)的，不說明任何問題，因此很難估計(jì)該風(fēng)格的靈活性。風(fēng)格的應(yīng)變性風(fēng)格范圍使你對(duì)自己影響他人的能力有更深刻的了解。因此知道了解風(fēng)格范圍是至關(guān)重要的。在此之前，您的風(fēng)格全貌表明您的行為的傾向性。而風(fēng)格的應(yīng)變性是指你在面對(duì)不同情境時(shí)采取不同行為的應(yīng)變能力。在圖二中，12 個(gè)情境中的每個(gè)選項(xiàng)（圖一）都有分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)代表你的選項(xiàng)是否最符合該情境的需要。因此分?jǐn)?shù)“

38、3”代表最合適的選擇。而“0”代表這個(gè)選擇很難取得有效的結(jié)果。使用分?jǐn)?shù)系統(tǒng)使你的風(fēng)格應(yīng)變性可以量化。您的風(fēng)格應(yīng)變性的數(shù)值范圍為 036。將風(fēng)格應(yīng)變性量化可以使你通過自己的得分了解自己的應(yīng)變能力。3036這個(gè)范圍的分?jǐn)?shù)通常表明該學(xué)員的屬的能力和意愿，并且采取合適的行為具有高應(yīng)變能力。能夠準(zhǔn)確地行為。下2429這個(gè)范圍的分?jǐn)?shù)通常表明該學(xué)員的行為具有一般的應(yīng)變能力。這類學(xué)員通常有特別鮮明的主要風(fēng)格，而在次要風(fēng)格方面卻缺少靈活性。023少于 23 分通常表明該學(xué)員需要提高力。下屬狀態(tài)以及使用正確的行為的能第 D-5 頁39案例練習(xí) B下面幾個(gè)案例是對(duì)情境的描述以及對(duì)跟隨者準(zhǔn)備度的提示。在認(rèn)真閱讀每個(gè)例子后，您要回答關(guān)于跟隨者能力和意愿的顯示程度。完成下面的內(nèi)容：1、閱讀案例2、運(yùn)用本節(jié)中的內(nèi)容分析案例中所代表的能力與意愿度。案例一：哈密德一位質(zhì)量檢測(cè)工作：承擔(dān)質(zhì)量檢測(cè)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)顯示，在提制藥公司的質(zhì)量檢測(cè)團(tuán)隊(duì)中，哈密德是最有經(jīng)驗(yàn)和工作效率最高的成員。他對(duì)食品與藥物管理?xiàng)l例的準(zhǔn)確把握和按時(shí)完成工作的能力使得提公司能夠持續(xù)、及時(shí)地推出新