1、KPI績效管理操作手冊第一部分 績效管理綜述一、 績績效管理理績效是指指具有一一定素質質的員工工圍繞職職位的應應付責任任所達到到的階段段性結果果以及在在達到過過程中的的行為表表現(xiàn)。所謂績效效管理是是指管理理者與員員工之間間在目標標與如何何實現(xiàn)目目標上所所達成共共識的過過程，以以及增強強員工成成功地達達到目標標的管理理方法以以及促進進員工取取得優(yōu)異異績效的的管理過過程。績績效管理理的目的的在于提提高員工工的能力力和素質質，改進進與提高高公司績績效水平平。績效效管理首首先要解解決幾個個問題：（1）就目標標及如何何達到目目標需要要達成共共識。（2）績績效管理理不是簡簡單的任任務管理理，它特特別強調調

2、溝通、輔導和和員工能能力的提提高。（3）績績效管理理不僅強強調結果果導向，而且重重視達成成目標的的過程。績效管理理所涵蓋蓋的內容容很多，它所要要解決的的問題主主要包括括：如何何確定有有效的目目標？如如何使目目標在管管理者與與員工之之間達成成共識？如何引引導員工工朝著正正確的目目標發(fā)展展？如何何對實現(xiàn)現(xiàn)目標的的過程進進行監(jiān)控控？如何何對實現(xiàn)現(xiàn)的業(yè)績績進行評評價和對對目標業(yè)業(yè)績進行行改進？績效管管理中的的績效和和很多人人通常所所理解的的“績效”不太一一樣。在在績效管管理中，我們認認為績效效首先是是一種結結果，即即做了什什么；其其次是過過程，即即是用什什么樣的的行為做做的；第第三是績績效本身身的素質

3、質。因此此績效考考核只是是績效管管理的一一個環(huán)節(jié)節(jié)?？冃Ч芾砝硎峭ㄟ^過管理者者與員工工之間持持續(xù)不斷斷地進行行的業(yè)務務管理循循環(huán)過程程，實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)績的的改進，所采用用的手段段為PDDCA循循環(huán)：圖圖1：績績效管理理的PDDCA循循環(huán)績效管理理的側重重點體現(xiàn)現(xiàn)在以下下幾個方方面： 計劃劃式而非非判斷式式著重重于過程程而非評評價尋求求對問題題的解決決而非尋尋找錯處處體現(xiàn)現(xiàn)在結果果與行為為兩個方方面而非非人力資資源的程程序是推推動性的的而非威威脅性 績效效管理根根本目的的在于績績效的改改進改進進與提高高績效水水平績效效改進的的目標列列入下期期績效計計劃中績效效改進需需管理者者與員工工雙方的的共同努努力

4、績效效改進的的關鍵是是提高員員工的能能力與素素質績效效管理循循環(huán)的過過程是績績效改進進的過程程績效效管理過過程也是是員工能能力與素素質開發(fā)發(fā)的過程程二、 績績效管理理過程在上述的的績效管管理各環(huán)環(huán)節(jié)過程程中包括括四個方方面：計計劃、輔輔導、評評價、報報酬。（一）績績效管理理中的計計劃1. 制制定績效效目標計計劃及衡衡量標準準績效目標標分為兩兩種（1） 結果目目標：指指做什么么，要達達到什么么結果，結果目目標的來來源于公公司的目目標、部部門的目目標、市市場需求求目標、以及員員工個人人目標等等。（2） 行為目目標：指指怎樣做做確定一個個明智的的目標就就是既要要確定要要實現(xiàn)什什么結果果又要確確定怎樣

5、樣去做，才能更更好地實實現(xiàn)要達達成的目目標。明智的目目標（SSMARRT）原原則是指指：S：具體體的（反反映階段段的比較較詳細的的目標）M：可衡衡量的（可量化化的）A：可達達到的（可以實實現(xiàn)的）R：相關關的（與與公司、部門目目標的一一致性）T：以時時間為基基礎的（階段時時間內）2. 對對目標計計劃的討討論在確定SSMARRT目標標計劃后后，組織織員工進進行討論論，推動動員工對對目標達達到一致致認同，并闡明明每個員員工應達達到什么么目標與與如何達達到目標標，共同同樹立具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性又可可實現(xiàn)的的目標，管理者者與員工工之間的的良好溝溝通是達達成共識識、明確確各自目目標分解解的前提提，同時時也是有有

6、效輔導導的基礎礎。3. 確確定目標標計劃的的結果通過目標標計劃會會議達到到管理者者與員工工雙方溝溝通明確確并接受受，在管管理者與與員工之之間建立立有效的的工作關關系，員員工意見見得到聽聽取和支支持，從從而確定定監(jiān)控的的時間點點和方式式。（二）績績效管理理中的輔輔導在確定了了階段性性的SMMARTT目標和和通過會會議明確確了各自自的目標標之后，作為管管理者的的工作重重點就是是在各自自目標實實現(xiàn)過程程中進行行對員工工的輔導導。輔導導的方式式有兩種種：（1） 會議式式：指通通過正式式的會議議實施輔輔導過程程（2） 非正式式：指通通過各種種非正式式渠道和和方法實實施對員員工的輔輔導。對員工實實現(xiàn)各自自

7、目標和和業(yè)績的的輔導應應為管理理者的日日常工作作，在輔輔導過程程中既要要對員工工的成績績認可，又要對對員工實實現(xiàn)的目目標進行行幫助和和支持。幫助引引導達到到所需實實現(xiàn)的目目標和提提供支援援，同時時根據現(xiàn)現(xiàn)實情況況雙方及及時修正正目標，朝著實實現(xiàn)的目目標發(fā)展展。這也也是對怎怎樣實現(xiàn)現(xiàn)目標（行為目目標）過過程進行行了解和和監(jiān)控。需要強強調指出出的是：良好的的溝通是是有效輔輔導的基基礎。對于員工工的參與與，要求求員工能能夠：（1） 描述自自己所要要達到的的目標（或實現(xiàn)現(xiàn)的業(yè)績績）（2） 對自己己實現(xiàn)的的目標進進行評估估有效的輔輔導應該該是：（1） 隨著目目標的實實現(xiàn)過程程，輔導導溝通是是連續(xù)的的；（

8、2） 不僅限限于在一一些正式式的會議議上，強強調非正正式溝通通的重要要性；（3） 明確并并加強對對實現(xiàn)目目標的期期望值；（4） 激勵員員工，對對員工施施加推動動力（推推動力是是指一種種連續(xù)的的需求或或通常沒沒有意識識到的關關注）（5） 從員工工獲得反反饋并直直接參與與；（6） 針對結結果目標標和行為為目標。（三）績績效管理理中的評評價在階段性性工作結結束時，對階段段性業(yè)績績進行評評價，以以便能公公正地、客觀地地反映階階段性的的工作業(yè)業(yè)績，目目的在于于對以目目標計劃劃為標準準的業(yè)績績實現(xiàn)的的程度進進行總結結，進行行業(yè)績的的評定，不斷總總結經驗驗，促進進下一階階段業(yè)績績的改進進。通過實際際實現(xiàn)的的

9、業(yè)績與與目標業(yè)業(yè)績的比比較，明明確描述述并總結結業(yè)績的的發(fā)展表表現(xiàn)趨勢勢。在對階段段性業(yè)績績評價之之前，要要進行信信息收集集，尤其其是對實實現(xiàn)目標標過程的的信息收收集，在在溝通和和綜合員員工與管管理者雙雙方所掌掌握的資資料后，通過會會議的形形式進行行階段性性業(yè)績的的評價，包括對對實際業(yè)業(yè)績與預預期業(yè)績績的比較較、管理理者的反反饋、支支持與激激勵、業(yè)業(yè)績改進進建議、本階段段總結、確定下下階段的的計劃等等。在評價過過程中需需要管理理者的具具備較好好的交流流技能：如提問問、傾聽聽、反饋饋和激勵勵等。一般績效效評價的的內容和和程序包包括以下下幾個方方面：（1） 量度：量度原原則與方方法（2） 評價：評

10、價的的標準和和評價資資料的來來源（3） 反饋：反饋的的形式和和方法（4） 信息：過去的的表現(xiàn)與與業(yè)績目目標的差差距，需需要進行行業(yè)績改改進的地地方。一一般評價價的標準準是選擇擇主要的的績效指指標KPPI（定定量和定定性的指指標）來來評價業(yè)業(yè)績實現(xiàn)現(xiàn)過程中中的結果果目標和和行為目目標。（四）以以考核為為基礎的的個人回回報個人績效效回報形形式包括括：工資資、獎金金、股權權、福利利、機會會、職權權等。確確定合理理的具有有以實現(xiàn)現(xiàn)和激勵勵為導向向的業(yè)績績報酬方方面，公公司目前前以通過過與績效效管理相相結合的的方式構構建職位位職能工工資制度度來實現(xiàn)現(xiàn)。通過過員工職職位的KKPI（員工的的業(yè)績衡衡量指標標

11、）的設設定，評評定職位位的輸出出業(yè)績，對關鍵鍵的業(yè)績績進行考考核，綜綜合工作作能力、工作態(tài)態(tài)度等方方面，并并將它們們與報酬酬相結合合。三、 績績效管理理適用對對象1、按管管理層級級劃分績效管理理系統(tǒng)的的特點之之一，是是不同的的績效管管理對象象承擔不不同的工工作職責責，應根根據其特特點對應應不同的的績效考考核方法法。因此此界定和和建立績績效管理理系統(tǒng)，首先要要明確績績效管理理系統(tǒng)的的適用對對象。通通常公司司的績效效管理系系統(tǒng)適用用于全體體員工，包括管管理層和和普通員員工。管理層的的特點是是，對公公司生產產經營結結果負有有決策責責任，并并具有較較為綜合合的影響響力。對對應這樣樣的特點點，對管管理人

12、員員的考核核，應采采用量化化成分較較多、約約束力較較強，獨獨立性較較高，以以最終結結果為導導向的績績效評估估方式。普通員工工的特點點是，工工作基本本由上級級安排和和設定，依賴性性較強，工作內內容單純純，對生生產經營營結果只只有單一一的、小小范圍的的影響。對應這這樣的特特點，對對普通員員工的考考核，應應采用量量化成分分少、需需要上下下級隨時時、充分分溝通，主要以以工作過過程為導導向的績績效衡量量方式。管理層的的工作職職責又可可分為生生產經營營直接管管理職責責和生產產經營間間接管理理職責兩兩大類。生產經經營直接接管理是是指直接接參與生生產經營營活動，作出的的決策對對企業(yè)效效益與各各項生產產經營指指

13、標有直直接影響響。生產產經營間間接管理理職能是是指不直直接參與與生產經經營活動動，但從從事諸如如各項管管理程序序的政策策制定、監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行、協(xié)協(xié)調管理理及信息息溝通等等工作，其決策策對企業(yè)業(yè)效益與與各項生生產經營營指標有有間接影影響的職職能。生產經營營的直接接管理職職能與間間接管理理職能，因其工工作的著著力點不不同，也也應在績績效管理理系統(tǒng)的的設計中中針對其其不同特特點，選選擇適宜宜的指標標進行考考核。因此績效效考核目目標的設設立應該該視考核核對象的的不同而而有所區(qū)區(qū)別，根根據咨詢詢經驗和和實施效效果來看看，通常常原則如如下：中基層部部門主管管：績效效考核目目標=績績效目標標+衡量量指標+改進點

14、點一般性工工作人員員：績效效考核目目標=工工作計劃劃+衡量量指標+改進點點事務性工工作人員員：績效效考核目目標=應應負責任任+例外外工作+衡量指指標例行性工工作人員員：績效效考核目目標=工工作量+準確性性應急性工工作人員員：績效效考核目目標=工工作量+高壓線線2、按工工作特征征劃分對每一崗崗位的工工作都可可以從穩(wěn)穩(wěn)定性、程序性性和獨立立性三個個方面的的特征來來考察。穩(wěn)定性性是指工工作內容容和工作作環(huán)境的的穩(wěn)定程程度；程程序性是是指工作作遵循某某些規(guī)程程的程度度；獨立立性是指指允許個個人在工工作完成成方面進進行自我我決策的的程度。對某一特特定崗位位技能、工作經經驗和個個人素質質等特征征的要求求就

15、不同同，程序序性、穩(wěn)穩(wěn)定性高高而獨立立性低的的生產線線工人只只需要按按照特定定的規(guī)程程進行特特定的工工作，因因此只需需具備較較低的和和特別專專門化的的知識和和技能；而高層層經理崗崗位則需需要要豐豐富的知知識和經經驗、創(chuàng)創(chuàng)新精神神和應變變能力以以應對變變化莫測測的市場場競爭和和錯綜復復雜的內內部管理理活動。崗位性質質的不同同，工作作特征的的差異就就結果決決定了績績效考核核的內容容和方法法的差異異。對流水生生產線上上的工作作其程序序性、穩(wěn)穩(wěn)定性高高而獨立立性低的的崗位的的考核，應包含含較多可可量化的的指標，如上下下班時間間、操作作的熟練練程度、次品率率等；高高級經理理崗位具具有較低低的程序序性、很

16、很高的獨獨立性和和非穩(wěn)定定性，其其考核內內容應側側重于經經理人員員的能力力和素質質、股東東滿意度度、以及及公司在在股票市市場上的的表現(xiàn)等等方面；市場銷銷售工作作具有一一定的程程序性、較高的的獨立性性，因此此除考核核銷售額額外，還還應考核核簽訂的的合同數(shù)數(shù)目、客客戶檔案案管理、項目進進度管理理、用戶戶滿意度度等指標標。基層操作作員工：標準比比較法中層管理理人員：目標管管理法高層管理理人員：非結構構化法四、 績績效指標標的主要要形式與與內容（一） 關鍵績績效指標標（KPPI）即用來衡衡量某一一職位工工作人員員工作績績效表現(xiàn)現(xiàn)的具體體量化指指標，是是對工作作完成效效果的最最直接衡衡量方式式。關鍵鍵績

17、效指指標來自自于對企企業(yè)總體體戰(zhàn)略目目標的分分解，反反映最能能有效影影響企業(yè)業(yè)價值創(chuàng)創(chuàng)造的關關鍵驅動動因素。設立關關鍵績效效指標的的價值在在于：使使經營管管理者將將精力集集中在對對績效有有最大驅驅動力的的經營行行動上，及時診診斷生產產經營活活動中的的問題并并采取提提高績效效水平的的改進措措施。KPI指指標并不不一定能能直接用用于或適適合所有有崗位的的人員考考核，但但因為KKPI指指標能在在相當程程度上反反映組織織的經營營重點和和階段性性方向，所以成成為績效效考核的的基礎。關于KKPI指指標的具具體提取取與分解解方法在在第三部部分中予予以詳細細說明。（二）工工作目標標與過程程設定即由上級級領導與

18、與員工共共同商議議確定員員工在考考核期內內應完成成的主要要工作及及其效果果，并在在考核期期結束時時由上級級領導根根據期初初所定目目標是否否實現(xiàn)，為員工工績效打打分的績績效管理理方式。它是一一種對工工作職責責范圍內內的一些些相對長長期性、過程性性、輔助助性、難難以量化化的主要要工作任任務完成成情況的的考核方方法。（三）KKPI與與工作目目標的關關系KPI與與工作目目標在績績效管理理系統(tǒng)中中互相配配合、互互為補充充。1. 共共同點在在于：都是依據據目標職職位的工工作職責責和工作作性質而而設定，反映由由公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標分解得得出的關關鍵價值值驅動因因素，并并且只反反映目標標職位的的最主要要經營活活動

19、效果果，而非非全部工工作。2. 不不同點在在于：KPI可可以用計計算公式式計算出出員工經經營活動動的量化化結果，側重考考察員工工對經營營成果有有直接控控制力的的工作，它考察察的是當當期績效效和最終終經營成成果；工工作目標標是由上上級領導導以打分分的形式式，定性性評價員員工完成成不易量量化的主主要工作作情況，側重考考察員工工對經營營成果無無直接控控制力的的工作，它考察察的是長長期性工工作和工工作的過過程。使使用工作作目標完完成效果果評價，可以彌彌補僅用用完全量量化的關關鍵績效效指標來來考核的的不足，以便更更加全面面地反映映員工的的工作表表現(xiàn)。工工作目標標完成效效果評價價主要包包括工作作目標與與目

20、的的的設定、評估標標準的制制定、權權重的確確定、評評估級別別的評定定等。五、 建建立績效效管理系系統(tǒng)的條條件建立新的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)要求有有一些內內部和外外部條件件支持和和保證，其中有有一些是是必不可可少的，比如需需要從流流程和組組織結構構上界定定清楚各各職能、職位對對于戰(zhàn)略略目標的的支持程程度；必必須統(tǒng)一一公司上上下尤其其是各級級直線經經理對于于績效管管理的認認識；建建立暢順順有效的的信息溝溝通渠道道等等。因此，要建立立績效管管理體系系并希望望能行之之有效，應當具具備一定定的前提提條件。在第一部部分中已已經提到到績效管管理各過過程，由由此根據據第一環(huán)環(huán)節(jié)績效計計劃的建建立流程程來看企企業(yè)本

21、身身對于建建立績效效管理系系統(tǒng)必備備的支持持條件：表1：績績效計劃劃建立所所需的支支持條件件界定職位位工作職職責 設設定關鍵鍵績效指指標 設設定工作作目標 分配權權重 指指標檢驗驗主要目的的 理解解所涉及及職位關關鍵業(yè)務務內容及及主要工工作成果果 結合合企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略重點點，設定定可衡量量的具有有代表性性的關鍵鍵績效指指標 根根據工作作內容與與職責，設定工工作目標標，考核核難以量量化的關關鍵工作作領域，作為關關鍵績效效指標的的補充 根據各各關鍵績績效指標標及工作作目標的的戰(zhàn)略重重要性，以及員員工對結結果的影影響力大大小確定定權重 檢查目目標分解解情況的的延續(xù)性性、一致致性、支支持性所需信息息 組織

22、織結構圖圖、部門門職責、業(yè)務流流程、工工作內容容 企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流流程及經經營計劃劃、職位位工作職職責描述述 企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流流程與經經營計劃劃、職位位工作職職責描述述 企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流流程及工工作計劃劃、職位位工作職職責描述述 企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流流程及經經營計劃劃、職位位工作職職責描述述參與者 高層規(guī)規(guī)劃，人人力資源源部組織織 上下下級員工工共同參參與 上上下級員員工共同同參與 上下級級員工共共同參與與 人力力資源部部組織進進行從上表中中不難看看出，組組織結構構、部門門設置、業(yè)務流流程、職職位工作作職責的的確定是是制定績績效計劃劃的基礎礎，也是是理解目目標職位位關鍵業(yè)業(yè)務內容容及主要要

23、工作成成果的前前提。 第二部分分 關鍵鍵績效指指標體系系建立一、關鍵鍵績效指指標（KKPI）基本概概念KPI（關鍵績績效指標標）是KKey Perrforrmannce Inddicaatorrs的英英文簡寫寫，是管管理中“計劃執(zhí)行評價”中“評價”不可分分割的一一部分，反映個個體/組組織關鍵鍵業(yè)績貢貢獻的評評價依據據和指標標。KPPI是指指標，不不是目標標，但是是能夠借借此確定定目標或或行為標標準：是是績效指指標，不不是能力力或態(tài)度度指標；是關鍵鍵績效指指標，不不是一般般所指的的績效指指標。關鍵績效效指標是是用于衡衡量工作作人員工工作績效效表現(xiàn)的的量化指指標，是是績效計計劃的重重要組成成部分。

24、關鍵績績效指標標具備如如下幾項項特點：（一） 來自于于對公司司戰(zhàn)略目目標的分分解這首先意意味著，作為衡衡量各職職位工作作績效的的指標，關鍵績績效指標標所體現(xiàn)現(xiàn)的衡量量內容最最終取決決于公司司的戰(zhàn)略略目標。當關鍵鍵績效指指標構成成公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的有效效組成部部分或支支持體系系時，它它所衡量量的職位位便以實實現(xiàn)公司司戰(zhàn)略目目標的相相關部分分作為自自身的主主要職責責；如果果KPII與公司司戰(zhàn)略目目標脫離離，則它它所衡量量的職位位的努力力方向也也將與公公司戰(zhàn)略略目標的的實現(xiàn)產產生分歧歧。KPI來來自于對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的分解解，其第第二層含含義在于于，KPPI是對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的進一一步細化化

25、和發(fā)展展。公司司戰(zhàn)略目目標是長長期的、指導性性的、概概括性的的，而各各職位的的關鍵績績效指標標內容豐豐富，針針對職位位而設置置，著眼眼于考核核當年的的工作績績效、具具有可衡衡量性。因此，關鍵績績效指標標是對真真正驅動動公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標實現(xiàn)的的具體因因素的發(fā)發(fā)掘，是是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略對每每個職位位工作績績效要求求的具體體體現(xiàn)。最后一層層含義在在于，關關鍵績效效指標隨隨公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的發(fā)展展演變而而調整。當公司司戰(zhàn)略側側重點轉轉移時，關鍵績績效指標標必須予予以修正正以反映映公司戰(zhàn)戰(zhàn)略新的的內容。（二） 關鍵績績效指標標是對績績效構成成中可控控部分的的衡量企業(yè)經營營活動的的效果是是內因外外因綜合合作用的

26、的結果，這其中中內因是是各職位位員工可可控制和和影響的的部分，也是關關鍵績效效指標所所衡量的的部分。關鍵績績效指標標應盡量量反映員員工工作作的直接接可控效效果，剔剔除他人人或環(huán)境境造成的的其它方方面影響響。例如如，銷售售量與市市場份額額都是衡衡量銷售售部門市市場開發(fā)發(fā)能力的的標準，而銷售售量是市市場總規(guī)規(guī)模與市市場份額額相乘的的結果，其中市市場總規(guī)規(guī)模則是是不可控控變量。在這種種情況下下，兩者者相比，市場份份額更體體現(xiàn)了職職位績效效的核心心內容，更適于于作為關關鍵績效效指標。（三） KPII是對重重點經營營活動的的衡量，而不是是對所有有操作過過程的反反映每個職位位的工作作內容都都涉及不不同的方

27、方面，高高層管理理人員的的工作任任務更復復雜，但但KPII只對其其中對公公司整體體戰(zhàn)略目目標影響響較大，對戰(zhàn)略略目標實實現(xiàn)起到到不可或或缺作用用的工作作進行衡衡量。（四） KPII是組織織上下認認同的KPI不不是由上上級強行行確定下下發(fā)的，也不是是由本職職職位自自行制定定的，它它的制定定過程由由上級與與員工共共同參與與完成，是雙方方所達成成的一致致意見的的體現(xiàn)。它不是是以上壓壓下的工工具，而而是組織織中相關關人員對對職位工工作績效效要求的的共同認認識。KPI所所具備的的特點，決定了了KPII在組織織中舉足足輕重的的意義。首先，作為公公司戰(zhàn)略略目標的的分解，KPII的制定定有力地地推動公公司戰(zhàn)略

28、略在各單單位各部部門得以以執(zhí)行；其次，KPII為上下下級對職職位工作作職責和和關鍵績績效要求求有了清清晰的共共識，確確保各層層各類人人員努力力方向的的一致性性；第三三，KPPI為績績效管理理提供了了透明、客觀、可衡量量的基礎礎；第四四，作為為關鍵經經營活動動的績效效的反映映，KPPI幫助助各職位位員工集集中精力力處理對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略有最最大驅動動力的方方面；第第五，通通過定期期計算和和回顧KKPI執(zhí)執(zhí)行結果果，管理理人員能能清晰了了解經營營領域中中的關鍵鍵績效參參數(shù)，并并及時診診斷存在在的問題題，采取取行動予予以改進進。具體來看看KPII有助于于：（1） 根據組組織的發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃/目標標計劃來來

29、確定部部門/個個人的業(yè)業(yè)績指標標（2） 監(jiān)測與與業(yè)績目目標有關關的運作作過程（3） 及時發(fā)發(fā)現(xiàn)潛在在的問題題，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)需要改改進的領領域，并并反饋給給相應部部門/個個人。（4） KPII輸出是是績效評評價的基基礎和依依據。當公司、部門乃乃至職位位確定了了明晰的的KPII體系后后，可以以：（1） 把個人人和部門門的目標標與公司司整體的的目標聯(lián)聯(lián)系起來來；（2） 對于管管理者而而言，階階段性地地對部門門/個人人的KPPI輸出出進行評評價和控控制，可可引導正正確的目目標發(fā)展展；（3） 集中測測量公司司所需要要的行為為；（4） 定量和和定性地地對直接接創(chuàng)造利利潤和間間接創(chuàng)造造利潤的的貢獻作作出評估估。二

30、、關鍵鍵績效指指標（KKPI）設計的的基本方方法目前常用用的方法法是“魚骨圖圖”分析法法和“九宮圖圖”分析法法，這些些方法可可以幫助助我們在在實際工工作中抓抓住主要要問題，解決主主要矛盾盾。 “魚骨圖圖”分析的的主要步步驟：（1） 確定個個人/部部門業(yè)務務重點。確定那那些因素素與公司司業(yè)務相相互影響響；（2） 確定業(yè)業(yè)務標準準。定義義成功的的關鍵要要素，滿滿足業(yè)務務重點所所需的策策略手段段。（3） 確定關關鍵業(yè)績績指標，判斷一一項業(yè)績績標準是是否達到到的實際際因素。依據公司司級的KKPI逐逐步分解解到部門門，進而而分解到到部門，再由部部門分解解到各個個職位，依次采采用層層層分解，互為支支持的方

31、方法，確確定各部部門、各各職位的的關鍵業(yè)業(yè)績指標標，并用用定量或或定性的的指標確確定下來來?？冃蔷呔哂幸欢ǘㄋ刭|的的員工圍圍繞職位位應負責責任，在在所達到到的階段段性結果果及過程程中的行行為表現(xiàn)現(xiàn)。其中中職位應應負責任任的衡量量就是通通過職位位的KPPI體現(xiàn)現(xiàn)出來，這個KKPI體體現(xiàn)了員員工對部部門/公公司貢獻獻的大小小。三、 KKPI指指標體系系建立流流程KPI指指標的提提取，可可以 “十字對對焦、職職責修正正” 一句句話概括括。但在在具體的的操作過過程中，要做到到在各層層面都從從縱向戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標分解、橫向結結合業(yè)務務流程“十”字提取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要運用表

32、表格的方方式說明明KPII指標的的提取流流程。圖2：KKPI指指標提取取總示意意圖（一）分分解企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標，分分析并建建立各子子目標與與主要業(yè)業(yè)務流程程的聯(lián)系系企業(yè)的總總體戰(zhàn)略略目標在在通常情情況下均均可以分分解為幾幾項主要要的支持持性子目目標，而而這些支支持性的的更為具具體的子子目標本本身需要要企業(yè)的的某些主主要業(yè)務務流程的的支持才才能在一一定程度度上達成成。因此此，在本本環(huán)節(jié)上上需要完完成以下下工作：1. 企企業(yè)高層層確立公公司的總總體戰(zhàn)略略目標（可用魚魚骨圖方方式）；2. 由由企業(yè)（中）高高層將戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標分解為為主要的的支持性性子目標標（可用用魚骨圖圖方式）3. 將將企業(yè)的的主要業(yè)

33、業(yè)務流程程與支持持性子目目標之間間建立關關聯(lián)。圖3：戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標分解魚魚骨圖方方式示例例圖4：戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標與流程程分解示示例（二）確確定各支支持性業(yè)業(yè)務流程程目標在確認對對各戰(zhàn)略略子目標標的支持持性業(yè)務務流程后后，需要要進一步步確認各各業(yè)務流流程在支支持戰(zhàn)略略子目標標達成的的前提下下流程本本身的總總目標，并運用用九宮圖圖的方式式進一步步確認流流程總目目標在不不同維度度上的詳詳細分解解內容。表2：確確認流程程目標示示例流程總目目標：低低成本快快速滿足足客戶對對產品質質量和服服務要求求。 組組織目標標要求（客戶滿滿意度高高）產品性能能指標合合格品 服務質質量滿意意率 工工藝質量量合格率率 準時時齊

34、套發(fā)發(fā)貨率產品設計計質量 工程服服務質量量 生產產成本 產品交交付質量量客戶要求求 質量量 產品品設計好好 安裝裝能力強強 質量量管理 發(fā)貨準準確價格低 引進成成熟技術術服務好 提供安安裝服務務交貨周期期短 生生產周期期短 發(fā)發(fā)貨及時時（三）確確認各業(yè)業(yè)務流程程與各職職能部門門的聯(lián)系系本環(huán)節(jié)通通過九宮宮圖的方方式建立立流程與與工作職職能之間間的關聯(lián)聯(lián)，從而而在更微微觀的部部門層面面建立流流程、職職能與指指標之間間的關聯(lián)聯(lián)，為企企業(yè)總體體戰(zhàn)略目目標和部部門績效效指標建建立聯(lián)系系。表3：確確認業(yè)務務流程與與職能部部門聯(lián)系系示例流程：新新產品開開發(fā) 各各職能所所承擔的的流程中中的角色色市場部 銷售部

35、部 財務務部 研研究部 開發(fā)部部新產品概概念選擇擇 市場場論證 銷售數(shù)數(shù)據收集集 可行性性研究 技術力力量評估估 產產品概念念測試 市市場測試試 技術測測試 產品建建議開發(fā)發(fā) 費費用預算算 組織織預研（四）部部門級KKPI指指標的提提取在本環(huán)節(jié)節(jié)中要將將從通過過上述環(huán)環(huán)節(jié)建立立起來的的流程重重點、部部門職責責之間的的聯(lián)系中中提取部部門級的的KPII指標。表4：部部門級KKPI指指標提取取示例關鍵績效效指標（KPII）維度度 指標標測量主體體 測量量對象 測量結結果績效變量量維度 時間 效率管管理部 新產品品（開發(fā)發(fā)） 上上市時間間 新產產品上市市時間成本 投投資部門門 生產產過程 成本降降低

36、生生產成本本率質量 顧顧客管理理部 產產品與服服務 滿滿足程度度 客戶戶滿意率率數(shù)量 能能力管理理部 銷銷售過程程 收入入總額 銷售收收入（五）目目標、流流程、職職能、職職位目標標的統(tǒng)一一根據部門門KPII、業(yè)務務流程以以及確定定的各職職位職責責，建立立企業(yè)目目標、流流程、職職能與職職位的統(tǒng)統(tǒng)一。表5：KKPI進進一步分分解到職職位示例例流程：新新產品開開發(fā)流程程 市場場部部門門職責 部門內內職位職職責職位一 職位二二流程步驟驟 指標標 產出出 指標標 產出出 指標標 產出出 指標標發(fā)現(xiàn)客戶戶問題，確認客客戶需求求 發(fā)現(xiàn)現(xiàn)商業(yè)機機會 市市場分析析與客戶戶調研，制定市市場策略略 市場場占有率率

37、市場場與客戶戶研究成成果 市市場占有有率增長長率 制制定出市市場策略略，指導導市場運運作 市市場占有有率增長長率銷售預測測準確率率 銷售售預測準準確率 銷售預預測準確確率市場開拓拓投入率率減低率率 客戶戶接受成成功率提提高率 銷售毛毛利率增增長率公司市場場領先周周期 領領先對手手提前期期 銷售售收入月月度增長長幅度四、在實實際工作作中KPPI的應應用在KPII體系的的建立過過程中，尤其是是在制定定職位的的關鍵業(yè)業(yè)績指標標時，需需要明確確的是建建立起KKPI體體系并不不是我們們工作目目標的全全部，更更重要的的是在KKPI的的建立過過程，各各部門、各職位位對其關關鍵業(yè)績績指標通通過溝通通討論，達成

38、共共識，運運用績效效管理的的思想和和方法，來明確確各部門門和各個個職位的的關鍵貢貢獻，并并據此運運用到確確定各部部門和各各個人的的工作目目標。在在實際工工作中圍圍繞KPPI開展展工作，不斷進進行階段段性的績績效改進進，達到到激勵、引導目目標實現(xiàn)現(xiàn)和工作作改進的的目的，避免無無效勞動動。 在實際工工作過程程中如何何應用KKPI來來改進我我們的工工作，避避免產生生建立KKPI與與應用KKPI脫脫節(jié)現(xiàn)象象？（一） KPII是關鍵鍵業(yè)績指指標，不不是目標標，但可可以借此此確定目目標：11.KPPI是反反映一個個部門或或員工關關鍵業(yè)績績貢獻的的評價指指標，即即衡量業(yè)業(yè)績貢獻獻的多少少，從另另一個角角度看

39、，是衡量量目標實實現(xiàn)的程程度。2.公司司階段性性目標或或工作中中的重點點不同，相應各各個部門門的目標標也隨之之發(fā)生變變化，在在階段性性業(yè)績的的衡量上上重點也也不同，因此關關鍵業(yè)績績指標KKPI存存在階段段性、可可變性或或權重的的可變性性。3.涉及及到職位位的員工工業(yè)績指指標不一一定是從從部門KKPI直直接分解解得到的的，越到到基層部部門KPPI就越越難與職職位直接接相聯(lián)，但是應應對部門門關鍵業(yè)業(yè)績指標標有貢獻獻，不同同職位的的業(yè)績指指標的權權重也要要根據部部門的階階段性目目標而變變化。4. 一一旦各部部門或職職位的KKPI明明確后，相應的的工作重重點即階階段性關關鍵的業(yè)業(yè)績貢獻獻也就能能夠明確

40、確，結合合所在部部門的工工作目標標，每個個人的工工作重點點也就是是清楚的的，即每每個人對對所在部部門的目目標完成成所做的的關鍵業(yè)業(yè)績貢獻獻也就十十分清楚楚了，避避免了一一些無效效的，對對目標達達成沒有有意義的的工作。5. 部部門管理理者給下下屬制定定目標的的依據來來自部門門的KPPI，部部門的KKPI來來自公司司的KPPI.這這樣保證證每個職職位都朝朝公司要要求的總總體目標標發(fā)展。（二） 績效考考核與績績效改進進績效考核核是績效效管理循循環(huán)的一一個環(huán)節(jié)節(jié)，KPPI是基基礎性依依據：1. 績績效考核核是績效效管理循循環(huán)中的的一個環(huán)環(huán)節(jié)，績績效考核核要實現(xiàn)現(xiàn)兩個目目的：一一是績效效改進，二是價價值

41、評價價。面向向績效改改進的考考核重點點是問題題的解決決及方法法的改進進，從而而實現(xiàn)績績效的改改進。2. 績績效管理理最重要要的是讓讓員工明明白公司司對他的的要求是是什么，他將如如何開展展工作和和改進工工作；主主管也要要清楚公公司對他他的要求求，對他他所在部部門的要要求，即即了解部部門的KKPI是是什么，同時主主管要了了解員工工的素質質，以便便有針對對性的分分配工作作和制定定目標。（三） 通過KKPI的的討論，通過溝溝通，明明確部門門目標與與員工目目標的一一致性經理在工工作過程程中與下下屬不斷斷溝通、不斷輔輔導與幫幫助下屬屬，記錄錄員工的的工作數(shù)數(shù)據或事事實依據據，保證證目標達達成的一一致性，這

42、比考考核本身身更重要要。（四） 評價員員工的績績效改進進情況及及績效結結果，KKPI是是基礎性性依據，它提供供評價的的方向、數(shù)據及及事實依依據（五） 定量的的KPII可以通通過數(shù)據據來體現(xiàn)現(xiàn)，定性性的KPPI則需需通過對對事實的的描述來來體現(xiàn)階段性績績效改進進考核的的過程（以一個個季度為為例，KKPI已已經確定定）：1. 季季度初，部門經經理根據據公司的的目標圍圍繞本部部門的KKPI制制定工作作目標計計劃，目目標應該該是SMMARTT的（具具體的、可以量量化的、可以實實現(xiàn)的、與公司司的目標標是一致致的、階階段性的的），并并根據目目標的側側重點來來進行輕輕重緩急急的排序序（優(yōu)先先排序），明確確相

43、應的的權重。2. 根根據本部部門的目目標計劃劃和職位位的KPPI，將將目標分分解落實實到具體體責任人人人，經經理與目目標執(zhí)行行的責任任人進行行溝通，在目標標上達成成共識。3. 目目標執(zhí)行行的責任任人在計計劃執(zhí)行行的過程程中，部部門經理理與執(zhí)行行責任人人進行溝溝通、輔輔導，了了解執(zhí)行行人的工工作方式式、方法法，指正正執(zhí)行過過程中與與目標的的偏差，以便朝朝著正確確的目標標發(fā)展，同時經經理也很很清楚員員工的工工作數(shù)據據或事實實依據，便于工工作過程程的輔導導。4. 在在季度工工作總結結時，部部門經理理及員工工就有依依據對部部門主要要業(yè)績貢貢獻及目目標達成成所做的的工作進進行總結結，部門門經理通通過上一

44、一級主管管副總的的述職報報告中體體現(xiàn)的關關鍵業(yè)績績的貢獻獻情況，員工就就其業(yè)績績衡量的的指標/要素進進行總結結。這樣樣部門明明確所關關注要達達成的目目標，員員工明確確了圍繞繞這個目目標所做做的有效效工作。部門工工作的焦焦點也就就聚焦起起來了。5. 在在進行績績效改進進考核時時，部門門經理與與每個員員工圍繞繞職位的的業(yè)績衡衡量指標標/要素素以及實實際完成成的情況況進行充充分的面面對面的的溝通。根據過過程中經經理所掌掌握的工工作數(shù)據據或事實實依據，指出員員工在達達成目標標及工作作過程中中需要進進一步改改進的地地方，同同時在溝溝通中形形成員工工下一階階段的工工作目標標。這樣樣通過指指出需要要改進的的

45、方面和和下階段段目標的的確定，引導員員工朝著著部門的的目標發(fā)發(fā)展，同同時在工工作方式式、方法法、業(yè)績績等方面面的改進進，也有有利于員員工素質質、能力力的提高高。6. 一一般來說說，對部部門經理理的績效效改進考考核主要要圍繞結結果，目目標是否否實現(xiàn)來來進行；對于員員工的績績效改進進考核主主要看工工作過程程。（六） 考核不不是目的的，是激激勵的手手段，促促進績效效改進和和提高，提高員員工的素素質和能能力才是是考核的的真正目目的績效管理理及績效效改進是是遵循PPDCAA循環(huán)來來進行的的，通過過PDCCA不斷斷改進、提高工工作質量量和工作作結果。第三部分分 工作作目標設設定一、工作作目標設設定的含含義

46、工作目標標設定是是衡量被被考核人人員那些些工作范范圍內的的一些相相對長期期性，過過程性，輔助性性難以量量化的關關鍵任務務的考核核方法。對于部部分職能能部門的的人員，他們的的工作對對于公司司整體的的成功起起著至關關重要的的作用，但卻不不能由績績效量化化指標來來衡量。在此情情形下，工作目目標設定定的價值值就在于于：1. 提提供了績績效管理理的客觀觀基礎和和全面衡衡量標準準，以彌彌補僅用用完全量量化的關關鍵績效效指標所所不能反反映的方方面，更更加全面面地反映映員工的的工作表表現(xiàn)。2. 關關鍵績效效指標與與工作目目標相互互結合，使上級級領導對對公司價價值關鍵鍵驅動活活動有更更加清晰晰全面的的了解。3.

47、 各各層各類類人員都都能對本本職位職職責與工工作重點點有更加加明確的的認識。組織中的的每位基基層員工工對完成成整體績績效指標標起著堅堅實的基基礎作用用。然而而每位員員工由于于更多地地承擔整整體程序序中的一一部分過過程，這這種對過過程的努努力很難難用量化化指標來來衡量。在這種種情形下下，工作作目標設設定的價價值在于于：1. 確確保這些些基層員員工同樣樣能確立立下一績績效年度度的績效效計劃以以明確組組織對自自己的績績效期望望以及自自己下一一年度的的努力方方向。2. 對對那些無無法用量量化結果果來衡量量的工作作過程設設定衡量量使績效效表現(xiàn)的的差異得得到區(qū)分分。3. 使使所有員員工的努努力方向向與組織

48、織的整體體績效目目標相一一致。二、 工工作目標標的設計計（一） 工作目目標設計計原則1. 明明確具體體：有明明確具體體的結果果或成果果。2. 可可以衡量量的：衡衡量可以以包括質質量、數(shù)數(shù)量、時時間性或或成本等等，或能能夠通過過定性的的等級劃劃分進行行轉化。3. 相相互認可可：上級級和下屬屬認可所所設定目目標。4. 可可實現(xiàn)性性：既有有挑戰(zhàn)性性又是可可實現(xiàn)的的。5. 與與企業(yè)經經營目標標密切相相關：所所設定的的目標必必須是與與企業(yè)緊緊密相關關的。（二） 工作目目標設計計需具備備的技能能及背景景知識1. 職職位分析析能力：職位分分析是一一種對目目標職位位所從事事的活動動、主要要目的及及與其他他職位

49、間間的相關關性進行行分析的的能力。2. 背背景知識識：職位位分析的的結果是是對職位位所從事事的主要要活動的的了解。這種了了解成了了工作目目標設定定的一種種背景知知識。同同時，由由于職位位分析還還包括了了該目標標職位與與其他職職位間的的相關性性分析，其結果果是了解解了目標標職位的的下道工工序或客客戶對該該職位的的所應有有產出的的期望， 這種種客戶期期望的了了解成了了設定工工作目標標的背景景知識。3. 工工作職責責描述能能力：職職位分析析的結果果是了解解目標職職位所從從事的各各項工作作活動。 將這這些工作作活動歸歸納合并并成關鍵鍵的職位位職責并并加以描描述是設設定工作作目標所所需具備備的能力力。4

50、. 設設定有效效衡量的的能力：對每一一關鍵的的職位職職責制定定出能夠夠區(qū)分績績效差異異的衡量量， 這這是整個個目標設設定的關關鍵能力力。（三） 設定工工作目標標應考慮慮的問題題1. 與與關鍵績績效指標標的設計計應遵循循同樣的的原則，但側重重不易量量化衡量量的領域域。2. 職職能部門門人員的的工作目目標是作作為關鍵鍵績效指指標的補補充?；鶎訂T工工的工作作目標是是全年的的績效計計劃。3. 只只選擇對對公司價價值有貢貢獻的關關鍵工作作區(qū)域，而非所所有工作作內容。4. 選選擇的工工作目標標不宜過過多，一一般不超超過5個個。5. 不不同的工工作目標標應針對對不同工工作方面面，不應應重復。（四） 工作目

51、目標完成成效果評評價級別別的分類類工作目標標完成效效果評價價，不同同于關鍵鍵績效指指標的考考核，它它不是根根據現(xiàn)成成的生產產經營統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據據得出確確切的績績效結果果，其完完成效果果是以上上級對下下級的評評級實現(xiàn)現(xiàn)的。評評估級別別是用來來衡量被被評估人人工作表表現(xiàn)的，是根據據被考核核對象在在每項關關鍵工作作目標上上的完成成情況，對其工工作績效效確定相相應級別別檔次，主要可可以分為為三級（也可以以根據不不同目標標特點以以及可以以區(qū)分的的程度可可以進行行進一步步細分為為五級甚甚至更多多）：。 第一一級為未未達到預預期：員員工職責責范圍內內關鍵工工作中，數(shù)項或或多數(shù)未未達到基基本目標標；關鍵鍵工作表表

52、現(xiàn)低于于合格水水平，妨妨礙了上上級單位位整體業(yè)業(yè)務和本本單位整整體業(yè)務務目標的的實現(xiàn)；未表現(xiàn)現(xiàn)出任職職職位應應有的個個人素質質及能力力。 第二二級為達達到預期期：員工工在職責責范圍內內，大部部分關鍵鍵工作達達到了基基本目標標；在少少數(shù)領域域的表現(xiàn)現(xiàn)達到了了挑戰(zhàn)目目標；為為上級單單位整體體業(yè)務和和本單位位工作目目標做出出了貢獻獻；表現(xiàn)現(xiàn)出了穩(wěn)穩(wěn)定、合合格的個個人素質質與能力力。 第三三級為超超出預期期：員工工在職責責范圍內內許多關關鍵工作作中，實實際表現(xiàn)現(xiàn)達到挑挑戰(zhàn)目標標；成功功完成了了額外的的工作，并為上上級單位位的整體體業(yè)務目目標和本本單位工工作目標標的實現(xiàn)現(xiàn)做出了了貢獻；表現(xiàn)出出了超過過預

53、期基基本目標標要求的的個人素素質及能能力。例如：（1）工工作效率率：工作作的時效效性等級一：完成任任務所需需的時間間遠低于于規(guī)定時時間，工工作的結結果總是是與預期期的結果果一致；等級二：總能在在規(guī)定的的時限內內完成工工作，能能夠達到到預期的的結果；等級三：尚能在在規(guī)定的的時限內內完成工工作；等級四：經常需需要上級級的催促促才能按按時完成成工作；等級五：一貫拖拖延工作作期限，即便在在上級的的催促下下也不能能按時完完成工作作。（2）熟熟練程度度：指具具備完成成任務所所要求的的認知能能力、身身體的敏敏捷與協(xié)協(xié)調性、注意力力、言語語理解等等能力的的程度。等級一：有非常常強的實實際操作作水平，對本職職工作能能夠駕輕輕就熟；等級二：有較強強的動手手能力，順利地地完成本本職工作作；等級三：具備一一般性水水平，能能完成任任務；等級四：工作時時不得要要領，反反應較為為遲鈍；等級五：素質較較差，無無法勝任任工作要要求。（五）工工作目標標設定的的設計流流程1.了解解公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略及