1、第 10 章供應鏈風險管理思考與練習1如何理解供應鏈風險的含義及其存在的原因？2供應鏈識別的一般程序如何？3比較定性和定量分析風險方法的優(yōu)劣勢。4分析導致供應鏈脆弱性的原因。5如何選擇合適的供應鏈風險應對策略和措施？6舉例說明如何構建彈性供應鏈？7為什么說建立有效的風險管理組織機制是供應鏈風險管理的基礎？8建立風險應急機制和風險防范機制各有何作用？9如何理解常規(guī)風險事件對供應鏈風險的影響？為什么說常規(guī)風險事件才是供應鏈風險管 理真正要重點關注的對象？10分析當前全球貿易變化的不確定性給供應鏈管理帶來的風險，并給出風險防范的措施。討論案例大洋專用汽車制造有限公司史密斯先生是印度環(huán)保公司的采購經理

2、，公司最近準備從中國市場購買 12 輛灑水車， 史密斯先生的商業(yè)合作伙伴向他推薦了位于中國中部的大洋專用汽車制造有限公司。過去的 幾天史密斯先生帶領的采購小組對大洋專用汽車制造有限公司進行了詳細的調研。緊張的調 研工作終于結束了，面對小組收集整理的資料，史密斯先生陷入了深深的思考之中。大洋專用汽車制造有限公司簡介大洋專用汽車制造有限公司（以下簡稱大洋）是中國政府認可的汽車改裝企業(yè)之一，是 一家后來居上的新興民營企業(yè)。該公司下設汽車銷售公司、生產管理中心和 30 多個國內分 支機構，是集研發(fā)、制造、銷售、服務為一體的專用車制造企業(yè)，年生產能力超過 5 000 臺車，2008 年該公司的收入和凈利

3、潤達到企業(yè)的高峰。組織結構大洋為民營企業(yè)，董事會由 3 人組成，公司管理由總經理全面領導。公司下設生產總經 理、銷售總經理、財務總監(jiān)、質量總監(jiān)、公司辦主任，分別負責相關部門管理工作。公司現(xiàn)有員工 320 人，其中行政管理人員、銷售人員及后勤人員共 120 多人，生產工人 192 人。公司現(xiàn)階段組織結構如圖 10-8 所示。主要產品/業(yè)務公司主導業(yè)務專用車類型分為：罐式車系列、廂式車系列、工程車系列、環(huán)衛(wèi)車系列、 268半掛車系列、消防車系列等 250 多個品種，具備產品自營進出口資質。主要產品包括：油罐車、灑水車、散裝水泥車、攪拌車、消防車、液化氣體運輸車、吸 污車、粉粒物料運輸車、垃圾車、高

4、空作業(yè)車等。公司致力追求在安全、環(huán)保、高效、節(jié)能、自動化方面的技術研究和應用，強調產品的 美觀性、經濟性和功能性。為了提高企業(yè)競爭力，公司不斷開發(fā)新產品。技術設備大洋公司擁有一流的技術和一流的設備，擁有數控大型拼板焊機、鍛壓機、水下等離子 切割機、大型罐體成型卷板機、無塵水旋式涂裝等國內尖端和先進水平的專用車制造設備。 大洋公司憑借在行業(yè)中雄厚的積累，以及技術、品質和服務優(yōu)勢，使其產品確立了在國內同 類產品中的領先地位。目前大洋公司正進行設備更新工程，引進先進的焊機，力求設備在全 國范圍內達到領先水平。公司總經理銷售總經理財務總監(jiān)公 司 辦質量總監(jiān)生產總經理營銷部長市場部長供應部長分廠財務部長

5、內勤外勤標準部品管部壓力容器項目制造部技術中心消防車項目成品庫售后服務直銷中心市場營銷底盤庫市倉 場庫 采購區(qū)域銷售聯(lián)營分廠制造現(xiàn)金流管理成本核算資本金運營廠區(qū)食 維堂 修建設人車 保 事隊 安 檔案人力資源法律事務產品檢驗理化檢驗油漆車間準備車間制罐車間新裝 專 工設 產備 業(yè) 藝備 品車 設 工料 試間 計 裝制圖 10-8 大洋公司組織結構圖重點業(yè)務現(xiàn)狀分析大洋公司各部門運作完全由客戶訂單驅動，是典型的 MTO 生產模式。公司銷售部不斷開 拓客戶類型，現(xiàn)有客戶包括政府部門等大客戶，以及由分銷商承攬的分散小客戶?？傮w業(yè)務流程一般產品的流程描述如下。銷售公司接到客戶訂單后，與生產部門協(xié)商，確

6、定交貨時間并與客戶簽訂銷售合同；銷 售公司將銷售合同轉化為生產計劃單，編制貫穿整個流程的生產單號，生產計劃單一式六份 分別送采購部、制造部、技術部、品管部、存根和生產總經理。技術部根據生產計劃單編制 生產圖紙，并制定物料清單。采購部依據生產計劃單和物料清單制定采購計劃。物料清單交 倉庫完成領料業(yè)務后返回采購部做財務統(tǒng)計。制造部依據生產計劃單制定生產計劃，生成生 產通知單，并將圖紙和物料清單交各生產車間。制造部核算員根據物料清單開具領料單。生產車間經過下料拼焊制罐油漆裝配面漆檢驗（品管部）成品等過程， 269將成品交成品庫。生產車間根據領料單到倉庫領取零配件等物料。銷售公司在辦理合格證、說明書、

7、標牌、3C 等后，將產品交付客戶。大洋公司運作流程圖如圖 10-9 所示。采購采購部負責零部件、金屬材料、輔助材料的采購工作，負責部分辦公用品采購，以及外 委外協(xié)零件和產品的管理工作。由于大部分常規(guī)零部件都可以從本地快速獲得（一兩個小時）， 一般不超過 1 天，因此沒有嚴格的采購計劃。特殊物資采購：例如空壓機，最長的采購周期 需要 1 周；資金占用量較大的，如對鋼板、油漆等物料根據安全庫存進行集中采購。改裝圖紙技術部物料清單客戶銷售訂單銷售部生產計劃單采購部申購倉庫零部交貨采購計劃供應商零部件入庫件出庫下料焊接制造部品管部成品合格認證生產通知單裝配檢驗交貨期協(xié)商生產車間制罐油漆裝配面漆成品庫圖

8、 10-9 大洋公司運作流程圖供應商由品管部門、技術部門、采購部門根據價格、質量、服務、物流、交貨時間聯(lián)合 確定，采購部門提供供應商名單，提交給技術部評定，出具評估報告。每年評審一次，未采 用招投標管理。采購不是依據每筆客戶訂單的需求來確定，而是根據各倉庫的臨時缺料情況或根據安全 庫存來申請采購，而且采購的數量和所需要的時間沒有明確的規(guī)定，這樣形成大量的庫存積 壓，而有時又因為缺料而滿足不了生產需要。外購、加工組裝存在不同步的問題，延長了生 產周期。領料單由車間來根據圖紙?zhí)钪?，車間主任審核，這樣領料隨意性大，沒有根據生產訂單 領料，成本無法控制，同時倉庫備料也沒有依據。采購管理流程和崗位職責較

9、為混亂，存在 物資多個部門采購問題。采購管理人員素質較低，人員流動性較大。庫存?zhèn)}庫屬采購部管理。倉庫管理不規(guī)范，取料流程不嚴格，由于工人可用小單領料，經常 出現(xiàn)多領的情況，車間加班，而倉庫未通知加班時，車間工人會直接取料，不進行任何登記。 270未使用的零部件到處亂放，造成嚴重浪費。鋼板無倉庫，在準備區(qū)堆放，工人根據需要下料， 無人對其進行管理。無完善的倉庫設施，倉庫面積小，安全性差。倉庫與生產車間沒有明顯 的界限，造成工人隨意進出，領取物料管理混亂。貨架無分類，所有零部件使用相同的貨架。 分車型存放零配件。對物料沒有定期檢查，對庫存沒有定期盤點。生產生產與銷售的矛盾：銷售部門經常在未與生產部

10、門商量的情況下直接接受顧客交貨期短 的訂單；銷售訂單經常變更；增加零部件，改動訂單時常發(fā)生；銷售公司改單，導致生產成 本上升；銷售公司將壓力轉給生產部門，出現(xiàn)問題不承擔責任。（1）生產與采購的矛盾：底盤無法按期到達。無底盤時生產停工。有底盤時晚上加班。 導致費用提高。底盤不能維持較高庫存，因為每個客戶的需求都不同，若維持庫存底盤成本 太高占用資金。采購底盤需要與供應商保持信息共享，但底盤生產周期長，難以實現(xiàn) JIT 供貨。（2）生產與技術的矛盾：出圖時間不及時，耽誤交貨期。有圖紙反比沒圖紙效率低， 沒圖紙時質量和交貨期還要好一些；圖紙有錯誤，生產不協(xié)調。工人明知圖紙有誤，但不愿 指出；圖紙不全

11、，導致生產過程中才發(fā)現(xiàn)，需要某種原料，再采購耽誤交貨期；圖紙不一致， 相同的產品，不同的設計師設計的格式不一樣，導致生產不便；技術部無法估計客戶需要的 零部件規(guī)格，以致生產的時候才意識到。（3）生產與生產調度的矛盾：調度太粗略，作業(yè)時間按天，非小時；工序快慢不一致， 有些工序忙，有些閑；訂單排序隨機，或者 EDD 排序規(guī)則。（4）生產管理層變動較大；車間布置不合理，導致工藝流程時間浪費；設備陳舊，效 率不高；工人績效考核缺乏手段。（5）員工薪酬實行計件工資，在隨州同行業(yè)中工人工資較低，員工懈怠，出工不出力。 同時有能力的員工流失嚴重，造成產品質量下降，工作效率降低。（6）車間主任的權利過大，經

12、常架空生產經理，不同班組接到生產計劃后按照自己的 想法進行分配工作，使得工人的崗位職責不明確，無法劃分責任到人。（7）近期質量下滑嚴重，導致?lián)p失。其原因有三：工人責任心不強，技術不高，質量 不能保證；同時設備陳舊，也難以控制質量；再者，品管部雖設專人監(jiān)督產品生產過程，但 涉及處罰生產工人，執(zhí)行難度較大。銷售銷售部設銷售總經理全面負責工作?，F(xiàn)有的整個公司運作均靠銷售公司拉動，簽訂合同 接訂單下給生產部門（如果是常規(guī)訂單，直接下訂單；如果有特殊要求，需組織評審）交貨期根據客戶的要求、生產狀況調整。一般交貨期范圍水泥車 15 天、油車 7 天、消 防車 22 天、灑水車 7 天。銷售部下達給生產部門

13、的交貨期比實際交貨期稍提前，如客戶的 交貨期是 15 天，則生產部門的交貨期為 13 天。海外客戶主要集中在東南亞，因為企業(yè)剛剛 開始有出口業(yè)務，對進出口貿易、報關流程等方面處于學習過程，經常因為一些文件問題導 致發(fā)貨推遲。另外第三方物流公司不能很好地和公司協(xié)調，經常出現(xiàn)車生產出來但無法發(fā)送 到出口港的問題。付款方式、付款地點，分為兩種方式：一是用戶到廠里來提貨，款付清，則提貨；二是 271送貨上門。物流部門車隊獨立核算，同時對外經營物流業(yè)務。經調研發(fā)現(xiàn)銷售過程存在以下問題：（1）交貨期長，流失了很多客戶。30的訂單不能按時交貨。大訂單造成零散訂單延 期。產品質量問題多，質量不穩(wěn)定，產品質量急

14、劇滑坡。品管部在質量控制中沒有盡到職責。 生產過程中，質量問題多。（2）改單：35的改單率。產品設計有問題，沒有為用戶考慮，因此用戶改單率 高。改單給生產和技術部門帶來負擔。（3）客戶滿意度非常低。其原因為各部門之間協(xié)調性差，溝通脫節(jié)，各部門從自身利 益出發(fā)，各自為營；銷售公司追求市場盲目接單，生產部無法提高出車準時率，技術部門在 企業(yè)不受重視而閉門造車，產品無創(chuàng)新；采購部門因為底盤供應商的選擇缺乏彈性影響產品 交期；沒有工藝部門，生產車間現(xiàn)場制作效率質量低下；品管部監(jiān)督無力等。技術技術人員負責圖紙和物料清單制作。技術部門人員時間浪費多：很多時間去答復銷售人 員、客戶，參與訂單洽談，占工作時間

15、的 40%，兼做工藝和現(xiàn)場指導。一般出圖時間 1 個小 時，新產品出圖時間大于 2.5 天。公司沒有單獨的產品開發(fā)部，對新產品設計開發(fā)也沒有投 入。新產品，比如半掛車的設計需要 10 天，按照工序步驟出圖，時間上可以與生產部銜接； 一般情況下不會按照產品整套出圖后發(fā)放，其缺點是：不利于車間排程；其次是總裝圖的尺 寸也會對前面設計產生變更，除非是新產品試制。很多產品出不了裝配圖，只能出一些大的簡單的尺寸。每臺車每張裝配圖都不一樣，主 要原因是人手不夠與人員水平的制約。其他的只有在物料清單上反映與現(xiàn)場指導，批量的車 為了保證一致性有裝配圖。品管品管部門負責零部件質量檢測、生產過程質量控制、產成品質

16、量檢測以及合格證發(fā)放工 作。產品質量問題多，質量不穩(wěn)定，并且急劇滑坡。品管部在質量檢驗中沒有盡到職責，生 產過程中的檢驗也沒有嚴格控制，有問題的產品也能得到合格證。信息化建設現(xiàn)狀大洋汽車公司已建成內部局域網，企業(yè)內部網主干帶寬 100M，采用企業(yè)內部專線，應 用范圍包括開發(fā)、設計、產、供、銷等部門。已建成企業(yè)對外網站，可以實現(xiàn)發(fā)布企業(yè)新聞、 產品信息、收集客戶信息和接收訂單等功能。企業(yè)已接入互聯(lián)網，采用數據專線方式，最高 速率 2M。目前有 20 臺計算機接入網絡，占總計算機數的 67%。企業(yè)信息技術專業(yè)人員 3 人， 占企業(yè)總人數的 1。技術力量薄弱。大洋汽車擁有一套財務軟件、人力資源管理信息系統(tǒng)及 CAD 系統(tǒng)。企業(yè)已認識到信息化 建設的重要性，但是存在 IT 人才力量薄弱，軟硬件缺乏，信息化建設力度不夠等問題。企 業(yè)信息化“整體規(guī)劃、分步實施”的主要難點在于流程、組織變化太快，缺乏規(guī)范的基礎信 息。企業(yè)希望通過企業(yè)診斷、信息化戰(zhàn)略設計、投資項目評估等專業(yè)