1、連鎖門店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理課件連鎖門店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理課件內(nèi) 容第一節(jié) 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)第二節(jié) 連鎖門店的人員配置第三節(jié) 連鎖門店經(jīng)營績效管理內(nèi) 容第一節(jié) 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)案例導入家樂福的人力資源管理 在家樂福的公司政策中這樣寫道：“尊重基本人權(quán)和工會權(quán)利是家樂福文化的一部分?！奔覙犯５囊粋€主管曾經(jīng)這樣說：“有了好的員工，便自然擁有好的生意、好的獲利。因為靠他們超市才可能引進暢銷商，獲得優(yōu)惠的進價，才能指導部下以正確恰當?shù)姆椒ㄍ其N出去，才能為顧客提供完善的服務，各層人員均能理解公司的意圖，生意自然也就上去了?！?家樂福的人力政策主要包括以下幾點： 1）每一職位

2、均能予以全責：“我聽、我負責、我決定”。 2）當決策需要討論時，僅限于兩個階級。 3）主動出擊，但須團結(jié)一致以謀求全體的利益。 4）互相交換意見和良好的溝通來激發(fā)創(chuàng)造力。 家樂福結(jié)合本地的實際情況，從員工雇傭條件和程序、紀律處分辦法和程序到安全操作，形成一個正規(guī)而又嚴密的體系。案例導入家樂福的人力資源管理案例解析 連鎖店的經(jīng)營不論是地點的選擇、技術(shù)設備的引進、商品的開發(fā)，還是銷售策略的擬定和實施，均需通過人來完成。規(guī)劃開發(fā)適合自身特色的人力資源體系，合理配置人力資源，是門店營運組織管理的重要內(nèi)容。案例解析 連鎖店的經(jīng)營不論是地點的選擇、技術(shù)第一節(jié) 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)一、 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)二、

3、 連鎖門店各部門責權(quán)劃分第一節(jié) 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)一、 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)名 稱涵 義直線制是一種最早的和最簡單的組織形式。這種組織形式?jīng)]有職能機構(gòu)，從最高管理層到最低層實現(xiàn)直線垂直領導。適用小規(guī)模企業(yè)。職能制是指設立若干職能機構(gòu)或人員，各職能機構(gòu)或人員在自己的業(yè)務范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達命令和指示。直線職能制它是把直線指揮的統(tǒng)一化思想和職能分工的專業(yè)化思想結(jié)合起來，在組織中設置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎上，再設置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復合模式。適用各類組織。事業(yè)部制是指在公司總部下增設一層獨立經(jīng)營的“事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨立經(jīng)營的一種體制。適用規(guī)模大、有不同市場面的多產(chǎn)品（服務

4、）的現(xiàn)代大企業(yè)。矩陣制它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務組成的管理系統(tǒng)。適用變動性大組織或臨時性工作項目。委員會組織是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體決策、集體領導的管理者群體。適用需要集體領導或?qū)ｍ椔毮艿慕M織。一、 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)名 稱涵 義直線制是一種最早的和最職能型組織結(jié)構(gòu) 按照工作職能將具有相同專業(yè)背景的人員歸入同一部門。缺點是：各職能部門由于工作專業(yè)化程度高，對組織的整體動作缺乏了解，易引發(fā)部門間矛盾。職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu) 這種組織是對職能型組織與分部型組織的一種綜合。可以更好地配置各項資源，

5、促進經(jīng)營目標的達成。缺點是容易造成組織內(nèi)部的矛盾 。矩陣式組織結(jié)構(gòu)綜合連鎖超市門店的組織結(jié)構(gòu) 綜合連鎖超市門店的組織結(jié)構(gòu) 百貨連鎖門店的組織結(jié)構(gòu) 百貨連鎖門店的組織結(jié)構(gòu) 二、連鎖門店各部門責權(quán)劃分店長辦公室職責 1）店長辦公室職責和權(quán)力店長辦公室權(quán)力 二、連鎖門店各部門責權(quán)劃分店長辦公室職責 1）店長辦公室職責二、連鎖門店各部門責權(quán)劃分營運部職責 2）營運部職責和權(quán)力營運部權(quán)力 二、連鎖門店各部門責權(quán)劃分營運部職責 2）營運部職責和權(quán)力營二、連鎖門店各部門責權(quán)劃分客服部職責 3）客服部職責和權(quán)力客服部權(quán)力 二、連鎖門店各部門責權(quán)劃分客服部職責 3）客服部職責和權(quán)力客二、連鎖門店各部門責權(quán)劃分收

6、銀部職責 4）收銀部職責和權(quán)力收銀部權(quán)力 二、連鎖門店各部門責權(quán)劃分收銀部職責 4）收銀部職責和權(quán)力收二、連鎖門店各部門責權(quán)劃分人力資源部職責 5）人力資源部職責和權(quán)力人力資源部權(quán)力 二、連鎖門店各部門責權(quán)劃分人力資源部職責 5）人力資源部職責現(xiàn)在讓我們認識一下沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)圖現(xiàn)在讓我們認識一下沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)圖沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)圖公司總裁財務副總裁執(zhí)行副總裁新店規(guī)劃副總裁區(qū)域副總裁地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)圖公司總裁財務副總裁執(zhí)行副總裁新店規(guī)劃副總沃爾瑪公司總部實行組織扁平化 傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織

7、結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級層級分明，每個人都有明確的權(quán)利和責任，中間為一個龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。但當前，企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速，特別是在零售業(yè)，市場環(huán)境變化迅速，消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)己明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。同時，信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。 沃爾瑪公司總部實行組織扁平化 傳統(tǒng)的零售企業(yè)組討論：根據(jù)你理解零售商業(yè)企業(yè)分權(quán)運作有哪些優(yōu)勢和弊端？討論：根據(jù)你理解零售商業(yè)企業(yè)分權(quán)運作有哪些優(yōu)勢和弊端？第二節(jié) 連鎖門店

8、的人員配置一、 連鎖門店基本崗位設置二、 連鎖門店的人員配置第二節(jié) 連鎖門店的人員配置基本崗位店長 副店長 部門主管2.2.1 連鎖門店基本崗位設置門店員工基本崗位店長 副店長 部門主管2.2.1 連鎖門店基本崗位店長崗位職責負責店內(nèi)綜合管理負責業(yè)務監(jiān)督負責對店員進行業(yè)務指導負責對店內(nèi)進行業(yè)務指導進行團隊管理店長崗位職責負責店內(nèi)綜合管理副店長崗位職責1、 協(xié)助店長進行日常事務管理。2、 協(xié)助總部人力資源部門進行人員的招聘，入職，離職結(jié)算，工資核算等工作。3、 對各部門課長排班、考評及協(xié)助部門開展考評工作，對課長及員工進行激勵及思想品德教育。4、 對基層人員進行培訓，不斷提高其綜合素質(zhì)，并向公司

9、提出人才選拔建議，為公司的發(fā)展培訓營運人才。5、 負責門店人員工作崗位調(diào)配、上班時間調(diào)動和考勤、休假安排、思想工作、績效考核等。6、 及時處理好門店的日常事務，及時對下級的爭議、投訴作出裁決。7、 整理、保存公司重要文件及保密資料。8、 完成上級交辦的其它事務。副店長崗位職責1、 協(xié)助店長進行日常事務管理。部門主管崗位職責(1)負責本部門商品的補貨(審核電腦補貨單、填寫補貨單)。(2)負責本部門商品調(diào)價、報損、退換的具體工作。(3)執(zhí)行公司的促銷計劃，核查促銷折讓商品的實施期限、價格簽和海報到位的情況等。(4)對調(diào)價單進行跟蹤并核對商品及促銷折讓商品的實施期限。(5)按照公司要求對本部門促銷人

10、員進行管理。(6)負責本部門的商品陳列和展示。(7)負責安排本部門人員對商品價格進行市場調(diào)查及對商品質(zhì)量進行抽查。（8）負責本部門單據(jù)的審核、傳遞。（9）負責營業(yè)員的日常培訓，包括商品、防盜、安全知識等。（10）負責本部門人員缺崗時的補位工作。（11）及時在交接班本上記錄顧客對商品的需求。部門主管崗位職責門店員工收銀員營業(yè)員理貨員門店員工收銀員培養(yǎng)人才是最大挑戰(zhàn)現(xiàn)在蘇寧的內(nèi)部管理面臨兩個挑戰(zhàn)：一是組織問題，二是人才的問題。中國許多企業(yè)都處在高速擴張之中，這是歷史給我們的機遇，時代給了企業(yè)一個營養(yǎng)極其豐富的環(huán)境，企業(yè)很容易長大。但在長大的過程之中，管理是不是能有效的適應？如何管理大企業(yè)是中國欠缺

11、的課程。因為過去中國沒有真正意義上的大企業(yè)，規(guī)模很大的國有企業(yè)很多情況下不是由企業(yè)家團隊主導的，甚至不是企業(yè)的思考方式。培養(yǎng)人才是最大挑戰(zhàn)現(xiàn)在蘇寧的內(nèi)部管理面臨兩個挑戰(zhàn)：一是組織問培養(yǎng)人才是最大挑戰(zhàn)所以，大企業(yè)的發(fā)展始終沒有解決擴張速度與有效控制，以及靈活性和效率的矛盾。如何找到其中的平衡點？如何從集權(quán)管理到專業(yè)化管理？如何形成有效制度和科學的流程？如何解決效率問題？如何保持大企業(yè)各系統(tǒng)的基本平衡？如何從領導人個人意志到體系化管理？就單個人來講，他的知識經(jīng)驗和能力如何與企業(yè)的發(fā)展相匹配和適應？這就需要現(xiàn)代大企業(yè)進行結(jié)構(gòu)的再造，需要系統(tǒng)化的支持。培養(yǎng)人才是最大挑戰(zhàn)所以，大企業(yè)的發(fā)展始終沒有解決擴

12、張速度與有你是大企業(yè)了，人家不會包容你了，但你的員工可能剛畢業(yè)，還沒有什么經(jīng)驗，這就需要培訓和培養(yǎng)。如何快速培養(yǎng)使之成為適合企業(yè)定位的人才，這也是我們面臨的一個最大的挑戰(zhàn)，而這不是一兩個人和一小批人的問題。前幾年蘇寧每年都增加上萬人，甚至是新來的人占到大多數(shù)。未來幾年，我們還會大批引進人才，培養(yǎng)人才依然是大的挑戰(zhàn)。我們也可以像競爭對手一樣引進成熟的人才但我們是體系化推進，雖然現(xiàn)在我們的人還沒有達到最高水平的境界，但是會越來越好。你是大企業(yè)了，人家不會包容你了，但你的員工可能剛畢業(yè)，還沒有請你分析蘇寧連鎖門店需要哪些類型人才？學生講壇學生講壇二、 連鎖門店的人員配置（一）門店人員配置方法門店人員

13、配置的規(guī)模取決于顧客流量，以及門店為顧客提供的服務水平。（1）從員工生產(chǎn)性指標來估算 以連鎖超市為例，員工生產(chǎn)性指標來估算人數(shù)的主要方法有兩種： 總員工數(shù)總目標銷售額每人銷售額(1工資提升率) 總員工數(shù)目標銷售總利益額每人目標銷售總利益二、 連鎖門店的人員配置（一）門店人員配置方法二、 連鎖門店的人員配置（2）從各部門各職務分析工作量來推算 確立各單位內(nèi)必要的工作；將這些必要的工作分配到組織內(nèi)的成員；根據(jù)分工結(jié)果設定職務，并明確職務內(nèi)容；通過工作量的測定、寬裕時間的算定來設定各職務員工定額。例如，某門店，一天的客流量為1000人，購買商品的客戶為30%，1名收銀員1天可以接待100名顧客，那么

14、該門店需要設置3個收銀員崗位。二、 連鎖門店的人員配置（2）從各部門各職務分析工作量來推算二、連鎖門店的人員配置（二）門店人員選擇素質(zhì)要求內(nèi)部招聘企業(yè)培訓外部招聘招聘標準二、連鎖門店的人員配置（二）門店素質(zhì)內(nèi)部企業(yè)外部招聘崗位工作分析人員培訓人員招聘人員績效考核人員配備（三）連鎖店人力資源配備 崗位工作分析人員培訓人員招聘人員績效考核人員配備（三）連鎖店連鎖店人力資源配備 連鎖店人力資源配備 崗位工作分析分析內(nèi)容崗位設置目的？該崗位需要什么知識或技能？該崗位的工作內(nèi)容、職責是什么？該崗位在組織中位置和影響度如何？該崗位需要編制多少人？如何衡量？崗位工作分析分析內(nèi)容理貨員職位說明書！理貨員職位說

15、明書！人員配備總部人員配備拓展部企劃部營運部采購部財務部人事部信息部團購部防損部配送部第二節(jié) 連鎖企業(yè)門店人力資源配備人員配備總部人員配備拓企營采財人信團防配第二節(jié) 連鎖企業(yè)人員配備分店人員配備收銀組美工組防損組營業(yè)組配送組綜合組人員配備分店人員配備收銀組美工組防損組營業(yè)組配送組綜合組連鎖門店的人力編制標準可量化人力資源配置人均目標營業(yè)額人均顧客服務數(shù)可用薪水額度以門店數(shù)量設置以賣場面積確定以各項作業(yè)工時連鎖門店的人力編制標準可量化人力資源配置人均目標營業(yè)額人均顧連鎖門店的人力編制標準非量化人力編制 無法直接以營業(yè)額、店數(shù)等數(shù)量化標準衡量的人力編制，如企劃。連鎖門店的人力編制標準非量化人力編制

16、 無法直接以營業(yè)額、店連鎖門店的人力編制標準彈性人力編制 是運用量化編制的方法來規(guī)劃保持超市正常經(jīng)營的基本人數(shù)，再根據(jù)經(jīng)營的需要，通過雇傭臨時工的方式滿足超市經(jīng)營的彈性需要，即人力的總體規(guī)劃是具有彈性的。連鎖門店的人力編制標準彈性人力編制 是運用量化編制的方1.人員招聘擇優(yōu)原則任人唯賢能上能下量才使用1、招聘原則連鎖店員工招聘與培訓 1.人員招聘擇任能量1、招聘原則連鎖店員工招聘與培訓 導購員招聘技巧！導購員招聘技巧！導購員招聘技巧！ 導購員流動性大的單位，都是在招聘時沒有把好關，將不符合條件的人招進來，造成日后隊伍不穩(wěn)定。所以把好招聘這個源頭非常重要。一、在相對貧困地區(qū)招工二、介紹單位情況要

17、實事求是，承諾待遇要留有余地，不能講過頭話。 三、要求文化程度要低。四、要放寬招聘歲數(shù) 五、身材、形象要求中等偏下。 導購員招聘技巧！ 導購員流動性大的單位，都是在招聘時沒2、人員培訓培訓的特色標準化設計 店內(nèi)訓練便利性 創(chuàng)造利潤專業(yè)性 能實際操作 流程化2、人員培訓培訓的特色2、人員培訓培訓的方法工作崗位訓練 課堂教授法討論法 個案研究角色扮演 模擬訓練法行為示范法2、人員培訓培訓的方法導購員培訓！ 培訓主管在給導購人員培訓之前，應從以下幾個步驟出發(fā)，來開展對導購的培訓工作。1.培訓要從導購的工作特點出發(fā)a.樹立為導購服務的意識b.培訓不能打亂導購正常的銷售工作c.要盡可能照顧好導購的休息安

18、排2.要將培訓與導購崗位資格等級掛起勾來3.培訓的內(nèi)容要貼合導購工作4.能夠通過培訓幫助導購解決問題5.將考核與導購的個人績效評定進行對接導購員培訓！ 培訓主管在給導購人員培訓之前，應從以下幾2、人員培訓培訓的內(nèi)容技術(shù)性操作經(jīng)營管理知識戰(zhàn)略思維培養(yǎng)2、人員培訓培訓的內(nèi)容 美國企業(yè)非常重視員工培訓，將員工培訓作為人力資源管理與開發(fā)極為重要的一部分。而美國企業(yè)員工培訓一直可為世界員工培訓方面的典范，美國跨國公司現(xiàn)在一般都設有自己的專業(yè)培訓機構(gòu)，常見的形式有培訓中心、人力資源開發(fā)中心、公司大學等。在教學方式上除常規(guī)的教學和輔導外，還通過研討會、案例研究、角色扮演、文件篩選、管理游戲、工作轉(zhuǎn)換等各種途

19、徑和方式，開展廣泛的人力資源培訓。沃爾瑪?shù)呐嘤栂到y(tǒng) 美國企業(yè)非常重視員工培訓，將員工培訓作為人力資源管理與 伴隨著每個員工的成長，公司在每個關鍵環(huán)節(jié)都會組織員工進行與崗位或職位相對應的培訓。從剛剛加入公司新員工的入職培訓，到普通員工的崗位技能培訓和部門專業(yè)知識培訓，到部門主管和經(jīng)理的基礎領導藝術(shù)培訓，到賣場副總經(jīng)理以上高管人員的高級管理藝術(shù)培訓、沃爾頓學院系統(tǒng)培訓等。在培訓中采用寓教于樂的培訓方式，把教育和培訓作為投資,為員工提供了大量的培訓課程。采用的主要是經(jīng)驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主，訓練公司管理人員“跳出框外思考”。沃爾瑪?shù)呐嘤栂到y(tǒng) 伴隨著每個員工的成長，公司在每個關鍵環(huán)節(jié)都會

20、組第三節(jié) 連鎖門店的經(jīng)營績效管理一、連鎖門店經(jīng)營績效標準要求二、連鎖門店經(jīng)營績效評價體系三、連鎖門店自我診斷評估方法 四、連鎖店員工績效管理 第三節(jié) 連鎖門店的經(jīng)營績效管理一、 連鎖門店經(jīng)營績效標準要求1）具有挑戰(zhàn)性而且可以達成 2）經(jīng)過管理者及執(zhí)行者雙方同意 3）具體而且可以評估衡量 4）備有明確的期間限制 5）可以調(diào)整 6）簡單易懂才能便于計算 7）有助于持續(xù)性改善 一、 連鎖門店經(jīng)營績效標準要求1）具有挑戰(zhàn)性而且可以達成 二、 連鎖門店經(jīng)營績效評價評價體系構(gòu)成簡介顧客滿意度顧客滿意是顧客在消費了相應的產(chǎn)品之后感到滿足的一種心理體驗，顧客滿意度指標是對滿意程度進行界定的指數(shù)， 顧客包括外部

21、顧客和內(nèi)部員工供應商滿意度供應商滿意度一般使用綜合滿意指數(shù)，反映的是各連鎖企業(yè)在費用、信用、流程管理、營銷等各方面的綜合評價過程評價指總部對分店的經(jīng)營過程的監(jiān)督檢查，包括對服務質(zhì)量、商品質(zhì)量及環(huán)境質(zhì)量等的監(jiān)督檢查財務評價從財務的角度反映了分店的經(jīng)營業(yè)績，目前常用KPI即關鍵績效指標進行評價二、 連鎖門店經(jīng)營績效評價評價體系構(gòu)成簡介顧客滿意度顧客滿二、連鎖門店經(jīng)營績效評價外部顧客滿意度指標主要內(nèi)容商品主要是指商品的質(zhì)量、價格和品種等方面服務主要是指接待服務、售后服務、環(huán)境設施和投訴處理等方面信譽企業(yè)的公共形象二、連鎖門店經(jīng)營績效評價外部顧客滿意度指標主要內(nèi)容商品主要是二、 連鎖門店經(jīng)營績效評價內(nèi)

22、部員工滿意度指標主要內(nèi)容生理主要是指薪資待遇、醫(yī)療保健、工作時間、福利保障和工作環(huán)境等方面安全主要是指就業(yè)保障、退休養(yǎng)老保障、健康保障、意外保險和勞動防護等方面社交上下級間溝通、團體活動、娛樂、教育訓練和同事關系等方面尊重薪水等級、晉升機會、獎勵、參與和企業(yè)形象認同感、自豪感等方面自我實現(xiàn)參與決策、工作挑戰(zhàn)性和發(fā)揮個人特長等方面二、 連鎖門店經(jīng)營績效評價內(nèi)部員工滿意度指標主要內(nèi)容生理主要三、 連鎖門店自我診斷評估方法自我診斷評估方法內(nèi)部條件診斷 外部條件診斷經(jīng)營效率診斷 4、專業(yè)隊伍門店顧客診斷 三、 連鎖門店自我診斷評估方法自我診斷內(nèi)部條件診斷 外部條1、連鎖門店內(nèi)外條件診斷2、連鎖門店經(jīng)營

23、效率診斷系統(tǒng)組織效率工作效率管理系統(tǒng)診斷3、連鎖門店顧客診斷顧客滿意度連鎖企業(yè)及門店形象門店服務1、連鎖門店內(nèi)外條件診斷1、員工績效考評的目的檢查和改進員工現(xiàn)有的工作績效為員工晉升、加薪提供依據(jù)確定人員培訓和人力資本投資的需求檢查和改進自身的人力資源管理工作四、連鎖店員工績效管理1、員工績效考評的目的四、連鎖店員工績效管理2、員工績效考評的內(nèi)容能力品德態(tài)度業(yè)績2、員工績效考評的內(nèi)容3、連鎖企業(yè)人員獎勵與晉升 獎勵經(jīng)濟獎勵非經(jīng)濟獎勵3、連鎖企業(yè)人員獎勵與晉升穩(wěn)定門店員工激勵實務：一、多發(fā)實物少發(fā)錢。二、“只獎勵不處罰”。三、多挽留不辭退。四、待遇要略高于周圍專柜水平。五、要管好“小首領”。六、靈活掌握“五險”。穩(wěn)定門店員工激勵實務：3、連鎖企業(yè)人員獎勵與晉升晉升常規(guī)晉升與破格晉升內(nèi)部晉升與外部聘用3、連鎖企業(yè)人員獎勵與晉升4、連鎖企業(yè)的薪酬制度固定薪資制薪資加獎金制獎金制獎金發(fā)放制度4、連鎖企業(yè)的薪酬制度 沃爾瑪，各項措施多管齊下，保證對員工的有效激勵。其政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。1971年，山姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。運用一個與利潤增長