1、第四章 績效管理 公司績效管理系統(tǒng)設計與運營第一單元 績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容績效管理系統(tǒng)的定義系統(tǒng)是指由若干要素以一定構(gòu)造形式聯(lián)構(gòu)導致的具有某種功能的有機整體，這個定義涉及了系統(tǒng)、要素、構(gòu)造、功能四個概念，表白了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系。 績效管理系統(tǒng)定義為：績效管理系統(tǒng)是由考核者、被考核者、績效指標、考核措施、考核程序與考核成果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所構(gòu)成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員鼓勵等功能的有機整體。（一）構(gòu)成要素1.考核者與被考核者 是績效管理系統(tǒng)中的主體因素。重要體目前績效指標的制定階段和績效考核階段。2.績效指標 績效指標

2、是考核的內(nèi)容，是被考核者承當?shù)墓ぷ髀氊熍c內(nèi)容的定量或定性化標的。體現(xiàn)戰(zhàn)略導向功能。3.考核程序與措施 將績效指標、考核者、被考核者以及考核成果連結(jié)起來的紐帶，通過不同的考核程序和措施的設計，績效管理體現(xiàn)出不同的工作效率和管理風格。4. 考核成果 為人力資源管理其她系統(tǒng)工作的開展提供了根據(jù)，是績效管理系統(tǒng)和其她系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。（二）構(gòu)造方式績效管理系統(tǒng)的構(gòu)造方式是橫向分工與縱向分解。橫向分工是指績效工作的展開按照公司部門業(yè)務分工不同，各自負責分內(nèi)的工作，由績效考核具體體現(xiàn)?？v向分解是指層層貫徹戰(zhàn)略目的，體目前績效指標的分解和績效考核的層層推動中。二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其她子系統(tǒng)之間的

3、關(guān)系重要體目前績效指標的制定以及績效成果的應用上。工作分析是績效指標設定的基本 績效指標體系涉及核心績效指標、崗位職責指標以及崗位勝任特性指標等?？冃Ч芾頌閱T工培訓提供了根據(jù) 員工培訓需求的來源大體有兩個：工作分析和績效管理?？冃Ч芾頌槿藛T配備提供了根據(jù)：對員工的特點，可以運用兩種測量評估措施：一是人員素質(zhì)測評技術(shù)二是績效考核技術(shù)?？冃Ч芾硎切匠暾{(diào)節(jié)的根據(jù) 在實際工作中，可從如下兩個方面運用考核手段：在全面調(diào)節(jié)工資時，由人力資源部對員工的績效進行全面的考核與評估，并結(jié)合薪資調(diào)節(jié)的政策與其她具體規(guī)定（如工齡、職務等），擬定其應調(diào)節(jié)的幅度和工資量。在平常工作中，定期進行考核與評估，以擬定獎金的數(shù)額

4、。三、績效管理系統(tǒng)設計目前被廣泛談論和應用的績效管理的措施體系重要有三個：目的管理（MBO）、核心績效指標（KPI）與平衡記分卡（BSC）。目的管理（MBO）目的管理的基本思想 概括為如下三個方面：以目的為中心 明確的目的是有效管理的首要前提。強調(diào)系統(tǒng)管理 強調(diào)目的的整體性和一致性。注重人的因素 目的管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人需求與組織目的結(jié)合起來的管理方式。目的管理的過程一般分為如下幾步：建立目的體系 、組織實行、考核成果、新的循環(huán)核心績效指標（KPI）KPI定義和衡量公司目的的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何公司都可以至少在三個層次上論述其組織目的：愿景、

5、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。1、愿景或者使命是體現(xiàn)公司成立以及存在的最基本因素2、戰(zhàn)略目的是公司面對內(nèi)外環(huán)境，在此后一段時間必須應對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)，公司進一步達到愿景。3、戰(zhàn)術(shù)目的是戰(zhàn)略目的更具體化的表述。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大奉獻，是指出公司績效指標的設立必須與公司的戰(zhàn)略掛鉤，其“核心”的含義即是指某一階段一種公司戰(zhàn)略上要解決的最重要的問題。其弱點重要是：雖然它對的地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實行必須有一套與戰(zhàn)略實行緊密有關(guān)的核心業(yè)績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目的分解到公司的基層管理及操作人員。沒有提供一套完整的對操作具有具體指引意義的指標框架體系。四、公司績效管理系統(tǒng)的構(gòu)造設

6、計按照績效管理進行的前后順序，大體可以把績效管理系統(tǒng)劃分為三個子系統(tǒng)，即績效指標體系、考核運作體系和成果反饋體系。績效指標體系按重要性大小，可以把績效指標分為核心績效指標、崗位職責指標、工作態(tài)度指標、崗位勝任特性指標等；按公司層級分類，可以分為公司指標、部門指標、班組指標以及崗位為指標等。在管理實踐中，績效指標體系重要是從以上這兩個維度進行構(gòu)建。考核運作體系涉及考核組織的建立、考核者與被考核者的擬定、考核方式措施、考核程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績效管理制度的建立與運營等內(nèi)容。成果反饋體系五、績效管理系統(tǒng)設計的具體環(huán)節(jié)（一）前期準備工作。重要有：明確公司的戰(zhàn)略目的，進行工作分析以形

7、成工作闡明書，在工作闡明書的基本上進行崗位勝任特性模型設計。（二）指標體系設計（第二單元詳解）一方面根據(jù)公司戰(zhàn)略目的的規(guī)定，設計公司層面的KPI，然后運用多種措施技術(shù)將公司KPI分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作闡明書內(nèi)容設計崗位職責指標（Position Responsibility Indicator，PRI）；根據(jù)崗位勝任特性模型設計各類崗位的崗位勝任特性指標（Position Competency，PCI）；再根據(jù)崗位的不同，設計各類人員的工作態(tài)度指標，由此構(gòu)建完畢整個公司的績效指標體系。（三）績效管理運作體系設計（第三單元詳解）重要內(nèi)容涉及考核組織的建立、考核方式措施和有關(guān)考核工具的

8、設計、考核流程的設計等。（四）績效考核成果反饋體系設計（第四單元詳解）重要體目前績效考核成果與培訓、薪酬以及人員配備等工作的關(guān)系。（五）制定績效管理制度：將公司所有與績效管理有關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。第二單元績效考核指標體系設計一、兩種建立績效指標的措施（一）基于經(jīng)濟增長值（EVA）的績效指標EVA的含義是公司稅后凈營業(yè)利潤減去公司所占用資本的成本之后的剩余收益。建立了一套績效管理與薪酬鼓勵體系，即評價指標、理念體系、鼓勵制度、管理體系。EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化”。EVA體系的鼓勵制度重要是基于EVA績效管理設計的紅利

9、庫籌劃和杠桿期權(quán)籌劃。EVA杠桿期權(quán)籌劃具有兩個特點：一是每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價隨權(quán)益資本成本的調(diào)節(jié)而逐年調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分派的余額為基本，剔除系統(tǒng)風險因素的影響后擬定。（二）績效棱鏡績效棱鏡是由英國Cranfield大學研究人員提出的績效管理框架。績效棱鏡的五個棱面：利益有關(guān)者滿意、利益有關(guān)者奉獻、戰(zhàn)略、流程和能力。績效測量棱鏡理論的出發(fā)點是利益有關(guān)者，而不是公司戰(zhàn)略。較之其她績效管理架構(gòu)，績效棱鏡的突出長處在于考慮到了組織的所有利益有關(guān)者，即投資者、顧客、中間商、員工、供應商、監(jiān)管部門以及組織所在的社區(qū)。績效棱柱涉及互相關(guān)聯(lián)的五個方面：利益有

10、關(guān)者滿意、利益有關(guān)者奉獻、戰(zhàn)略、流程和能力?？蓮倪@五個方面建立公司的績效指標體系。二、核心績效指標體系的設計公司層面kpi來源于公司戰(zhàn)略目的或者公司年度重點工作籌劃。P268表4-1（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來描述“公司如何發(fā)明價值”。從平衡記分卡的角度揭示了公司戰(zhàn)略是如何逐級制定、分解并實行的（P267）。通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起公司的核心績效指標，也可以把公司的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個衡量項目被展開為一項或數(shù)項核心績效指標。其另一種作用就是提煉公司層面的KPI。（二）任務分工矩陣戰(zhàn)略地圖完畢了戰(zhàn)略的分解以及公司年度KPI的制定，但是為了完畢公司的戰(zhàn)略目的

11、，需要把公司的戰(zhàn)略貫徹到各部門乃至基層。任務分工矩陣就是為了完畢任務分工而設計的工具。根據(jù)公司各部門的職責分工和業(yè)務流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目貫徹到各部門（P268）。其另一種作用是分解公司的KPI，使公司的KPI貫徹到部門層面來完畢。（三）目的分解魚骨圖魚骨圖分析的重要環(huán)節(jié)如下：擬定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務：擬定哪些因素與公司戰(zhàn)略目的有關(guān)。擬定業(yè)務原則：定義核心成功要素，滿足業(yè)務重點所需的方略手段。擬定核心業(yè)績指標。擬定核心績效指標的原則在設計核心績效指標時，必須符合SMART原則，即：明確性原則: Specific：KPI必須是明確的，具體的，以保證其明確的導向性可測性原則

12、:Measurable：必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標可達到原則:Attainable：必須是可以達到的，不能因指標的無法達到而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否認其應具挑戰(zhàn)性有關(guān)性:Relevant：必須是有關(guān)的，它必須與公司的戰(zhàn)略目的密切聯(lián)系，否則也就談不上核心指標時限性原則:Time-based：核心績效指標必須以時間為基本，即必須有明確的時限規(guī)定。核心績效指標的內(nèi)容一般來說，完整的KPI涉及指標的編號、名稱、定義、設定目的、負責人、數(shù)據(jù)來源、計算措施、計分方式、考核周期等內(nèi)容。核心績效指標的分解按照考核周期的不同，把年度指標分解為季度指標以作為季度考核的對象與根據(jù)，還可以進一步分解到月

13、份、周甚至工作日的層次，對指標的完畢狀況進行追蹤。三、崗位職責指標的設計（PRI）重要是根據(jù)部門和崗位的工作闡明書中的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標。四、工作態(tài)度指標的設計（WAI）態(tài)度考核與其他考核項目的區(qū)別是，不管崗位高下、能力大小、態(tài)度考核的重點是工作的認真度、責任度，工作的努力限度，與否有干勁、有熱情，與否忠于職守，與否服從命令等。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介。五、崗位勝任特性指標的設計（PCI）崗位勝任特性指標是針對員工成功地完畢本崗位工作任務，所應當具有或者達到的核心能力素質(zhì)規(guī)定而設定的考核指標，這些考核指標一般可以通過公司所構(gòu)建的崗位勝任特性模型獲得。崗位

14、勝任特性指標是指那些勝任崗位工作、發(fā)明優(yōu)秀績效的能力素質(zhì)指標。是針對人員所設定的績效指標，合用于對人的考核；而其她指標既合用于組織的考核，也合用于對人的考核。六、否決指標（NNI）否決指標是根據(jù)公司的實際狀況而設定的最核心的指標，其核心之處在于如果這種指標所相應的工作沒有做好，將對公司帶來直接且嚴重的后果。七、績效指標庫指標庫的建立，可按照公司組織層級的角度建立，第一部分為公司層面的KPI和NNI，第二、三層面分別為各部門和班組的KPI、PRI和NNI，第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指標庫中，每個指標都會涉及編號、名稱、定義、設定目的、負責人、數(shù)據(jù)來源、考核周期、計算措施

15、、計分措施等內(nèi)容。計算績效指標得分的措施有五種：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考核法和闡明法。第三單元 績效管理運作體系設計績效管理運作體系設計重要涉及考核的組織設計、考核流程設計以及考核的方式措施和考核工具設計等內(nèi)容。一、考核組織的建立（一）考核組織部門的建立1.績效管理委員會 為績效管理的最高權(quán)力機構(gòu)，重要職責涉及：領(lǐng)導和推動公司的績效管理工作；研究績效管理重大政策和事項，設計方案與實行控制；解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定；臨機解決波及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。2.績效平常管理小組 具體負責平常的績效管理工作，例如公司、部門KPI指標數(shù)據(jù)的收集、指標考核分數(shù)的核算等。（

16、二）考核的組織實行1.橫向分工2.縱向組織二、考核方式與措施設計（一）考核方式與措施1.根據(jù)指標類別不同選擇適合的考核方式（1）考核 （考核+核算，是針對數(shù)量化指標所采用的考核措施）在實際操作中，各級KPI都采用這種考核方式。（2）評議（評價+議論，是對難以量化的定性指標所采用的考核措施） 在實際操作中，各級PCI都采用這種考核方式。2.根據(jù)考核者和被考核者的關(guān)系不同選擇考核方式（1）上級考核。 這是評價工作中使用最廣泛的考核方式。（2）360度考核。（二）PCI考核 合用于360度考核或180度周邊考核（即由員工上級和員工同級對員工進行考核）?？煞譃槿缦聨追N環(huán)節(jié)：1.測評員工目前的勝任特性水

17、平，繪制員工勝任特性水平線。2.考察員工與其所在崗位的匹配限度三、績效合同與績效考核表格設計績效合同是考核的根據(jù)，其內(nèi)容一般涉及：工作目的的描述、員工承認的工作目的及其衡量原則等?？冃Э己吮砀袷强己穗A段用到的工具，其內(nèi)容是被考核者的考核指標所有內(nèi)容加上指標的原則值。四、績效考核的程序（一）擬定考核指標、考核者和被考核者（二）擬定考核的方式和措施（三）擬定考核的時間（四）進行考核（五）計算考核的成績（六）績效面談與申訴（七）制定績效改善籌劃第四單元 績效考核成果應用體系設計 一、績效考核成果反饋體系設計 （一）績效反饋面談程序 1.為雙方營造一種和諧的面談氛圍。2.闡明面談的目的、環(huán)節(jié)和時間。3

18、.討論每項工作目的考核成果。4.分析成功和失敗的因素。5.與被考核者討論考核的成果，特別是優(yōu)勢與局限性，存在的重要困難和問題，在籌劃期內(nèi)亟待改善的方面，進行進一步的討論，并達到共識。6.與被考核者環(huán)繞培訓開發(fā)的專項進行討論，提出培訓開發(fā)需求，共同為下一階段的員工培訓開發(fā)工作設定目的。7.對被考核者提出的需要上級給與支持和協(xié)助的問題進行討論，提出具體的建議。8.雙方達到一致，在績效考核表上簽字。（二）績效反饋面談技巧1、考核者一定要擺好自己與被考核者的位置，雙方應是具有共同目的的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通2、通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考核者的長處3

19、、要提前向被考核者提供考核成果，強調(diào)客觀事實。4、應當鼓勵被考核者參與討論，刊登自己的意見和見解，以核對考核成果與否合適5、針對考核成果，與被考核者協(xié)商，提出將來籌劃期內(nèi)的工作目的與發(fā)展籌劃。二、績效考核成果的應用成果可以作為培訓、人事變動、薪酬變動的根據(jù)。績效考核和培訓系統(tǒng)的聯(lián)系重要體目前培訓的需求分析和培訓成效的測定和衡量。基于績效考核成果的薪酬變動重要表目前薪酬級別的變動和獎金額度的擬定兩個方面。第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護診斷的具體內(nèi)容涉及：對管理制度的診斷。對績效管理體系的診斷對績效考核指標體系的診斷對考核全面全過程的診斷對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其她系統(tǒng)的銜接的診斷績效管理

20、調(diào)查問卷設計是診斷公司績效管理問題最常用也是最有效的工具。一般來說，績效管理診斷問卷的內(nèi)容涉及基本信息、問卷闡明、主體部分以及意見征詢。 平衡記分卡的設計與應用（綜合題）平衡記分卡的內(nèi)容平衡記分卡的內(nèi)容涉及財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面。以公司的戰(zhàn)略為基本。財務績效指標重要涉及：收入增長指標、成本減少或生產(chǎn)率提高指標、資產(chǎn)運用或投資戰(zhàn)略指標?？蛻舴矫婵冃е笜酥匾婕埃菏袌龇蓊~；客戶保存度；客戶獲取率；客戶滿意度；客戶利潤奉獻率。一般來說，公司內(nèi)部的業(yè)務涉及如下三個方面：革新過程；營運過程；售后服務過程。因此，內(nèi)部業(yè)務流程指標重要涉及三個方面：評價公司創(chuàng)新能力的指標；評價公司生產(chǎn)經(jīng)營績

21、效的指標；評價公司售后服務績效的指標。學習與成長績效指標重要涉及三個方面：評價員工能力的指標；評價公司信息能力的指標；評價鼓勵、授權(quán)與協(xié)作的指標。二、平衡記分卡四個方面的關(guān)系1.財務指標是主線，而其她三個方面的指標最后都要體目前財務指標上。2.四個方面不是互相獨立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系”。三、平衡記分卡的特點平衡記分卡最突出的特點是：將公司的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與公司績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把公司的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目的和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。此外，相比于老式的績效管理工具，平衡記分卡還具有不可比擬的長處，這些長處突出表目前如下四種“平衡”上： （一）外部衡量和內(nèi)部

22、衡量之間的平衡（二）盼望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡（三）定量衡量和定性衡量之間的平衡（四）短期目的和長期目的之間的平衡一般狀況下，平衡記分卡將核心性衡量指標按下列措施分類：成果性指標和驅(qū)動性指標；財務指標和非財務指標；內(nèi)部指標和外部指標。四、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡記分卡 以平衡記分卡作為核心來完畢戰(zhàn)略管理的五個重要過程（P303）： （一）建立公司使命、愿景、價值觀、長期目的；（二）對公司所處的內(nèi)外部環(huán)境進行分析；（三）制定公司戰(zhàn)略目的；（四）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；（五）戰(zhàn)略的評估與控制。五、平衡記分卡的應用（一）公司應用平衡記分卡的前提1.公司的戰(zhàn)略目的可以層層分解，并可以與部門、班組、

23、個人的目的達到一致，其中個人利益可以服從組織的整體利益。2.平衡記分卡所揭示的四個方面指標之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。3.公司內(nèi)部與實行平衡記分卡相配套的其她制度比較健全。（二）設計與運用平衡記分卡的障礙1.技術(shù)上的障礙重要體目前績效體系設計和考核體系設計的有關(guān)工作中：（1）指標的創(chuàng)立和量化；（2）平衡記分卡所涉及的各個指標數(shù)值的擬定；（3）各指標的權(quán)重如何設立；（4）如何體現(xiàn)學習與成長的重要性；（5）如何解決公司級BSC與部門級BSC的關(guān)系；（6）如何實現(xiàn)組織考核與個體考核的銜接。 2.管理水平上的障礙（1）組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；（2）信息交流方面的障礙；（3）對績效考核結(jié)識方面的障礙。

24、六、公司設計平衡記分卡的環(huán)節(jié)（一） 公司在實行平衡記分卡的時候，大體可以總結(jié)為如下幾步：1.建立公司愿景與戰(zhàn)略；2.建立平衡記分卡；3.數(shù)據(jù)解決；4.將指標分解到公司、部門和個人，并將指標與目的進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系；5.預測并指定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的籌劃和預算相結(jié)合；6.實行平衡記分卡，根據(jù)籌劃的實行狀況，對年度設定的各期指標完畢狀況進行考核，并將薪酬獎勵制度與平衡記分卡掛鉤；7.常常采納員工意見和建議完善平衡記分卡并改善公司戰(zhàn)略。（二）運用平衡記分卡設計公司績效指標體系運用平衡記分卡設計績效管理系統(tǒng)，重要體目前運用平衡記分卡的理論，進行公司KP

25、I指標體系的設計，重要程序是：建立公司的愿景與戰(zhàn)略；環(huán)繞愿景與戰(zhàn)略，從四個方面設計公司層面的KPI；運用戰(zhàn)略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班組級BSC；設計崗位（個人）的BSC；將公司、部門、班組、個人的BSC匯總，建立公司KPI庫。七、平衡記分卡數(shù)據(jù)解決（P311）數(shù)據(jù)解決按如下環(huán)節(jié)進行：（一）定性數(shù)據(jù)的解決定性數(shù)據(jù)的解決國際通用的措施是采用問卷調(diào)研法。（二）定量指標的解決（三）擬定評價指標的權(quán)重: 100%最高（四）數(shù)據(jù)綜合解決： 逆序法（五）數(shù)據(jù)的比較分析P308表4-12薪酬管理第一單元 1薪酬：廣義：是指員工作為勞動關(guān)系中的一方，從公司所得到的多種回報，涉及物質(zhì)的和精神的，貨幣的

26、和非貨幣的。涉及直接的貨幣收益（薪酬中的重要部分）、間接的非貨幣收益、有關(guān)性收益（職業(yè)安全、個人地位、晉升機會、富于挑戰(zhàn)性的工作） 一般意義：指勞動者付出自己的體力和腦力勞動后，從公司一方獲得的貨幣收入以及多種具體的服務和福利之和。 薪酬重要涉及四種形式：A基本工資（反映了員工工作崗位或技能的價值，忽視了員工之間的個體差別）B績效工資C短期和長期的鼓勵工資 D員工福利保險和服務總薪酬除了上述四種基本形式外，非貨幣收益對員工工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生同等重要的影響。具體涉及：多種名義的贊揚、表揚和嘉獎、職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性工作和學習的機會、成功地接受新的挑戰(zhàn)，與才華杰出的同事一起工作的

27、自我滿足感等。2貨幣收益：即直接以鈔票的形式支付的工資（基本工資，績效工資，鼓勵工資）3非貨幣收益：福利和服務，養(yǎng)老金，醫(yī)療保險，帶薪休假等 4基本工資：公司支付給員工的基本鈔票薪酬。一般基于如下事實調(diào)節(jié)：A整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨B其她員工對同類工作的薪酬有所變化C員工的經(jīng)驗進一步豐富D 員工業(yè)績，技能有所提高。5績效工資：是公司根據(jù)員工過去工作行為和已獲得的工作業(yè)績，在基本工資之外增長支付的工資。其往往隨員工的工作體現(xiàn)及業(yè)績的變化而調(diào)節(jié)。6鼓勵工資：和業(yè)績直接掛鉤，有一定彈性，是可變性薪酬（分為：短期和長期），衡量業(yè)績的原則有利潤增長、成本節(jié)省、質(zhì)量提高、數(shù)量增長、投資增值等。7薪酬戰(zhàn)

28、略的中心任務：A確立科學的薪酬管理體系B制定對的的薪酬方略C支持并協(xié)助公司贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。 基本前提：薪酬制度體系必須服從并服務于公司經(jīng)營戰(zhàn)略，并與公司發(fā)展總方向和總目的密切結(jié)合。創(chuàng)新戰(zhàn)略強調(diào)冒險，不再是過多地注重評價和衡量多種技能崗位，重點是鼓勵；成本戰(zhàn)略以效率為中心，以顧客為核心強調(diào)取悅顧客。 基本目的：效率，公平，合法 效率：是公司制定整體薪酬戰(zhàn)略有限考慮的目的，等于公司工作產(chǎn)出與員工勞動投入的比值。（局部與整體、公司與個體、生產(chǎn)與工作、設備與勞動、目前與長遠） 效率目的分解為：A勞動生產(chǎn)率提高的限度B產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量工作績效，客戶滿意度等C勞動力成本的增長限度 公平：實現(xiàn)公

29、平是薪酬制度的基本，也是公司制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須擬定的目的。體目前三個方面：對外公平，對內(nèi)公平，對員工公平。對外公平：體目前員工薪酬總水平上的公平性，應保證員工在一段較長時間內(nèi)，獲得等于或高于勞動力市場價格的薪酬水平。 對內(nèi)公平：指體目前員工基本薪資上的公平性。對員工公平：體目前員工績效工資和鼓勵工資的公平性。多勞多得，少勞少得，不勞不得。除了保證對外、對內(nèi)、對員工公平性之外，還必須運用科學合理的措施技術(shù)，保證薪酬分派工作程序的公平性。8 薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成：A內(nèi)部一致性B 外部競爭力C 員工奉獻率戰(zhàn)略D薪酬體系管理 內(nèi)部一致性：指在同一公司內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較，已各自對完

30、畢公司目的所作奉獻大小為根據(jù)。 是影響薪酬水平的決定性因素。 外部競爭力：指公司參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平給自己員工的薪酬水平做出對的定位的過程。視外部競爭狀況而定的薪酬決策對薪酬目的具有雙重性：一是保證薪酬可以吸引和留住員工，二是控制勞動力成本。外部競爭力直接影響著公司的效率和內(nèi)部公平。 員工奉獻率戰(zhàn)略：指公司相對注重員工的業(yè)績水平，將直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為，不僅有助于三大薪酬目的定位，也從主線上保障了薪酬效率目的和公平目的的實現(xiàn)。 薪酬體系管理：薪酬政策和方略是保持公司薪酬戰(zhàn)略方向的對的性，增進辛酬戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的基本保障。9、基于戰(zhàn)略的公司薪酬分派的主線目的：（1）

31、、增進公司可持續(xù)發(fā)展，解決A目前與將來的矛盾B老員工新員工的矛盾C個體與團隊的矛盾（2）、強化公司的核心價值觀：核心價值觀決定公司壽命，使公司戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點（3）、可以支持公司戰(zhàn)略的實行 ：價值分派基本是價值發(fā)明，價值分派必須以價值評價為根據(jù)，其基本評價點位：外部競爭性和內(nèi)部公平性（4）、有助于哺育和增強公司的核心能力（5）、有助于營造響應變革和實行變革的文化10、薪酬體系設計應涉及： 戰(zhàn)略（魂），制度（是戰(zhàn)略與理念貫徹的載體，最后目的是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，提高公司的外部競爭力、增進內(nèi)部組織的均衡發(fā)展）和技術(shù)構(gòu)建公司薪酬戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)：P353表5-1評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。需要掌握如下

32、信息： A公司文化與價值觀B公司外部環(huán)境C社會政治與經(jīng)濟形勢D全球化競爭的壓力E員工或工會組織的需要F公司總體戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略及薪酬的影響G現(xiàn)行人力資源管理制度體系及薪酬管理的現(xiàn)狀使薪酬戰(zhàn)略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應將公司整體薪酬的目的具體化 ，即提出薪酬的具體政策和方略，設計出具體薪酬制度及實行環(huán)節(jié)技術(shù)，技巧。重新衡量薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性，在實行中發(fā)現(xiàn)問題和局限性，保持公司薪酬制度體系的動態(tài)性和適應性。影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析：公司文化與價值觀2、社會政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢 3、來自競爭對手的壓力4、員工對薪酬制度的盼望5、工會組織的作用6、薪酬在整個人

33、力資源管理中的地位和作用薪酬戰(zhàn)略及競爭力的檢測和判斷：薪酬戰(zhàn)略所提出的多種決策能否為公司發(fā)明價值公司薪酬管理體系于經(jīng)營戰(zhàn)略之間與否互相適應，增進，影響與人力資源其她模塊之間的適應性和配套性薪酬體系運營的系統(tǒng)型和可靠性任何公司對薪酬戰(zhàn)略都存在一種基本規(guī)定：是將薪酬體系與公司戰(zhàn)略、公司文化和價值觀緊密地聯(lián)系起來，對外部環(huán)境和內(nèi)部員工的需求做出敏捷的反映，最大限度地調(diào)動員工積極，不斷增強公司核心競爭力。第二單元一 現(xiàn)代西方工資決定理論名稱分類內(nèi)容特點市場條件下的工資擬定理論（ 克拉克）邊際生產(chǎn)力工資理論杰文斯和門格爾提出邊際效用理論。勞動邊際生產(chǎn)力遞減是指隨著工人的人數(shù)不斷增長，剛開始產(chǎn)量會增長。但

34、人數(shù)增長到一定數(shù)量后，每增長一種工人，工人所分攤到的設備數(shù)量減少，從而每一單位勞動力的產(chǎn)品數(shù)量減少，追加的新工人的邊際生產(chǎn)力低減，最后增長的工人邊際生產(chǎn)力最低。勞動和資本是兩個重要生產(chǎn)要素。根據(jù)該理論。 邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論對從水平上和趨勢上決定長期實際工資的基本要素給出了較為令人信服的解釋，是工資理論的主流，構(gòu)成現(xiàn)代西方工資理論的重要基本理論。（馬歇爾）均衡價格工資理論工資是勞動力的需求和供應均衡時的價格。從供應看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用；二是勞動的負效用。從需求看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力勞動的負效應是指由勞動引起的不舒服和

35、不快樂限度，需要用金錢和閑暇來補償。（庀古、約翰?？死耍┘w談判工資理論集體談判是指以工會為一方，以雇主或雇主組織為另一方進行的談判。該理論覺得在一種短時期內(nèi)，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。工會提高工資的措施一般有四種：限制勞動供應、提高工資原則、改善對勞動的需求以及消除雇主在勞動力市場上的壟斷。雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的成果，而事實上，那些經(jīng)濟因素才是最后決定工資的因素。（舒爾茨）人力資本理論人力資本是指體目前勞動者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表達的資本，它由勞動者的知識、技能、體力（體質(zhì)、健康狀況等）等構(gòu)成。人力資本是通過人力資本投資形成的，涉

36、及有形支出又稱直接支出、實際支出重要形式（ 教育支出（最重要的形式）、保健支出、勞動力國內(nèi)流動支出或移民入境支出（為了尋找工作）、收集勞動力價格等收入的信息）、無形支出又稱機會成本（指由于投資期間不也許工作，至少不能從事全日制工作而放棄的收入）和心理損失（又稱為精神成本，心理成本）諸如學習艱苦、令人厭煩，尋找職業(yè)令人乏味勞神，遷移需要遠離朋友等。工資可以看作是人力資本投入的經(jīng)濟產(chǎn)出，并且可以按照數(shù)學措施得到精確計算。人力資本理論不是工資決定理論，但它對工資具有影響：恩格爾曼的人力資源本收益率計算P344二、對勞動力供求模型的理論修正總之，勞動力供求是決定公司薪酬水平的重要因素。影響產(chǎn)品市場的兩

37、個核心因素是：產(chǎn)品市場的競爭限度和產(chǎn)品需求。三、工資效益理論工資效益是工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，工資效益是決定工資水平的重要根據(jù)。四、薪酬水平與薪酬競爭力的含義薪酬水平是指公司支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。員工薪酬水平可以按月、季或年記錄。薪酬水平控制關(guān)系到兩個基本目的：一是公司勞動力成本控制，二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系。如下表格內(nèi)容作為常識理解！名稱分類內(nèi) 容特點對勞動力需求模型的理論修正薪酬差別理論工作崗位的差別性闡明了勞動力市場存在不同薪酬的基本因素。亞當.斯密覺得每個人必須綜合考慮不同工作的利弊，在此基本上做出薪酬決策，為謀求純收益最大化服務。某項工作具有負面

38、特性涉及：1 培訓費用很高2工作安全性差3工作條件差4成功的機遇少薪酬差別理論銬起來頗有吸引力，但卻很難證明其可行性，由于測量和控制參與純收益的多種因素是比較困難的。效率工資理論覺得有時公司支付的薪酬高于市場薪酬水平，不僅不會增長勞動成本，反而會減少勞動成本。高薪酬可以提高公司效率：1、吸納高素質(zhì)應聘人員2、減少跳槽人數(shù)，減少員工的流失率3、員工對公司的高速認同感，會激發(fā)員工更加努力的工作4、由于被解雇的代價機會，工人會盡量避免怠工5、減少管理及其有關(guān)人員的配備。效率工資理論基本假設是薪酬水平?jīng)Q定員工的努力限度。招納更好的員工或鼓勵員工更加努力的工作是提高效率的基本措施。信號工資理論信號工資理

39、論不僅能解釋薪酬水平的差別，并且能解釋公司為什么設計低于市場薪酬水平的薪酬。公司可以故意將薪酬決策納入組織 發(fā)展戰(zhàn)略。應聘者可以通過該公司相對薪酬水平，來推測此崗位的狀況。人力資本、薪酬水平和薪酬混合體都可作為某種信號，協(xié)助員工和公司進行信息交流對勞動力共給模型的理論修正保存工資理論應聘者心里均有一種工資底線,即保存工資。若某項工作的工資低于保存工資，那么不管這項工作的其她方面多么誘人,都將回絕接受。保存工資試圖解釋員工對提供的多種薪酬差別的反映勞動力成本理論理論前提是： 自我投資來提高工作能力的人，將獲得更高的薪酬。該理論假設人們得到的薪酬都是邊際產(chǎn)品的價值，培訓投資或身體素質(zhì)投資可以提高個

40、人的工作能力，從而增長個人的邊際產(chǎn)品。因此，需要長期高投資培訓的工作，與需要較少投資的工作相比，前者所得到的薪酬比后者高。學歷和工作經(jīng)驗與薪酬之間為正比例關(guān)系。該理論是解釋薪酬差別的最有影響的經(jīng)濟理論。崗位競爭理論勞動力成本增長的直接因素是公司必須承當額外的培訓費用。在勞動力市場上，勞動者并不是為薪酬而互相競爭，由于每一種崗位的薪酬都已經(jīng)預先規(guī)定，。她們是憑自身條件而參與崗位精著呢個。當市場上勞動力需求量增長時，潛在的雇主會根據(jù)工作需要，將員工提成不同的級別，盡管她們薪酬水平相似，但是，她們需要更多的惡培訓，因此，雇主索要聘任的每個人的總勞動成本（ 加培訓費用）也會跟著增長。與人力資本理論有些

41、相似，都覺得這勞動力共給的減少導致公司勞動力成本增長。工資效益理論工資效益理論指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，既每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或發(fā)明與實現(xiàn)多少價值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。記住教材P348中的公式工資效益是決定工資水平的重要根據(jù)從公式中可以看出，提高工資效益的手段有：按效益投入、增長工資帶來的勞動量、增長勞動的產(chǎn)出量薪酬述評與薪酬競爭力薪酬水平指公司支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。有月度、季度、年度薪酬水平。公司的薪酬水平具有相對性，還表目前其她薪酬形式選擇上，如：年終分紅，員工持股籌劃，靈活的惡福利制度，個人職業(yè)發(fā)展，職位晉升機會及具有挑戰(zhàn)性的工作等公司薪酬

42、水平的控制關(guān)系到2個基本目的：1公司勞動力成本的控制2、各類專門人才和一般員工的吸納和維系。薪酬外部競爭力指不同公司之間的薪酬關(guān)系，即本公司與外部競爭對手相比所控制和達到的薪酬水平。它是薪酬戰(zhàn)略決策的基點，也是保障薪酬制度體系有效性的重要方略。影響外部競爭力的因素有：產(chǎn)品市場，勞動力市場和公司組織能力規(guī)定公司薪酬戰(zhàn)略的總?cè)蝿蘸涂偰康牡膶崿F(xiàn)，需要公司根據(jù)外部產(chǎn)品與勞動力市場的變動狀況，以及自身的資源條件，選擇具有競爭力的薪酬方略。有如下四種：名稱分類內(nèi)容特點薪酬方略跟隨型是公司最常用的方式，有3個理由：1、薪酬水平低于競爭對手會引起公司員工不滿，導致生產(chǎn)效率下降。2薪酬水平低還會制約和影響公司在

43、勞動力市場上的招聘能力。3關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是公司高層決策者的責任，薪酬水平的合理不僅關(guān)系到外部的競爭力，還關(guān)系內(nèi)部人工成本合理擬定的問題。跟隨型薪酬方略力圖使本公司的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同步使本公司吸納員工的的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平。合適平穩(wěn)發(fā)展期的公司領(lǐng)先型領(lǐng)先型薪酬方略強調(diào)高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的高薪水平增強公司薪酬的競爭力。能最大限度的發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同步把員工對薪酬的不滿意度減少到最低水平。也也許帶來一系列問題：人工成本加大，產(chǎn)生財務壓力，影響到產(chǎn)品或者服務的競爭力，還也許將高薪轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。公司采用領(lǐng)先方略后，求職者的質(zhì)

44、量提高，數(shù)量上升，跳槽率和缺勤率減少，但是薪酬水平對資產(chǎn)回報率幾乎沒有影響。滯后型強調(diào)公司薪酬低于或落后于市場的薪酬水平及其增速，實行本方略也許會影響公司吸納和留住所需要的人才。但是如果公司能保證員工在將來可以得到更高的收入，如享有年終分紅，股權(quán)期權(quán)，期股，員工參股等，員工責任感會提高，團隊精神會增強，勞動生產(chǎn)率也會提高。宜在經(jīng)濟蕭條時期，或者公司處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時期來用?；旌闲透鶕?jù)不同的員工群體制定不同的薪酬方略。如根據(jù)不同的工作崗位人員制定不同的薪酬：1、中高檔專業(yè)技術(shù)人員、管理人員或者中高檔技能人員的薪酬水平高于市場平均水平，其她一般員工的薪酬水平等于或者低于市場平均水平。2

45、、根據(jù)不同的薪酬形式制定不同的薪酬方略。競爭方略有如下幾種方面的影響：1可變的薪酬方略使員工關(guān)注公司的財務狀況，刺激員工提高勞動生產(chǎn)率。2、向員工表白，公司需要用語承當風險的員工，并但愿她們能與公司承受冒險的壓力。3、它的基薪低于市場平均水平，相對減少了勞動成本。非老式的薪酬方略方式，具有靈活性。只要效益好，員工就可以通過績效工資或者鼓勵工資得到更高水平的報酬。第三單元 薪酬內(nèi)部公平性 薪酬制度的完善與創(chuàng)新知識規(guī)定激勵理論需要層次論（馬斯洛）馬斯洛的需求層次理論要點是：人的需要由低到高分為五種類型：生理需要、安全需要、社會的需要、自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要前三種需要屬于基本需要，滿足重要依托外

46、部條件或者因素，自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要屬于高檔需求，滿足需要內(nèi)在因素雙因素理論（赫茲泊格）將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，前三個層次為比較低檔層次的需要，后兩個是比較高檔的。滿足比較低檔需要的因素是保健因素，滿足比較高檔需要的因素是鼓勵因素，如工作豐富化、承當責任、成就感、認同感、有挑戰(zhàn)性的工作機會等。使用保健因子鼓勵不是非常好的鼓勵方式，由于很容易得到滿足。鼓勵因子很難得到滿足需要類別理論（麥克萊蘭、亞特金森） 需要分為三類：成就需要（指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力或者參照某種原則去追求成就感，追求成功的欲望）、權(quán)利需要（促使別人順從自己的愿望）和親和需要（謀求與別人建立友善，親近的人際關(guān)系的欲望

47、）。每個人均有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。成就需要適合被提供有挑戰(zhàn)性的工作，權(quán)力需求適合被提供權(quán)力，地位。建立融洽關(guān)系對親和需要高的人有鼓勵作用盼望理論（費羅姆）人的動機取決于三個因素：效價（一種人需要的報酬數(shù)量）、盼望（個人對努力所能產(chǎn)生成功績效的概率估計）、工具（個人對績效與得到的薪酬之間的估計）。用公式表達為：動機效價盼望工具效價是員工對所獲薪酬的偏好限度，用數(shù)量表達。盼望是員工對努力完畢工作任務的信念強度，用概率表達。工具是員工一旦完畢工作任務就可以獲得薪酬的信念。分享理論利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多少與公司利潤直接有關(guān)，是員工參與公司稅后利潤分

48、派的一種形式。采用員工利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響公司獲利狀況的諸因素，如公司管理效率、機器設備質(zhì)量、生產(chǎn)組織狀況、產(chǎn)品市場等因素。利潤分享的具體形式有：1)無保障工資的純利潤分享；2)有保障工資的純利潤分享；3)按利潤的一定比重分享；4)年終或年中一次性分紅。重要思想是把員工當成股東三、公司鼓勵措施名稱特性因素內(nèi)部鼓勵1、人的內(nèi)在動機2、內(nèi)部鼓勵是人為了實現(xiàn)自我而采用的行動，不必外力驅(qū)使。3、內(nèi)部鼓勵使人在行動中獲得愉悅和滿足1、工作自身：喜歡的工作，工作具有挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容豐富化等2、工作成果：業(yè)務成就，創(chuàng)新，團結(jié)等3、個人因素；奴表設定，自我實現(xiàn)等。

49、此外閑暇時間見，與上級良好關(guān)系外部鼓勵1、是在外界的需求和外力作用下人的行動2、需要外力驅(qū)使3、通過將行為成果和渴望的回報聯(lián)系起來達到刺激人采用行動的目的。1、物質(zhì)鼓勵：基本工資。獎金，福利待遇，分享系數(shù)等。2、社會感情鼓勵：友誼，溫暖，密切關(guān)系，信任，承認，表揚，尊重四、公司各類人員薪酬分派的難點人員類別特點工作價值的衡量和素質(zhì)規(guī)定應采用的工資制度研發(fā)人員研發(fā)人員的工作是決定著公司技術(shù)產(chǎn)品與否可以適應競爭市場的需要，是公司長遠目的實現(xiàn)的有力保證，是公司發(fā)展的動力源。工作價值：1、取決于發(fā)明力，解決問題的能力及專業(yè)智能2、工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有成果，難以在短時間予以衡量。素質(zhì)特殊規(guī)

50、定：1、一般是高學歷，經(jīng)驗豐富的人才2、注重工作成就和工作內(nèi)容3、自我盼望較高，對工作環(huán)境規(guī)定也高。1、薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需狀況；2市場供應局限性，研發(fā)人員的薪酬也許較一般工程人員的薪酬要高，3、特別在鼓勵措施上，產(chǎn)品開發(fā)成功時可酌情予以產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)奉獻率予以一定的利潤分享，鼓勵其自身價值的實現(xiàn)又能影響鎮(zhèn)部分人的團隊效應，激發(fā)其潛能智慧的充足發(fā)揮。高檔主管高層管理是公司的中堅力量，是公司目的的發(fā)展、實現(xiàn)的中堅重要環(huán)節(jié)，是貫徹公司方針、目的的重要組織者。工作價值：1、工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。2、工作價值取決與公司整體績效及部門整體績效。素質(zhì)特殊規(guī)定

51、：1、一般較資深，多特長的人員2較多注重名甚于利。3、擅長溝通，領(lǐng)導及規(guī)劃。、對中高層管理人員的薪酬政策要注意1、薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力，2、薪酬取決于公司效益，一般享有較多分紅及獎金，3、享有特別的績效獎金或目的達到降。4、享有額外的福利、汽車、保險、多種會員資格證和其她非財務性薪酬5、享有財務性銷售人員的薪酬公司掌握市場信息，貫徹以銷定產(chǎn)原則基本上的超前力量，是實現(xiàn)公司經(jīng)營籌劃目的的重要前提。工作價值：1、工作價值取決于對的的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和方略技能2、工作價值取決于公司整體的績效。素質(zhì)特殊規(guī)定：1、一般是年富力強、知識面廣多特長的人員。2、銷售人員較多的是注重鼓勵

52、成果及承諾。3、擅長溝通和對信息的定奪。1、薪酬取決于公司效益，一般享有利潤分享2、由于中高檔營銷人才相對短缺，因此薪酬也許較議案管理人員，工程人員要高。3、對于市場開發(fā)，市場占有率有重大突破的，應給于特殊獎勵。P圖5-10五、公司薪酬制度的評價（一）、評價薪酬制度的目的（二）優(yōu)化薪酬制度的特性1、從勞動者角度看：A簡樸明了，便于核算B工資差別是可以認同的C同工同酬，同績效同酬。D至少能保證基本生活E對公司將來有安定感，能調(diào)動工作積極性。2、從公司角度看：A提高公司的經(jīng)濟效益B發(fā)揮員工的勞動潛能C有助于員工之間的團結(jié)協(xié)作。D可以吸引高效率合格的勞動力。薪酬制度評價員工薪酬滿意度調(diào)查（二）調(diào)查分

53、析（三）對工資方案進行評價，涉及1、對管理狀況2、對明確性3、能力性4、鼓勵性5、安全性 的評價第二節(jié) 多種薪酬鼓勵模式的選擇與設計第一單元 經(jīng)營者年薪制設計知識規(guī)定：經(jīng)營者年薪制：經(jīng)營者指具有法人代表資格的公司廠長，經(jīng)理。經(jīng)營者年薪制是以年度為單位對經(jīng)營者收入所做的全面系統(tǒng)的考慮和安排，并以文字性方案表述出來，形成一份擬定和解決經(jīng)營者收入直接根據(jù)的具有法律效力的文獻。特點：（1）核心和宗旨是把公司經(jīng)營者的利益同本公司職工的利益相分離，以保證資產(chǎn)所有者的利益（2）可以從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強經(jīng)營者的責任感，強化責任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應得利益的一致性。（3）可以較好的體現(xiàn)公司經(jīng)營者的

54、工作特點。（4）使經(jīng)營者的收入公開化，規(guī)范化。能力規(guī)定年薪制的范疇和對象S模式：依法設立的市屬國有全資公司，國有獨資公司，國有控股有限責任公司和股份有限公司N模式：依法設立的國有公司及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制公司。Y模式：地區(qū)政府授權(quán)經(jīng)營的集團公司，省市重點集團公司，國有獨資公司，部分經(jīng)營者素質(zhì)較好，效益較好，有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰锌毓傻墓煞葜乒竞蛧泄?。二、?jīng)營者年薪的支付形式與構(gòu)成支付形式：1、基本年薪加效益年薪2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本公司股份3、基本年薪加認股權(quán)。構(gòu)造模式：年薪收入=基薪收入+風險收入+年功收入+特別年薪獎勵 =基本年薪+增值年薪+獎勵年薪

55、=年薪工資+風險工資+重點目的責任工資三 經(jīng)營者基本年薪的擬定 在競爭性公司中：根據(jù)市場價格，采用協(xié)商工資制，即有資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者協(xié)商擬定其基薪水平。在壟斷性公司中：可根據(jù)公司規(guī)模大小實行崗位系數(shù)年薪制，即由國有資產(chǎn)管理部門根據(jù)經(jīng)營者崗位責任大小等因素擬定不同系數(shù)的基薪水平。四、經(jīng)營者效益年薪的擬定效益年薪即效益收入。擬定效益年薪的基本思路是：經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果。一般來說，經(jīng)營者的效益收入根據(jù)本公司當年實際完畢的經(jīng)濟效益狀況擬定，同步還應當參照其生產(chǎn)經(jīng)營的責任輕重、難易限度等因素。五|經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道S模式：經(jīng)營者基本年薪列入成本，由公司按月以鈔票形式支付（二）WH模式

56、：公司法定代表人的基薪收入由所在公司根據(jù)經(jīng)營責任書擬定的原則，按月以鈔票形式兌付。（三）J模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。（四）N模式：經(jīng)營者年薪平時按不高于基本年薪的原則分月預付，年終根據(jù)考核指標狀況予以結(jié)算兌現(xiàn)。經(jīng)營者年薪在成本中單獨列支。六、風險抵押金（一）G模式：公司每年從經(jīng)營者風險收入中提取50% 作為風險基金存留公司（二）N模式：風險抵押金為基本年薪原則的50% 。（三）Y模式：經(jīng)營者上崗時，必須以基本年薪的2倍的數(shù)額繳納風險抵押金。（四）J模式：沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風險抵押金。第二單元 股票期權(quán)的設計知識規(guī)定一 股票期權(quán)的概念：又稱為購股權(quán)籌劃或購股選擇權(quán)，即公司賦予

57、某類人員購進我司一定股份的權(quán)利，是指買賣雙方按事先商定的價格，在商定的時間內(nèi)買進或者賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。內(nèi)容：是公司贈與被授予人在將來規(guī)定期間內(nèi)以商定價格（行權(quán)價格）購買我司股票的選擇權(quán)。行權(quán)錢被授予人沒有任何鈔票收益，行權(quán)后市場價格與行權(quán)價格之間的差價是被授予人獲得的期權(quán)收益。經(jīng)理股票期權(quán)：特指公司贈與凈利人員的一種權(quán)利，持有這種權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定期間內(nèi)以行權(quán)價格購買我司股票。行權(quán)后來，個人收益為行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價。股票期權(quán)的特點：股票期權(quán)勢權(quán)利而非義務，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)干涉。這種權(quán)利是公司免費贈送，實質(zhì)上贈送股票期權(quán)的“行權(quán)價股票不能免費得到

58、得到，必須支付行權(quán)價期權(quán)時經(jīng)營者一種不擬定的預期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)的，沒有鈔票支出，有助于減少公司鼓勵成本股票期權(quán)的最大特點在于：它將公司的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)種的一種重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者和投資者利益的高度一致。股票期權(quán)的產(chǎn)生和發(fā)展狀況美國股票期權(quán)分為2個類型：1、鼓勵型期權(quán)：享有稅收優(yōu)惠2、非法定股票期權(quán)：不享有稅收優(yōu)惠能力規(guī)定股票期權(quán)設計：事實上就是制定股票期權(quán)贈與籌劃的過程。涉及如下內(nèi)容：參與范疇重要對象是公司經(jīng)理，具體范疇由董事會選擇行權(quán)價也稱期權(quán)的執(zhí)行價格，有三種方式：1、低于現(xiàn)值2、高于現(xiàn)職3、等于現(xiàn)值股權(quán)行使期限一般不超過，強制持有期為3-5年。贈與時機與

59、數(shù)量一般在受聘于升職和每年一次的業(yè)績評估的狀況下獲贈。授予數(shù)量的擬定有3種措施：1、運用black-scholes 模型2、根據(jù)要達到的目的決定期權(quán)的數(shù)量；長處是決定精確的回報，缺陷是近期的回報不明確，只規(guī)定了俄將來3、運用經(jīng)驗公式：期股份數(shù)=期權(quán)薪酬的價值/（期權(quán)行使價格5 年平均利潤增長率）所需股票來源2個途徑：1、公司發(fā)行新股票2、通過留存帳戶回購股票。執(zhí)行措施3種：1、鈔票行權(quán)2、無鈔票行權(quán)3、無鈔票行權(quán)并發(fā)售對股票期權(quán)的管理2級管理，一方面公司通過董事會管理實行股票期權(quán)籌劃 ，當稅法變更或者股票期權(quán)籌劃中的部分或所有條款需要變更，甚至終結(jié)籌劃的時候，董事會有權(quán)終結(jié)股票期權(quán)籌劃或者終結(jié)

60、董事會對股票期權(quán)籌劃的管理權(quán)限第三單元 期股制度的設計一期股的含義：指公司出資者同經(jīng)營者協(xié)商擬定股票價格，在任職內(nèi)由經(jīng)營者以多種方式獲取合適比例的本公司股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種鼓勵方式。二、期股特點：1、是當期的購買行為，股票權(quán)益在將來兌現(xiàn) 2、既可以出資購買得到，也可以通過贈與，獎勵等方式獲得 3、經(jīng)營者被授予期股后，在到期前不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)，因此，期股既有鼓勵作用，也有約束作用。三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別不同點股票期權(quán)期股購買時間是將來的購買行為，購買之時即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，即買即賣當期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在將來兌現(xiàn)獲取方式在行權(quán)時必須通