1、泓域/半導(dǎo)體設(shè)備零部件服務(wù)公司戰(zhàn)略匹配與選擇方案半導(dǎo)體設(shè)備零部件服務(wù)公司戰(zhàn)略匹配與選擇方案xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114235143 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114235143 h 2 HYPERLINK l _Toc114235144 二、 半導(dǎo)體設(shè)備零部件競爭格局 PAGEREF _Toc114235144 h 3 HYPERLINK l _Toc114235145 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114235145 h 4 HYPERLINK l _Toc114235146 四、 波特的國家競爭優(yōu)

2、勢 PAGEREF _Toc114235146 h 4 HYPERLINK l _Toc114235147 五、 對競爭力的國內(nèi)影響：比較優(yōu)勢 PAGEREF _Toc114235147 h 8 HYPERLINK l _Toc114235148 六、 超額利潤資源基礎(chǔ)模型 PAGEREF _Toc114235148 h 9 HYPERLINK l _Toc114235149 七、 超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型 PAGEREF _Toc114235149 h 12 HYPERLINK l _Toc114235150 八、 跨國戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc114235150 h 14 HYPERLI

3、NK l _Toc114235151 九、 全球化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc114235151 h 15 HYPERLINK l _Toc114235152 十、 戰(zhàn)略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc114235152 h 16 HYPERLINK l _Toc114235153 十一、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc114235153 h 16 HYPERLINK l _Toc114235154 十二、 波士頓咨詢集團矩陣分析法 PAGEREF _Toc114235154 h 17 HYPERLINK l _Toc114235155 十三、 內(nèi)部一外部矩陣分析法 PAG

4、EREF _Toc114235155 h 22 HYPERLINK l _Toc114235156 十四、 公司簡介 PAGEREF _Toc114235156 h 24 HYPERLINK l _Toc114235157 十五、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc114235157 h 25 HYPERLINK l _Toc114235158 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114235158 h 25 HYPERLINK l _Toc114235159 十六、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114235159 h 27產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析當前時期是全面建成小康社會的決勝階段

5、，是全面振興老工業(yè)基地的關(guān)鍵時期。面臨的國內(nèi)外發(fā)展環(huán)境更加錯綜復(fù)雜，經(jīng)濟社會發(fā)展既要準確把握有利條件、順勢而為，又要直面風(fēng)險挑戰(zhàn)、趨利避害。從國際看，和平與發(fā)展的時代主題沒有變，世界經(jīng)濟在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，移動互聯(lián)網(wǎng)與云計算、人工智能與先進機器人、3D打印等新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)。同時，國際金融危機深層次影響依然存在，全球經(jīng)濟貿(mào)易增長乏力，貿(mào)易保護主義抬頭，東北亞地區(qū)等地緣政治關(guān)系復(fù)雜多變，傳統(tǒng)安全威脅和非傳統(tǒng)安全威脅交織，不穩(wěn)定、不確定因素增多。從國內(nèi)看，我國仍處于大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期，內(nèi)涵發(fā)生深刻變化。發(fā)展速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和動力轉(zhuǎn)換特征明顯，經(jīng)濟長期向好的基本面沒有改變，

6、經(jīng)濟發(fā)展邁入“新常態(tài)”。“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃等戰(zhàn)略實施，將為經(jīng)濟增長動力轉(zhuǎn)換提供新引擎；“一帶一路”建設(shè)、區(qū)域協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟帶發(fā)展等戰(zhàn)略實施將為經(jīng)濟發(fā)展拓展新空間；全面深化重點領(lǐng)域改革將會激發(fā)市場主體新活力，創(chuàng)造新的制度紅利。同時，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡、資源約束趨緊、生態(tài)環(huán)境惡化趨勢尚未得到根本扭轉(zhuǎn)，基本公共服務(wù)供給不足，收入差距較大，人口老齡化加快，全民文明素質(zhì)和社會文明程度有待提高，法治建設(shè)有待加強。半導(dǎo)體設(shè)備零部件競爭格局從當前市場格局來看，美國和日本在半導(dǎo)體設(shè)備零部件市場上領(lǐng)先地位明顯，據(jù)ICWorld2020公開的20類半導(dǎo)體核心零部件產(chǎn)品

7、的44家主要供應(yīng)商，其中美國供應(yīng)商有20家，約占45%，日本供應(yīng)商16家，約占36%。目前，國產(chǎn)半導(dǎo)體設(shè)備零部件企業(yè)的技術(shù)能力、工藝水平、產(chǎn)品精度和可靠性與海外差距較大，整體國產(chǎn)化率僅為10%-30%。但國內(nèi)半導(dǎo)體設(shè)備零部件企業(yè)在鈑金件、金屬件、腔體等一些技術(shù)壁壘相對容易突破的領(lǐng)域已經(jīng)完成了一定程度的國產(chǎn)化，國內(nèi)半導(dǎo)體設(shè)備廠和半導(dǎo)體制造廠在這些領(lǐng)域愿意選擇使用國內(nèi)廠商生產(chǎn)的零部件。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將

8、為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。波特的國家競爭優(yōu)勢在一個針對13個工業(yè)化國家的比較優(yōu)勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對國內(nèi)環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）一國的競爭力依賴于該國企業(yè)的競爭力，但國內(nèi)環(huán)境也會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，它能夠為企業(yè)的資源、能力和關(guān)鍵管理行為的發(fā)展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長期保持競爭優(yōu)勢，就必須獲得動態(tài)優(yōu)勢，也就是說，該國企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。日本汽車產(chǎn)業(yè)里的成功表明，日本企業(yè)有強大的能力去拓展它們的競爭優(yōu)勢

9、；而英國在許多產(chǎn)業(yè)部門的失敗正好與之相反，表明了英國正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力，終于使得一度擁有的優(yōu)勢變成明日黃花。（3）國內(nèi)環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響較少發(fā)生在國內(nèi)資源的可行性上，而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強調(diào)了兩種資源，一是累積性資源；二是發(fā)展專業(yè)化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導(dǎo)電影時，波特就指出了熟練勞動力的地區(qū)集中，其中包括洛杉磯大學(xué)和南加州大學(xué)電影學(xué)院的作用。同樣，資源限制也會鼓勵替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產(chǎn)能力非常強；意大利則由于勞動法的嚴格規(guī)定，自動化生產(chǎn)得到

10、了巨大的發(fā)展。2、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)相對許多產(chǎn)業(yè)來說，相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的存在是一個關(guān)鍵資源。波特的實證發(fā)現(xiàn)，國家競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)群有密切關(guān)系。例如，美國的半導(dǎo)體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個產(chǎn)業(yè)群，德國的化學(xué)制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產(chǎn)業(yè)群。3、需求狀況國內(nèi)市場需求狀況為創(chuàng)新和質(zhì)量改進提供了主要的動力，例如，瑞士和比利時的巧克力生產(chǎn)商的卓著表現(xiàn)與兩國消費者的挑剔不無關(guān)系；日本照相機生產(chǎn)企業(yè)能在市場上居于主導(dǎo)地位，在很大程度上要歸功于日本人對業(yè)余攝影的熱情和對創(chuàng)新的積極態(tài)度；德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時捷），而在大眾市場則表現(xiàn)平平，這

11、可能與德國人偏愛高質(zhì)量機械設(shè)備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關(guān)系。4、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業(yè)在這些產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。波特對國內(nèi)企業(yè)競爭在創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內(nèi)競爭往往更加直接、更加人性化，結(jié)果，國內(nèi)市場上的激烈競爭就可能為創(chuàng)新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產(chǎn)業(yè)的一大特點就是九大汽車生產(chǎn)商并存，彼此之間為爭奪國內(nèi)市場而進行激烈的競爭，照相機、消費類電子產(chǎn)品和傳真機行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因為歐洲國家的國內(nèi)競爭不夠充分。5、戰(zhàn)略與國內(nèi)環(huán)境的一致性要想在全球競

12、爭的產(chǎn)業(yè)里確立競爭優(yōu)勢，就必須在經(jīng)營戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢模式之間達成一致。例如，對英國餐具行業(yè)來說，中國企業(yè)由于工資水平低和鋼材價格低，競爭力相當強，所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術(shù)（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行業(yè)，歐洲和美國公司主打技術(shù)密集和設(shè)計密集型產(chǎn)，品，索尼等日本公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和自動化生產(chǎn)線為依托展開競爭，而低端產(chǎn)品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業(yè)競爭優(yōu)勢與國內(nèi)競爭環(huán)境之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國內(nèi)可得資源和能力之間達成一致這么簡單，它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)和完善。

13、而企業(yè)內(nèi)部能力的發(fā)展又與一國的文化和社會結(jié)構(gòu)有著密切關(guān)系。日本企業(yè)善于整合不同技術(shù)開發(fā)出新產(chǎn)品，在通過持續(xù)改進強化質(zhì)量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協(xié)作日本傳統(tǒng)發(fā)揮了較大的作用。同樣，美國企業(yè)卓越的財務(wù)管理技術(shù)和企業(yè)家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統(tǒng)也有較大的關(guān)系。所以，在設(shè)計確立企業(yè)市場地位和發(fā)展組織能力的長期戰(zhàn)略時，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的?？松⒖煽诳蓸泛屯ㄓ霉?，都是在各自產(chǎn)業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè)，它們都有著一個共同的特點，那就是協(xié)調(diào)了自身能力與關(guān)鍵的民族特征之間的關(guān)系。對競爭力的國內(nèi)影響：比較優(yōu)勢國內(nèi)資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優(yōu)勢原理來說明。

14、該理論認為，如果一國利用自身豐富的資源來生產(chǎn)需要密集使用該種資源的產(chǎn)品，那么就有比較優(yōu)勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富的技術(shù)資源，比如受過良好訓(xùn)練的科學(xué)家和工程師、研究設(shè)施和大學(xué)。那么中國在勞動力密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)上就有比較優(yōu)勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產(chǎn)品裝配等；而美國則在技術(shù)密集型產(chǎn)品上有比較優(yōu)勢，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設(shè)備和管理咨詢服務(wù)等。比較優(yōu)勢這個專門術(shù)語是指生產(chǎn)不同產(chǎn)品的相對效率。然而，只要匯率不發(fā)生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平），那么比較優(yōu)勢就應(yīng)該轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。在國際貿(mào)易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優(yōu)勢時的作用是非常

15、明顯的。發(fā)達的工業(yè)化國家一般都是勞動密集型產(chǎn)品和低技術(shù)科技含量產(chǎn)品的進口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術(shù)密集的產(chǎn)品以及需要復(fù)雜技巧的服務(wù)，例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務(wù)。表131列出了幾種產(chǎn)品和幾個國家的比較優(yōu)勢指數(shù)。其中，正值表示比較優(yōu)勢，負值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在機械和運輸工具方面具有比較優(yōu)勢，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統(tǒng)上，比較優(yōu)勢理論將重點放在國內(nèi)資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術(shù)、人力資本、管理能力和基礎(chǔ)設(shè)施（如交通和通信設(shè)施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎(chǔ)設(shè)施影響比較

16、優(yōu)勢。當最小最佳經(jīng)營規(guī)模的要求也比較大，或者市場需求受到分割時，一國國內(nèi)市場的大小就會影響這些產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢。國內(nèi)市場容量巨大一直是美國企業(yè)的一個傳統(tǒng)優(yōu)勢，歐洲聯(lián)盟和北美自由貿(mào)易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴大市場范圍。超額利潤資源基礎(chǔ)模型資源基礎(chǔ)模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤的基礎(chǔ)。資源是指生產(chǎn)過程中的各種投入要素，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實物資源、人力資源和組織資本。資源的本質(zhì)分為有形資源和無形資源。單個資源或許無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，事實上，當資源組合成能力后才更有可能成為能創(chuàng)造

17、競爭優(yōu)勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務(wù)或活動的才能。隨著時間的推移，能力在不斷發(fā)展，因此，必須以動態(tài)的方式對其進行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現(xiàn)為組織職能，例如，蘋果公司的研發(fā)職能就是其核心競爭力之一。根據(jù)資源基礎(chǔ)模型，隨著時間的推移，不同公司間所表現(xiàn)出來的業(yè)績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力，而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征。這一模型還假設(shè)，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎(chǔ)來發(fā)展其獨特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動，其差異性是獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。通過持續(xù)不斷地運用，

18、能力變得更強，也更難被競爭對手掌握和復(fù)制。作為競爭優(yōu)勢的來源之一，能力既不能簡單得易被競爭對手模仿，也不能復(fù)雜得難以在公司內(nèi)部進行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有當資源和能力有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會成為現(xiàn)實。資源的價值性是指公司可以靠它來獲取外部環(huán)境中的機會，應(yīng)對各種風(fēng)險；資源的稀缺性是指它只有被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以模仿性是指與已經(jīng)擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結(jié)構(gòu)類似的資源。隨著時間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單

19、純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優(yōu)勢。為了獲得能力，單個資源經(jīng)?；ハ嗾显谝黄?，而整合后的能力更有可能具備上述的四個特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時間的變化，行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部的資源與能力都會影響企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個或多個戰(zhàn)略以及如何實施戰(zhàn)略時，必須同時運用產(chǎn)業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型。事實上，這兩個模型是相互補充的，前者關(guān)注的是公司外部環(huán)境，而后者則聚焦于公司內(nèi)部條件。超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型20世紀6080年代，外部環(huán)境一直被視為公司獲得成功的戰(zhàn)略決定因素。超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織（I/O）模型解釋了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為的決定性影響。該模型指出，與管

20、理者做出的組織內(nèi)部的決定相比，公司選擇進入的行業(yè)或細分行業(yè)對業(yè)績產(chǎn)生的影響更，大。公司的業(yè)績被認為主要取決于行業(yè)的一系列特征，包括經(jīng)濟規(guī)模、市場進入壁壘、多元化、產(chǎn)品差異化以及行業(yè)中公司的集中程度。基于經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)，I/O模型有四個基本假設(shè)。（1）外部環(huán)境被認為能夠?qū)Λ@得超額利潤的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束。（2）在行業(yè)或細分行業(yè)中進行競爭的公司被認為控制相似的資源，同時，基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實施所需的資源被認為可以在公司間自由流動，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時的。（4）公司的決策制訂者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點。I/O模型要求公司必須選擇進入最具吸引

21、力的行業(yè)。由于公司被認為擁有相似的、可自由流動的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業(yè)中經(jīng)營，學(xué)會如何利用資源來執(zhí)行由行業(yè)結(jié)構(gòu)特征決定的戰(zhàn)略，才能使公司的業(yè)績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業(yè)。這一模型包含了幾個變量，并試圖抓住競爭的復(fù)雜性本質(zhì)。該模型表明，行業(yè)的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結(jié)果，這五種力量分別為：供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業(yè)特征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業(yè)的吸引力，以及公司在行業(yè)中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產(chǎn)品或服務(wù)獲得超額利潤（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）

22、，或者通過生產(chǎn)消費者愿意高價購買的差異化產(chǎn)品或服務(wù)來獲取超額利潤（差異化戰(zhàn)略）。不同公司對同一顧客群的競爭，使得快餐行業(yè)成為“零和行業(yè)”，這一事實說明，快餐行業(yè)巨頭麥當勞處于一個完全沒有吸引力的行業(yè)。然而，由于聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新、新建店面、增加購買產(chǎn)品的便利性、加大價格優(yōu)惠幅度，麥當勞得以在快餐業(yè)中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的。例如，在一些行業(yè)中，公司可以通過組建合資企業(yè)來減少競爭者，提高行業(yè)進入壁壘。因此，合資企業(yè)可以，增加行業(yè)的獲利能力。公司掌握外部環(huán)境所需的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，就可以增加成

23、功的可能性；反之，則更容易導(dǎo)致失敗。因此，該模型認為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環(huán)境特征，而非公司內(nèi)部所特有的資源或能力?？鐕鴳?zhàn)略跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一，顯然，要達到這一目標并非易事，因為這一方面需要全球協(xié)調(diào)、緊密合作；另一方面需要本地化的彈性。因此，實施跨國戰(zhàn)略需要“彈性協(xié)調(diào)”通過一體化的網(wǎng)絡(luò)建立共享的遠見并各自盡責。在現(xiàn)實中，由于兩方面目標的沖突，實現(xiàn)真正的跨國戰(zhàn)略很困難，但如果有效地實施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。20世紀90年代中期前，福特使用國際本土化戰(zhàn)略在北美和歐洲兩地分別運作。前首席執(zhí)行官亞歷克斯特羅特曼在20世紀90年代中期開

24、始實施全球化戰(zhàn)略，為了這一戰(zhàn)略，福特試圖制造為它所稱的環(huán)球汽車，也就是Mondeo。不幸的是，汽車和戰(zhàn)略都失敗了。新的首席執(zhí)行官司雅克納森現(xiàn)在正試圖把福特的戰(zhàn)略改為跨國戰(zhàn)略，而且為了能敏捷地抓住傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)務(wù)以外的機遇，納森正在改造福特的管理。應(yīng)用跨國戰(zhàn)略，福特保持設(shè)計和其他一些差別以分別吸引這些品牌目標市場的顧客。福特正努力面向顧客，對全球不同市場做出最快的反應(yīng)。全球化戰(zhàn)略和國際本土化相反，全球化戰(zhàn)略認為不同國家市場的產(chǎn)品更趨于標準化，于是競爭戰(zhàn)略更集中，由本國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依靠，總部試圖把這些業(yè)務(wù)綜合成一體。由此，全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品，并由總

25、部確定競爭戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國家在其他市場上發(fā)展的創(chuàng)新。相應(yīng)地，全球化戰(zhàn)略降低了風(fēng)險，但也可能忽略本地市場的發(fā)展機遇，因為在這些市場中或者缺乏辨識機遇的能力，或者產(chǎn)品需要本土化，全球化對本地市場反應(yīng)遲鈍，由于需要跨國協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，因此難以管理。由此，有效實施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強調(diào)跨國協(xié)調(diào)合作，而這又需要中央集權(quán)和總部控制。很多日本公司相當成功地使用這種戰(zhàn)略?？偛吭谟腁ggreko公司通過租賃業(yè)務(wù)已成為世界電力設(shè)備供應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，此公司在48個國家有業(yè)務(wù)并采用了全球化戰(zhàn)略，其設(shè)備運輸隊全球一體化，能將設(shè)備快速運輸?shù)叫枰牡貐^(qū)以滿足

26、特殊需求。由于分銷商寧可賣掉而不是出租設(shè)備，Aggreko的主要競爭對手Caterpillar正面臨窘境，這些分銷商都特許經(jīng)營，所以公司也很難控制它們的行動。而應(yīng)用全球化戰(zhàn)略，Aggreko在公司總部設(shè)計組裝設(shè)備以滿足全球的客戶。Aggreko現(xiàn)已獲得巨大的成功，其資本投資回報率約18%，而利潤增長率為14%。戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰(zhàn)略選擇的過程參加者包括先前參與過企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進互相了解，而且也可以產(chǎn)生激勵作用。在充分掌握了公司的內(nèi)

27、、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來對這些被選戰(zhàn)略進行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價格的持續(xù)上漲使得國內(nèi)航線燃油費一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費的增加來彌補虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴峻的現(xiàn)實中明確地建立并選擇自己的競爭發(fā)展戰(zhàn)略，提高內(nèi)部經(jīng)營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個可供選擇的戰(zhàn)略方案中進行確定、評價和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂

28、戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢一劣勢一機會一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣、波士頓咨詢集團矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計劃矩陣，QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰(zhàn)略進行評價，通過各種備選戰(zhàn)略相對吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。波士頓咨詢集團矩陣分析法波

29、士頓咨詢集團公司是一家頂級的管理咨詢公司，它首創(chuàng)和推廣了波士頓咨詢集團矩陣，也被稱之為業(yè)務(wù)增長/市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關(guān)注企業(yè)多元化業(yè)務(wù)組合的問題，通過考察各個經(jīng)營單位的其他競爭者的經(jīng)營單位的相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務(wù)組合。1、兩個分析變量在BCG矩陣圖中，由市場增長率和相對市場占有率兩個因素作為公司內(nèi)每個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。BCG矩陣的橫坐標表示相對市場占有率。這里采用相對市場占用率而不是采用絕對市場占有率，是為了使各種經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)更容易進行比較，也能夠比較準確地反映企業(yè)在競爭地位和實力，計算公式為：相對市場占有率該產(chǎn)業(yè)最大競爭者的絕對市場占有率100%矩陣的

30、縱坐標表示該產(chǎn)業(yè)的市場增長率。2、四個分析類型將兩個因素分為高低兩個檔次，就可以劃出四個象限的矩陣。橫坐標表示相對市場占有率，通常以0.5為界限，表示公司的市場份額為本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先公司的一半，縱坐標表示產(chǎn)業(yè)增長率，通常以10%作為高低產(chǎn)業(yè)增長率的分界線。需要注意的是，這些數(shù)字的范圍可能在方法使用的過程中根據(jù)實際情況的不同進行修改。波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。1）問題這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長率較高、市場前景較好，但是相對市場占有率卻比較低的業(yè)務(wù)，表明實力不強，不具優(yōu)勢。這往往是一個公司的新業(yè)

31、務(wù)，通常對資金的需求量大而資金創(chuàng)造力小。只有那些符合企業(yè)長遠發(fā)展目標、企業(yè)具備資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才可以采用擴張性的戰(zhàn)略（包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)），追加投資，使之轉(zhuǎn)變成明星業(yè)務(wù)；而對剩下的問題類單位應(yīng)采取收縮和放棄的戰(zhàn)略。2）明星這類業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)增長率高，有進一步發(fā)展的機會，同時相對市場占有率也比較高，企業(yè)在該行業(yè)中具有較強的競爭力。這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成問公司未來的現(xiàn)金牛。明星業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大量投資，公司可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等擴張型戰(zhàn)略，也可以采取向前一體化、后面一體化或橫向一體化等多元化戰(zhàn)略，將這一優(yōu)

32、勢擴展到整個產(chǎn)業(yè)鏈，還可以采取合資經(jīng)營的戰(zhàn)略，加強對這一業(yè)務(wù)的控制。如果企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，未來發(fā)展的前景將十分暗淡，但是，群星閃爍也可能使決策者做出錯誤的決策。企業(yè)應(yīng)該將有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)上。3）現(xiàn)金牛這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長緩慢，占有較高市場占有率的業(yè)務(wù)，企業(yè)在該業(yè)務(wù)中具有較強的競爭優(yōu)勢也是企業(yè)現(xiàn)金牛的主要來源。此時，應(yīng)盡可能地使現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)長時期地保持其優(yōu)勢地位，對于強勢現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，更加適合采取收縮、剝離戰(zhàn)略。值得注意的是，企業(yè)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，往往被用來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)，尤其是明星類業(yè)務(wù)，因而無須繼續(xù)加大對這些業(yè)務(wù)的投入。4）

33、瘦狗這類業(yè)務(wù)指產(chǎn)業(yè)增長緩慢，而且企業(yè)又無競爭優(yōu)勢。瘦狗業(yè)務(wù)既不能成為企業(yè)資金的來源，又無發(fā)展前途，是業(yè)務(wù)組合中最無價值的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的資產(chǎn)和成本的削減，可能會使瘦狗類成為有贏利能力的現(xiàn)金牛類。然而在現(xiàn)實中，人們往往出于感情上的因素，雖然瘦狗類業(yè)務(wù)占用了公司大量的資源，但還是不忍放棄，這往往成為公司沉重的負擔。3、建立BCG矩陣的步驟建立BCG矩陣通常包括四個步驟。（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表現(xiàn)出來。（2）圓圈的位置表示這個經(jīng)營單位的市場增長和相對市場占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占市場總業(yè)務(wù)收入的比例或經(jīng)營單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中所占的

34、占有率來表示。（3）確定每一個經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場率占有率。（4）依據(jù)每一個經(jīng)營單位在整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。4、局限性與SWOT分析相比，波士頓矩陣以兩個具體指標的量化分析來反映企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部條件，有了進步，也有利于加強業(yè)務(wù)單位和企業(yè)管理人員之間的溝通，及時調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)。但是，波士頓矩陣分析法也存在很多局限性。（1）市場占有率只不過是企業(yè)總體競爭的一個方面，產(chǎn)業(yè)增長率也只是表明市場前景的一個方面，而且僅僅按高、低來劃分四個象限，過于簡單。（2）計算相對市場占有率只考慮了最大的競爭對手，而忽視了那些市場占有率在迅速增長的較小的競爭者。

35、（3）市場占有率和贏利利率不一定有密切的關(guān)系，低市場占有率也可能高贏利。（4）由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于不同的象限中。（5）由于評分等級帶有折中性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略，同時也難以顧及兩項或多項業(yè)務(wù)的平衡。此后，湯姆森和斯特克蘭兩人發(fā)展完成了BCG矩陣，用市場增長率和競爭狀況取代產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場占有率兩個指標維度，市場增長狀況分為迅速和緩慢兩級，競爭狀況分為強和弱兩級。內(nèi)部一外部矩陣分析法內(nèi)部一外部矩陣，是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來的。同BCG矩陣一樣，IE矩陣也是用矩陣圖標識企業(yè)的各個經(jīng)營單位的工具，以此來檢查企業(yè)的業(yè)

36、務(wù)組合狀態(tài)，因此也被稱作組合矩陣。IE矩陣以IFE的評分（或加權(quán)評分）作為橫坐標，以EFE的評分（或加權(quán)評分）作為縱坐標，按照強、中、弱和高、中、低的水平把整個矩陣分為9個區(qū)域。其中，1.01.99代表弱勢地位，2.02.99代表中等地位，3.04.0代表強勢地位。如果經(jīng)營單位落入到I、II、I象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境評價分數(shù)較高，其處于增長和建立的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）和一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）。如果經(jīng)營單位落入到了I、V、VI象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境評價分數(shù)在中等水平，其處于堅持和保持的區(qū)域，在這一區(qū)域的經(jīng)營

37、單位最好采取收獲型戰(zhàn)略或剝離型。本書現(xiàn)以在SWOT分析中所提到的某房地產(chǎn)公司為例，來說明IE矩陣在現(xiàn)實當中的實際應(yīng)用。這家房地產(chǎn)公司現(xiàn)有三個正在進行的項目；A住宅小區(qū)、B購物廣場和C別整項目。專家們通過采用德爾菲法，對其內(nèi)部評價因素和外部評價因素進行打分，最后得出IFE和EFE的加權(quán)分數(shù)和總分數(shù)。由IE矩陣分析可知，A（1.96，2.22）項目處于第VI象限，最適合采取收獲或剝離的戰(zhàn)略；B（3.15，3.09）項目處于I象限，適宜采取增長和建立性的戰(zhàn)略，如市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)等；C（2.412.77）項目處于第V象限，適宜采取堅持和保持性的戰(zhàn)略，市場滲透和市場開發(fā)可以在考慮的范圍之內(nèi)。

38、同BCG矩陣相比，IE矩陣的評價指標更加科學(xué)，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標來衡量業(yè)務(wù)的內(nèi)、外部因素，IE矩陣采用加權(quán)評分這種復(fù)合式的指標來考察經(jīng)營單位的內(nèi)、外部因素。然而，IE矩陣采用EFE評分作為外部環(huán)境因素的評價指標，忽略了不同的經(jīng)營單位的不同的關(guān)鍵因素，使得EFE評分不具有可比擬性。如一家，社區(qū)內(nèi)的便利店最主要的關(guān)鍵外部因素是鄰近同業(yè)態(tài)的行業(yè)競爭，如果同時投資了房地產(chǎn)行業(yè)，則房地產(chǎn)行業(yè)的最主要的關(guān)鍵外部因素卻是國家政策的導(dǎo)向，兩者不具有可比性。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：鐘xx3、注冊資本：1390萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxx

39、xxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-4-27、營業(yè)期限：2013-4-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務(wù)全國。公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。人力資源配置分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動

40、定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx集團有限公司規(guī)劃，達產(chǎn)年勞動定員311人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位202正常運營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位313管理工作崗位314質(zhì)量檢測崗位47合計311（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進行。1、生

41、產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進入施工現(xiàn)場，隨同施工隊伍共同進行設(shè)備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點、操作要點、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項目采用技術(shù)的

42、發(fā)展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事

43、會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認定無效。4、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（3）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地

44、位和股東有限責任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務(wù)，嚴重損害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當對公司債務(wù)承擔連帶責任。（4）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當承擔的其他義務(wù)。6、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)押的，應(yīng)當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。7、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務(wù)。控股股東應(yīng)嚴格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得

45、利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設(shè)董事會，對股東大會負責。2、董事會由12人組成，其中獨立董事4名；設(shè)董事長1人，副董事長1人。3、董事會行使下列職權(quán)：（1）負責召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）在股東大會授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、委托理財、關(guān)聯(lián)交易等事項；（7）決定公

46、司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；（8）聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書，根據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財務(wù)總監(jiān)及其他高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；擬訂并向股東大會提交有關(guān)董事報酬的數(shù)額及方式的方案；（9）制訂公司的基本管理制度；（10）制訂本章程的修改方案；（11）管理公司信息披露事項；（12）向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務(wù)所；（13）聽取公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作；（14）決定公司因本章程規(guī)定的情形收購本公司股份事項；（15）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權(quán)。公司董事會設(shè)立審計委員會，并根據(jù)需要設(shè)立戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核等相關(guān)專門委員會。專門

47、委員會對董事會負責，依照本章程和董事會授權(quán)履行職責，提案應(yīng)當提交董事會審議決定。專門委員會成員全部由董事組成，其中審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會中獨立董事占多數(shù)并擔任召集人，審計委員會的召集人為會計專業(yè)人士。董事會負責制定專門委員會工作規(guī)程，規(guī)范專門委員會的運作。4、公司董事會應(yīng)當就注冊會計師對公司財務(wù)報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、董事會依照法律、法規(guī)及有關(guān)主管機構(gòu)的要求制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學(xué)決策。該規(guī)則規(guī)定董事會的召開和表決程序，董事會議事規(guī)則應(yīng)作為章程的附件，由董事會擬定，股東大會批準。6、董事會應(yīng)當確定對外投資

48、、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、委托理財、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應(yīng)當組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進行評審，并報股東大會批準。對上述運用公司資金、資產(chǎn)等事項在同一會計年度內(nèi)累計將達到或超過公司最近一期經(jīng)審計的凈資產(chǎn)值的50%的項目，應(yīng)由董事會審議后報經(jīng)股東大會批準。7、董事會設(shè)董事長1人，副董事長1人；董事長、副董事長由公司董事?lián)?，由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生和罷免。8、董事長行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重要文件和應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權(quán)；（

49、5）在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權(quán)。（7）董事會按照謹慎授權(quán)原則，決議授予董事長就本章程第一百零八條所述運用公司資金、資產(chǎn)事項（公司資產(chǎn)抵押、對外投資、對外擔保事項除外）的決定權(quán)限為，每一會計年度累計不超過公司最近一期經(jīng)審計的凈資產(chǎn)值的15%（含15%）；9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。10、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事、1/2以上獨立董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當自接到提議

50、后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。董事會召開臨時董事會會議應(yīng)以書面或傳真形式在會議召開兩日前通知全體董事和監(jiān)事，但在特殊或緊急情況下以現(xiàn)場會議、電話或傳真等方式召開臨時董事會會議的除外。11、除本章程另有規(guī)定外，董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。但是應(yīng)由董事會批準的對外擔保事項，必須經(jīng)出席董事會的2/3以上董事同意，全體董事的過半數(shù)通過并經(jīng)全體獨立董事三分之二以上方可做出決議。董事會決議的表決，實行一人一票制。12、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的,不得對該項決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應(yīng)將該事項提交股東大會審議。13、董事會做出決議可采取填寫表決票的書面表決方式或舉手表決方式。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真、傳簽董事會決議草案、電話或視頻會議等方式