1、Hiring Great People從細(xì)節(jié)談?wù)衅改壳肮镜恼衅噶鞒淌窃趺礃拥?？招聘三步曲產(chǎn)生人員需求發(fā)布招聘信息簡歷篩選電話面試HR初試部門復(fù)試錄用程序 準(zhǔn)確的職位描述 崗位名稱，職責(zé)范圍，要求，工作關(guān)系，到位時(shí)間等 基于素質(zhì)模型的能力分析 分析崗位所需的素質(zhì)能力是什么，關(guān)鍵能力是什么一步曲：招聘前期準(zhǔn)備 產(chǎn)生人員需求 目前團(tuán)隊(duì)中做的好的成員的功因素是什么 與需求部門負(fù)責(zé)人的詳細(xì)溝通 選擇合適方式吸引應(yīng)聘者 是傳播企業(yè)品牌的有效途徑 了解應(yīng)聘者最關(guān)心的信息 選擇正確表達(dá)你意思的途徑 發(fā)布招聘信息二步曲：結(jié)構(gòu)完整的面試環(huán)節(jié) 篩選個(gè)人簡歷 注意與工作有關(guān)的關(guān)鍵信息 經(jīng)驗(yàn)；取得成績等 設(shè)想一下崗位

2、職責(zé) 不要想當(dāng)然的或匆忙的作出結(jié)論 留意表達(dá)模糊不清的語句 如：參與，熟悉，有的知識(shí)，建議記錄關(guān)鍵信息與疑問點(diǎn) HR初試 是關(guān)于個(gè)人綜合素質(zhì)，個(gè)人與工作，公司文化、價(jià)值觀是否匹配 的把握 是應(yīng)聘者初步認(rèn)識(shí)企業(yè)的開始 流程 先自我定向：面試的目的，我的準(zhǔn)備是否充分 自我介紹；說明面試形式 傾聽對(duì)方的回答，詢問細(xì)節(jié) 介紹公司及職位情況，回答對(duì)方問題 第二輪復(fù)試/部門復(fù)試 是關(guān)于個(gè)人專業(yè)知識(shí)技能的把握 是應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)的加深認(rèn)識(shí)，與部門人員的初步接觸 流程 要求應(yīng)聘者填人事信息表，與個(gè)人簡歷上信息的核對(duì) 性格測試 協(xié)助用人部門開展復(fù)試工作 要求應(yīng)聘者提供學(xué)歷證書復(fù)印件 一致性：不要通知一些人而不通知一

3、些人 坦誠，直率 及時(shí)性 婉拒程序三個(gè)原則 先感謝對(duì)方申請(qǐng)公司職位 坦誠告訴對(duì)方本次面試的結(jié)果：不合適的具體原因 其資料將存入簡歷庫，以后有適合的職位再與其聯(lián)系 婉拒程序 再次感謝對(duì)方對(duì)企業(yè)的支持 祝愿對(duì)方在以后的面試中獲得成功 錄用程序 口頭通知應(yīng)聘者已被錄用 討論待遇問題，達(dá)成一致意見模擬練習(xí)：如何跟一個(gè)要求2萬/月，但實(shí)際offer1萬/月的人溝通薪資，立場如何？如何表達(dá) 需要攜帶的證件資料 確認(rèn)信/ Offer Letter 偏見影響面試 因相似引起的偏見 初次印象產(chǎn)生的偏見 以偏蓋全 招聘壓力帶來的偏見 由于在印象上有明顯的反差帶來的偏見 試圖改變或教育對(duì)方 將招聘會(huì)變成“公司介紹會(huì)

4、” 教育語氣，試圖影響或改變對(duì)方 說話太多，令對(duì)方無開口機(jī)會(huì) 花費(fèi)大量時(shí)間在解釋或評(píng)價(jià)性話語上 不停的記錄 暗示“ 你所說的將成為呈堂證供” 制造緊張氣氛，不利對(duì)方發(fā)揮 只“聽”不看 要善于觀察對(duì)方的身心語 業(yè)余的心理專家 很多的心理暗示 忽視面試中的交流 雙向選擇，雙向溝通 你所代表的是“公司” 做顧問，給意見三步曲：錄用和就位 背景調(diào)查 薪資確定 Offer電話 入職流程 背景調(diào)查 關(guān)于應(yīng)聘者的誠信 薪資確定 公司的薪資水平 市場水平，應(yīng)聘者過去的收入水平 提供給HR確定薪資，職位的參考信息完整的人事信息表資料 Offer電話 親切，熱情的態(tài)度 入職流程 入職資料齊全 學(xué)歷驗(yàn)證 堅(jiān)定的立場

5、，靈活應(yīng)變基于行為的結(jié)構(gòu)化面試方法目標(biāo)面試法Targeted Selection知識(shí)技能：勝任此份工作所需具備的知識(shí)(K) 、技能(S)評(píng)價(jià)一個(gè)人我們看重的是：心態(tài)與信念：什么樣的心態(tài)(B)與信念(A)工作分析（Job Analysis） 職責(zé)描述 關(guān)鍵績效指標(biāo)如何找出某個(gè)職位的KSBA？素質(zhì)模型分析 企業(yè)理念、范疇 團(tuán)隊(duì)的角色，成功因素如何在面試中找到對(duì)應(yīng)的KSBA？原則：Past Behavior is the safest predictor of future behavior收集應(yīng)聘者過去的STARsS/T：情形和任務(wù)A：行動(dòng)R：結(jié)果S/TAR背景/任務(wù)行動(dòng)結(jié)果Leadership請(qǐng)

6、告訴我你過去的一個(gè)例子：你組織一些人完成了一項(xiàng)預(yù)定的任務(wù)技能關(guān)鍵行為背景或任務(wù)=為什么？行動(dòng)=做了什么？如何做的？結(jié)果=行動(dòng)的效果？ 完整的 “星 ”：Complete STARs 部分“星”： Partial STARs 假“星”：False STARs一個(gè)人知道正確的答案并不意味著他就一定能將其應(yīng)用到工作中去。常見的“假”星： 模糊STARs （e.g. I used to In General.）是指應(yīng)聘者做了聽起來很好的一般性描述，但是實(shí)際上并沒有提供他實(shí)際上到底做了些什么。 意見STARs （e.g. In my view I have to say.）是指應(yīng)聘者的回答只反映了他的個(gè)

7、人信仰、判斷或是觀點(diǎn)。 理論STARs （e.g. I would I plan to I will.）是指我們從中了解應(yīng)聘者“將”、“愿意”或“否則”會(huì)做的事情，但是實(shí)際上呢？他并沒有做實(shí)際的事情，只是假設(shè)而已。追問（Follow-up）Actual example from past experience如何通過行為面試法有效提問？ 與過去行為有關(guān)的面試問題 確認(rèn)與行為有關(guān)的回答：行為性與非行為性與行為有關(guān)的回答：指描述應(yīng)聘者在具體情景下實(shí)際言行的回答。包括與情景有關(guān)的背景情況，其采取的行動(dòng)及結(jié)果。與行為無關(guān)的回答：指回答是理論性的，含糊的，或僅僅是某種觀點(diǎn)。 提出有關(guān)行為的問題下面的問法

8、可引出與行為有關(guān)的應(yīng)答：舉一個(gè)當(dāng)你的例子？講述一下你當(dāng)時(shí)的具體情況？你有過的經(jīng)歷？講述一下這樣的經(jīng)歷？下面的問法容易引導(dǎo)應(yīng)聘者作為理論性回答或只陳述觀點(diǎn)：你對(duì)有何看法？如果你會(huì)怎樣做？當(dāng)你完成一筆業(yè)務(wù)簽單時(shí)，會(huì)感到很滿意嗎？（Y or N）E.g.職位：客戶經(jīng)理K & S:1. 請(qǐng)講述自己在過去3個(gè)月內(nèi)處理過的最棘手的問題。理論性回答：對(duì)方可能陳述了自己如何處理問題的看法。2. 我明白了。但我真正想了解的是你當(dāng)時(shí)為解決這一問題所采取的行動(dòng)及其結(jié)果。E.g.職位：客戶經(jīng)理B & A:1. 請(qǐng)談?wù)勀阈愿裰械膬?yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。對(duì)方回答了優(yōu)點(diǎn)，與貌似缺點(diǎn)的優(yōu)點(diǎn)。2. 好，請(qǐng)告訴我你的這個(gè)缺點(diǎn)曾經(jīng)在你的工作造

9、成不好影響的一個(gè)例子。才能理論性問題引導(dǎo)性問題行為性問題協(xié)作能力你將如何對(duì)付難纏的雇員你善于化解矛盾嗎告訴我作為管理人員，你曾如何對(duì)付難纏的員工銷售能力你認(rèn)為你能賣出商品的原因是什么我們的銷售目標(biāo)很高，你能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)嗎談?wù)勥^去一年中你典型的一次銷售案例，你是如何做到的？應(yīng)變能力如果你不得不改變自己的工作安排以適應(yīng)變化中的要求，你有何感想三個(gè)月內(nèi)你先后換了不同的工作，你不會(huì)煩吧？請(qǐng)談?wù)勀愎ぷ髦胁坏貌贿m應(yīng)變化的經(jīng)歷，是怎樣的變化，結(jié)果如何問題與問題間的區(qū)別如何發(fā)問？ 連串式提問(多項(xiàng)式)考察應(yīng)聘者的應(yīng)變能力、思維能力、情緒的穩(wěn)定性和記憶力，在連串式提問下應(yīng)聘者會(huì)感受到一種壓力，這正是提問者的目的

10、之一。如“我想問三個(gè)問題：第一你為什么希望進(jìn)入我們公司？第二你希望在我們公司得到怎樣的發(fā)展？第三如果你到職后發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與你原來的設(shè)想有較大的距離你怎么處理？” 如一位應(yīng)聘者表現(xiàn)出對(duì)原工作單位很滿意而又急于調(diào)換單位就可以針對(duì)這一矛盾進(jìn)行質(zhì)詢形成壓迫性問話，如：從剛才的描述中能夠感受你對(duì)原工作單位帶有很深的感情，也看到企業(yè)對(duì)你的培養(yǎng)花費(fèi)了很多的精力和成本，那么，請(qǐng)問你為何如此急切的變換工作？你如何看待該企業(yè)因你離職而產(chǎn)生的各種時(shí)間/招聘成本？ 壓迫式提問 這種提問方式帶有某種挑戰(zhàn)性其目的，在于創(chuàng)造壓力情景觀察應(yīng)聘者的反應(yīng)，壓迫性提問大多會(huì)從應(yīng)聘者的矛盾談話中引出。 組織得好的角色扮演 考察人際關(guān)

11、系能力，服務(wù)意識(shí)及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格頗有效 應(yīng)基于應(yīng)聘者將來工作中會(huì)面臨的實(shí)際情景之上E.g.職位：部門經(jīng)理假設(shè)你現(xiàn)在是一個(gè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，如何激勵(lì)一個(gè)高技能低意愿的員工？如果面試時(shí)有2人以上，可一人扮演經(jīng)理，一人扮演員工；如果面試僅為單獨(dú)進(jìn)行，可讓應(yīng)聘者扮演經(jīng)理，面試官扮演員工； 考察應(yīng)聘者知識(shí)面、快速應(yīng)變能力、危機(jī)應(yīng)對(duì)能力 面試中提出情景問題的好處： 缺乏經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者可借此展示自己的潛力 你可以用結(jié)構(gòu)合理，前后一致的形式向應(yīng)聘者提供有深度的不同背景 你可以在短時(shí)間內(nèi)考察各種與工作有關(guān)的具體情景如何設(shè)計(jì)情景模擬？ E.g.職位：項(xiàng)目經(jīng)理你目前手頭上有幾個(gè)緊急的事情需要處理：1、臨時(shí)通知，馬上必須趕去機(jī)場

12、接非常重要的客戶; 2、原本安排好的外籍客戶談業(yè)務(wù)已經(jīng)在會(huì)議室等候；3、需要給稅務(wù)局提交的幾份報(bào)表已到提交期限，必須由你審核并簽字；請(qǐng)告知你的處理順序及原因。如何判斷一個(gè)人是否擁有實(shí)際操作能力而非泛泛而談呢？ 看他做過什么、做成過什么、怎么做成的 ？舉具體案例說明 做過什么是經(jīng)驗(yàn)，做成什么是能力，怎么做成的是思維方法 多設(shè)計(jì)一些與行為相關(guān)的問題 追問細(xì)節(jié)作出最后的選擇決定 使用系統(tǒng)化的評(píng)價(jià)方法 量化法 偏重法e.g：公司要招聘一位軟件工程師，有兩位進(jìn)入復(fù)試的應(yīng)聘者TK和CY。公司采用了5分制來給每個(gè)技能打分，并希望據(jù)此作出決定。所有才能的平均分至少是3分才可以被列入考慮范圍。能 力TK的分?jǐn)?shù)C

13、Y的分?jǐn)?shù)適應(yīng)性53注意細(xì)節(jié)的程度33認(rèn)真程度43工作動(dòng)力24解決問題的能力43責(zé)任心43技術(shù)水平24總平均分3.433.29量化法能力加權(quán)值TK的分?jǐn)?shù)TK的加權(quán)值分?jǐn)?shù)CY的分?jǐn)?shù)CY的加權(quán)值分?jǐn)?shù)技術(shù)水平22448工作動(dòng)力1.52346注意細(xì)節(jié)的程度13333認(rèn)真程度14433解決問題的能力14433責(zé)任心14433適應(yīng)性0.552.531.5總平均分3.063.44偏重法 交流意見，分享不同角度看到的KSBA 面試人員的總結(jié) 個(gè)人與工作、企業(yè)文化、價(jià)值觀的匹配程度。 總結(jié)面試中的做的好和需要提升的地方面試評(píng)價(jià)應(yīng)注意： 作錄用決定時(shí)要有一套系統(tǒng)的方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)，并要將其自始至 終地應(yīng)用在每一位求職者身上。 加入必要的測評(píng)系統(tǒng) 采用偏重法衡量應(yīng)聘者的各項(xiàng)技能，和這些技能對(duì)工作崗位的重要程度聯(lián)系起來招聘過程中其他需要注意的地方 謹(jǐn)慎對(duì)待每一位應(yīng)聘者，他們都很重要，都是公司的客戶。 面試前先與應(yīng)聘者定向