1、美菱銷售管理工程組織框架總論1目錄一：序言二：銷售總公司與股份有限公司的關(guān)系及定位三、銷售總公司的組織架構(gòu)極其說(shuō)明四、銷售總公司高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)權(quán)利 五、銷售總公司的決策程序六、公司內(nèi)部特別制度2第一部分：序言通過(guò)對(duì)美菱前一階段的走訪，和訪談以及問(wèn)卷調(diào)查，我們對(duì)美菱公司的基礎(chǔ)、現(xiàn)狀、優(yōu)勢(shì)，及存在的問(wèn)題有了基本的了解。對(duì)美菱公司銷售組織架構(gòu)的調(diào)整有了一個(gè)基本的思路。在寫(xiě)這篇總論之間，我們對(duì)我們的策略進(jìn)行了認(rèn)真的思考。3在設(shè)計(jì)公司的組織架構(gòu)的時(shí)候，我們遵循下列幾項(xiàng)原則。：1、整合的原則在設(shè)計(jì)銷售公司的組織架構(gòu)時(shí)，我們以市場(chǎng)為中心，以顧客為導(dǎo)向，將把某些職能整合起來(lái)，分成幾個(gè)大塊，改變銷售公司，部門(mén)繁多

2、，協(xié)作性差的局面。4 2、彈性的原則我們?cè)谠O(shè)計(jì)銷售總公司的組織架構(gòu)時(shí)，雖然對(duì)各個(gè)部門(mén)的職能及每人崗位職責(zé)有明確的規(guī)定，但是，為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)，滿足顧客的需求，我們也將依照彈性的原則。使各個(gè)部門(mén)更好地協(xié)作，個(gè)別人員甚至可以跨部門(mén)溝通 53、效率的原則為了改變目前銷售總公司程序煩瑣，辦事效率低的情況，我們家組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，力爭(zhēng)遵循效率的原則。使一件事到達(dá)銷售總公司，流程短，效率高，辦事塊。64、規(guī)范的原則 在設(shè)計(jì)銷售總公司組織架構(gòu)時(shí)，我們以國(guó)際最先進(jìn)的組織架構(gòu)為導(dǎo)向，結(jié)合美菱的實(shí)際情況，做到可行，但嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范，使組織真正健康發(fā)展，為顧客、為市場(chǎng)服務(wù)。7第二部分：銷售總公司與股份有限公司的關(guān)系及定

3、位。銷售總公司成為獨(dú)立核算的法人單位8股份有限公司對(duì)銷售總公司在政策、計(jì)劃上有指導(dǎo)權(quán)，審批權(quán)在執(zhí)行上有監(jiān)察權(quán)銷售總公司在執(zhí)行上有自主權(quán)。9第三部分：銷售總公司組織架構(gòu)及其說(shuō)明第一層：總經(jīng)理第二層：1行政中心2財(cái)務(wù)中心3市場(chǎng)信息中心4銷售管理中心5物流中心第三層：分公司10細(xì)部分解1、行政中心人力資源組（管招聘、考核、崗位分布）培訓(xùn)組（組織新進(jìn)人員的培訓(xùn)及公司各部門(mén)人員定期的培訓(xùn)工作。）后勤組（提供后勤支持，如車輛、復(fù)印、文檔等）考勤組（員工出勤考核，并核算工資）112、財(cái)務(wù)中心倉(cāng)庫(kù)組（管理外倉(cāng)與內(nèi)倉(cāng)的帳貨相符）商家組（管理各商業(yè)單位流帳）內(nèi)部組（報(bào)銷組）（審核銷售公司各種費(fèi)用支出，報(bào)銷各種費(fèi)用

4、）審計(jì)組（下去檢查各分公司財(cái)務(wù)方面情況）提供財(cái)務(wù)建議（對(duì)根據(jù)財(cái)務(wù)分析向高層提出營(yíng)銷建議。）123、市場(chǎng)信息中心信息收集、編輯組（收集售后服務(wù)人員、市場(chǎng)人員、業(yè)務(wù)人員、財(cái)務(wù)部、物流部調(diào)研組等部門(mén)反饋回來(lái)的信息，并定期將信息整理，編撰成報(bào)告，提供給高層領(lǐng)導(dǎo)參考。市場(chǎng)調(diào)研組（定期針對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)趨勢(shì)，現(xiàn)產(chǎn)品售賣情況、市場(chǎng)推廣情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)況等進(jìn)行調(diào)研，編撰成報(bào)告送達(dá)信息組，并提交高層領(lǐng)導(dǎo)企劃組（進(jìn)行產(chǎn)品推廣過(guò)程中各種公關(guān)、促銷、廣告活動(dòng)的策劃 并督導(dǎo)實(shí)施）監(jiān)控組（下到市場(chǎng)一線，檢查各市場(chǎng)活動(dòng)是否按質(zhì)按量完成。）134、銷售管理中心政策審核組（客戶資信度審核，銷售政策的兌現(xiàn)等）業(yè)務(wù)管理組（管理26個(gè)

5、分公司的業(yè)務(wù)往來(lái)）售服管理組（管理26個(gè)分公司的售后服務(wù)，對(duì)售后服務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)培訓(xùn)）監(jiān)察組（下到一線檢查銷售政策的執(zhí)行情況、業(yè)務(wù)開(kāi)展情況和售后服務(wù)情況）14物流倉(cāng)庫(kù)組（分為外倉(cāng)與內(nèi)倉(cāng)，分別管理外倉(cāng)的貨物帳物情況，內(nèi)倉(cāng)的貨物帳物情況，做好貨帳相符）運(yùn)輸組（做好運(yùn)輸工作）審核組（對(duì)倉(cāng)庫(kù)貨帳、及運(yùn)輸工作進(jìn)行審核）15第三層：分公司1、分公司經(jīng)理（主抓銷售計(jì)劃、業(yè)務(wù)執(zhí)行、市場(chǎng)推廣、售后服務(wù)、人員管理等全部工作）2、分公司業(yè)務(wù)主管（主管該省區(qū)的銷售工作3、分公司廣告主管（主管該省區(qū)的市場(chǎng)推廣工作）4、分公司會(huì)計(jì)（主管分公司的商家往來(lái)帳及外倉(cāng)的貨帳相符。及回款額、應(yīng)收款的管理）5、分公司售服主管（主管該省區(qū)

6、的售后服務(wù)工作，包括網(wǎng)點(diǎn)的審核、建立、配件管理、網(wǎng)點(diǎn)費(fèi)用的結(jié)算）6、分公司運(yùn)輸（主管該省區(qū)的倉(cāng)庫(kù)到商業(yè)單位之間的運(yùn)輸工作）7、分公司內(nèi)勤（主管分公司的行政、人員考核、工資核算、后勤保障等工作）16第四部分：高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)權(quán)利1、責(zé)任如魏總把控整個(gè)銷售總公司的發(fā)展方向做好各部分的協(xié)調(diào)市場(chǎng)動(dòng)向的及時(shí)監(jiān)控及政策調(diào)整人員的監(jiān)控及定編定崗。172、權(quán)利人事任免權(quán)政策制訂權(quán)監(jiān)控權(quán)獎(jiǎng)罰權(quán)營(yíng)銷戰(zhàn)略建議權(quán)183、利益報(bào)酬銷售公司總經(jīng)理的利益報(bào)酬，作為統(tǒng)管全局者，應(yīng)高于基層分公司經(jīng)理 的收入。19第五部分：決策程序是否成立一個(gè)決策小組，由魏總，和兩位副總組成。兩位副總一位管市場(chǎng)，一位管銷售，協(xié)助總經(jīng)理管理整個(gè)公司

7、201、何種情況下可由魏總一人決策1、小政策小活動(dòng)小人員調(diào)整212、何種情況需要決策小組決定1、大的銷售政策2、大的降價(jià)調(diào)價(jià)升價(jià)活動(dòng)3、大的市場(chǎng)推廣活動(dòng)4、大的人員調(diào)整與獎(jiǎng)懲4、大的分配方案調(diào)整22第六部分：特別制度1、倒三角組織架構(gòu)，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都要接觸市場(chǎng) 過(guò)去的組織架構(gòu)總經(jīng)理中層干部一線人員顧客總經(jīng)理處于最高層，和顧客相距很遠(yuǎn)。不了解市場(chǎng)，和顧客接觸的都是不能對(duì)決策起作用的基層人員。導(dǎo)致偏離市場(chǎng)。23現(xiàn)在的組織架構(gòu)是倒三角顧客基層人員中層人員總經(jīng)理、24在機(jī)構(gòu)頂部的是顧客，其次重要的是最前線的人員，他們會(huì)見(jiàn)顧客，服務(wù)顧客，滿足顧客。在他們之下的是中層管理人員，他們的工作是支持最前線的人員，使他們能更好