1、計算機信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)理培訓(xùn)總結(jié)1。背景我有幸參加了信息產(chǎn)業(yè)部 HYPERLINK / 計算機信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)理培訓(xùn)。在這7天中，我收獲頗多，既打下了項目管理的理論基礎(chǔ)，又從培訓(xùn)老師那里學(xué)習(xí)到了很多項目管理的實踐經(jīng)驗和技巧，還根據(jù)自己以往的經(jīng)驗悟到很多東西。2。項目管理的理論項目管理的理論知識比較豐富，美國人比較擅長總結(jié)和體系化，經(jīng)過美國項目管理學(xué)會整理成PMBOK后，項目管理理論非常容易理解和掌握。經(jīng)過這次培訓(xùn)，我總體上理解解了PMBOK所代表的項目管理理論。現(xiàn)在我把這次培訓(xùn)所學(xué)的理論總結(jié)成書面材料，以便自己進一步鞏固和今后回顧，也能共享給對項目管理有興趣的人。2。1。項目管理的主思路項

2、目gt;特征gt;策略gt;流程gt;工具技術(shù)項目經(jīng)理圈子項目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進行的一次性努力；因此，項目有幾大特征：一次性、獨特性、漸進明細(xì)；進而，為了管好項目，針對項目的特征需要有一些策略：分解功能范圍、進行計劃和控制、通過團隊努力；同樣需要有一個項目管理的流程來實施這些策略；為了便于操作和控制，項目管理應(yīng)該使用一些工具和技術(shù)：WBS、CPM、EVM、變更管理。項目管理論壇2。2。項目管理的知識體系所謂項目管理是指在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足（甚至超過）項目厲害關(guān)系者對項目的需求和期望。應(yīng)該把項目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMB

3、OK）。PMBOK把項目管理歸納為9大知識領(lǐng)域：范圍、時間、成本、質(zhì)量、 HYPERLINK 人力資源、溝通、風(fēng)險、采購；把項目劃分成4大階段：啟動、計劃、執(zhí)行和控制、收尾；并確定了39個管理過程（PMBOK2000版是39個PMBOK2004為41個）；每個過程都是一組ITO（I：輸入，T：技術(shù)和工具，O：輸出）。PMBOK2000版的知識領(lǐng)域與過程組：2。3。項目管理的現(xiàn)在1）現(xiàn)代管理有兩個熱點：戰(zhàn)略管理和項目管理，一個是從宏觀上看管理，一個是從微觀上看管理。項目管理的發(fā)展促使這些管理上的變化：管理層次由金字塔向扁平化轉(zhuǎn)變；中層經(jīng)理變化： 項目經(jīng)理圈子人事、財務(wù)、行政等基本職能保留，其他職

4、能綜合起來按照項目運作，設(shè)項目經(jīng)理，縱向的管理變成橫行的價值鏈管理，管理的一端對客戶，另一端對總經(jīng)理； 轉(zhuǎn)自職能管理論綜合化系統(tǒng)地看職能管理2）項目管理的發(fā)展上世紀(jì)4070年代，重點是項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量和采購等方面。三控兩管一協(xié)調(diào)控制時間、成本、質(zhì)量，管理合同和信息，用戶方、建設(shè)方、監(jiān)理方三方協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理圈子現(xiàn)代管理從上世紀(jì)70起，更加注重 HYPERLINK 人力資源、溝通、風(fēng)險和整體管理。美國項目管理協(xié)會1987年出版了項目管理知識體系指南（PMBOK），是現(xiàn)代項目管理形成的里程碑。項目管理的兩個表象模板和可視化：整個管理過程通過模板進行管理；使整個管理過程可視化 項目管理的兩

5、大精髓系統(tǒng)：PMBOK九大知識點的綜合；人和工具的綜合；理論調(diào)動體驗，實踐升華理論項目經(jīng)理圈子受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好2。4。項目管理的成功項目成功的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿意；而項目管理成功的標(biāo)準(zhǔn)不但要客戶滿意，并且要在資源約束下完成產(chǎn)品。2。5。項目過程管理項目管理過程一般歸納為5個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行（實施）、控制、收尾。項目由多個過程構(gòu)成。過程是產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為。項目過程由人執(zhí)行，通常屬于下列兩類主要過程的一種：項目管理過程，它關(guān)心描述和組織項目的各項工作面向產(chǎn)品過程，它關(guān)心具體描述和創(chuàng)造項目產(chǎn)品項目的生命期通用的劃分為四個階段：啟動、計劃、執(zhí)行與控

6、制、收尾不同的項目類型則可具體化為不同的階段。項目管理七要素模型：啟動階段的工作 項目 HYPERLINK 管理培訓(xùn)明確項目的環(huán)境和約束明確項目的目標(biāo)和范圍界定 轉(zhuǎn)自對候選項目進行可行性分析選定項目項目立項結(jié)束的標(biāo)志項目章程（ProjectCharter）的編制項目章程時正式確認(rèn)項目存在的文件，它主要包括對項目所產(chǎn)生地產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。當(dāng)項目在合同情況下執(zhí)行時，項目章程往往被所簽訂的合同所省略。項目經(jīng)理的任命 項目經(jīng)理圈子項目經(jīng)理應(yīng)盡可能早地被任命 項目經(jīng)理博客項目 HYPERLINK 管理培訓(xùn)計劃階段的工作界定項目目標(biāo)并分解為一系列的活動明確主要活動之間的相關(guān)性

7、，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)計劃圖對各個活動花費的時間和費用進行估算，據(jù)此制定進度計劃和費用計劃制定項目團隊的組織結(jié)構(gòu)和溝通計劃制定項目的質(zhì)量保證計劃制定項目的風(fēng)險管理規(guī)劃計劃的涵義計劃是提前決定一組任務(wù)的順序和關(guān)系，從而達到一個目標(biāo)計劃對項目而言就是考慮和記錄需要做什么計劃就是決定誰來做什么，在何時以及采用何種方式達到一定的目標(biāo)執(zhí)行和控制階段的工作組織、實施項目 項目經(jīng)理圈子跟蹤、記錄項目執(zhí)行中的進度、成本以及范圍變更等信息將收集到的信息與項目開初原定計劃進行比較對項目的偏差和變更進行控制 變更的控制：每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理辦法，相同的授權(quán)過程。必須確定每一次變更對項

8、目成本、進度、風(fēng)險、技術(shù)要求的影響。一但批準(zhǔn)進行變更，項目組必須設(shè)定一個程序執(zhí)行變更。在充分估計一個變更的影響之后，必須謹(jǐn)慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)據(jù)之下以避免項目進度和成本的外溢。收尾階段的工作 項目經(jīng)理圈子對項目的結(jié)果進行計量并評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn) 將項目結(jié)果移交給用戶項目人員安置2。6。項目整體管理項目管理論壇整體管理的主要內(nèi)容：工期與成本的平衡項目工期與質(zhì)量的平衡項目成本與質(zhì)量的平衡 轉(zhuǎn)自項目進度、成本與資源的平衡項目工作與項目目標(biāo)的集成項目工作與組織日常運營工作的集成項目經(jīng)理的工作主要是進行整體管理。2。7。項目的范圍管理項目經(jīng)理圈子在項目概念中，范圍（Scope）的概念包含產(chǎn)品范

9、圍和項目管理范圍兩方面。產(chǎn)品范圍指的是附屬于產(chǎn)品或服務(wù)上的屬性、特征或功能，它的完成依據(jù)具體的需求來衡量。項目范圍指的是為交付項目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作，它的完成依據(jù)事先制定的計劃來衡量。范圍定義的重要工具和技術(shù)是WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解結(jié)構(gòu)），也是項目經(jīng)理必須能夠熟練運用的工具技術(shù)。WBS是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開發(fā)的第一步。它把整個總體的項目任務(wù)逐級分解成小的工作包（工作包：WBS中最底層的可交付物），形成一個樹型結(jié)構(gòu)。WBS分解的結(jié)果不是唯一的，WBS從頂?shù)降滓话阌腥N層次：戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、生產(chǎn)作業(yè)層次。WBS的特

10、點項目被劃分成了可以執(zhí)行的任務(wù)，并且這些必須完成的任務(wù)被項目組成員所認(rèn)知 較小的短期任務(wù)少了一些神秘感，因而會讓員工感覺更容易實現(xiàn)WBS是完成一個想要做的所有工作的層次結(jié)構(gòu)圖，不是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)圖。WBS分解要遵循80小時法則：作業(yè)層的最底層的工作包應(yīng)該在80人小時內(nèi)完成，否則要細(xì)分。制作完WBS后的檢查原則兩個凡事：凡是在WBS出現(xiàn)的都是應(yīng)該做的工作（防止鍍金。鍍金指做了不要求做的工作的行為，比如開發(fā)人員花時間實現(xiàn)了用戶未要求某個功能。） 項目經(jīng)理圈子凡是未在WBS上的都是不應(yīng)該做的（防缺漏）2。8。項目的時間管理項目的時間管理包括活動定義、活動排序、活動歷時估計、制定進度計劃、進度計劃控制5個

11、過程。其中有幾個主要的工具技術(shù)是PDM（前導(dǎo)圖法活動排序方法）、CDM（關(guān)鍵路徑法制定進度計劃的方法）、甘特圖法（制定進度計劃的方法）。關(guān)鍵路徑上的總時間就是完成項目需要的總時間。項目工期要壓縮有兩種辦法：一種是時間成本平衡法（趕工），就是通過增加成本的方法縮短歷時，比如讓非工作時間變?yōu)楣ぷ鲿r間加班，或者增加人員讓一些工作縮短歷時。第二種方法是快速跟進法（并行工作），就是并行實施那些通常按順序進行的活動。2。9。項目的成本管理項目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項目所需的各個過程。努力減少和控制成本，滿足利益相關(guān)者的期望，這是項目經(jīng)理的工作。項目成本管理過程包括：資源計劃、成本估算、成本

12、預(yù)算、成本控制。項目成本控制中有幾個輔助的工具和技術(shù)，成本控制變更系統(tǒng)、績效測量。項目管理領(lǐng)域中一個特有的、非常有效的成本控制工具就是掙值管理（EVM），它綜合了范圍、時間和成本數(shù)據(jù)。 2。10。項目的質(zhì)量管理項目經(jīng)理圈子項目管理的主要目的是確保項目滿足它所需要的需求。PDCA循環(huán)（計劃、實施、檢查和處理）是戴明對質(zhì)量管理的突出貢獻，它為日本企業(yè)帶來了巨大成功，他認(rèn)為高質(zhì)量就意味著更高的生產(chǎn)率和更低的成本。朱蘭三部曲區(qū)（質(zhì)量提高、質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量控制）是朱蘭對質(zhì)量管理的重大貢獻，他還提出了質(zhì)量改進的10個步驟：（1）建立對改進需求和改進機會的認(rèn)識；（2）設(shè)置改進目標(biāo)；（3）組織到達目標(biāo)（建立一個

13、質(zhì)量委員會）；（4）提供培訓(xùn)；（5）開展項目以解決問題；（6）報道改進；（7）給予認(rèn)可；（8）傳達結(jié)果；（9）保持分?jǐn)?shù)；（10）通過每年對公司的常規(guī)系統(tǒng)和過程進行部分改進來維持發(fā)展動力?？藙谒贡纫越ㄗh組織向零缺陷努力而著名，所謂零缺陷是指一次就把事情做對。6被認(rèn)為是美國對質(zhì)量改進的最杰出的貢獻之一。質(zhì)量控制的工具和技術(shù)有帕累托分析、統(tǒng)計抽樣和質(zhì)量控制圖。2。11。項目的 HYPERLINK 人力資源管理轉(zhuǎn)自項目 HYPERLINK 人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個人參與項目人員的作用和過程。2。11。1。項目的組織形式項目的組織形式非常重要，是項目運作的基礎(chǔ)，主要有以下幾種組織形式：職能型組織

14、項目經(jīng)理博客職能型型組織機構(gòu)的主要優(yōu)點1）提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量2）在人員的使用上具有較大的靈活性3）同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗4）項目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障主要缺點項目經(jīng)理博客1）精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于項目目標(biāo)之上2）職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶利益往往得不到優(yōu)先考慮 轉(zhuǎn)自3）項目主管只是起到協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項目的進度項目型組織項目 HYPERLINK 管理培訓(xùn)項目經(jīng)理圈子項目型型組織機構(gòu)的主要優(yōu)點項目管理論壇1）項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)動項目資源。2）項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標(biāo)，團

15、隊精神得以充分發(fā)揮。3）權(quán)利的集中使決策速度加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D作出更快的響應(yīng)。4）結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在速度、成本和質(zhì)量等各方面的控制比較有效。項目經(jīng)理圈子主要缺點 項目經(jīng)理博客1）由于每個項目要匯集大量的專業(yè)人才，不適用于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。2）由于項目各個階段的工作重點不同，會使項目團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。3）這種結(jié)構(gòu)不利于項目與外界的溝通，設(shè)備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。4）項目成員缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障性。矩陣型組織結(jié)合上面兩者優(yōu)點矩陣型組織機構(gòu)的主要優(yōu)點1）

16、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的行政事務(wù)，職能部門負(fù)責(zé)項目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。2）資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余3）項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解雇主要缺點1）每個項目成員都有兩個以上的領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清。2）多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗2。11。2。三種組織結(jié)構(gòu)的主要用途項目 HYPERLINK 管理培訓(xùn)職能型轉(zhuǎn)自主要由一個部門完成的項目技術(shù)比較成熟的項目項目型開拓型等風(fēng)險比較大的項目進度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的德項目項目經(jīng)理圈子矩陣型前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司 項目 HYPERLINK 管理培訓(xùn)一般用在夸只能部門的項目2。12。項目溝通管理項目溝

17、通管理的目標(biāo)是及時而適當(dāng)?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理項目的信息。項目經(jīng)理70%90%時間花在溝通上。項目溝通管理過程包括：溝通計劃編制它包括確定的利益相關(guān)者的信息和溝通需要誰需要什么信息、什么時候需要以及如何把信息發(fā)送給他們。項目 HYPERLINK 管理培訓(xùn)信息發(fā)送包括及時向各利益相關(guān)者提供所需信息?？冃蟾姘ㄊ占l(fā)布有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預(yù)測。管理收尾包括生成、收集和分發(fā)信息來使階段或項目的完成正規(guī)劃。2。13。項目風(fēng)險管理風(fēng)險是“損失或損害的可能性”。在許多方面，風(fēng)險管理像保險的一種形式，它是為減輕潛在的不利事件對項目的影響而采取的一項活動。風(fēng)險管理是一種投資

18、，與其相關(guān)的會有許多成本。風(fēng)險管理涉及的主要過程包括：風(fēng)險管理計劃編制：是決定如何采取和計劃一個項目的風(fēng)險管理活動的過程。項目團隊通過檢查項目章程、WBS、角色和職責(zé)、利益相關(guān)者承受度、組織的分析管理政策等，編制出風(fēng)險管理計劃。 風(fēng)險識別：是確定何種風(fēng)險可能會對項目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險的特征歸檔。風(fēng)險管理計劃、項目計劃的輸出、風(fēng)險分類、歷史資料都是風(fēng)險識別過程中的關(guān)鍵輸入。風(fēng)險定性分析：是識別風(fēng)險的特性并對風(fēng)險進行分析的的過程。這一過程按風(fēng)險對項目目標(biāo)的可能影響對風(fēng)險進行排序。 項目經(jīng)理博客風(fēng)險定量分析：這一過程量化分析每個風(fēng)險的概率及其對項目目標(biāo)造成的后果。風(fēng)險應(yīng)對計劃編制：包括采取措施增

19、大機會和制定應(yīng)對威脅的措施。風(fēng)險監(jiān)督和控制：是指在整個項目周期內(nèi)，跟蹤已經(jīng)識別的風(fēng)險，識別出新的風(fēng)險，減少風(fēng)險，并評估這些措施對降低風(fēng)險的有效性。這個過程的主要輸出是應(yīng)對風(fēng)險的糾正措施以及風(fēng)險應(yīng)對計劃的更新。應(yīng)對風(fēng)險的4項基本措施分別為：規(guī)避、接受、轉(zhuǎn)移和減輕風(fēng)險規(guī)避：涉及根除某一具體的威脅或風(fēng)險，通常采用根除其原因的方法。比如一個軟件項目在使用三層技術(shù)時可能會遇到無法解決三層服務(wù)無法群集的問題而造成有關(guān)技術(shù)風(fēng)險，使用兩層技術(shù)開發(fā)這個軟件系統(tǒng)就根除了這個風(fēng)險。風(fēng)險接受：是指如果風(fēng)險發(fā)生，接受其帶來的后果。一般在選擇接受風(fēng)險時都會相應(yīng)準(zhǔn)備應(yīng)急或后備計劃，來積極應(yīng)對風(fēng)險。項目經(jīng)理博客風(fēng)險轉(zhuǎn)移：是指

20、將風(fēng)險的結(jié)果及其管理責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。購買保險是一種典型的方法。風(fēng)險減輕：涉及通過減少風(fēng)險事件的發(fā)生的概率來減輕風(fēng)險事件的影響。神舟5號總共識別了2萬多個風(fēng)險事件，并都作了應(yīng)對措施。項目經(jīng)理圈子2。14。項目采購管理采購是指從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)，在IT界一般使用“外包”一詞。項目采購管理的德主要過程為：采購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供方選擇、合同管理 、合同收尾3。項目管理經(jīng)驗和技巧在課程中，培訓(xùn)老師以豐富的實踐經(jīng)驗總結(jié)了很多經(jīng)驗和技巧，我個人體會很深，感覺這些經(jīng)驗非常了不起，有必有共享給大家。以下分別羅列出來，各個條目沒有特別的先后順序和相關(guān)性。1）管理的四句話一、管理在于悟性 ；二、管

21、理在于細(xì)節(jié)；三、管理在于前提；四、管理在于權(quán)衡2）項目管理的特點：一、入門容易，深入難；二、看花容易，繡花難；三、一人做容易，團隊做難3）代碼缺陷率培訓(xùn)老師在說明質(zhì)量管理時的舉例中，有兩個比較大的國內(nèi)公司，一個提出千行代碼缺陷率控制在00。3%，另一個公司是00。18，這是根據(jù)長期數(shù)據(jù)統(tǒng)計定的目標(biāo)。我們公司如果軟件要做大，那么軟件公司這個比較常用的指標(biāo)千行代碼缺陷率應(yīng)該關(guān)注一下，不然很難比較我們公司與其他公司的軟件質(zhì)量有什么差距。（我們 HYPERLINK / 軟件開發(fā)部有一個相關(guān)的質(zhì)量目標(biāo)：代碼問題發(fā)生率，lt;1個問題/500行代碼，這個數(shù)據(jù)應(yīng)該長期統(tǒng)計一下）。另外，代碼缺陷率應(yīng)該是有上下

22、限的，不是越小越好，因為下限如果過小，那么質(zhì)量管理的成本將會不可承受。4）比較實用的項目管理的解決方案首先要形成項目管理的觀念項目團隊觀念、項目協(xié)調(diào)觀念、項目組合觀念制作和使用項目管理的表格（模板） 項目管理論壇會議紀(jì)要表、需求變更申請、工作分解結(jié)構(gòu)說明等 項目經(jīng)理博客明確項目管理制度 項目管理論壇進度、成本、分包 項目 HYPERLINK 管理培訓(xùn)知識共享、溝通、文檔風(fēng)險、質(zhì)量、變更最好能使用項目管理信息系統(tǒng)要掌握項目管理的知識和工具知識：如PMBOK項目經(jīng)理博客工具：如MsProject5）項目管理成熟度模型 項目經(jīng)理博客一、通用術(shù)語階段；二、通用過程（流程）階段；三、單一（或者通用）的方

23、法論階段；四、標(biāo)桿（或者基準(zhǔn)、可定量）管理階段；五、持續(xù)改進階段 轉(zhuǎn)自我們公司實施Iso9000質(zhì)量體系后，應(yīng)該屬于第二階段吧。轉(zhuǎn)自6）系統(tǒng)集成商的選擇用戶在選擇系統(tǒng)集成商時，主要考慮如下因素（臺面后的關(guān)系除外），這對撰寫投標(biāo)書和選擇下級分包商會有幫助：項目 HYPERLINK 管理培訓(xùn)項目經(jīng)驗；資質(zhì)；技術(shù)實力，有自主產(chǎn)品者的實力強；用戶數(shù)以及相關(guān)的證明材料；財務(wù)狀況；近三年的營業(yè)額；近三年的現(xiàn)金流；近三年的支出情況；項目管理能力；企業(yè)對項目的重視程度；項目經(jīng)理能力；項目質(zhì)量管理計；項目進度管理計劃；技術(shù)方案；實施方法論；對需求的理解；具體的實施方案；與合作伙伴的關(guān)系；維護與升級的安排；報價；

24、報價的依據(jù)；價款的總額度；付款方式；價格折扣；后服務(wù)安排 項目 HYPERLINK 管理培訓(xùn)7）項目的變更（包括產(chǎn)品需求變更）項目變更（需求變更）是必然要發(fā)生的，所以，不要問客戶是否發(fā)生了需求變更，而要問我們是否預(yù)測到了這種變更。目前一些項目管理水平較好的公司已經(jīng)完成了“害怕變更管理變更歡迎變更”轉(zhuǎn)變，靠低價中標(biāo)，靠變更掙錢。應(yīng)該把需求變更流程和需求變更單寫入合同。8）價值工程 項目經(jīng)理圈子VF/CV功能成本比（性價比），F(xiàn)功能，C成本 項目管理論壇為了提高V，有多種辦法： a）F，C提升功能的同時降低成本，這種辦法當(dāng)然非常好，但是實際要這么操作非常困難。項目經(jīng)理圈子b）F，C 項目經(jīng)理博客功

25、能不變，成本降低。我們開發(fā)系統(tǒng)，用。Net技術(shù)和開發(fā)人員完成Java系統(tǒng)的完全一樣功能就是一種例子。c）F，C 項目 HYPERLINK 管理培訓(xùn)功能增加，成本不變。比如軟件系統(tǒng)升級版本，功能增加了，但是價格維持不變。這樣項目同價位的軟件底版本就更有競爭力。d）F，C功能大大增加，成本只是少量增加。比如支持彩信的手機。e）F，C犧牲了一小部分功能，但是大大下降了成本。賽揚CPU就是最好的例子，很成功。9）并行思維模式項目 HYPERLINK 管理培訓(xùn)在用頭腦風(fēng)暴法（集思廣益法）收集大家對一個問題的看法時，一個人一個人說，但是不要每個人同時說優(yōu)點和缺點，而是大家先只說優(yōu)點，等優(yōu)點全部提出來后再統(tǒng)

26、一全部說缺點，最后進行總結(jié)和選擇。這種做法有很多好處：1）各個發(fā)布意見的人的話語權(quán)相等，不會出現(xiàn)“一言堂”，2）由于思維沒有交叉，發(fā)表觀點時不會顧此失彼3）避免出現(xiàn)沖突和爭論，妨礙討論的進展。10）項目進度追回的一些方法對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動加強控制工期估算最長或預(yù)算估計最大的活動；加班或追加人員；使用更有經(jīng)驗的成員；外包或縮小范圍；變更施工或操作辦法；分解任務(wù)或重排任務(wù)；加強溝通與知識共享；變更控制和分期管理11）項目成員的時間管理每個周末，列出25個下周要完成的目標(biāo) 項目經(jīng)理圈子每天結(jié)束時，列出第2天要做的事情每天開始看一下事件表。考慮優(yōu)先權(quán)控制干擾集中時間處理郵件和電話告訴伙伴進行溝通的

27、時間每天的工作有序化學(xué)會說不有效利用等待時間對自己的時間管理業(yè)績進行獎懲12）項目資源的平衡 項目經(jīng)理圈子資源平衡有三大原則不可儲備資源優(yōu)先使用稀缺的資源優(yōu)先用在關(guān)鍵路徑上好鋼用在刀刃上非關(guān)鍵路徑上的資源要釋放給關(guān)鍵路徑13）人員的知識地圖在組織項目的人員時，人員的知識地圖非常有用，知識地圖樣子如下項目經(jīng)理博客轉(zhuǎn)自項目經(jīng)理圈子有了這樣的知識地圖，在成立項目團隊并分配工作任務(wù)時，就可以綜合考慮個人的能力和興趣，這對和保持團隊士氣和人員的培養(yǎng)都有幫助。 轉(zhuǎn)自知識地圖的作用遠(yuǎn)不止項目管理中的這些作用，它對平衡公司工作授權(quán)、 HYPERLINK 人力資源招聘工作，人才培養(yǎng)、人員績效評估等都能起到重要的

28、參考價值。知識地圖的繪制方法可以按照如下步驟進行：各個部門繪制部門的知識地圖；每小組各派1至2名代表參與討論企業(yè)的知識點；代表將反饋意見帶回組內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)知識點；各組代表再牽頭形成企業(yè)知識地圖；按照知識點（主題）的不同，形成若干個虛擬社區(qū)分列出個人在各知識點的興趣；定期審查知識地圖（目前，已經(jīng)有一些公司已經(jīng)引入了知識地圖）14）項目經(jīng)理的三大能力 項目管理論壇領(lǐng)導(dǎo)能力項目經(jīng)理博客確定團隊的方向 項目經(jīng)理圈子協(xié)調(diào)思想激勵和鼓舞溝通能力項目經(jīng)理70%90%的時間用在溝通上平衡能力協(xié)調(diào)能力、談判能力 項目 HYPERLINK 管理培訓(xùn)15）項目經(jīng)理的兩大角色 項目經(jīng)理博客項目經(jīng)理博客管理者領(lǐng)導(dǎo)者主內(nèi)

29、主外注重任務(wù)注重人注重過程注重目標(biāo)與結(jié)果穩(wěn)定性（計劃、人員、范圍）靈活性例外處理例外處理邏輯、科學(xué)思維形象、藝術(shù)思維16）有效授權(quán)的要點創(chuàng)造授權(quán)文化管理人員心態(tài)的自我調(diào)節(jié)；引導(dǎo)各級管理者明白授權(quán)的必要性；創(chuàng)造授權(quán)和勇于承擔(dān)責(zé)任，創(chuàng)新的氣氛公開授權(quán)授權(quán)的范圍是明確的；授權(quán)是公開的，公開的溝通授權(quán)雙方對授權(quán)的目的有相同的理解；事先確立績效評估的基準(zhǔn)；事先確定報告期；擇人授權(quán)：授權(quán)者了解受權(quán)者的能力；授權(quán)者了解授權(quán)者對權(quán)力的期望；擇事授權(quán)：擇時授權(quán)；哪些事是可以授權(quán)的，哪些不能授權(quán)；技術(shù)類的決策都可以授權(quán)嗎？如何控制 轉(zhuǎn)自項目 HYPERLINK 管理培訓(xùn)授權(quán)后的支持要有度：需要時提供幫助和支持；不

30、需要時不要過多地溝通和檢查；關(guān)懷失當(dāng)：你的計劃與某某說了嗎；受權(quán)人的成熟度決定報告期；避免下屬反授權(quán)：錢總，您看這個事應(yīng)該怎么定？項目經(jīng)理博客17）自助餐式績點激勵方式這種激勵方式是根據(jù)馬斯洛激勵模式為理論基礎(chǔ)，針對了中國人的特點進行設(shè)計的。這就是自助餐式績點激勵方式。其基本思路就是把每個員工對公司做出的貢獻（績效）轉(zhuǎn)化為積分（績點），每當(dāng)積分累計到一定數(shù)額時，就可以兌現(xiàn)公司提供的一種福利套餐。這些福利套餐是根據(jù)馬斯洛需求層次模型制定的，分5種層次，有低層次的，比如現(xiàn)金獎勵、公積金、保險，也有高層次的比如允許帶家屬的旅游機會、帶薪度假、培訓(xùn)機會、工作崗位選擇機會、公司一段時間的配車等等。為了保證福利制度有一定的導(dǎo)向性，還可規(guī)定兌現(xiàn)的積分分布在各個需求層次的比例。18）馬斯洛需求層次模型的新發(fā)展 項目 HYPERLINK 管理培訓(xùn)隨著管理的研究與發(fā)展，馬斯洛需求層次模型中各個層次的內(nèi)容也在豐富和調(diào)整。近兩年管理理論中越來越看重家庭因素對個人的影響，在馬斯洛需求層次模型中，社交的需求中包含了這部分，所以在進行項目獎勵時會設(shè)計諸如允許帶家庭成員參與的免費旅游、允許帶家人的聚餐、資助員工的家人和孩子等方式。19）最具有激勵效果的一句你的生活是我的，請你安心工作；我的公司是你的，請你放心去做。這是某