1、本科生畢業(yè)論文題 目：廈門太古可口可樂公司供應鏈治理下的庫存優(yōu)化姓 名：張三 系 不：物流治理系專 業(yè)：物流治理專業(yè)年 級：XXXX級學 號：XXXXXXXX指導教師：李四 職稱：XXXX年XX月XX日原創(chuàng)性聲明茲呈交的學位論文，是本人在導師指導下獨立完成的研究成果。除文中差不多明確標明引用或參考的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體差不多發(fā)表或撰寫過的研究成果。本人依法享有和承擔由此論文而產(chǎn)生的權(quán)利和責任。聲明人（簽名）：日期： 年 月 日廈門太古可口可樂公司供應鏈治理下的庫存優(yōu)化摘要 從 20世紀90年代開始，整個世界全球化的特征越來越明顯。在全球化的壓力下使企業(yè)不得不在新產(chǎn)品研發(fā)、庫存

2、治理、企業(yè)間的合作等方面加強改善力度，從而適應更加激烈的競爭。在這種競爭局面下，作為生產(chǎn)和經(jīng)營飲料產(chǎn)品的廈門太古可口可樂飲料公司在物流成本不斷攀升，競爭者眾多的條件下，如何在不大幅漲價的前提下減少企業(yè)運營成本成為了企業(yè)不得不必須面對的問題，而占物流成本最多的庫存成本，自然成為企業(yè)關(guān)注的重點。本文希望通過對廈門太古可口可樂公司儲運部的實地調(diào)研，找到庫存治理中存在的問題，運用相關(guān)供應鏈及庫存治理策略和方法，從內(nèi)部供應鏈和外部供應鏈兩個方面進行庫存的優(yōu)化。關(guān)心該公司優(yōu)化倉儲狀況。同時也為其他類似企業(yè)提供借鑒意義。關(guān)鍵詞 倉儲治理 VMI（供應商治理庫存） 庫存操縱 可口可樂Inventory opt

3、imization based on supply chain management of Xiamen Swire Coca-Cola companyAbstract From the 1990s, it is obvious that the characteristic of globalization is all over the world. Under the pressure of globalization, companies have to pay more attention on new products development, inventory manageme

4、nt and cooperation among companies to survive in the fierce competition. In this situation, as a soda drinks manufacturer and operator, facing with the raising logistics cost and plenty competitors, Xiamen Coca-Cola company has to cut down the operation cost without increasing the price immediately.

5、 Whats more, the inventory cost occupies much in logistics cost, which is focused by the company. In this report, through the investigation and study on the spot of warehousing and transportation department, the problem existing in the inventory management would be found and applied relevant supply

6、chain, inventory management strategies as well as methods into both inner and external supply chain to optimize the inventory. It is optimistic to give a favor to optimize warehousing to this company and offer more valuable reference to other similar companies in the long run. Key word Warehouse Man

7、agement , VMI , Inventory control , Coca-Cola目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc322005633 引 言 PAGEREF _Toc322005633 h 1 HYPERLINK l _Toc322005634 一、庫存優(yōu)化的理論與方法概述 PAGEREF _Toc322005634 h 3 HYPERLINK l _Toc322005635 （一）供應鏈治理的思想 PAGEREF _Toc322005635 h 3 HYPERLINK l _Toc322005636 （二）傳統(tǒng)庫存操縱的方法 PAGEREF _

8、Toc322005636 h 3 HYPERLINK l _Toc322005637 （三）VMI(供應商治理庫存) PAGEREF _Toc322005637 h 4 HYPERLINK l _Toc322005638 （四）貨位治理方法 PAGEREF _Toc322005638 h 4 HYPERLINK l _Toc322005639 1. 什么是貨位治理 PAGEREF _Toc322005639 h 5 HYPERLINK l _Toc322005640 2. 貨位治理的目標 PAGEREF _Toc322005640 h 5 HYPERLINK l _Toc322005641 3

9、. 貨位治理的差不多原則 PAGEREF _Toc322005641 h 5 HYPERLINK l _Toc322005642 二、庫存現(xiàn)狀及問題分析 PAGEREF _Toc322005642 h 6 HYPERLINK l _Toc322005643 （一）庫存現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc322005643 h 6 HYPERLINK l _Toc322005644 1. 儲位現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc322005644 h 6 HYPERLINK l _Toc322005645 2. 庫存操縱現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc322005645 h 7 HYPERLINK l _To

10、c322005646 3. 倉庫布局現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc322005646 h 7 HYPERLINK l _Toc322005647 （二）庫存要緊問題 PAGEREF _Toc322005647 h 7 HYPERLINK l _Toc322005648 1. 倉庫治理混亂 PAGEREF _Toc322005648 h 7 HYPERLINK l _Toc322005649 2. 庫存水平居高不下 PAGEREF _Toc322005649 h 8 HYPERLINK l _Toc322005650 3. 缺貨投訴率增加 PAGEREF _Toc322005650 h 8 HY

11、PERLINK l _Toc322005651 （三）庫存問題緣故分析 PAGEREF _Toc322005651 h 8 HYPERLINK l _Toc322005652 1. 庫存治理混亂緣故分析 PAGEREF _Toc322005652 h 8 HYPERLINK l _Toc322005653 2. 庫存居高不下緣故分析 PAGEREF _Toc322005653 h 9 HYPERLINK l _Toc322005654 三、庫存優(yōu)化方案 PAGEREF _Toc322005654 h 10 HYPERLINK l _Toc322005655 （一）基于ABC分類的品類治理 PA

12、GEREF _Toc322005655 h 10 HYPERLINK l _Toc322005656 （二）儲位優(yōu)化策略 PAGEREF _Toc322005656 h 13 HYPERLINK l _Toc322005657 1. 貨位利用現(xiàn)狀分析 PAGEREF _Toc322005657 h 13 HYPERLINK l _Toc322005658 2. 生產(chǎn)入庫出庫路線規(guī)劃 PAGEREF _Toc322005658 h 14 HYPERLINK l _Toc322005659 3. 儲位設(shè)計方案 PAGEREF _Toc322005659 h 14 HYPERLINK l _Toc3

13、22005660 4. 儲位治理建議 PAGEREF _Toc322005660 h 14 HYPERLINK l _Toc322005661 5. 廈門總倉與廈門分撥中心的分離 PAGEREF _Toc322005661 h 15 HYPERLINK l _Toc322005662 （三）內(nèi)部庫存優(yōu)化 PAGEREF _Toc322005662 h 15 HYPERLINK l _Toc322005663 1. 基于季節(jié)因子的需求預測 PAGEREF _Toc322005663 h 15 HYPERLINK l _Toc322005664 2. 制定完善的庫存打算 PAGEREF _Toc3

14、22005664 h 16 HYPERLINK l _Toc322005665 （四）外部庫存操縱 PAGEREF _Toc322005665 h 18 HYPERLINK l _Toc322005666 1. 基于VMI的外部庫存操縱 PAGEREF _Toc322005666 h 18 HYPERLINK l _Toc322005667 2. 基于VMI的中央庫存治理庫存分配打算 PAGEREF _Toc322005667 h 20 HYPERLINK l _Toc322005668 結(jié) 論 PAGEREF _Toc322005668 h 21 HYPERLINK l _Toc322005

15、669 參考文獻 PAGEREF _Toc322005669 h 22 HYPERLINK l _Toc322005670 致謝語 PAGEREF _Toc322005670 h 24 HYPERLINK l _Toc322005671 附 錄 PAGEREF _Toc322005671 h 25 HYPERLINK l _Toc322005672 附錄一：調(diào)研報告 PAGEREF _Toc322005672 h 25 HYPERLINK l _Toc322005673 附錄二：文獻綜述 PAGEREF _Toc322005673 h 29引 言進入新世紀以來，越來越快的技術(shù)進步和用戶越來越苛

16、刻的要求使市場競爭日益激烈。產(chǎn)品研發(fā)也越來越困難，如何才能快速的滿足顧客需求，同時實現(xiàn)企業(yè)低成本的運營，是企業(yè)面臨的最要緊問題之一。在如此的背景下，供應鏈治理就成為提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵措施，而庫存治理在供應鏈治理中有著特不重要的地位。尤其是在制造型企業(yè)中，庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，實踐表明，產(chǎn)品在生產(chǎn)、供應環(huán)節(jié)發(fā)生的各種庫存費用，如存儲費用、物耗費用，在總成本中所的比重居高不下，因此庫存治理顯得越來越重要，是企業(yè)獵取利潤新的增長點，加強制造業(yè)的物流治理和庫存操縱就顯得尤為重要。本文研究遵循“前沿理論介紹現(xiàn)狀問題及其分析解決問題”的思路。本文以廈門太古可口

17、可樂飲料有限公司為要緊研究對象，該企業(yè)為可口可樂在華的裝瓶廠，負責福建地區(qū)的可口可樂碳酸飲料的裝瓶與銷售，廈門太古可口可樂飲料有限公司，成立于1996年1月1日，公司投資總額為6337.7萬美元，注冊資本5273.7萬美元，并由太古飲料有限公司控股治理。公司要緊生產(chǎn)、銷售世界第一品牌-可口可樂系列飲料，其中碳酸飲料包括：“可口可樂”、“雪碧”、“芬達”、“健怡可口可樂”、“零度可口可樂”及“醒目”系列；非碳酸飲料包括：“原葉”茶系列、美汁源果粒橙系列、“酷兒”果汁系列、 “水森活”純凈水、“冰露”礦物質(zhì)水、及“雀巢”茶系列。產(chǎn)品在福建省銷售。公司廠房占地面積7萬多平方米，廠區(qū)綠化面積達3萬平方

18、米。公司擁有世界一流的生產(chǎn)設(shè)備：每分鐘灌裝1100罐的易拉罐；1250ml每分鐘灌裝280瓶和600ml每分鐘灌裝375瓶的聚酯瓶；每分鐘灌裝600瓶的玻璃瓶三條灌裝線及最先進的糖漿制造連續(xù)溶糖系統(tǒng)、配料系統(tǒng)、水處理系統(tǒng)、二氧化碳凈化裝置等世界的前衛(wèi)設(shè)備.600ml飲料產(chǎn)量為51000瓶/小時，1250ml飲料產(chǎn)量為36000瓶/小時。盡管，企業(yè)治理制度健全，機制完善，然而，由于飲料的淡旺季明顯，但企業(yè)的庫存治理依舊沿用日常的治理方法和理念，只是一手抓，統(tǒng)一治理不進行區(qū)分對待，由于淡旺季差異巨大造成了相關(guān)資源利用不當差不多阻礙到了企業(yè)的正常經(jīng)營?；?，本文通過對廈門太古可口可樂飲料有限公司在銷

19、售高峰期庫存治理現(xiàn)狀的介紹和分析，從供應鏈治理的角度，對廈門太古可口可樂飲料有限公司庫存治理中存在的問題，提出針對性的改進措施和建議，期望對廈門太古可口可樂飲料有限公司在旺季的日常運作進行相應的改善，同時對相關(guān)類型企業(yè)庫存治理具有一定的參考和借鑒價值。一、庫存優(yōu)化的理論與方法概述（一）供應鏈治理的思想供應鏈治理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：確實是指在為了滿足一定的 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 客戶服務 客戶服務水平，但同時要使整個 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%

20、9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 供應鏈系統(tǒng) 供應鏈系統(tǒng)成本最優(yōu)，而把 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供應商 供應商、 HYPERLINK /wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E5%95%86 o 制造商 制造商、 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%93%E5%BA%93 o 倉庫 倉庫、 HYPERLINK /wiki/%E9%85%8D%E9%80%81%E4%B8%AD%E5%BF%83 o 配送中心 配送中心和渠道商等有效地 HYPERLINK /wi

21、ki/%E7%BB%84%E7%BB%87 o 組織 組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、 HYPERLINK /wiki/%E8%BD%AC%E8%BF%90 o 轉(zhuǎn)運 轉(zhuǎn)運、 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E9%94%80 o 分銷 分銷及 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE o 銷售 銷售的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E6%B3%95 o 治理方法 治理方法1?，F(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了專門大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品，還要為客戶提供更中意的服務，從而提高客戶 HYPERLINK /

22、wiki/%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6 o 中意度 中意度2。 HYPERLINK /wiki/%E7%A7%91%E7%89%B9%E5%8B%92 o 科特勒 科特勒表示：“ HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 顧客 顧客確實是上帝，沒有他們，企業(yè)就不能生存。一切打算都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行3。”要贏得 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%BD%E9%99%85%E5%B8%82%E5%9C%BA o 國際市場 市場上的客戶，使企業(yè)能夠快速穩(wěn)定的進展。那企業(yè)就必須要能夠敏捷、快速、 HYPERLINK /wi

23、ki/%E5%8D%8F%E4%BD%9C o 協(xié)作 協(xié)作和靈活地響應客戶各種各樣的 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82 o 需求 需求。（二）傳統(tǒng)庫存操縱的方法庫存操縱是為了實現(xiàn)對企業(yè)整體經(jīng)營進行有利的監(jiān)控和治理，從而維持一定的服務水平和庫存成本。因此，要想以相對較小的庫存成本獲得相對較高的客戶服務水平，就必須運用科學的庫存治理方法。以下介紹幾種傳統(tǒng)的庫存治理方法。1. 60 天訂貨法則那個法則認為銷售量的變化對企業(yè)產(chǎn)生的阻礙將會放大6-8倍左右。其要緊內(nèi)容是:每次重新訂貨時，要使現(xiàn)有庫存量加上已訂貨量要等于滿足 60 天的銷售量。這方法一法在分銷倉庫治理中

24、運用比較多。2. ABC 分類法GE 公司創(chuàng)建了庫存 ABC 分類法，把存貨分為ABC 三類：A 類，少數(shù)存貨的價值占整個庫存量總價值的比例特不高，通常為 10%20%的存貨約占 70%80%的總價值；B 類，即數(shù)量相對多而總價值并不高，通常只有 30%40%的存貨只占 15%的總價值；C 類，即數(shù)量特不多而價值占總量專門少，通常為 40%60%的項目僅占 5%10%的總價值。ABC 分類法是庫存操縱的差不多方法之一，它被應用于生產(chǎn)操縱和庫存操縱等其他治理問題。ABC分類法能夠幫人們找出要緊因素和次要因素，從而能夠有針對性地采取相應的對策。目前有專門多的企業(yè)應用 ABC 分類法來進行庫存操縱。

25、3. 訂貨點法當客戶的需求不確定時，需求預測不準確。但同時還要保證一定的客戶服務水平。在如此的情況下，運用訂貨點法，就能夠的較好地確定出訂貨數(shù)量和訂貨時刻。該方法是建立在統(tǒng)計學的基礎(chǔ)上的。它是指現(xiàn)有庫存降到一定量水平就進行訂貨的方法。訂貨點法適用于具有相對比較穩(wěn)定、連續(xù)需求的存貨，而且能夠利用經(jīng)濟批量來算出每次訂貨的產(chǎn)品。4. 經(jīng)濟訂貨批量法訂貨批量是由訂貨成本和庫存持有成本來算出的。眾所周知訂貨批量越大，庫存量就越大，庫存持有成本也就越大。然而，訂貨批量越大，相對而言訂貨次數(shù)就越少，訂貨成本也就越低。為了平衡訂貨成本和庫存持有成本，就延伸出了經(jīng)濟訂貨批量法。經(jīng)濟訂貨批量（Economic O

26、rder Quantity，EOQ）的標準公式如下: QUOTE （1）（1）公式中，EOQ經(jīng)濟訂貨批量；C0每次訂貨發(fā)生的費用；C1每年庫存成本；D每年需求量；U每年單位成本。（三）VMI(供應商治理庫存)零售商有自己的庫存，批發(fā)商有自己的庫存，供應商也有自己的庫存，供應鏈各個環(huán)節(jié)都有自己的庫存操縱策略。由于各自的庫存操縱策略不同且相互封閉，因此不可幸免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，從而導致需求變異放大，無法使供應商準確了解下游客戶的需求。供應商治理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)這種庫存治理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存治理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化治理思想，適應市

27、場變化的要求，是一種新的有代表性的庫存治理思想。VMI策略的關(guān)鍵措施要緊體現(xiàn)在如下幾個原則中：（1）合作精神；（2）雙方成本最小；（3）目標一致性原則；（4）連續(xù)改進原則。（四）貨位治理方法1. 什么是貨位治理貨位治理是指對倉庫存故 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E8%B5%84 o 物資 物資的 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A7%E4%BD%8D o 貨位 貨位進行的 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%84%E5%88%92 o 規(guī)劃 規(guī)劃、 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E9%85%8D o 分配 分配、使用、調(diào)整等

28、項工作。貨位治理是為倉管人員提供便捷的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E5%BC%8F o 治理方式 治理方式，從而加強 HYPERLINK /wiki/%E5%95%86%E5%93%81 o 商品 商品在倉庫中具體位置的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86 o 治理 治理。分為：出庫貨位分配單、入庫貨位分配單、貨位調(diào)撥單、 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81 o 物流 物流 HYPERLINK /wiki/%E5%8D%95%E6%8D%AE o 單據(jù) 單據(jù)查詢、貨

29、位單據(jù)查詢、貨位分布表。通過貨位單據(jù)，可統(tǒng)計物流單據(jù)的商品的貨位分布情況，查詢關(guān)聯(lián)的物流單據(jù)。也能夠通過所有物流單據(jù)查詢貨位單據(jù)，同時支持一個 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%93%E5%BA%93 o 倉庫 倉庫中貨位之間的調(diào)撥， HYPERLINK /wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1 o 統(tǒng)計 統(tǒng)計商品在倉庫中的具體位置。貨位治理要緊是一種思想：許多治理者以 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企業(yè) HYPERLINK /wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98 o 庫存 庫存不大，硬件設(shè)施不全等緣故，沒有推行貨

30、位的治理，事實上貨位治理是一種運作思想，以物流中心自有的定義 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%87%E5%87%86 o 標準 標準，統(tǒng)一不同貨品的屬性，方便基層人員的具體操作，以此提高庫房工作效率。2. 貨位治理的目標 關(guān)于貨位治理的目標，要緊有如下幾點：（1）充分有效地利用空間；（2）盡可能提高 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力資源 人力資源及設(shè)備的利用率；（3）有效地愛護好物料的質(zhì)量和數(shù)量；（4）維護良好的儲存環(huán)境；（4）使所有在儲物料處于隨存隨取狀態(tài)。3. 貨位治理的差不多原則 貨位治理的差

31、不多原則要緊包括：（1）貨位明確化：在倉庫中所儲存的物料應有明確的存放位置；（2）存放物料合理化：每一物料的存放是遵循一定的規(guī)則精細指定的治理；（3）貨位上物料存放狀況明確化。當物料存放于貨位后，物料的數(shù)量、品種、位置、揀取等變化情況都必須正確記錄， HYPERLINK /wiki/%E4%BB%93%E5%BA%93%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 倉庫治理系統(tǒng) 倉庫治理系統(tǒng)對物料的存放情況明確清晰。 二、庫存現(xiàn)狀及問題分析（一）庫存現(xiàn)狀該公司成品倉倉儲面積約有12000平方米，要緊是存放產(chǎn)成品，和全福建的大商家的直發(fā)，全福建產(chǎn)品的調(diào)撥，及其廈門地

32、區(qū)的配送，成品倉區(qū)域布局圖如下：要緊區(qū)域有發(fā)貨區(qū)，進貨區(qū)，儲存區(qū)，揀貨區(qū)，辦公區(qū)，堆垛區(qū)。1. 儲位現(xiàn)狀公司儲位按照英文字母進行區(qū)分，從A一直到N區(qū)，另外還有W區(qū)I區(qū)，要緊為主。倉外還有搭建的簡易庫。 從生產(chǎn)線上下來的產(chǎn)品，經(jīng)品控檢驗合格，確認能夠作為成品入庫后，跟線叉車司機自行進行堆垛的成品擺放，然后叉車司機開出入庫清單，交給倉庫統(tǒng)計員，統(tǒng)計員再依照入庫清單上的庫位和數(shù)量進行清點，并在清點完后給相應的庫位貼上入庫單，最后再把相應的數(shù)量錄入ERP系統(tǒng)。該公司庫位設(shè)計情況是分類庫位儲存，如上圖的具體擺放情況，按生產(chǎn)線進行分類，要緊庫存類型有500PET。330CAN .200RB。1.25PET

33、,2L PET. 2.5LPET. 茶類，水類等。圖 2-1 倉庫布局平面圖資料來源：依照廈門太古可口可樂公司內(nèi)部資料整理得到。但目前實行要緊是隨機庫位，生產(chǎn)入庫以就近原則來進行堆放，按照叉車工人對片區(qū)庫位的了解，自行進行安排堆放，并沒有對庫位沒有進行詳細的安排，也沒有嚴格執(zhí)行之前分類儲存。阻礙出庫效率。甚至搬運成本。2. 庫存操縱現(xiàn)狀 在夏季高峰期時庫位嚴峻不足，租用兩個倉庫仍然不夠物資的存放，夏季高峰期時庫存壓力特不大，經(jīng)常占用倉庫通道，同時有時還堆放在倉庫外，盡管庫存的平均貨齡在13天左右，也確實是13天的庫存，然而有些物資的庫存過長過多，比如講255ml的瓶裝飲料，就有將近2個月的庫存

34、，如此的物資對我們的緊張的庫位利用無異于雪上加霜。3. 倉庫布局現(xiàn)狀廈門太古可口可樂公司要緊區(qū)域有成品儲存區(qū)，揀貨區(qū)，流通加工區(qū)，原材料卸貨區(qū)，成品卸貨區(qū)，玻璃空瓶暫存區(qū)，發(fā)貨區(qū)辦公室，客戶物流部辦公室，部分生產(chǎn)線和堆垛區(qū)。該公司本身生產(chǎn)碳酸飲料然而同時還要從另外的廠調(diào)撥來其他非碳酸飲料，以供發(fā)貨。同時還有一部分氣罐，和原漿的生產(chǎn)和儲存。廈門太古可口可樂公司在廈門的工廠，它負責整個福建地區(qū)的銷售以及生產(chǎn)，如此就要求在全福建建立多個分撥中心，現(xiàn)在廈門太古可口可樂在福建設(shè)有53個銷售網(wǎng)點，10多個分撥中心。而且在廈門也有一個分撥中心，即廈門DC（distribution center）。然而目前的

35、現(xiàn)狀是廈門DC并沒有和工廠的總倉進行區(qū)分，而是直接從總倉出貨，同時廈門總倉與廈門DC的物資也不進行區(qū)分存放，然而賬務上卻要分開來做，這就造成了專門多賬務上的不便，和實際庫存盤點的困難.（二）庫存要緊問題1. 倉庫治理混亂廈門太古可口可樂公司夏季銷售高峰期，因為負責整個廈門地區(qū)的配送和全省的碳酸飲料的生產(chǎn)，每天的出貨量達到16萬件，每天有幾十上百次的出入庫，因庫管人員無法及時、準確處理如此大量的有關(guān)信息，使得BACIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)和實際庫存數(shù)量不相符，經(jīng)常有較大的出入。經(jīng)常會出現(xiàn)如此的情況:系統(tǒng)中明明還有特不多的庫存，但到倉庫取貨時卻發(fā)覺庫存數(shù)量已不足;系統(tǒng)中無庫存，盤點的時候卻發(fā)覺還有許多。這造成

36、了客戶的訂單處理人員不相信系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，時常和倉庫治理人員直接聯(lián)系，延緩的反應時刻，降低了工作效率。盤點任務繁重，耗時多近3-4個小時，同時差錯率高，如：盤點差異在那個月就有將近800件的物資，貨值高達近萬元。差錯率可能在千分之一，有專門大的問題。2. 庫存水平居高不下廈門太古可口可樂公司為了滿足客戶需求，在庫存治理上采納傳統(tǒng)的“應付情況”的態(tài)度，即通過大量存貯降低風險和不確定性帶來的副作用，這與現(xiàn)代學派認為庫存增加成本的“準時生產(chǎn)”的觀念大相徑庭。從而使成品庫存越來越高，同時面積己經(jīng)不夠，需要在外租庫房，成品庫存更是有些產(chǎn)品的庫存甚至達到了3個月。3. 缺貨投訴率增加隨著公司的快速進展，盡管

37、公司為滿足客戶需求致使庫存水平居高不下，但客戶中意度仍然越來越低。尤其是在夏季高峰期，經(jīng)常會出現(xiàn)客戶沒收到貨進行投訴的情況，雖講有客戶要求提高的因素，但大部份緣故依舊在隨著企業(yè)的快速進展，公司仍采納原有的庫存操縱方法，無法滿足顧客要求快速反應的需要。致使客戶中意度越來越低，公司的形象受到了阻礙。（三）庫存問題緣故分析1. 庫存治理混亂緣故分析（1）庫存產(chǎn)品品種及庫存數(shù)量不合理關(guān)于產(chǎn)成品，可口可樂公司沒有進行詳細的區(qū)分，而是一刀切的，不對產(chǎn)品的類型和產(chǎn)品的銷售量進行必要的區(qū)分對待，往往出現(xiàn)訂購需求量大產(chǎn)品時沒有貨，而需求量少的，物資堆積了大量的庫存，甚至有效期11個月的產(chǎn)品，3-4個月了還沒有出

38、廠。從而引起客戶的投訴，甚至失去客戶。隨著公司在各地區(qū)業(yè)務的快速增長，公司發(fā)覺在日常的運作過程中，庫存產(chǎn)品的缺貨情況日益嚴峻。如何樣才能設(shè)置合理的庫存產(chǎn)品數(shù)量，己經(jīng)成為阻礙服務水平和提高客戶中意度的瓶頸問題。（2）庫存空間利用不合理隨著銷售的日益增長，同時為了提高訂單滿足率，開始不斷地加大庫存產(chǎn)品的庫存數(shù)量。倉儲部門發(fā)覺庫房空間變得越來越緊張。儲位治理的混亂，沒有按照原來貨位圖所進行安排和執(zhí)行，有專門多庫位利用不當，庫位操縱不合，專門多時候在物資還沒完全堆放出來就，再次進行擠壓，堆放，最后使物資達不到先進先出，同時造成存儲空間的白費。（3）庫存產(chǎn)品代碼不合理廈門太古可口可樂產(chǎn)品種類達90多種，

39、同時庫存代碼經(jīng)常發(fā)生變動，使經(jīng)歷和盤點時經(jīng)常出錯造成庫存治理困難。2. 庫存居高不下緣故分析（1）倉庫設(shè)置不合理公司采納三級庫存設(shè)置，廈門為總部，是第一級倉庫，另四個大區(qū)倉庫是第二級，而各辦事處倉庫作為第三級倉庫，各大區(qū)所需產(chǎn)品從廈門調(diào)貨，而各辦事處從所屬大區(qū)的大倉庫調(diào)貨。遇到緊急要貨，假如大區(qū)倉庫無庫存或庫存不足，可從廈門總部直接調(diào)撥。在日常銷售中，銷售人員為了保證產(chǎn)品供應的及時性，要求各辦事處都備有一定量的庫存，各地區(qū)倉庫為了滿足辦事處的調(diào)貨需求，保證不因季節(jié)性或顧客需求的不確定性而導致缺貨，加大了備貨庫存。廈門總部為了保證各區(qū)倉庫的需貨，盡管明知其中有夸大成份，但并不明白具體情況，因此不

40、得不至少備有各區(qū)倉庫預調(diào)貨的總和，同時為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，至少又加一定比例數(shù)量生產(chǎn)或訂購，如此一層一層地增加，導致“牛鞭效應”，造成總體庫存水平居高不下，庫存周轉(zhuǎn)率低，資金積壓，庫存成本高。（2）傳統(tǒng)的庫存操縱方式缺乏供應鏈的整體意識，每個單位均從自己的利益動身，采取各自的庫存操縱策略。沒有把整個庫存系統(tǒng)看成是一個大倉庫，沒有把它當作一個有機的整體去進行優(yōu)化和操縱，使得整個倉庫系統(tǒng)的總的成本和績效可能沒有達到預期的目標。通過以上分析，歸結(jié)起來要緊有三點緣故:一方面是倉庫貨位治理的混亂，沒有合理的設(shè)計與安排，同時還的不到有力的執(zhí)行。另一方面確實是公司缺乏一套行之有效的庫存操縱

41、策略。其次，沒有合理的績效考核體系來對庫存運作情況進行監(jiān)督和操縱。三、庫存優(yōu)化方案（一）基于ABC分類的品類治理在廈門太古可口可樂公司中,庫存物料和成品種類專門多,專門多品種的價格不同,且?guī)齑媪恳膊煌?有些物資也會隨著不同的時刻價值也不同,有些物資品種專門多，但價值不高,因此對所有的庫存單位均給予相同的關(guān)注和治理是不可能的,也是不切實際的,為了把有限的人力、物力、財力能得到更有效的利用，必須對庫存單位進行分類，依照庫存物質(zhì)的重要程度的不同，分不進行不同的治理：依照公司中成品庫存的不同特性我們進行不同的分類.。為增強存貨治理引入了 ABC 分類，分類過程并不把所有的產(chǎn)品看作同等重要，而是參照80

42、/20法則，按銷售量來進行分類的。80/20 規(guī)則是基于對行業(yè)的大量觀看，發(fā)覺一個典型企業(yè) 80%的銷售量一般來自 20%的產(chǎn)品，而大部分的銷售量產(chǎn)生于相對較少的產(chǎn)品或顧客。將廈門太古可口可樂公司各成品的銷量作 A、B、C 排名是以標準箱來進行的，按標準箱進行排名是因為包裝及換算比例（自然箱與標準箱的換算）的不同，會阻礙推斷各庫存單位的真正銷量貢獻。比如：某一個成品按自然箱的銷量可能不多，若換算為標箱，它就有可能進入全年銷量排名的前面。我們把銷量大的產(chǎn)品歸為A類產(chǎn)品，銷量適中的產(chǎn)品歸類為B類產(chǎn)品，銷量低的產(chǎn)品稱為C類產(chǎn)品。盡管品種分類通常使用三種類不，也能夠進一步細化分類。關(guān)于不同的產(chǎn)品類不，

43、應給予不同的關(guān)注程度，銷量大或周轉(zhuǎn)快的產(chǎn)品要確定在較高的服務水平，并提供更加安全的庫存。反之，周轉(zhuǎn)慢的產(chǎn)品能夠使用較低的安全庫存，服務水平也較低。A 類產(chǎn)品：占銷量總量的 60%-80%左右， B 類產(chǎn)品：占銷量總量的 25%-15%左右；C 類產(chǎn)品：占銷量總量的 15%-5%左右。具體步驟如下：第一，收集數(shù)據(jù)。因為手頭數(shù)據(jù)有限，依照8月一個月份的進銷存報名來進行商品的銷售統(tǒng)計，統(tǒng)計得到總體銷量為8817370標箱等。第二，數(shù)據(jù)處理。對收集的數(shù)據(jù)資料進行從大到小的排列。第三，制作ABC分析表。制作的表格如表3-1所示。表3-1 ABC分類表編號產(chǎn)品八月銷量（件）累計數(shù)累計數(shù)量比累計品種分類標箱

44、系數(shù)13451.25L雪碧塑料瓶1353464135346415.35%2.92A類2.6412692可口可樂塑料500ml*121181054253451728.74%5.841.2682693雪碧塑料500ml*121091003362552141.12%8.751.26813421.25L可口可樂塑料瓶786475441199650.04%11.67%2.6411344可樂塑料瓶500ml*24592582500457856.76%14.59%2.111347雪碧塑料瓶裝500ml*24551875555645263.02%17.51%2.112351可樂易拉罐(半紙箱裝)3304832

45、55603970768.50%20.42%1.3942356雪碧易拉罐(半紙箱裝)330480431652013873.95%23.34%1.39411912L雪碧塑料瓶409380692951878.59%26.26%B類2.81711902L可口可樂塑料瓶352309728182782.59%29.18%2.8172287可口可樂糖漿20加侖251772753359985.44%32.10%22.5410711.25L果粒橙+1.25L雪碧120906765450586.81%35.012.64110561.25L果粒橙+1.25L可樂112293776679888.09%37.93%2.

46、6411369芬達橙汁塑料500毫升（12）105656787245489.28%40.85%1.0561436芬達蘋果塑料500ml*12105153797760790.48%43.77%1.2681993雪碧輕量瓶裝200ml*24103546808115491.65%46.68%0.8452252可口可樂塑料瓶*699440818059492.78%49.60%C類2.6412251雪碧塑料瓶*685188826578293.74%52.52%2.6412168可樂/雪碧2升(4x2P)77033834281594.62%55.44%2.8172682可樂7/芬達橙1拉罐330(3*8P

47、)68662841147795.40%61.27%1.3942352可樂易拉罐(半紙箱裝)330(4*6)62455847393296.10%64.191.3942528可樂塑料355ml*1551511852544496.69%67.110.937續(xù)上表2683雪碧7/芬達橙1拉罐330(3*8P)51303857674797.27%70.03%C類1.3942529雪碧塑料355ml*1549358862610597.83%72.94%0.932360芬達易拉罐(半紙箱裝)33046060867216598.35%75.86%1.3941995芬達橙輕量瓶裝200ml*2441463871

48、362898.82%79.95%0.8452357雪碧易拉罐(半紙箱裝)330(4*6)32790874641899.20%83.29%1.3942556零度可樂500ml*1223980877039899.47%86.63%1.0542380醒目蘋果330ml*2419030878942899.68%89.97%1.3942359芬達蘋果易拉罐33012248880167699.82%93.32%1.3942361零度可樂易拉罐(半紙箱裝)3309755881143199.93%96.66%1.3941994芬達蘋果輕量瓶裝200ml*2459398817370100.00%100.00%0

49、.845資料來源：依照廈門太古可口可樂公司內(nèi)部資料整理得到。由表可見我們計算，A類產(chǎn)品為：1.25L雪碧塑料瓶、可口可樂塑料500ml、雪碧塑料500ml、1.25L可口可樂塑料瓶、可樂易拉罐(半紙箱裝)330、2L雪碧塑料瓶、雪碧易拉罐(半紙箱裝)330。占總體銷量的73%。而其數(shù)量只占總體比重的23%。表3-2 ABC分類治理表產(chǎn)品類型周轉(zhuǎn)周期安全庫存量關(guān)注程度檢查周期A類產(chǎn)品每天大優(yōu)先每日B類產(chǎn)品每周中正常每周C類產(chǎn)品雙周小較低雙周資料來源：作者整理得到。A類物品治理對策:應盡可能嚴密的操縱，要有最完整、精確的一記錄;最高的作業(yè)優(yōu)先權(quán):保證顧客的高可得性;高層治理人員經(jīng)常檢查;小心精確地

50、確定訂貨量和訂貨點;緊密的跟蹤措施以使庫存時刻最短。B類物品治理對策:正常的操縱，包括做一記錄和固定時刻的檢查;只有在緊急情況下才給予較高的優(yōu)先權(quán):可按經(jīng)濟批量訂貨。C類物品治理對策:一般操縱，盡量減少缺貨，進行簡單的記錄。（二）儲位優(yōu)化策略目前廈門太古可口可樂對貨位有實際的規(guī)定，分類進行儲存，但實際上卻是隨機庫位，同時對庫位不進行操縱由于產(chǎn)品數(shù)量的眾多我們把庫位治理的重點集中在了A類產(chǎn)品上，從而給我們帶來更大的利益。1. 貨位利用現(xiàn)狀分析首先我們對這些產(chǎn)品的貨位進行分析，貨位情況。那個地點我們用了八月一號到八月二十號 的先進先動身貨報表，進行了統(tǒng)計分析每個庫位，和我們的同時對我們A類產(chǎn)品進行

51、分析。我們把這20天內(nèi) 儲存日期達5天以上的貨位為該產(chǎn)品的常用庫位。然后依照統(tǒng)計面積來對這些A類產(chǎn)品的庫位利用情況進行分析。表3-3 1.25可口可樂五天以上的庫位利用表行標簽B1B3B通H11K7L8N5N6N81.25L 可口可樂塑料瓶71425766878資料來源：依照廈門太古可口可樂公司內(nèi)部資料整理得到。同理我們可得：雪碧、可樂塑料瓶500ml*24五天以上庫位利用圖和可樂、雪碧易拉罐(半紙箱裝)330 五天以上庫位利用圖，如圖3-1所示。圖3-1 1.25可樂、雪碧五天以上庫位利用圖資料來源：依照廈門太古可口可樂公司內(nèi)部資料整理得到。由上述圖形可見貨位治理的混亂，并沒有按照要求進行執(zhí)

52、行，甚至也沒有按照A,類物資存放在靠近通道，出口的地點來執(zhí)行。2. 生產(chǎn)入庫出庫路線規(guī)劃我們先定義一個最優(yōu)的貨位，最優(yōu)貨位確實是從生產(chǎn)線搬運到庫位。再由庫位搬運到發(fā)貨區(qū)搬運距離最小的貨位是最佳貨位。紅色起點為一號生產(chǎn)線，綠色為二號生產(chǎn)線，黃色為三號生產(chǎn)線，我們先對各個生產(chǎn)線的生產(chǎn)產(chǎn)品的總類及類型，進行分析以方便下面產(chǎn)品庫位分析，紅色Can線250 瓶/分鐘。綠色為玻璃瓶線 600 瓶/分鐘，黃色Pet線1100 瓶/分鐘。我們先繪制出由生產(chǎn)線到卸貨區(qū)的路線圖，如不考慮出入庫方向一致，就以直線距離來進行布置。3. 儲位設(shè)計方案由上圖所示那么被直線所穿過的庫位，為最佳庫位，優(yōu)先安排A類產(chǎn)品。綜合這

53、些因素，就近原則堆垛入庫和先進先出原則，我們進行了A類產(chǎn)品差不多庫位分配。這些庫位一般情況下要放置相關(guān)產(chǎn)品，從而達到預期目的，但專門情況也是能夠同意的，然而必須盡早騰出這些A類物資的庫位，來給相關(guān)A類產(chǎn)品使用，以方便提高出庫效率。4. 儲位治理建議我們依照ABC分類法，依照不同類型的產(chǎn)品進行不同的儲位治理，從而提高利用效率，具體建議如表3-4所示11。表3-4 ABC分類儲位治理建議表類不ABC搬運量大中小治理重點固定庫位，安排最便捷出入庫的庫位；庫位進行每日統(tǒng)計，以周報表的形式匯報，關(guān)于占用優(yōu)質(zhì)貨位的進行快速處理；以快捷出入庫為要緊目的進行治理。1分類庫位治理策略2對庫位進行簡要的分析，1隨

54、機庫位治理策略；2以提高倉庫利用率為要緊目的、減少空閑庫位。檢查方式每日進行檢查和盤存循環(huán)盤點三天一循環(huán)循環(huán)盤點每周一循環(huán)記錄最準確、最完整正常記錄簡單記錄資料來源：李群彩：B公司庫存治理優(yōu)化研究，廣州：中山大學碩士學位論文,2008年。5. 廈門總倉與廈門分撥中心的分離廈門太古可口可樂公司在廈門的工廠，它負責整個福建地區(qū)的銷售以及生產(chǎn)，如此就要求在全福建建立多個分撥中心，現(xiàn)在廈門太古可口可樂在福建設(shè)有53個銷售網(wǎng)點，10多個分撥中心。而且在廈門也有一個分撥中心，即廈門DC（distribution center）。然而目前的現(xiàn)狀是廈門DC并沒有和工廠的總倉進行區(qū)分，而是直接從總倉出貨，同時廈

55、門總倉與廈門DC的物資也不進行區(qū)分存放，然而賬務上卻要分開來做，這就造成了專門多賬務上的不便，和實際庫存盤點的困難，同時再加之公司要新上SAP系統(tǒng)，這對系統(tǒng)的操作上也發(fā)生了不便。這就要求我們必須對廈門總倉和廈門DC倉進行分離。那我那個地點把各種總倉和廈門DC倉在系統(tǒng)上分離，和在物理倉上進行分離的各種方面進行考慮。（三）內(nèi)部庫存優(yōu)化公司產(chǎn)品銷售有明顯的季節(jié)差異，一年又明顯的兩個高峰期，一個是夏季銷售高峰期69月，一個是冬季高峰期也確實是春節(jié)期間，然而在高峰期時明顯遇到了專門嚴峻的倉儲問題，廈門總倉庫位嚴峻不足，專門多物資堆在庫外，擠占倉庫通道，但依舊面臨儲位不足的問題，因此那個地點的庫存操縱就由

56、為重要了。公司對如此的問題解決方案是租用外部倉庫，以緩解總倉壓力，但那個問題指標不治本，只是增加了儲位面積，而不從需求預測，內(nèi)部生產(chǎn)操縱，庫存周轉(zhuǎn)率來操縱，如此的問題是得不到全然的解決的。那我那個地點就從內(nèi)部庫存操縱，需求預測，綜合操縱等角度來降低庫存水平同時加之外在的庫位的租賃，從而達到庫存的合理操縱。1. 基于季節(jié)因子的需求預測需求預測是為企業(yè)給出了其產(chǎn)品在以后時刻里的需求期望，并為企業(yè)的打算和操縱決策提供了依據(jù)。既然企業(yè)生產(chǎn)的目的是向社會提供產(chǎn)品或服務，其生產(chǎn)決策自然會專門大程度地受到需求預測的阻礙。需求預測與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動關(guān)系最緊密。一個準確的需求預測才能更好的合理安排生產(chǎn)，提供服務

57、。由于可樂的銷售呈明顯的季節(jié)趨勢，我們就引入季節(jié)因子來進行操縱。季節(jié)變動預測法方的差不多思路是：首先找到描述整個時序總體進展趨勢的數(shù)學模型即分離趨勢的趨勢方程；其次找出季節(jié)變動對預測對象的阻礙，即分離季節(jié)阻礙；最后將趨勢方程與季節(jié)阻礙因素合并，得到能夠描述時刻序列總體進展規(guī)律的預測模型，并用于預測。在此我給出一個帶有季節(jié)因子的移動加權(quán)平均的預測方式，以供參考：據(jù)此，我們能夠統(tǒng)計出每個月的季節(jié)因子。據(jù)此，能夠基于季節(jié)因子的加權(quán)平均法預測下個月的銷量，假設(shè)前三個連續(xù)月份銷量分不為 ， ，權(quán)重分不為，這三個月及后一個月的季節(jié)因子分不為，則下個月的庫存預測值為：（2） （2）權(quán)重依次選擇0.5、0.3

58、、0.2。如此就能夠計算季節(jié)因子，那我們以總體的銷量來做出一個季節(jié)因子表格。如此我們就有了每個月的季節(jié)因子，從而對下個月進行預測和計算。如表3-5所示。表3-5 雪碧6、7、8月雪碧銷售量物料名稱2010年6月銷售量2010年7月銷售量2010年8月銷售量1.25L雪碧塑料瓶80294810348221353464資料來源：廈門太古可口可樂進銷存報表。運算公式如下：（3） （3）證明那個預測方法差不多符合實際，然而必須要對每個月的季節(jié)因子不斷更新，才能得出更準確的預測。有了準確的預測就為我們的生產(chǎn)，和庫存操縱有了好的保障，從而制定出更合理的生產(chǎn)，儲存方案，從而達到資源的有效利用，和總體物流成本

59、的降低。然而，只是預測是不夠的準確的預測只是給了我們一個以后企業(yè)需求的概況，但面對目前日益激烈的市場競爭，和變幻莫測的市場行情，就要求企業(yè)必須有一定的應變能力，從而才如此的市場環(huán)境中求的進展，因此在我們?nèi)粘ｎA測的同時，要對市場行情，國家政策，做出正確的推斷，因此還要加以宏觀戰(zhàn)略預測，及分析從而使企業(yè)能夠利于不敗之地。2. 制定完善的庫存打算庫存打算要以需求為基礎(chǔ)，以銷售為中心，以過去的銷售數(shù)據(jù)和將要去完成的銷售預估，來推算出近期的庫存打算。庫存打算制定要達到以下幾點目標：（1）用適當?shù)膬鋷齑媪縼頋M足以后銷售；（2）降低運輸和儲存成本，減少庫存；（3）加速庫存周轉(zhuǎn)，縮短庫存周期。依照不同類型的

60、產(chǎn)品制定不同的庫存打算，如A保證客戶供給就必須用高的服務水平，而B,C類只是銷售專門少的一部分，如此能夠相對較低的服務水平，以減輕庫存壓力。 （1）首先確定安全庫存依照過去一年的用量，計算各個產(chǎn)品的月平均值和標準方差，然后依照安全庫存計算公式，計算出部安全庫存，安全庫存的計算公式為:（4） QUOTE （4）（5） QUOTE （5）例如此處以1.25L雪碧塑料瓶為例進行計算：1.25L雪碧塑料瓶的年銷售量如表3-6所示。年銷售量通過運算后，得到表3-7所示的安全庫存量計算表。在此基礎(chǔ)上得到安全系數(shù)表如表3-8所示。表3-6 1.25L雪碧年銷售量表2010.12010.22010.32010