1、以自下而上為切入點(diǎn) 全面推進(jìn)績效管理的實(shí)踐一個熟悉的字眼一個陌生的內(nèi)涵績 效各盡所能、按勞分配、多勞多得、少勞少得醫(yī)療衛(wèi)生隊(duì)伍積極性非常重要，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得改革人事制度，完善分配激勵機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。優(yōu)勞優(yōu)得多勞多得按勞分配眾聲吶喊結(jié)果三方不爽問題多多010203040506醫(yī)生可以比科主任拿得多嗎？藥品、高值耗材該不該算收益？如何讓績效工資排名最后的科室接受分配？為什么院長抱怨下屬執(zhí)行力不夠？為什么多數(shù)人認(rèn)為分配不公？為什么發(fā)錢比不發(fā)難？ 今天的醫(yī)院院長最頭疼的一件

2、事，就是如何分配好員工的獎金，叫怎么樣都想分好，怎么樣都分不好，怎么樣都有道理，怎么樣都沒道理，這可能是當(dāng)今院長的第一難題了。中國醫(yī)院協(xié)會副會長 唐維新一、現(xiàn)狀五點(diǎn)問題反思 導(dǎo)致方案不落地，不接地氣，更無法生根。自彈自唱1.頂層設(shè)計(jì)比重過大 醫(yī)院應(yīng)是所有行業(yè)中組織結(jié)構(gòu)最復(fù)雜，個性化、差異性最大的行業(yè)。顧此失彼2.總希望能有簡單的方法來解決復(fù)雜的問題操作繁瑣3.考核評估費(fèi)時耗力吃力不討好剃頭挑子一頭熱 被動消極4.缺乏底層參與缺乏公平5.對個體缺乏有效的日評價、月考核、年評比制度注重效率、效益、創(chuàng)新、改革自上而下管理 調(diào)動部門與員工積極性、科學(xué)評判工作差異及能力水平單純醫(yī)療質(zhì)量與規(guī)范管理運(yùn)行管理

3、單純醫(yī)療運(yùn)作反思二、形勢現(xiàn)代醫(yī)院管理顯著變化院級較合理的一級分配科室大部分回歸平均分配的二次分配個人績效考核的激勵作用止步績效考核激勵作用的“中斷”反思三、著眼點(diǎn)二次分配 績效考核形式多樣，方法的選擇可謂“百花齊放”，關(guān)鍵要看： 是否對醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起導(dǎo)向作用 是否得到全體員工的接受與認(rèn)可是否有成效 近年來，我院走“先摸石頭過河，再頂層設(shè)計(jì)”的模式，積極探索以科室考核為突破口，自下而上推行績效考核，在形成績效管理雛形后，再以頂層設(shè)計(jì)的形式在全院自上而下強(qiáng)力推進(jìn)，不斷完善，取得了一定成效。五步走做法 鼓勵自主嘗試： 2008年，明確提出了堅(jiān)持以績效管理為主線，成本核算為基礎(chǔ)，綜合考核為手段，提高

4、積極性為目的的薪酬分配原則，鼓勵各科根據(jù)本科室的特點(diǎn)進(jìn)行有益償試。第一步 引導(dǎo)反復(fù)專題座談. 01大張旗鼓推進(jìn)02部分科室率先嘗試自行設(shè)計(jì)考核軟件反應(yīng)總結(jié)交流 獎勵動起來的科室：2009年開始對于開展績效考核的科室負(fù)責(zé)人實(shí)行獎勵，設(shè)立科室績效考核基金，充分發(fā)揮獎金的杠桿作用。第二步 激勵 懲罰不動的科室：2010年，要求各科室認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒試點(diǎn)科室的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本科實(shí)際擬定績效考核方案，對開展績效考核的科室給予獎勵，對在規(guī)定時間內(nèi)未開展績效考核的科室則下浮科室獎金，科室負(fù)責(zé)人問責(zé)。每年進(jìn)行集體單項(xiàng)評選，對績效考核開展富有成效的科室給予“最佳工作創(chuàng)新”“最佳績效考核”等獎勵。第三步 懲罰例1：麻醉科

5、主任自行設(shè)計(jì)的考核軟件正常上班時間，每10分鐘0.5分，節(jié)假日值班、加班、拖班，每10分鐘1分麻醉科因?qū)嵭羞B臺制，已完成麻醉任務(wù)的麻醉醫(yī)生在15：30就可以下班，15：30以后還在工作的為拖班。此頁中的麻醉醫(yī)生工作時間分兩段，14：3015：30為正常上班時間，60分鐘得3分，15：3018：30拖班180分鐘，得18分，總計(jì)21分，錄入時間后程序自動計(jì)算時間分。年齡分為0病情分級4分麻醉方式4分急診加3分操作監(jiān)測7分時間分一般情況下，不鼓勵交接班。這是1例交接班的麻醉分?jǐn)?shù)計(jì)算。麻醉分?jǐn)?shù)分為兩部分，一是病人分?jǐn)?shù)，包括年齡、病情、麻醉方法、是否急診、特殊操作等，另一是時間分。如圖中交班是1表示1

6、次交接班。各人的分?jǐn)?shù)=病人分?jǐn)?shù)2+各人自己的時間分。具體計(jì)算看下一張圖病人分共18分2=9分+時間分=15分交班1次6分 科主任感悟：我們進(jìn)行量化考核不僅僅是為了獎金的二次分配，是我們科室的特性使然。我們的工作領(lǐng)域幾乎涉及到醫(yī)院的各個科室，對時間的及時性要求較高，工作也是根據(jù)各科的隨時需要來決定，工作性質(zhì)有相當(dāng)大的被動性。忙的時候人員嚴(yán)重不足，閑的時候又顯得人員富裕，無所事事。所以如何保證工作的緊張有序，又要適當(dāng)減少人員編制來提高效率就必須調(diào)動員工工作的積極性和主動性，必須有合理的、較完善的制度和客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)來認(rèn)可他們的工作，不僅讓他們勞有所得，而且體現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量。如此，才能體現(xiàn)出在制度和標(biāo)

7、準(zhǔn)面前一律平等，大家只有努力工作，沒有挑三揀四。事實(shí)證明，我科的量化考核為提高科室人員的積極性和工作效率，提高麻醉質(zhì)量，保證麻醉安全發(fā)揮了應(yīng)有的作用。一、工作量1.病歷書寫每份+5分2.帶教學(xué)生+10分每月每人3.收治病人+5分每收1個病人4.術(shù)者角色（大手術(shù)主刀）+8分每次5.術(shù)者角色（大手術(shù)一助）+5分每次6.術(shù)者角色（大手術(shù)二助）+3分每次7.術(shù)者角色（大手術(shù)三助）+1分每次例2：肝膽外科醫(yī)療組指標(biāo)8.術(shù)者角色（小手術(shù)主刀）+3分每次9.術(shù)者角色（小手術(shù)一助）+2分每次10.術(shù)者角色（小手術(shù)二助）+1分每次11.術(shù)者角色（中手術(shù)主刀）+5分每次12.術(shù)者角色（中手術(shù)一助）+3分每次13.

8、術(shù)者角色（中手術(shù)二助）+2分每次 二、醫(yī)療質(zhì)量1.單病種費(fèi)用每下降100元+3分2.單病種費(fèi)用每超標(biāo)100元-2分3.與患者溝通不到位-2分每次4.溝通未進(jìn)行-5分每次5.月類切口抗生素使用率不超過30%6.月統(tǒng)計(jì)抗生素使用每下降1%+4分7.未及時書寫病歷-2分每次8.未術(shù)前討論-5分每次9.疑難危重病歷未討論-5分每次10.藥占比48%。下降+20分、增加-30分 三、工作強(qiáng)度加班+2分每次小時搶救病人+3分每次值班+3分每次 四、日常行為不良事件：報(bào)告+ 2分每次、隱瞞-5分每次表揚(yáng)：市級+10分每次、院級+5分每次遲到、早退-2分每次出院病人不回訪-5分每次投訴 ： 科室 -3分每次、

9、院部-5分每次 1.工作量 收住院 + 2分/每例 管理病人 +5分/每例 治療息肉 +5分/每例 支架 +10分/每例 擴(kuò)張 +5分 /每例 穿刺 +2分/每例 膠囊胃鏡 +10分/每例 例3：消化內(nèi)科醫(yī)療組指標(biāo)2. 工作質(zhì)量管理危重病人每例 + 5分執(zhí)行臨床路徑 +2分 ; 不執(zhí)行 -2 分病歷不及時書寫 -3分溝通不良或不及時 -2分病歷歸檔不及時 -2分無危重、疑難、死亡病人討論 -10分醫(yī)保費(fèi)用下降10% +10分 ; 上漲10% -10分農(nóng)保費(fèi)用下降10% +10分 ;上漲10% -10分居民保險(xiǎn)費(fèi)用10% +10分 ; 上漲10% -10分藥占比下降1% +10 分 ; 上漲1%

10、 -5分平均住院日1% +10 分 ; 上漲1% -5分質(zhì)量控制員 +20 分臨床不良事件及時匯報(bào) +5分/次、不及時 -5分/次科外會診 + 2 分/次; 拒絕科外會診 -3分/次病歷缺身份證 -2分出現(xiàn)丙級病歷 -20分三大常規(guī)缺 -1分抗生素使用送檢每例 +1分3. 日常行為遲到早退 /次 -2分早睡（23點(diǎn)前）/次 -5分拒絕科室工作安排 /次 -20分拒收病人/次 -20分出院病人無回訪 /次 -5分 收到表揚(yáng) 科室+3 分；院部+5分；市級+10分收到病人錦旗 +5分/次 拒收紅包 +5分/次 投訴 科室-3分/次 、 院級 -5分/次 市級 - 10分/次4.工作強(qiáng)度指定加班 +

11、5分/次不值班 -10分/次 ABCD規(guī)范考核內(nèi)容，目標(biāo)上下一致利用信息系統(tǒng)，提高考核效率打破傳統(tǒng)，重新設(shè)計(jì)定期通報(bào)，強(qiáng)化落實(shí)第四步 形成基礎(chǔ)模板A規(guī)范考核內(nèi)容，目標(biāo)上下一致目標(biāo)統(tǒng)一四項(xiàng)考核重點(diǎn)工作量、工作強(qiáng)度、工作質(zhì)量與日常行為、行風(fēng)建設(shè)。院、科、個人行動一致。 B利用信息系統(tǒng)，提高考核效率設(shè)計(jì)科室績效考核軟件將管理難點(diǎn)納入模板提高科室考核效率系統(tǒng)分為量化考核、查詢統(tǒng)計(jì)兩大塊查詢統(tǒng)計(jì)可實(shí)現(xiàn)任意時段八項(xiàng)數(shù)據(jù)的查詢四類信息自主維護(hù)，便于各科個性化操作科室維護(hù)涉及各科人員信息及考核指標(biāo)的確定、權(quán)重各科自行掌握某科室日常行為考核指標(biāo)維護(hù)界面科室醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)維護(hù)界面某科室手術(shù)考核指標(biāo)維護(hù)界面各種數(shù)

12、據(jù)的實(shí)時在線查詢?yōu)榭己瞬迳狭擞辛Φ某岚蛳瘍?nèi)科工作量考核界面日常行為查詢 工作強(qiáng)度查詢 科室治療查詢 手術(shù)考核查詢 臨床路徑查詢 藥占比查詢 醫(yī)療質(zhì)量查詢 某外科醫(yī)療組月積分匯總某內(nèi)科醫(yī)療組積分匯總某護(hù)理組質(zhì)量考核記錄某護(hù)理組績效考核分配匯總 2013年以來，以新址醫(yī)院搬遷、各醫(yī)療單元的重新組合為契機(jī)，對科室績效分配模式作了一次顛覆性的調(diào)整，徹底打破以往以效益為主要測算方式的分配，將工作量、工作強(qiáng)度、工作質(zhì)量、日常行為、行風(fēng)建設(shè)等納入醫(yī)院對科室的考核。各科績效排名徹底“洗牌”，科室之間績效工資的金額相差達(dá)2-3倍，科室考核二次分配后，部分科室科內(nèi)人員獎金的數(shù)額相差達(dá)2-3倍。真正體現(xiàn)出綜合因素

13、對效益的影響，拉開了科室與科室間的差距、人與人之間的差距。C打破傳統(tǒng)，重新設(shè)計(jì)D定期通報(bào)，強(qiáng)化落實(shí)每月兩次大會向全院公開各科考核情況上下下上自下而上是為了更好地自上下而第五步 反復(fù)循環(huán)，螺旋式上升大鍋飯打破系數(shù)讓位中層主動員工積極矛盾鈍化六點(diǎn)成效效果平穩(wěn)過渡 近年來科室先進(jìn)的評選就是以各個關(guān)鍵指標(biāo)得分排序的形式確XX果的，2014年共設(shè)了19個指標(biāo)，2015年又根據(jù)醫(yī)院的管理重點(diǎn)與難點(diǎn)，結(jié)合中心工作的開展將指標(biāo)增加到27個。這些關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重可根據(jù)醫(yī)院的工作目標(biāo)動態(tài)調(diào)整，讓其成為各科室努力的風(fēng)向標(biāo)。實(shí)施前后醫(yī)院運(yùn)行數(shù)據(jù)對比20072015對比收治病人數(shù)15673人次43049人次174.67%手術(shù)臺次6741臺14141臺109.78%業(yè)務(wù)收入1.49億6.93億365.1%平均住院日10.7天8.9天16.8%藥占比47.08%40 %15%醫(yī)院排名72位（