1、第1節(jié)：序 最好的中層確實是你 序 最好的中層確實是你 寫這本書，是源于我們在北京大學總裁班做培訓時的一次經(jīng)歷。在和學員交流的過程中，一位總裁講：教授，聽了這堂課，我覺得受益匪淺，對自己素養(yǎng)和能力的提升有專門大關(guān)心?？勺屛腋械娇鄲赖氖?，我是在不斷超越和進步，可我的中層隊伍卻還在原地踏步，差不多遠遠跟不上我的步伐。 這時候，另外一位總裁接過話茬講：太對了，真是獨上高樓，驀然回首，中層干部都落伍！他的話頓時引起了哄堂大笑，但這些老總們笑過之后，都紛紛表示深有同感。我們覺得這些老總提出的問題十分重要。一個單位的進展，絕不可能只憑老總單打獨斗。中層是單位的核心力量，假如中層跟不上時代的步伐、跟不上老總

2、快速提升的步伐，那么輕則會造成單位事業(yè)的停滯不前，重則有可能給單位帶來毀滅性的災(zāi)難。 鑒于那個問題的重要性和普遍性，我們甘霖智慧國際培訓機構(gòu)在北京和全國各地開設(shè)了贏在中層的系列培訓。我們培訓過的對象，不僅包括聯(lián)想集團、紅牛集團、海信集團等聞名企業(yè)的中層治理者，而且包括財政部在內(nèi)的中央和國家機關(guān)30多個部委的眾多干部。在培訓中我們進一步發(fā)覺，專門多中層并不是不情愿成為單位的棟梁和中流砥柱，也不是不情愿成為上級的得力助手和干將，他們事實上都有強烈的突破和提升自我的愿望。 然而，如何成為一個優(yōu)秀的中層，大多數(shù)人還在自我摸索卻不得其法，同時有專門多諸如夾心餅、兩頭不討好的困惑。在許多單位里，中層所面臨

3、的尷尬一方面是領(lǐng)導的不中意，另一方面是中層自己往往不明白如何變得更優(yōu)秀。既然中層的作用至關(guān)重要，那么，我們?yōu)楹尾荒馨炎鲎詈玫闹袑幼鳛槲覀冎攸c研究的主題呢？因此，我們對眾多中層治理者遇到的問題進行全面分析，并總結(jié)了眾多一流中層的成功經(jīng)驗，推出了做最好的中層這本書。與一般的圖書相比較，本書具有以下特點： 最好的中層確實是你聚焦于全然緊緊圍繞最好這兩個字做文章。本書要解決的，是每一位中層治理者都會遇到的最全然和最重要的問題。本書包括三個單元，分不從三個方面，闡述最好中層的核心素養(yǎng)： （1）最好的中層如何樣想那個方面的核心內(nèi)容是鑄魂，集中體現(xiàn)在境地的提升上。本單元正是通過剖析中層治理者是夾心餅，更是棟

4、梁、要忠，還要能、是領(lǐng)頭羊，更是指揮家等，讓中層治理者全面認識自己的角色定位，全面提升自己的精神境地，從而成為單位進展的關(guān)鍵力量。 （2）最好的中層如何樣做這體現(xiàn)在中層治理者的核心能力建設(shè)上。不同的中層治理者都有自己的角色分工，不同的角色自然有不同能力的要求（如人力資源部經(jīng)理要有人力資源治理能力、財務(wù)部經(jīng)理要有財務(wù)治理能力），但本單元撇開了中層治理者的角色能力和一般能力，而是緊緊聚焦于中層治理者必須具備的四大核心能力：與上級有效溝通、保證完成任務(wù)、做解決問題的高手、打造高績效團隊。核心能力的建設(shè)必定造就中層治理者的能力飛躍，讓其盡快成為最能干的治理者。 （3）最好的中層如何樣超越時刻歸零、自我

5、超越是人才不斷成長的全然。本單元從超越你的優(yōu)秀、超越你的部門、超越你的位置三大方面，探究一流中層治理者的超越之道?？赐甏藛卧?，所有的中層治理者都不難得出如此的結(jié)論：唯有超越才能永葆優(yōu)秀，并實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越。上面的諸多分析，差不多上力爭在全然上做文章。我們相信，綱舉目張，抓住了全然就會事半功倍。針對性強本書提出的問題，差不多上中層在工作中遇到的關(guān)鍵問題。各位中層不僅能夠全面閱讀此書，也能夠依照自己的薄弱環(huán)節(jié)進行重點閱讀。不僅有自己的見解，也有自己獨特的語言風格像我們出版的其他書一樣，本書絕不炒他人的冷飯，而是力爭有自己獨到的見解。讀者能夠從要恃才助上，不要恃才傲上、超越汗水型中層，做智慧型

6、中層、墊高不人，放低自己等方面的闡述中，感受到我們的這種追求。 在現(xiàn)在許多作者都以抄襲著書為樂事的時代，我們認為力爭給讀者提供一些獨特的見解并讓其有閱讀快感的做法，盡管困難一些，但這是為了讓本書有更好的效果，也是對讀者的差不多尊重。案例鮮活生動專門多案例差不多上來自于我們甘霖智慧國際培訓機構(gòu)所培訓的中層治理者自己所經(jīng)歷的和講述的，此外，還總結(jié)了包括聯(lián)想集團董事長楊元慶在內(nèi)的眾多高級治理者在擔任中層時的典型案例。有眾多針對性的鮮活案例，中層治理者在閱讀本書時，更能感受到這些案例確實是發(fā)生在自己周圍的情況與問題，也能讓自己更好地考慮并得到更多的啟發(fā)。大道行簡。 本書探究的中層如何樣想、如何樣做、如

7、何樣超越三個方面，一點也不復雜。只要中層治理者牢牢記住一流=忠誠 能力這一公式，并時刻圍繞上述三個方面去努力，那么最好的中層確實是你！ 本書共十章，其中第一、二、三、四、六、七章由吳甘霖執(zhí)筆，第五、八、九、十章由鄧小蘭執(zhí)筆。甘霖智慧培訓機構(gòu)的編輯任悅、高楊、肖楠為此書做了許多資料收集和文字整理工作，特表感謝！ 甘霖智慧國際培訓機構(gòu) 吳甘霖鄧小蘭 2007年5月于北京第2節(jié)：第一章 是夾心餅，更是棟梁(1) 第一單元 最好的中層如何樣想 中層是什么？在一次為企業(yè)中層治理人員做培訓時，我問了在座學員如此一個問題。學員的回答五花八門。這時，人群中突然冒出一個聲音：中層是夾心餅！ 此語一出，頓時引起了

8、全場的大笑。 大伙兒之因此笑，一是覺得那個比喻有意思；二是對此深有同感。在座的學員通過一番議論，最后總結(jié)為：中層有三苦：一苦得不到上級的信任；二苦得不到下級的擁護；三苦得不到同級的支持和配合。作為中層，你是否也深有同感呢？的確，講中層是夾心餅大概一點也只是分。假如工作嚴厲認真，專門容易積怨于下，引起下屬的不滿，甚至被背地稱為老總的打手；假如對下屬專門寬容，工作效率和質(zhì)量往往又會大打折扣，因此積怒于上，甚至被扣上缺乏治理和領(lǐng)導能力的帽子，搞不行還會丟了飯碗。有些中層為了既不積怨于下，又不積怒于上，只是舍命將責任和一些本應(yīng)由下屬去完成的工作往自己身上攬。 如此一來，工作是保質(zhì)保量地完成了，但卻因此

9、造就了一支松懈、不思進取的團隊，最后的結(jié)局仍然是費勁不討好。真是顧得了這頭顧不了那頭，左右為難，兩邊受氣！作為中層，或許你會感嘆：中層真是最吃力不討好的角色！然而，通過我們多年來對企業(yè)案例的研究、分析后，卻發(fā)覺事實并非如此。我們將中層分為三類：一流的中層，將自己當作棟梁，是公司的中流砥柱，主動擔起公司的重任；二流的中層，將自己當作夾心餅，被動地完成任務(wù)；三流的中層，處處埋怨，只會發(fā)牢騷，最終一事無成。你屬于哪一類的中層？或者講，你又希望成為哪一類的中層？毫無疑問，你必定選擇做一流的中層，因為這才是最有進展前景的中層！ 第一章 是夾心餅，更是棟梁 有大境地才有大進展 中層治理者的進展靠什么？能力

10、？才華？勤勉誠然，這些都與中層治理者的進展有著緊密的聯(lián)系，但卻并不是全然因素。那么什么才是決定中層治理者進展的全然因素呢？通過對世界一流治理者的分析、研究，我們發(fā)覺，有專門多高層差不多上從中層成長起來的。他們盡管性格、喜好、行事方法各有不同，甚至風格迥異，但有一點卻是相同的：具有大境地！不久前，各大媒體紛紛報道了一則驚人的消息：聯(lián)想集團現(xiàn)任董事長楊元慶的年薪差不多達到了兩千多萬港元！現(xiàn)在，他只是才四十歲出頭。楊元慶初入聯(lián)想時，只只是是一名普一般通的銷售員。但是短短十幾年，他就成為聯(lián)想集團的董事長。什么緣故楊元慶能夠獲得如此迅速的進展？有記者曾就那個問題向聯(lián)想的前任董事長柳傳志提問：聯(lián)想內(nèi)部有許

11、多中高層治理者，他們的資歷都比楊元慶深。什么緣故您決定擢升一位年紀輕輕的中層，讓他擔任如此重要的職務(wù)呢？對此，柳傳志的回答是：我研究他差不多專門久了。之因此最終選擇他當聯(lián)想的接班人，是因為他有著不同常人的大境地。什么緣故柳傳志會如此講？他所指的大境地又是什么？柳傳志對楊元慶的深刻印象，源于一個電話。一次柳傳志給楊元慶打電話，講要派他去夏威夷參加惠普公司的全球代理商大會。楊元慶卻回答講：最近銷售上的情況特不多，我實在忙只是來，能不能換具體管業(yè)務(wù)的楊立斌去？這一回答讓柳傳志大為感慨：當時出國風特不盛行，不管誰有了出國的機會都專門快樂。楊元慶專門早就想出國，然而他卻講讓不人去，而且口氣特不自然，漫不

12、經(jīng)心，絕沒有給我看起來他有多高風格的感受。柳傳志對楊元慶良好的印象，就在如此一個一般的電話中產(chǎn)生了。楊元慶之因此后來有這么大的進展，因此不只是如此一件情況。通過對楊元慶成長歷程的分析，我們得出了他與一般中層三點最大的不同：單位提早，自我靠后面對出國的機會，楊元慶沒有考慮自己的利益，而是首先想到眼下的工作不同意自己出國，想都沒想就讓給了不人。這確實是境地：將單位利益提早，讓自我利益退后。在任何一個領(lǐng)導者眼中，如此的中層，必是最值得委以重任的，而楊元慶也因此成為柳傳志眼中的最佳接班人選。制造第一，條件第二楊元慶還有一個特點，確實是不管客觀環(huán)境有多困難，都不跟領(lǐng)導提條件，而是自己想方法去制造條件。楊

13、元慶曾被任命為計算機輔助設(shè)備部的經(jīng)理，負責代理銷售另一個公司的儀器。不小看那個工作，這在當時特不不行干。因為分銷那個概念在當時剛剛進入中國，絕大部分的商家全然不明白什么叫分銷，什么叫代理。關(guān)于不人來講，這是個專門難的工作，客觀環(huán)境沒有成熟，如何開展工作？但是楊元慶并沒有向領(lǐng)導抱怨、訴苦，也沒有要求更多的資金或人力支持。他帶著屈指可數(shù)的幾個人，來到中關(guān)村十字路口，朝著東南西北四個方向，講聲一、二、三，然后分頭奔向各自的目標。每看見一家賣電腦的商店，楊元慶他們就抓緊到里面去遞上聯(lián)想的名片，告訴人家自己手上的東西有多好，并耐心地解釋什么叫代理。就如此，通過楊元慶和大伙兒的努力，當年，那個部門的銷售業(yè)

14、績就增加了一倍。 兩年后，它的銷售額從3000萬元增加到了3億元。而楊元慶也因此被調(diào)到了更高的職位上，負責更重要的工作。能夠講，楊元慶的成功，和他遇事從不先講條件有著專門大的關(guān)系。挑重擔而不談任何條件，遇事先找方法，沒有條件就自己制造條件，不管如何也要把工作做好。如此的中層，才是領(lǐng)導者眼中最值得信賴的棟梁之才。不是一勞永逸，而是不斷超越我們發(fā)覺，在專門多中層治理者中，都存在著如此一種現(xiàn)象：由于優(yōu)秀，被領(lǐng)導擢升到中層的位置上，然而，在此后的專門長時刻內(nèi)都停滯不前，沒有進展。專門多中層治理者都曾經(jīng)或正在經(jīng)歷如此的進展瓶頸。什么緣故呢？緣故就在于這些中層停留在自己過去的優(yōu)秀中，只圖安逸，沒有超越。而

15、楊元慶則恰恰相反，他是一個自我超越能力特不強的人。楊元慶得到柳傳志的擢升后，成為聯(lián)想新一代的領(lǐng)軍人物。本來，他以為有了領(lǐng)導的重視和支持，就能夠大展拳腳了?？扇f萬沒有想到，他最先遭遇的不是成功，而是一肚子的夾心氣。當時的聯(lián)想，正處在轉(zhuǎn)型時期。楊元慶提出的許多建議，在一些元老們看來，差不多上專門不切實際的，因此常常遭到不人的反對。楊元慶那時候?qū)ｉT年輕，脾氣也專門倔強，凡是自己認為有道理的情況，不管如何都可不能讓步，因此經(jīng)常和元老們發(fā)生爭吵。慢慢地，這些事就傳到了柳傳志的耳朵里。盡管柳傳志特不器重這位自己一手擢升起來的中層，但是關(guān)于楊元慶這種心高氣傲、不服管的做法也感到不滿。 有一次，楊元慶和自己的

16、下屬在會議室里開會。正在大伙兒談笑風生的時候，會議室的門開了，柳傳志走了進來。他直接坐到了楊元慶的對面，沒有一句寒暄，劈頭蓋臉地訓斥了楊元慶一頓：不要以為你得到的一切差不多上理所應(yīng)當?shù)?，你那個舞臺是我們頂著巨大的壓力給你搭起來的你不能一股勁只顧往前沖，什么事都來找我柳傳志講公不公平楊元慶被當場一頓痛罵，覺得既沒面子，又特不委屈。他剛想申辯，但一句話沒講完，就忍不住當著眾人的面失聲痛哭起來。那一晚，楊元慶徹夜未眠。他特不委屈，自己一心一意為了公司，不但那些元老們不理解他，現(xiàn)在就連一手擢升自己的柳傳志也罵他，這種夾心氣實在是太難受了?？僧敆钤獞c的心情稍稍平復了一些時，他開始反思，究竟是不是自己做錯

17、了？ 通過了徹夜不眠的考慮，楊元慶終于想通了，是自己的年輕氣盛，使工作方式太過激進；是自己的傲氣和剛硬，使人際關(guān)系太過僵硬而自己也因此成為兩頭受氣的夾心餅。這一次教訓，不但讓楊元慶完全反省了自己的缺點，更讓他學會了如何做事，如何溝通。 若干年后，當楊元慶成為聯(lián)想的一把手，再回憶起那一幕時，他特不感激柳傳志當年的一番苦心：假如當初只有我那種年輕氣盛的做法，沒有柳總的那種妥協(xié)，聯(lián)想可能就沒有今天了。勇于拋開以往的優(yōu)秀，勇于反省自己，勇于改正缺點，這確實是楊元慶的境地。也正因為有了如此的境地，他才能夠汲取更多的東西，不斷提高自己的能力，不斷超越自己的昨天。專門多中層治理者在最初的時候，事實上差不多上

18、和楊元慶一樣的。所不同的是，大部分中層治理者卻一勞永逸，停留在了原地，而楊元慶卻不斷超越自己，踏上了一個又一個新的臺階?？催^了對楊元慶的這三點分析，或許你就不難明白什么緣故他能夠取得如此大的進展。當我們回憶他的經(jīng)歷時，不難發(fā)覺：他曾經(jīng)和你一樣，差不多上一個一般的職員；他曾經(jīng)和你一樣，都遇到過工作中的難題；他曾經(jīng)和你一樣，都受到過來自不同方面的夾心氣；但他的現(xiàn)在，又和你大不一樣：他是聯(lián)想集團年輕的掌舵人；他是企業(yè)界的王牌之一；他是擁有2000多萬年薪的精英人物；是什么讓他從與你相同，變成與你大不相同？這其中的關(guān)鍵，就在于境地！ 事實上，我們分析的以上三點，只是楊元慶與眾不同的幾個方面。在他身上，

19、還有專門多一流中層治理者必備的素養(yǎng)，這將在此書的后面章節(jié)中逐一闡述。楊元慶的進展過程，特不具有代表性，給專門多中層治理者都上了精彩的一課。他以實際行動告訴我們：中層治理者并非無法突破，而打破這一瓶頸的最好方法，確實是-境地！當我們擁有了一流境地時，就會超越層層阻礙，主動挑起大梁，承擔起壓力和責任，甚至是額外的壓力和責任。這一切，帶給我們的，是無限的進展機會。因此，所有的中層治理者都應(yīng)牢記：具有大境地才有大進展！ 第3節(jié)：第一章 是夾心餅，更是棟梁(2) 要當好治理者，先當好被治理者 中層既是治理者，同時也是被治理者；中層不僅要帶好自己的小團隊，同時還要融入整個組織的大團隊。雙重的角色，決定了中

20、層要想當好治理者，首先必須當好被治理者。我在某香港文化傳播集團做副總裁時，認識了一位小伙子。當時他只是一名普一般通的服務(wù)生，但幾年后我再遇到他時，他差不多成為一家資產(chǎn)超過幾百億的某外國企業(yè)的CEO。當時他正好到國內(nèi)投資，使得我有機會進一步了解他。明白他的背景之后，我大吃一驚。原來他難道畢業(yè)于美國哈佛大學。你有那么高的學歷，什么緣故當年還會選擇去當服務(wù)生呢？我好奇地問道。他微笑著回答講：首先，我不想省略走向成功的每一個步驟。盡管我能夠選擇一個專門高的起點，但從最基層開始做起，能夠讓我熟悉每一個環(huán)節(jié)，這關(guān)于我以后從事治理、做決策是專門有用的。 另外，也是至關(guān)重要的一點，只有學會當好一個被治理者，才

21、能當好一個治理者。想當好治理者，首先要當好被治理者，那個理念來自有商界西點軍校之稱的哈佛商學院。西點軍校以培訓軍官而聞名遐邇，在那兒，每個學員首先要學會的是如何服從。學員上的第一堂課，確實是學會把自己的個性全部抹除：所有人的名字都統(tǒng)一換成編號，頭發(fā)剪成同一發(fā)型，衣服全部換成校服。如此做的目的是讓每個人都去掉自我，更好地融入團隊。其次，每個人都必須學會承擔責任和服從。不管上級問什么問題，都只能從三個答案中選擇：是、不是和沒有任何借口。西點軍校是培養(yǎng)軍官的地點，而一個好的軍官，必須從學會服從開始。因為軍令如山，服從命令是軍人的天職。任何個人主義和英雄主義，在戰(zhàn)場上都可能導致一場災(zāi)難的發(fā)生。做中層治

22、理者事實上同樣如此。假如每個人都只強調(diào)自己的個性，各往各的方向走，那么整個集體確實是一盤散沙，沒有凝聚力與戰(zhàn)斗力。 即使是才能再高的治理者，也要學會做團隊里的一分子。團隊的核心競爭力，確實是治理者融入團隊之中去。不管是哪種類型的組織，皆同此理。在微軟公司，曾發(fā)生過如此一件情況：微軟公司的副總裁鮑伯辭掉了手下一位名叫艾立克的總經(jīng)理。因為艾立克盡管才華過人，但卻桀驁不馴、傲慢專橫。 盡管鮑伯十分愛才，希望艾立克留在公司，但他不能容忍艾立克的這些毛病，因為這些毛病會帶壞自己辛辛苦苦打造出來的團隊。當時，專門多技術(shù)專家都來為艾立克求情，然而鮑伯專門堅決地告訴他們：艾立克聰慧絕頂不假，然而他的缺點同樣嚴

23、峻，我永久可不能讓他在我的部門做經(jīng)理。結(jié)果，比爾蓋茨聽講這件事后，出于愛才之心，主動要求將艾立克留下，做自己的技術(shù)助理。這件事給一向傲慢自負的艾立克帶來了極大的觸動，也讓他開始意識到自己的缺點和不足。7年后，靠著自己的努力，艾立克逐步晉升為微軟公司的資深副總裁，而且特不湊巧，他成為鮑伯的上司。艾立克不是一個心胸狹窄的人，他并沒有對鮑伯懷恨在心，反而特不感激他。因為正是鮑伯把他從惡習中喚醒，讓他有了今天的成就和地位。艾立克不僅沒有報復鮑伯，反而在治理方面虛心向鮑伯請教，這時的艾立克差不多明白得了如何樣做一個好的治理者。同時，鮑伯也表現(xiàn)得特不優(yōu)秀。當艾立克成為他的上司后，他并沒有流露出任何不服氣的

24、方法，而是特不積極地配合艾立克的工作，兩人相處得特不融洽，一直為公司的進展而共同努力和前進。艾立克剛開始因為無法當好一個被治理者而降職，后來卻因為當好了一個被治理者而晉升。 從他的一降一升中，我們能夠看出，當好一個被治理者是多么重要。在艾立克身上，我們能夠看到專門多中層治理者共同的影子：聰慧、有能力、有業(yè)績，但同時也因此專門自負、有個性、不甘心聽從不人的指揮。對任何組織來講，成員的能力和個性是不能完全畫等號的，個性更需要服務(wù)于整個組織。每一位中層治理者，都身兼治理者和被治理者的雙重角色，假如連自己都要一味地強調(diào)個性，不服從治理，那么又如何讓自己帶領(lǐng)的團隊齊心協(xié)力、聽從指揮呢？不聽從指揮的團隊，

25、對任何企業(yè)和單位來講，差不多上最糟糕的團隊，也毫無疑問是最沒有進展前途的團隊。 專門多中層治理者確實專門有才華和能力，但也專門容易產(chǎn)生自傲的心理，甚至有時候認為自己的方法比公司的決策還要高超，因此難免對公司的策略有抵制的情緒。但這時你是否認真想過：在某一點上，我的方法或許確實專門高超，但站在整體和全局的高度來看呢？所站的高度不同、所處的位置不同、看問題的角度不一樣，制定的決策也就完全不一樣。而且，企業(yè)或單位出臺任何一項決策，都首先希望得到中層治理者的助力，而不是阻力，否則，中層治理者的作用體現(xiàn)在哪里呢？或許你會問，難道作為一位中層治理者，就必須完全抹殺自己的個性嗎？因此不是，在具體的實施中，你

26、能夠有自己的方法及有個性的操作方式，然而在組織的決策面前，服從永久是第一位的。否則，黏合劑專門可能就會變成離心力。 第4節(jié)：第一章 是夾心餅，更是棟梁(3) 不忍辱，怎能負重 所謂堅忍，確實是為了堅持自己的追求，而忍受一切難以忍受的東西。中國有個成語叫忍辱負重，講的確實是那個意思。在金庸的小講倚天屠龍記中，武當派掌門人張三豐對此作出了妙解：不忍辱焉能負重？-不忍受屈辱，如何能夠擔負重任呢？這句話，關(guān)于所有中層治理者來講，尤為重要。什么緣故這么講呢？由于處在專門的位置，專門多時候，中層治理者在工作中常常會受到來自各方的壓力：上級的責難，同事的誤會，甚至是下級的抵觸和客戶的責罵。這時候該如何辦？發(fā)

27、脾氣？抱怨？一走了之？因此不能。因為如此不但解決不了任何問題，或許還會因一時的沖動，讓自己陷入被動的局面中。一流的中層治理者正是明白了那個道理，在面對羞辱時，他們往往會明白得忍耐。因為他們首先想到的不是自己的面子，而是如何以此為契機，讓自己的能力和素養(yǎng)獲得快速的提升和飛躍。 日本聞名的三井物產(chǎn)的總裁八尋俊邦，確實是一個明白得忍一時之辱，最終成就了一番大業(yè)的典范。1940年，由于在越南的業(yè)績特不突出，八尋俊邦被調(diào)回三井物產(chǎn)的總部，并升任為神戶分店的橡膠課課長。但在他任課長期間，由于橡膠行情大幅下滑，加上他的應(yīng)變措施出臺太慢，給公司造成了重大的損失，八尋俊邦因此被降為一般職員。事實上，業(yè)績下滑在專

28、門大程度上是外在客觀緣故造成的，而將錯誤完全歸咎于八尋俊邦的頭上未免有失偏頗，況且他依舊有功之臣，但公司依舊毫不留情地將他降了職?？赡軐ｉT多中層治理者遭遇如此的情況時，會感到莫大的恥辱，甚至對企業(yè)失去信心，因此一走了之，另謀高就。但對八尋俊邦來講，受到如此的處罰盡管讓他感到既難過又羞辱，對他打擊也特不大，但他依舊選擇了忍耐。他從哪里跌倒，就要從哪里爬起來。 他確實做到了。八尋俊邦告訴自己：往常的光榮都已成為過去，重要的是今后再遇上問題時要明白得如何處理、應(yīng)變。他在內(nèi)心不斷地鼓舞自己：絕不氣餒。他專門快調(diào)整了自己的心態(tài)，重新帶著巨大的熱情投入到工作中去。 一年后，八尋俊邦被分配到石油制品部門，他

29、感到展現(xiàn)自己才華的時機到了，因此開始大展拳腳。專門快，他升任為三井物產(chǎn)化學品部門的部長。最終，他成為三井物產(chǎn)的總裁。從八尋俊邦的經(jīng)歷中，我們明白了如此一個道理：忍辱并不代表無能，今天的忍辱，是為了改日能夠更好地負重。但現(xiàn)在，專門多中層治理者都不明白那個道理。通過總結(jié)，我們認為，在中層治理者中有以下三種人：第一種，一點不能忍，一碰就有氣，誰也講不得，誰也惹不得。顯然，這是最差勁的中層。第二種，遇到指責，認真考慮，有則改之，無則加勉。即使是不人犯了100%的錯，自己也要承擔100%的責任。也許你會講，這種中層治理者確實是最好的了。但我們并不如此認為。第三種，主動找氣受。也許你會驚奇，什么緣故要主動

30、找氣受呢？當你處于中層的位置時，相對基層職員來講，確實是處在高位上。現(xiàn)在，職員出于對你的敬畏，你聽到的指責聲會大大減少，同時也減少了你傾聽問題的機會，專門容易飄飄然而不自知。而一流的中層治理者會放下自己的架子，主動深入基層，既能看到組織中存在的問題，也能看到自己身上存在的問題。因此，第三種中層才是一流的中層！ 1985年，吳官正擔任武漢市市長的時候，他聽到有人反映講：武漢市有些旅社、碼頭的服務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度太差了！他想讓下屬去調(diào)查，看看實際情況如何，可轉(zhuǎn)念一想，覺得不如親自去實地考察一下。因此，在一天凌晨，吳官正單身一人來到了武漢港的一個碼頭。他看到一位旅客匆匆走來，預備坐船，就跟了上去。他聽

31、見那位旅客專門有禮貌地問服務(wù)員：這是去上海的船嗎？站在那兒的幾名服務(wù)員沒有一個人回答旅客的問題。吳官正忙上前給這位旅客幫腔：這是不是6號輪？不是！莫講些鬼話！一名服務(wù)員不耐煩地開口了，講話生硬至極。咦，同志，如何這種態(tài)度？吳官正又問。態(tài)度？你想扯皮嗎？走開些！我不想扯皮，想看看看看？省委書記來看都不怕，莫講你。記住，我是號！這位服務(wù)員拍起胸來。挨了一頓罵的吳官正暗下決心：武漢市窗口行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量非抓不可。吳官正隨后在市政府機關(guān)請來省、市新聞單位的幾名記者，征詢他們對服務(wù)工作的意見。 他向記者感嘆道：我活了四十多歲，第一次挨如此的罵，不行受，可武漢市的老百姓和來武漢的客人挨了多少如此的罵喲！一些

32、車站、碼頭、商店、旅社服務(wù)態(tài)度差，服務(wù)水平低，讓群眾拿鈔票買氣受，我感到專門難過，我那個當市長的該檢討！在這之后，吳官正下令狠抓武漢的服務(wù)質(zhì)量，取得了特不明顯的效果，而且還發(fā)生了一件專門有意思的情況：幾年以后，吳官正無意中翻看市場指南報。在報紙上，他看到了一篇報道，講一位服務(wù)員的先進事跡。這位服務(wù)員，正是當年吳官正遇到的那位態(tài)度特不惡劣的服務(wù)員。吳官正看后不禁感慨萬千，他沒想到，自己的一次主動找氣受，不僅改變了武漢市服務(wù)業(yè)的面貌，還改變了一位職員的工作態(tài)度。為此，他專門向報社的總編輯寫了一封信，贊揚這位服務(wù)員幾年來以自己的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，樹文明新風的精神。挨罵受辱是每個人都極力幸免的，但為了了解實情

33、，找出工作中存在的問題，吳官正卻主動找氣受，這正是一位一流中層治理者的所為。 我們再從另一個角度看，上面故事中提到的那位改邪歸正的服務(wù)員，不正是因為同意了不人的批判，正視了自己的缺點，積極改正，才獲得事業(yè)上的成功的嗎？因此，我們更應(yīng)該明白忍辱才能負重的道理。當面對辱時，一流的中層治理者都應(yīng)該明確以下三點：小不忍，則亂大謀當你的決策和工作能力受到懷疑與不理解時，假如激烈爭辯甚至憤然離去，都可能會導致你的理想、價值無法實現(xiàn)。若能忍得一時之氣，將眼光放長遠，日后必將成就大事。辱是你成長中最好的老師辱的另一層含義，是我們本身有沒做到位的地點。當受到批判甚至辱罵時，一流中層治理者會立即自我反省，是否因為

34、自己的能力不夠，或做事方式不妥。有時，我們專門難看清自己，而旁觀者的眼睛總是能看到我們的不足。不妨將此當作我們成長的契機，放下架子，讓辱引導我們改正缺點，完善自己，迅速成長。生氣不如爭氣也許我們所受的辱是不白之冤，但與其生氣，不如爭氣。當遭受誤解時，不妨用行動和事實來改變現(xiàn)狀。當我們做出成績時，不僅能讓領(lǐng)導看到我們的能力，更能看到我們的胸襟與氣度。為解決問題去主動找辱，是對事業(yè)負責的最高體現(xiàn)。作為中層治理者的我們，若能做到以上三點，則必會成為領(lǐng)導和下屬眼中最值得信任的治理者，也必將成為眼光長遠、心懷遠大抱負的棟梁之才！ 第5節(jié)：第一章 是夾心餅，更是棟梁(4) 永久不當三拍干部 要成為一流的中

35、層治理者，必須跟三拍干部永久告不。那么，什么是三拍干部呢？這確實是：拍腦袋決策；拍胸脯表態(tài)；拍屁股走人。不做調(diào)查，沒有研究，心血來潮就出主意、做決策，這叫拍腦袋決策；上級詢問，又信誓旦旦，胸脯一拍表示沒問題，這叫拍胸脯表態(tài)；當最后問題來了，則丟下一個爛攤子溜之大吉，這叫拍屁股走人。三拍是極不負責任的表現(xiàn)，有如此的干部不管對企業(yè)依舊單位，差不多上十分可怕的，而且三拍也會給干部自己帶來極壞的阻礙，甚至會自毀前程：因為沒有任何一位高層領(lǐng)導者情愿重用如此的干部。與三拍干部相反，所有的棟梁型的干部都有如下共同的特點：強烈的責任感，不敷衍,不推卸。 抗日戰(zhàn)爭時期，中國遠征軍第一次出國作戰(zhàn)失利。在盟軍指揮總

36、部的部署下，由孫立人帶領(lǐng)的中國遠征軍跟隨西路盟軍一起撤退，而擔任這次撤退掩護任務(wù)的是中國遠征軍新38師的兩個連。為了完成指揮部部署的掩護任務(wù)，并保證下屬連隊能夠安全撤退，孫立人一直親自指揮這兩個連隊的作戰(zhàn)。一天，部隊在一個村落與日軍遭遇，發(fā)生了激戰(zhàn)。孫立人帶領(lǐng)兩個連隊掩護盟軍全部撤退后，先率一個連隊撤過村邊的大橋，另一個連隊則在連長葉英周的帶領(lǐng)下，負責殿后。當時，由于日軍炮火猛烈，葉英周的連隊幾乎不能動彈，眼看敵軍主力將至，假如不盡快撤退，該連隊勢必全軍覆沒。這時，西路盟軍的英軍差不多在橋上鋪好了炸藥，預備隨時炸橋。英軍上校指揮官唯恐日軍增援部隊抵達后追上英軍，因此企圖犧牲掉一連的中國官兵，提

37、早炸橋，以愛護自己。孫將軍聞訊后，怒不可遏，痛斥了英軍上校，并親自指揮一個排留在橋頭，以輕、重機槍壓制住敵軍，掩護葉英周率領(lǐng)的連隊突圍。為了防止英軍提早炸橋，孫將軍還不顧自己的安危，站在了橋上。他明白英國人盡管不把中國一連士兵的生命當回事，但他們至少不敢炸死一位中國將軍。在一個排士兵的機槍掩護下，葉英周的連隊終于安全地撤過了4米寬的水泥橋。 當最后壓陣的葉英周通過時，站在橋上的孫將軍問道：后面還有沒有人了？直到葉英周確信地回答講：沒有了！孫將軍這才下令炸橋。不管是挺身立于橋上的孫立人，依舊最后過橋的葉英周，這些中國軍隊的優(yōu)秀中層們，在血與火的戰(zhàn)爭中，用自己的血肉之軀擔當起了國家棟梁的責任。一個

38、國家有如此的棟梁之才必定昌盛，而一個企業(yè)假如有如此的棟梁之才，又何愁不能做大做強呢？我們所熟知的海爾集團，確實是如此一個強調(diào)治理者責任心的企業(yè)。1995年，海爾集團的內(nèi)部報紙海爾人報道了一則新聞：海爾洗衣機生產(chǎn)車間的一位質(zhì)檢員在工作中出現(xiàn)了漏檢，領(lǐng)導決定對這位職員罰款50元。其后，海爾人報發(fā)表了質(zhì)檢員的上級負什么責任的文章。一針見血地指出：質(zhì)檢員犯了錯誤，其上級應(yīng)承擔什么責任?該質(zhì)檢員有沒有通過嚴格的培訓?上級對她是否進行過考核復審？在處罰的問題上應(yīng)該貫徹8020原則，即治理上講的關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。既然20%的干部起了80%的作用，那么出了問題，責任的承擔也應(yīng)照此處理才對。 海爾人報

39、在討論之后又發(fā)表評論：動真格的，先從干部開始-兼論8020原則。最后，作為中層干部，那位質(zhì)檢員的上級自己罰了300元，并做了深刻全面的檢討。這也促使他對整個質(zhì)檢體系進行反思和改革，積極制定新的規(guī)章制度。海爾的這種做法充分體現(xiàn)了對治理者責任感的重視。在這一點上，中國真皮鞋王、聞名企業(yè)奧康集團的做法和海爾十分相似。在奧康集團，下級犯錯，上級必須負連帶責任。如職員曠工、遲到、早退、上班時刻上網(wǎng)談天等，除了要對本人進行罰款之外，還要對職員的直接領(lǐng)導者進行雙倍的罰款。有一次，一位經(jīng)理因為幾位下屬上班時在網(wǎng)上談天，被重罰了2000元。下屬犯了錯誤，一定有上級的疏忽。權(quán)力越大，要承擔的責任也越大。否則，憑什

40、么服眾，又憑什么得到上司的信賴和下屬的擁護？ 要幸免三拍，最關(guān)鍵的確實是要具有高度的責任心。一位有責任心的中層治理者，會從長遠和全局的角度著想，可不能輕易做出拍腦袋決策的事。當自己做不到的時候，他可不能輕易許諾、拍胸脯。當出現(xiàn)問題的時候，他可不能推卸責任甚至一走了之，而是敢于擔當。 第6節(jié)：第一章 是夾心餅，更是棟梁(5) 春秋戰(zhàn)國時期，晉國有一名叫李離的法官。他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之詞，致使一個人冤死。真相大白后，李離預備以死贖罪。晉文公安慰他講：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子要緊錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離卻講：我平常沒有跟下面的人講我們一起來當那個官，拿的

41、俸祿也沒有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯誤，假如將責任推到下面的辦事人員身上，我又如何做得出來？最后，他依舊選擇了以死贖罪。假如每一位中層治理者都能像李離那樣，視責任如生命，那又如何會出現(xiàn)三拍的現(xiàn)象呢？一流的中層治理者清晰地明白得，對集體負責、對工作負責、對上級和下屬負責，事實上恰恰確實是對自己最大的負責，能為自己獲得最大的進展機會。 承擔是進展的加速器 中層治理者如何才能更快地進展？要想有大進展，必須要敢于承擔，因為承擔是進展的加速器！在領(lǐng)導者眼中，中層治理者的承擔力尤為重要，它代表了一位中層治理者的能力水平，也顯示了自身的潛力。而我們認為，承擔包含著三方面的內(nèi)容：毛遂自薦這是最常見的一種承

42、擔方式。在組織需要的時候，主動請纓，不僅為組織貢獻了力量，更在上級心目中留下深刻的印象?，F(xiàn)任微軟公司亞洲研究院高校合作部總監(jiān)的宋羅蘭，最初只是微軟技術(shù)中心的一個經(jīng)理。她之因此迅速成為微軟的高層，就源于她毛遂自薦，能夠主動承擔。微軟總部曾啟動了一個項目，外包給中國的合作伙伴，那個項目特不重要，但同時也專門棘手，因為時刻緊急而且資源不足。到底該由誰來負責那個項目呢？公司領(lǐng)導左思右想，仍沒有找到合適的人選。就在這時，公司意外地收到了一封毛遂自薦的信。寫信的確實是宋羅蘭，當時她還在微軟做部門經(jīng)理。她在信中寫道：盡管我沒有這方面的經(jīng)驗，然而我曾在公司多個部門工作，而且學習專門快。我情愿用我自己的時刻幫公

43、司把這件情況做好。我不需要酬勞，我也不是申請工作，我只是希望為中國做點情況。公司選擇我沒有風險，因為我至少能夠把每個細節(jié)都想清晰，如此能夠節(jié)約公司的時刻。就如此，這項重要的工作就落到這位業(yè)余人士的手上。盡管難度專門大，但宋羅蘭依舊靠著自己的努力，將這塊硬骨頭給啃了下來。幾個月后，當公司成立了一個部門專門來負責那個項目時，宋羅蘭又毫無怨言地把所有的工作交給了新部門。正因為她制造了一個良好的開局，因此微軟在后來的三年中提供給中國的外包業(yè)務(wù)量比原來增加了三倍。后來，微軟亞洲研究院有一個專門好的工作機會，考慮到上次宋羅蘭在毛遂自薦中表現(xiàn)出來的工作能力和敢于挑大梁的精神，公司堅決果斷地將那個難得的機會交

44、給了這位勇敢的志愿者。 毫不夸張地講，宋羅蘭在幾年之內(nèi)，就能夠有如此大的進展，完全得益于她主動承擔工作，甚至承擔本來不屬于她的工作。許多中層治理者都有如此一種錯誤的觀念：只要管好自己的部門就行，至于其他部門和全局的進展、決策等，都不是自己該操心的事。就算有了難題和問題，自有高層去處理，藏拙守本才是最重要的。但任何一個組織的領(lǐng)導，不僅期望中層治理者做好自己分內(nèi)的事，還希望他能夠在關(guān)鍵時刻，從大局著眼，主動挑起大梁。如此的中層治理者，在領(lǐng)導眼中，無疑是最有重量的。敢做不人不愿做的情況敢做不人不愿做的事，有幾點好處：一是提升自己的能力；二是為組織探究新的進展方向；三是讓領(lǐng)導看到你的潛力及魄力。青島海

45、爾空調(diào)電子有限公司的總經(jīng)理杜光林，就曾經(jīng)是一名如此的中層。在成為總經(jīng)理之前，杜光林一直在從事研發(fā)工作。直到2002年，他將目光盯向了海梅事業(yè)部。當時，海梅事業(yè)部的進展正處于低谷，大伙兒都唯恐避之不及，誰也不情愿到那個部門來工作，杜光林卻主動要求去海梅事業(yè)部工作。大伙兒明白后，都特不不理解，如此一個誰也不情愿接手的爛攤子，他去做什么呢？有些人甚至還開玩笑講：杜光林，你可不要站著到里面去，躺著出來！然而，杜光林卻有自己的主意：只要用心做，就沒有克服不了的困難！得到領(lǐng)導的批準后，杜光林滿懷豪情地到海梅事業(yè)部走立即任了。成為事業(yè)部部長后，杜光林立即進行大刀闊斧的改革，堅決淘汰不合格者。 專門快，部門的

46、士氣開始高漲。有效的內(nèi)部治理專門好地配合了外部市場的開發(fā)。而且杜光林在選擇產(chǎn)品的時候，每次都要下專門大的工夫琢磨：有差異的產(chǎn)品才有市場，因此絕不能跟風模仿，而是要有自己的特點。 在如此的思想指導下，事業(yè)部研制生產(chǎn)出了高速甩干，一晾可穿的滾筒洗衣機，為提高海爾洗衣機的市場占有率立下了奇功。在杜光林的努力下，海梅事業(yè)部從一個問題部門，成為海爾數(shù)一數(shù)二的優(yōu)秀部門。杜光林也因此受到領(lǐng)導重視，被任命為青島海爾空調(diào)電子有限公司的總經(jīng)理。不人不情愿做的情況，在領(lǐng)導者心中，也是一個難題?，F(xiàn)在，你若能承擔，無疑關(guān)心上級醫(yī)好了一塊心病。不人最不愿做的事你情愿做，才能體現(xiàn)你的境地；不人最不敢做的事你敢做，才能顯示你

47、的才能和魄力。承擔得越多，獲得的信任越大一流的中層治理者，必定最有承擔力。假如我們承擔得越多，領(lǐng)導對我們的信任也就越大。在這一點上，聞名的巴頓將軍就給所有的中層治理者起到了表率作用。在諾曼底戰(zhàn)役的時候，盟軍總司令艾森豪威爾任命了一個軍官到第三集團軍當師長。巴頓確實是第三集團軍的司令。當巴頓聽講那個消息后，立即表示反對。巴頓認為那個人專門無能，不情愿讓他在自己手下工作，但艾森豪威爾仍一意孤行。此后不久，巴頓最擔憂的事發(fā)生了。這位軍官果然把情況搞得一團糟，打了敗仗。這時，艾森豪威爾意識到問題的嚴峻性，就命令那個軍官辭職。巴頓卻表示絕不讓他辭職，這大大出乎所有人的意料。 在一開始，最先提出不讓這位軍

48、官任職的確實是巴頓，而現(xiàn)在，他又不情愿辭退這位無能的將軍了。面對艾森豪威爾的質(zhì)疑，巴頓斬釘截鐵地給出了如此的回答：盡管他表現(xiàn)不佳，但那時他是你們多余的軍官之一，而現(xiàn)在他是我的部下，我就要承擔他的一切，不管好壞。我會盡全力使他成為合格的將軍！此話一出，所有人都為之動容，而那位軍官，更是對巴頓特不感激，從此奮發(fā)努力，確實成為一名合格的將軍。巴頓將軍的那個做法，產(chǎn)生了三大效用：其一，使那位軍官對他心存感激，奮發(fā)向上，成為真正的可用之才；其二，讓其他人情愿圍在他周圍，死心塌地地聽從號令；其三，讓上級對他刮目相看，認為他是一個可不能推卸責任、勇于擔當?shù)暮弥袑?。在巴頓將軍身上，有一個鮮亮的特點：特不善于將

49、一群烏合之眾，打造成一支所向披靡的鐵軍?？戳松厦婺莻€故事，你就不難明白，什么緣故巴頓將軍能夠做到這一點了。對上級，巴頓無限忠誠，而對下級，又特不有承擔力。如此的中層，上級信任，下級擁護，理所因此地擁有最寬敞的進展前景。綜上所述，一流的中層必是最有承擔力的中層。他們不但對自己工作范疇之內(nèi)的情況盡職盡責，更會主動承擔額外的工作。正是如此的承擔力，讓他們獲得了快速進展的機會。 事實上，中層治理者的承擔力，也是我們第一節(jié)所講的境地的體現(xiàn)。它能夠加速我們的進展，使我們迅速脫穎而出，成為組織的棟梁之才！在大多數(shù)人的印象中，領(lǐng)導者最觀賞的是忠臣式的中層。但實際上，僅有忠，差不多不能適應(yīng)時代的進展。最好的中層

50、，不僅是忠臣，更要是能臣！忠誠當然重要，但假如少了能力，就永久停留在一個層面上，既不能推動組織的進展，也無法讓自己再上一個臺階。因此，作為一流的中層治理者，必須具備忠 能的雙重素養(yǎng)。 第7節(jié)：第一章 是夾心餅，更是棟梁(6) 第二章 要忠，還要能 一流=忠誠 能力 什么是最好的中層？如何樣才能做一個最好的中層？大部分中層治理者心中都有此類疑問。我們認為，中層有如下幾種：一流中層，有忠有能；二流中層，有忠無能；三流中層，無忠有能；末流中層，無忠無能。換言之，有忠有能的中層，才是領(lǐng)導者眼中最好的中層。關(guān)于一個領(lǐng)導來講，忠誠是對下屬的差不多要求，也是下屬是否值得培養(yǎng)的標準之一。 案列 克里丹斯特是美

51、國一家電子公司特不出名的工程師。這家電子公司規(guī)模不大，在日益激烈的市場競爭中，時刻面臨著來自規(guī)模較大的比利孚電子公司的壓力，處境專門困難。有一天，比利孚電子公司的技術(shù)部經(jīng)理邀斯特共進晚餐。在飯桌上，這位部門經(jīng)理對斯特講：只要你把你們公司最新產(chǎn)品的數(shù)據(jù)資料給我，我就給你專門好的回報，如何樣？一向和氣的斯特一下子就憤慨了：不要再講了！盡管我的公司效益不行，處境困難，但我絕可不能出賣我的良心做這種見不得人的事。我可不能承諾你的任何要求。好，好，好。這位經(jīng)理不但沒有生氣，反而頗為觀賞地拍拍斯特的肩膀，這事兒當我沒講過。來，干杯！不久，斯特所在的公司因經(jīng)營不善破產(chǎn)了。斯特失業(yè)了，一時又專門難找到工作，只

52、好在家里等待機會。沒過幾天，他突然接到比利孚電子公司總裁的電話，講想見他一面。斯特百思不得其解，不知老對手找他有什么事。 他帶著不明白來到比利孚公司，出乎意料的是，比利孚公司總裁熱情地接待了他，同時拿出一張?zhí)夭徽?guī)的大紅聘書，請斯特做技術(shù)部經(jīng)理。斯特驚呆了，喃喃地問：你什么緣故如此相信我？總裁哈哈一笑，講：原來的部門經(jīng)理退休了，他向我講起了那件事并特不推舉你。小伙子，你的技術(shù)水平是出了名的，你的正直更讓我佩服，你是值得我信任的人！斯特這才明白過來。后來，他靠著自己的技術(shù)、治理水平和良好的誠信，成為比利孚公司最好的職業(yè)經(jīng)理人。也許像斯特如此有技術(shù)的人專門多，但像斯特如此既有優(yōu)良技術(shù)又忠誠守密，卻

53、并非人人都能做得到。也正因為如此，斯特才能在職業(yè)陷入困境時，迎來難得的機遇，并憑借著優(yōu)良的技術(shù)和誠信，登上了最好職業(yè)經(jīng)理人的寶座。任何一位中層治理者都應(yīng)該明白，自己和組織是唇齒相依的關(guān)系。假如對組織做出不忠誠或有損組織利益的情況，相當于往自己喝水的井里吐痰，結(jié)果損失最大的只能是自己。因此，只有忠誠，只會讓你成為一位一般的中層治理者，專門難有更大的進展。因為在任何一個領(lǐng)導人的心中，忠誠和能力差不多上并駕齊驅(qū)的，一樣都不能少。讓我們來看一下領(lǐng)導眼中最好的中層是什么樣的：有德有才，擢升重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無才無德，堅決不用。這事實上確實是奧康集團的選才標準。 德包含的內(nèi)容有

54、專門多，其中特不重要的一點確實是忠誠。只有忠誠沒有能力，往往會陷入有心無力的境地；僅有能力沒有忠誠，即使是才高八斗，也難以受到重用。 關(guān)于一位一流的中層治理者來講，忠和能兩者缺一不可。奧康集團能夠從只有3萬元、7個工人起家，進展到現(xiàn)在擁有1?5萬名職員,成為中國最大的民營制鞋企業(yè)，和它一直奉行的上述選才標準是分不開的。在如此的選才標準下，奧康集團培養(yǎng)了一批既忠誠又有能力的中層干部。舉例來講，有一次，奧康接了一批訂單，鞋子做好后，預備發(fā)往意大利。但在最后檢查的時候，負責這批貨的外貿(mào)業(yè)務(wù)助理小張發(fā)覺其中有十多雙存在一些小問題。當時，集裝箱差不多在碼頭等著了，時刻特不緊，假如再重新做，就無法及時出貨

55、，也就導致這批貨不能在規(guī)定的時刻內(nèi)運到，那么公司的損失將會專門大；假如出貨，又是一批有瑕疵、不完整的貨，那么給公司帶來的，不僅僅是金鈔票上的損失，更是信譽上的損失。該如何辦呢？面對如此的兩難問題，小張急得像熱鍋上的螞蟻。事實上，在專門多公司，假如出現(xiàn)如此的問題，大都會由經(jīng)理來解決。但是，在奧康卻不一樣，奧康的領(lǐng)導會專門大方地將權(quán)力下放給下屬，專門多情況都會讓下屬自己想方法解決，領(lǐng)導只要擁有知情權(quán)就行了。而且，當時奧康的中高層治理者全都在外地，參加公司一年一度的考慮周活動，即使是想找領(lǐng)導，也找不到。她給自己的上司發(fā)了一條短信，對情況進行了簡單的講明。領(lǐng)導專門快給她回了話：我明白了，問題該如何解決

56、，你自己定。這么一來，小張反而平復下來了。她突然靈機一動，想到倉庫里還有一批一模一樣的鞋，那批貨是預備發(fā)往香港的。怎么講距離香港近，而去意大利卻有四十多天的路程。既然現(xiàn)在最著急的是發(fā)往意大利的貨，最好的方法只能是從發(fā)往香港的那批貨中，先拿出十幾雙，放到發(fā)往意大利的那批貨中，然后再加班加點補做香港的那批貨。盡管這存在一定的風險，但在那種情況下，差不多容不得過多考慮了，因此小張講做就做。就如此，一個棘手的問題被解決了，一個能解決問題的中層治理者也被培養(yǎng)出來了。 奧康領(lǐng)導之因此會對下屬講問題該如何解決，你自己定，并不是他自己沒有主意，也不是他對這件事不在乎，而是領(lǐng)導希望中層職員能夠有辦事能力和承擔能

57、力，而不是一味地聽從命令，服從指揮。忠誠當然重要，能夠使公司安定、平穩(wěn)；但能力更加可貴，因為能夠為組織挑起千斤重擔。格力集團總經(jīng)理董明珠，在做中層治理者時，就最好地體現(xiàn)了忠 能的品質(zhì)。董明珠在做銷售的時候，由于能力突出，被另一家競爭對手看上，要出百萬年薪把她挖走。在巨大的誘惑和對公司的忠誠兩者之間，董明珠選擇了后者。然而在她身上所體現(xiàn)出來的不僅僅是忠誠，還有能力。在董明珠剛剛負責銷售的時候，就碰到了一個難題：前任銷售人員遺留下了一筆數(shù)目不小的欠款未追回。如何辦呢？這件事本來與她無關(guān)?；蛟S一些人遇到如此的事會置之不理，怎么講這不是自己造成的，而且最后損失的也不是自己。但董明珠首先想到的卻是公司的

58、利益，她果斷地攬下了那個艱巨的任務(wù)。通過四十多天的奔波，她終于追回了欠款，使公司免受了一場損失。而且通過這次困難的討債經(jīng)歷，她也開始考慮：如何樣才能幸免類似的情況再次發(fā)生？因此董明珠想到了采納現(xiàn)金交易的方法，如此一來，就能夠幸免拖欠了。 方法盡管簡單，但是真正實行起來卻不那么容易，因為按照當時的行規(guī)，經(jīng)銷商差不多上先銷售，然后再付款。關(guān)于董明珠這種做法，專門多人認為不可能，甚至覺得她是在自斷后路。但董明珠并沒有退縮，她開始進行大刀闊斧的改革，轉(zhuǎn)變營銷思路，積極訪問經(jīng)銷商。為了推行自己的新政策，她多次到經(jīng)銷商的店里，和自己的下屬一起關(guān)心經(jīng)銷商進行銷售，直到將她的第一張訂單賣掉，讓經(jīng)銷商感受到她滿

59、腔的誠意、熱忱的服務(wù)和踏實的做法。終于，她贏得了越來越多經(jīng)銷商的信賴，不僅給公司帶來了特不行的銷售業(yè)績，也使她在經(jīng)銷商圈子里獲得了特不行的口碑。通過許多類似的情況，她的忠誠和能力都被領(lǐng)導看在眼里。如此的人才，有什么理由不擢升呢？就如此，她最終成為格力集團的總經(jīng)理。顯而易見，董明珠的成就，不僅源于她的忠誠，更源于她的能力。有的中層治理者對企業(yè)和單位專門忠誠，絕無二心，但工作能力卻一般，如此的中層會獲得信任，甚至能獲得比較高的職位，但卻始終難以被委以重任。有的中層治理者能力專門強，但卻常懷二心，如此的中層更加糟糕。單位只會為你的使用價值買單，哪怕你的能力再強，但假如不能為企業(yè)或單位所用，又有什么意

60、義呢？更何談獲得信任，得到進一步的提升呢？不論是奧康的張小姐，依舊格力的董明珠，都可稱得上是一流的中層治理者。因為她們不但對公司忠誠，而且更有能力。如此的中層不僅對組織來講是一筆寶貴的財寶，而且更為他們自己的進展鋪開了輝煌的道路。要想成為值得領(lǐng)導信賴的中層治理者，就必須牢記：一流=忠誠 能力 第8節(jié)：第一章 是夾心餅，更是棟梁(7) 要忠，但不要愚忠 忠無疑是一流的品行，但一定要記?。阂?，但不要愚忠！任何一個高超的領(lǐng)導，都不希望自己的中層是一個只會順從、可不能獨立考慮的人。有一個小故事專門生動地講明了這一點。大軍閥張作霖，盡管人們對他有專門多不同的評價，但不可否認，他是一個極其有領(lǐng)導才華的人