1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三步驟要分析企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競 爭戰(zhàn)略和手段;明確集團中各個企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協(xié)作關系，提 高企業(yè)集團的協(xié)調(diào)力和資源整合力;加強企業(yè)競爭力的開發(fā)和運用， 提高戰(zhàn)略管理能力。二十世紀六十年代興起企業(yè)戰(zhàn)略管理，以美國為主產(chǎn)生了許多 企業(yè)管理戰(zhàn)略理論，根據(jù)我國企業(yè)的實際情況，可以選擇下面四種 戰(zhàn)略管理理論作為工具，來指導企業(yè)戰(zhàn)略管理。1、戰(zhàn)略分析法。如著名的安索夫的產(chǎn)品市場矩陣、波土頓咨詢 公司的 BCG 矩陣、通用電氣的 GE 九方圖、拉依斯的業(yè)界地位競爭理 論、SWOT分析、PEST分析等。它們共同特點是通過對企業(yè)所處的內(nèi) 外部環(huán)境的綜合分析來為企業(yè)

2、制定其戰(zhàn)略提供依據(jù)。這類分析方法 稱為戰(zhàn)略分析法。以安德魯斯和安索夫為代表人物的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論是建立在 對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境系統(tǒng)分析的根底上的。它分析了企業(yè)組 織的優(yōu)勢、劣勢和環(huán)境給企業(yè)所提供的時機、威脅（即 SWOT 分析 法），并在此根底上確定企業(yè)如何制定戰(zhàn)略。經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論為企 業(yè)戰(zhàn)略的制定提供了一整套根本的思路和程序，特別是 SWOT 分析法 的運用充分表達了組織內(nèi)外部關系對戰(zhàn)略形成的重要性。2、競爭通用戰(zhàn)略。波特在競爭優(yōu)勢一書中，運用產(chǎn)業(yè)組織 理論中的產(chǎn)業(yè)分析方法，提出了五種競爭力量模型。他認為，特定 產(chǎn)業(yè)的競爭性質(zhì)由五種力量決定：現(xiàn)有的競爭者，潛在的競爭者， 替代產(chǎn)品的威脅

3、，供給商的議價力量，購置者的議價力量。在此根 底上波特提出了企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)中的競爭通用戰(zhàn)略，即總本錢領先 戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，這是企業(yè)所獲得的競爭優(yōu)勢的 三個基點。3、核心能力理論。1990 年，普扣哈拉德和哈默在哈佛商業(yè) 評論上發(fā)表公司的核心能力一文，1994 年兩人又合著競爭 大未來，正式提出了核心能力理論，構(gòu)成了20 世紀 90 年代西方 最熱門的企業(yè)戰(zhàn)略理論。他們認為，一個公司可以獲得超出市場平 均水平的利潤，原因在于它能夠比競爭者更好地掌握和利用某些核 心能力;因此，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，就必須尋找最有價值的核心能 力;而核心能力是企業(yè)長期積累而形成的一種獨特能力，難以模仿

4、復 制或超越，并具有持久性，是企業(yè)長期利潤的源泉。4、有關超越競爭的戰(zhàn)略管理理論。有關超越競爭的戰(zhàn)略管理理 論較多，以莫爾1996 年提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)合作演化理論為例。該 理論認為，在當今產(chǎn)業(yè)界限日益融合的情況下，企業(yè)不應把自己看 作是單個的企業(yè)，而應把自己當做一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員，這個 經(jīng)濟系統(tǒng)的成員包括供給商、生產(chǎn)者、競爭者和其他利益相關者。 在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與傳統(tǒng)戰(zhàn)略有很大不同，戰(zhàn)略 制定的根本單位不再是企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，而是合作演化的生態(tài)系統(tǒng)。1、解決企業(yè)的定位問題。企業(yè)存在的價值是能夠提供給消費者 有效的需求，通過企業(yè)定位形成一種鮮明的“差異化”競爭戰(zhàn)略的 個性化特征,

5、使企業(yè)得以產(chǎn)生巨大的凝聚力。比方國酒茅臺是一個具有深厚歷史文化積淀、知名度和美譽度 很高的企業(yè)。緊緊扣住“品牌、品質(zhì)、文化、環(huán)境、工藝、誠信、 和諧”的定位，深刻把握“文化酒”的內(nèi)涵和開展趨勢,根據(jù)市場經(jīng) 濟的開展方向和競爭焦點,提出了“綠色茅臺”、“人文茅臺”、 “科技茅臺”的品牌開展戰(zhàn)略定位。2、形成企業(yè)的核心能力。美國經(jīng)濟學家普拉哈拉德和哈默于 1990 年在哈佛商業(yè)評論首次提出核心競爭力概念，他們認為 “就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長 期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。企業(yè)的 核心能力是企業(yè)擁有的資源、技能、知識的整合能力，即組織的學 習能力

6、。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把 它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務，從時間角度看，培育核 心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團 起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個核心競爭力作為根本 戰(zhàn)略來構(gòu)建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進入房地產(chǎn)和保 健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨 人”倒下。企業(yè)需要從六個方面形成自己的核心競爭力：技術(shù)、品 牌、資金、管理、渠道、規(guī)那么。3、通過戰(zhàn)略實施形成相對競爭優(yōu)勢。企業(yè)必然進入競爭，那 么，企業(yè)拿什么去競爭呢?必須是自己獨有的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢最 主要的含義是利用獨特的資產(chǎn)、技能、

7、資源或活動，使企業(yè)開展出 相對于競爭者更具有獨特而有利的地位。相對競爭力的參照系是競爭對手的競爭優(yōu)勢。相對競爭力認 為，有效益、有市場的競爭力才是企業(yè)所需要的競爭力，因而相對 競爭力更加重視考察本錢。選擇相對競爭策略，需要從顧客需求入手，通過對需求鏈的分 析，找出市場時機和競爭優(yōu)勢，然后通過對自身及競爭對手競爭優(yōu) 勢的評價和本錢的考察，比擬得出企業(yè)最正確的相對競爭力位置， 以便更好地滿足顧客需求和戰(zhàn)勝競爭對手。企業(yè)要在長遠上保持資 源、能力和知識的相對優(yōu)勢，構(gòu)造學習型組織。本文認為企業(yè)應采取分層管理、階段性推進、漸進性調(diào)整的戰(zhàn) 略管理模式。1、分層次制定企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)需要分三個層次進行戰(zhàn)略管理

8、：公司戰(zhàn)略(corporate strategy)、業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略(business strategy)和職能戰(zhàn)略(functional strategy)。公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選 擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使 各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司的二級戰(zhàn)略。常常被稱作業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略 涉及各業(yè)務單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務是將 公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、開展方向和措施具體化，形本錢業(yè)務 單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或效勞、建立研究與開 發(fā)設施等。職能戰(zhàn)略。主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如、財務

9、和生產(chǎn)等， 如何更好地為各級戰(zhàn)略效勞，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動 化。2、階段性推進。美國著名的戰(zhàn)略管理學者奎因教授在對全球范 圍內(nèi)的20多家企業(yè)進行實地考察、研究之后，在其著作企業(yè)應付 變化的戰(zhàn)略一書中得出如下結(jié)論：“真正的戰(zhàn)略是在公司內(nèi)部的 一系列決策和一系列外部事件中逐步得到開展，使最高管理班子中 的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。” 企業(yè)需要通過戰(zhàn)略分析制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略四 個過程來進行戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標的 設定三個方面。要找到影響企業(yè)目前和今后開展的關鍵因素;選擇適 合企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式;戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略控制兩 局部內(nèi)容，要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的管理行動;評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè) 績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。3、漸進性調(diào)整。以靜態(tài)分析方法為主的戰(zhàn)略管理，主要偏重于 戰(zhàn)略規(guī)劃階段。而就整個戰(zhàn)略過程來說，戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價決定 了是否能夠到達規(guī)劃階段所制訂的戰(zhàn)略目標，甚至處于比戰(zhàn)略規(guī)劃 更重要的地位。因此，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理必須重視戰(zhàn)略實施與評 價階段以及在這兩個階段中企業(yè)各種內(nèi)外因素對戰(zhàn)略的影響。實際 上，在整個戰(zhàn)略過程中，漸進性特征始終制約著戰(zhàn)略的分析、規(guī) 劃、實施、評價四方面的活動;邊分析邊規(guī)劃邊實施，適時評價，不 斷調(diào)整?？傊治銎髽I(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，