1、重慶廣達(dá) XX 實業(yè)（集團(tuán)）有限公司 建立財務(wù)治理中心的初步方案 隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型,企業(yè)改制并逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度以 來,企業(yè)的治理者充分熟識到企業(yè)治理潛在的巨大作用, 并從各 個方面進(jìn)行了實踐,逐步將重點集中在經(jīng)濟(jì)治理,財務(wù)治理,人 力資源治理等方面；實踐證明,通過成功實施企業(yè)治理,提高了 公司的競爭力, 擴(kuò)大了收益； 越來越多的企業(yè)加入到加強(qiáng)企業(yè)管 理的浪潮中來,現(xiàn)在,結(jié)合本公司的實際情形,成立集團(tuán)財務(wù)管 理中心的目的, 是將集團(tuán)財務(wù)集中統(tǒng)一治理, 達(dá)到把握資金流向, 利于資金的統(tǒng)籌支配, 利于企業(yè)集團(tuán)集中財力, 削減內(nèi)部的資金 積壓,盤活沉淀資金,提升資金使用效益,減低銀行貸款和貸款 利

2、息,利于削減資金的體外循環(huán),加快資金的周轉(zhuǎn),現(xiàn)就建立集 團(tuán)財務(wù)治理中心提出初步方案如下： 一,財務(wù)治理中心的作用 公司將側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全過程,全員性財務(wù)治理的探 索,期望通過具體措施使財務(wù)治理中心具有更強(qiáng)的可操作性, 從 而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體治理水平的提高； 1建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)中心的 第 1 頁,共 5 頁核心,是企業(yè)集團(tuán) 總公司對下屬公司財務(wù)的集中治理；企業(yè)集 團(tuán)財務(wù)治理有一個共同的特點： 企業(yè)內(nèi)部財務(wù)把握以及企業(yè)財務(wù) 信息的實時監(jiān)控, 要求集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人或企業(yè)的決策層能 實時明白整個企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)狀況； 與此同時, 加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算 治理和資金治理,也是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)治理的兩個重點；

3、二,建立集團(tuán)財務(wù)治理中心的意義 企業(yè)集團(tuán)下屬公司與集團(tuán)公司一樣, 都擁有同樣公正的法人 位置和權(quán)力； 而企業(yè)集團(tuán)公司對下屬全資公司實施有效治理的一 個基本前提是, 集團(tuán)公司對下屬公司具有控股權(quán)； 集團(tuán)公司利用 自身的資本優(yōu)勢,通過資本杠桿確保了對下屬公司的有效把握, 順理成章地將下屬公司的財務(wù)治理納入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一； 但在現(xiàn)實 治理中,企業(yè)集團(tuán)往往存在著這樣一系列問題：第一,集團(tuán)成員 單位各自為政, 追求各自的財務(wù)目標(biāo), 導(dǎo)致決策的次優(yōu)化； 其次, 資源在集團(tuán)成員單位之間的調(diào)動困難, 資源不能優(yōu)化配置； 最終, 集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)鋪張, 影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮； 組 建企業(yè)集團(tuán)的宗旨也就是

4、實現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢和治理協(xié)同優(yōu) 勢；假如不能貫徹這一宗旨, 只是多個企業(yè)簡潔地捆綁在一起的 2第 2 頁,共 5 頁話,企業(yè)集團(tuán)就失去了存在的意義； 建立集團(tuán)財務(wù)治理中心正是 貫徹這一宗旨的重要手段； 它有利于實現(xiàn)集團(tuán)整體利益和各子公 司利益的最大化, 有利于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置, 有利于 實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)“11 13”的整合協(xié)同效益； 三,企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理中心的基本內(nèi)容 第一,集中,包括財務(wù)治理的集中和數(shù)據(jù)的集中； 建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理中心, 第一集團(tuán)子公司財務(wù)的集中管 理并不排斥子公司的獨立核算, 子公司在集團(tuán)公司審定的決策范 圍內(nèi),自主經(jīng)營,自負(fù)盈虧,對自己的生產(chǎn),銷售,投資,支配

5、等享有法定的經(jīng)營權(quán)； 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策治理過程通常涉及幾個 不同層面上的決策主體或財務(wù)機(jī)構(gòu),集團(tuán)公司董事會集團(tuán) （財務(wù)治理中心） 應(yīng)明確規(guī)定各層面的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任, 包括他 們各閑適籌資決策, 投資決策, 收益支配決策等各項財務(wù)活動中 的權(quán)限和責(zé)任,以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部治理制度化和程序化； 其次,企業(yè)強(qiáng)化治理的手段就是加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算的治理； 財務(wù) 預(yù)算治理主要包括預(yù)算的編報, 預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的分析三個環(huán) 節(jié)； 預(yù)算的編制可以分為兩個類型,一個是由集團(tuán)公司編制后 再下發(fā)到各個子公司,由下屬公司細(xì)化預(yù)算,統(tǒng)一執(zhí)行；另一種 3第 3 頁,共 5 頁是由下屬公司做一個粗略的預(yù)算報告上報到集團(tuán)公司, 由集團(tuán)公

6、 司審批后,再下發(fā)預(yù)算方案,由下屬公司執(zhí)行；不管是由集團(tuán)公 司編制仍是下屬公司編制, 在各下屬公司都需要細(xì)化預(yù)算, 這個 環(huán)節(jié)不行忽視； 預(yù)算的把握是在集團(tuán)公司的下級單位完成的； 預(yù) 算的前提是核算,預(yù)算和核算這兩個步驟是緊密結(jié)合在一起的； 對于預(yù)算的分析, 第一是純粹的預(yù)算數(shù)據(jù)的分析, 它可能包括一 年度或半年度的預(yù)算； 其次個分析內(nèi)容是預(yù)算情形的分析； 第三 種分析是對預(yù)算的進(jìn)度進(jìn)行跟蹤分析； 第三,集團(tuán)各子公司利益支配,按各公司股權(quán)進(jìn)行支配； 第四,建立集中的資金治理系統(tǒng)； 資金是企業(yè)的命脈, 資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金, 其他 資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式； 一個成功的企業(yè)集團(tuán),

7、作為 決策層或者治理層,必需把握整個企業(yè)資金的流淌和投資情形； 這就要求財務(wù)治理系統(tǒng)幫忙企業(yè)解決這樣的問題, 有一點就是對 資金實時監(jiān)控和治理；包括現(xiàn)金治理系統(tǒng),籌資治理系統(tǒng),投資 把握系統(tǒng)等內(nèi)容； 1,現(xiàn)金治理系統(tǒng) 連續(xù)完善內(nèi)部治理制度是集團(tuán)下屬公司實施現(xiàn)金把握的有 4第 4 頁,共 5 頁效手段； 以監(jiān)督資金流向； 集團(tuán)下屬公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi) 部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度,把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度； 2,籌融資治理系統(tǒng) 在集權(quán)治理模式下, 集團(tuán)公司和各下屬公司的對外籌資, 由 集團(tuán)公司統(tǒng)一對外籌措, 各下屬公司無權(quán)對外籌資； 籌資把握系 統(tǒng)的重點是借款把握, 包括借款審批程序把握, 借款總量把握和 負(fù)債比率把握； 3,投資把握系統(tǒng) 在不同治理模式下的投資把握系統(tǒng)與借款把握系統(tǒng)基本相 同,所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項目審批程序把握和投資 總量把握外, 仍包括投資方向把握和投資風(fēng)險把握； 企業(yè)應(yīng)當(dāng)對 投資活動有謹(jǐn)慎的態(tài)度,嚴(yán)格的治理程序,加大現(xiàn)金流的分析, 推測,做好現(xiàn)金流入流出的推測,不僅要編制投資回收推測,而 且要編制現(xiàn)金回收推測, 充分考慮投資過程的風(fēng)險； 規(guī)范并完善 企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)報告和