1、第四 章 連鎖經(jīng)營系統(tǒng)設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)目標(biāo) 1掌握連鎖總部的職責(zé)與功能； 2了解連鎖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)； 3了解開發(fā)系統(tǒng)、供貨系統(tǒng)、營運(yùn)系統(tǒng)、以及培訓(xùn)系統(tǒng)的主要內(nèi)容。 引導(dǎo)案例以門店為基地的培訓(xùn)模式傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)是以總部人力資源部為核心，比如有些年?duì)I業(yè)額在幾十個(gè)億的連鎖企業(yè)的培訓(xùn)中心也只有不到10個(gè)人。家樂福非常重視培訓(xùn)工作，他們的口號是：接受培訓(xùn)和培訓(xùn)他人是我們的首要任務(wù)。但是家樂福并不僅僅是停留在口頭，家樂福有著獨(dú)到的培訓(xùn)系統(tǒng)。家樂福設(shè)在上海的中國培訓(xùn)大學(xué)雖然人數(shù)也不多，但是他們的職能只是負(fù)責(zé)企業(yè)培訓(xùn)需求的研究和培訓(xùn)課程的開發(fā)和更新，以及協(xié)助外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的工作，當(dāng)然還會(huì)做一些高端課程的培訓(xùn)。一般情況

2、下，家樂福的每個(gè)區(qū)會(huì)有一個(gè)區(qū)域培訓(xùn)協(xié)調(diào)員，他們擔(dān)負(fù)著組織、計(jì)劃和評估本區(qū)域內(nèi)各門店的培訓(xùn)工作。但是這并不是家樂福培訓(xùn)的重點(diǎn)，其實(shí)家樂福的培訓(xùn)重心卻是在各個(gè)門店，最核心和絕大部分的培訓(xùn)課程都由各門店自主完成的，但是每家門店沒有一個(gè)專職的培訓(xùn)人員，這就是家樂福很具特色的內(nèi)部講師制度。家樂福的內(nèi)部講師制度是指對于每門培訓(xùn)課程在每個(gè)門店都有專門的相關(guān)營運(yùn)管理人員擔(dān)任，使每一門標(biāo)準(zhǔn)化課程有門店的專門從事相關(guān)工作的管理人員講解，比如如何防止損耗這門課程由門店的保安部經(jīng)理做為此課程的專門講師來講解，這樣既節(jié)省了人力成本，又使課程更有實(shí)踐性和針對性，符合連鎖業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容的要求。同時(shí)作為門店的內(nèi)部講師對于講師自

3、己來說也是一種能力的提升，也是對其工作的激勵(lì)和肯定。不過這也不是輕而易舉就能做到的，因?yàn)榧覙犯τ陂T店課長助理以上的管理者的培訓(xùn)課程都要多達(dá)幾十個(gè)，這也意味著每家門店需要有幾十個(gè)兼職講師，他們的演講技巧雖然不是最好的，但是他們針對性的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)正是培訓(xùn)所需要的精髓。但是家樂福并不是到此為止，雖然門店課程都會(huì)有各門店相關(guān)的管理人員負(fù)責(zé)，但這還不夠，因?yàn)檫B鎖業(yè)的培訓(xùn)更重要的是來自于工作實(shí)踐，因此固定實(shí)習(xí)崗位制度的設(shè)計(jì)是家樂福很巧妙的方法。固定實(shí)習(xí)崗位制度就是在門店的關(guān)鍵崗位設(shè)置固定培訓(xùn)崗位，比如培訓(xùn)店長、培訓(xùn)處長和培訓(xùn)課長，根據(jù)每個(gè)門店實(shí)際情況，給這些固定培訓(xùn)人員安排專門的工作以協(xié)助營運(yùn)經(jīng)理，以每天

4、的實(shí)際工作使之成為最好的培訓(xùn)方式。這樣當(dāng)新店開張時(shí)，這些培訓(xùn)店長、處長、和課長完全熟悉了工作流程和方法，以及員工情況，這時(shí)原來的營運(yùn)經(jīng)理可以去開新店，而這些培訓(xùn)人員則可以馬上接替工作，進(jìn)行管理。這樣家樂福就很好的解決了實(shí)踐培訓(xùn)和人才儲(chǔ)備的問題，固定實(shí)習(xí)崗位制度不僅解決了人才儲(chǔ)備和人力成本的矛盾，即每位實(shí)習(xí)人員實(shí)際上都擔(dān)負(fù)了門店的一部分工作，而且門店中各個(gè)層級的管理者實(shí)際上充當(dāng)了實(shí)踐培訓(xùn)的老師，使實(shí)踐培訓(xùn)既能充分的接觸工作實(shí)際而加快培訓(xùn)進(jìn)度，同時(shí)節(jié)省了培訓(xùn)師的人力成本。因此家樂福這種以門店為基地的培訓(xùn)和人才儲(chǔ)備管理模式有效地解決連鎖業(yè)的人才培訓(xùn)和儲(chǔ)備問題，使家樂福不會(huì)擔(dān)心自己缺乏營運(yùn)管理人才，而

5、家樂福獲得更大的競爭優(yōu)勢當(dāng)然是順理成章的。第一節(jié) 連鎖企業(yè)總部的設(shè)計(jì)一、連鎖店的總部職責(zé)與功能（一）總部職責(zé)1積累成功運(yùn)作know-how的經(jīng)驗(yàn)2.清晰的可持續(xù)發(fā)展的理念3.健全高效的后勤支持系統(tǒng)4、不斷改善的研發(fā)能力三、總部集權(quán)與分權(quán)集權(quán)管理 集權(quán)管理模式是指權(quán)力高度集中在總部，總部不僅擁有分店的所有權(quán)，而且還控制著經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、行政權(quán)等各項(xiàng)權(quán)力，分店成為總店的一個(gè)附屬機(jī)構(gòu)，完全沒有決策權(quán)，只有執(zhí)行權(quán)。這種管理模式一般適用于直營連鎖企業(yè)，且該連鎖企業(yè)所在的行業(yè)環(huán)境一般比較穩(wěn)定，經(jīng)營技術(shù)變化不大，經(jīng)營品種相對較少。典型的集權(quán)管理企業(yè)多見于連鎖加油站、快餐店等。集權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、總部控制

6、力強(qiáng)2、統(tǒng)一營銷規(guī)劃，降低促銷成本3、集中采購，降低采購成本4、有利于資源整合，產(chǎn)生連帶效應(yīng)5、作業(yè)系統(tǒng)與服務(wù)品質(zhì)較為一致6、人員招聘與培訓(xùn)工作容易實(shí)施缺點(diǎn)1、門店運(yùn)作缺乏彈性2、總部事物繁多，管理成本增大3、難以兼顧有差異的單店4、易形成組織僵化5、不利于門店考核和門店人員培養(yǎng)分權(quán)管理 分權(quán)管理模式是指總部擁有重大問題和各項(xiàng)經(jīng)營原則的決策權(quán)，但具體的經(jīng)營策略決定權(quán)將大部分下放到各門店，以便門店根據(jù)市場實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，滿足不同商圈消費(fèi)者的需要。這種管理模式適用于外部環(huán)境變化較大，且各個(gè)市場差異較大的連鎖企業(yè)，也適用于產(chǎn)權(quán)聯(lián)系不緊密的自愿連鎖組織。 第二節(jié) 連鎖經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、連鎖經(jīng)營組織

7、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序（一）明確連鎖經(jīng)營企業(yè)的任務(wù)（二）工作分類（三）確定任務(wù)分工（四）組織定型二、連鎖總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）總部職能（二）總部組織結(jié)構(gòu)崗位任務(wù)說明書 崗位職責(zé)不僅僅在連鎖總部中需要明確，在連鎖門店中也同樣需要明確。企業(yè)從總經(jīng)理開始到最基層的員工，每一個(gè)工作崗位應(yīng)負(fù)責(zé)的工作，應(yīng)有的權(quán)力，應(yīng)具備的能力，擔(dān)任此職務(wù)必須具備的條件，都應(yīng)清楚地加以描述或說明，制訂崗位任務(wù)說明書，使每個(gè)人都知道任務(wù)是什么，如何在崗位上做出良好的工作績效。崗位任務(wù)說明書概括了每個(gè)職務(wù)的名稱、目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任，它是對員工進(jìn)行聘用、監(jiān)督和評價(jià)的工具。 表4-2： 系統(tǒng)集成部經(jīng)理崗位任務(wù)說明書職位名稱： 系統(tǒng)集成部經(jīng)

8、理 ； 所屬部門： 信息服務(wù)部 ；直接上級： 總監(jiān) ； 直接下屬： 系統(tǒng)集成工程師 ；內(nèi)部關(guān)聯(lián)單位： 各分店區(qū)域信息技術(shù)單位 ； 外部關(guān)聯(lián)單位： ；一、任職資格：學(xué)歷、專業(yè)： ?？埔陨蠈W(xué)歷，計(jì)算機(jī)相關(guān)專業(yè) ；工作經(jīng)驗(yàn)： 有3年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn) ；專業(yè)知識(shí)與技能： 較強(qiáng)的計(jì)算機(jī)硬件維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)管理和設(shè)計(jì)，大型商場POS系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)及較強(qiáng)的編程能力，較強(qiáng)的綜合管理能力 ；品德、素養(yǎng)：具有良好的職業(yè)操守，強(qiáng)烈的責(zé)任心和事業(yè)心，以及正直與誠實(shí)的美德 ；計(jì)算機(jī)、外語水平： 精通電腦、熟練閱讀英文 ；二、工作目標(biāo)：確保部門工作的正常運(yùn)作，技術(shù)方案的出具，新開店的技術(shù)安排。三、工作職責(zé)：（

9、1）督導(dǎo)、考核、系統(tǒng)集成部各項(xiàng)工作內(nèi)容；（2）實(shí)施、培訓(xùn)內(nèi)部區(qū)域網(wǎng)路系統(tǒng)及硬件； （3）建立、培訓(xùn)分店與總部POS系統(tǒng)與硬件及網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系； （4）部門與分店技術(shù)工作的協(xié)調(diào)；（5）對本部門人員進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和評估；（6）撰寫系統(tǒng)集成方案。中小型連鎖經(jīng)營組織 小型連鎖企業(yè)一般可以采用直線型組織，這種組織結(jié)構(gòu)適用于門店數(shù)目不多（約1020家左右）、門店面積不大、經(jīng)營商品較少、經(jīng)營區(qū)域集中的連鎖企業(yè)，主要是初創(chuàng)期的連鎖企業(yè)。由于連鎖企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小，管理并不復(fù)雜，可以由總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)所有總部業(yè)務(wù)，各分店經(jīng)營對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 總經(jīng)理專業(yè)人員門店A門店B門店C門店D小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中型連鎖企業(yè)的組織

10、結(jié)構(gòu)： 當(dāng)連鎖企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，商品品種不斷增加，經(jīng)營區(qū)域也不斷擴(kuò)大，直線型組織形式將無法適應(yīng)，需要增加相應(yīng)的職能部門，此時(shí)的連鎖經(jīng)營組織將過渡到直線職能型組織。大體上，中型連鎖企業(yè)在組織體系上一般分為兩層：上層是總部管理整體事業(yè)的組織系統(tǒng)；下層是門店。 總 經(jīng) 理企劃部發(fā)展部店面經(jīng)營部物流部財(cái)務(wù)部行政部信息服務(wù)部A區(qū)分店B區(qū)分店C區(qū)分店A商品采購室B商品采購室配送中心中型連鎖企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)大型連鎖經(jīng)營組織1跨區(qū)域大型連鎖經(jīng)營組織2多元化大型連鎖經(jīng)營組織3大型連鎖組織設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題 跨區(qū)域大型連鎖經(jīng)營組織 對于跨區(qū)域連鎖企業(yè)，宜采用三級組織模式，即總部地區(qū)管理部門店。在三級管理中

11、，連鎖總部主要承擔(dān)對企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定，監(jiān)督執(zhí)行，協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動(dòng)。地區(qū)管理部擁有自己的經(jīng)營管理組織，在總部指導(dǎo)下負(fù)責(zé)本地區(qū)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，處理本地區(qū)門店日常的經(jīng)營管理。地區(qū)管理部實(shí)際上是總部派出的管理機(jī)構(gòu)，不具備法人資格，僅有管理與執(zhí)行能力，在許多重大問題上的決策仍由總部做出。 最高管理層 企劃部人事部財(cái)務(wù)部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管理部丙區(qū)域管理部發(fā)展部運(yùn)營部行政部商品部A門店B門店C門店跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 如果連鎖企業(yè)的發(fā)展跨出了國界，那么其組織結(jié)構(gòu)也要有相應(yīng)的變化，一般是在總部設(shè)立國際事業(yè)部負(fù)責(zé)海外連鎖事業(yè)發(fā)展，在相應(yīng)海外發(fā)展地區(qū)設(shè)立合資或獨(dú)資公司，實(shí)現(xiàn)法人當(dāng)?shù)?/p>

12、化來具體執(zhí)行連鎖業(yè)務(wù)。而當(dāng)連鎖事業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大，跨國經(jīng)營逐漸成為企業(yè)主要利潤來源時(shí)，以國際事業(yè)部來管理海外連鎖業(yè)務(wù)不利于資源與優(yōu)勢整合，因此組織結(jié)構(gòu)又會(huì)出現(xiàn)新的變化，國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)不再被嚴(yán)格區(qū)分開來，而是并行設(shè)立亞洲事業(yè)部、歐洲事業(yè)部、北美事業(yè)部、非洲事業(yè)部等來一視同仁地管理各大區(qū)域的連鎖事業(yè)，而此時(shí)的連鎖企業(yè)就真正成長為國際性連鎖組織了。三、連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）門店職能（二）門店組織結(jié)構(gòu)四、連鎖配送中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）配送中心的基本職能（二）配送中心的組織結(jié)構(gòu) 第三節(jié) 連鎖經(jīng)營運(yùn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)一、連鎖經(jīng)營的開發(fā)系統(tǒng)（一）開發(fā)部門的主要工作職責(zé)（二）開發(fā)部門具體應(yīng)考慮的問題（三）確定開店戰(zhàn)略（四）開發(fā)部門的人員配置二、連鎖經(jīng)營的供貨系統(tǒng)（一）供貨系統(tǒng)的主要工作職責(zé)（二）供貨系統(tǒng)的工作重點(diǎn)（三）供貨系統(tǒng)的人員配置三、連鎖經(jīng)營的營運(yùn)系統(tǒng)（一）營運(yùn)部經(jīng)理的主要