1、12/12某公司績效管理推行方案前言績效管理的現(xiàn)狀優(yōu)勢公司整體年輕，有活力，人際關系簡潔，有利于績效管理的推行;內驅力猛烈：高層領導重視，中層領導有期望，員工期望轉變;有確定的基礎：經過多年的推行已經形成一套適合自己的經過檢驗的方法;有數據基礎：借助于ERP、ISO等管理工具的多年應用，收集數據資料有確定的沉淀和基礎，有利于績效目標的設定。劣勢公司處于變革之中，經營目標、組織架構、崗位設置不穩(wěn)定，缺少工作分析;管理人員工作繁忙，未對下屬供應必要的績效輔導，對績效管理存在一些生疏上的誤區(qū);管理層員工缺少必要的績效管理培訓，未能把握必要的工具和方法，不知道怎么做;缺少關鍵績效的提煉，考核標準未能量

2、化，缺少勸告力;績效管理的目的：建立績效管理體系，收集考核數據指標，提高公司績效，實現(xiàn)共同發(fā)展。辨別員工績效，獎勤罰懶，為公司內部績效工資的發(fā)放供應依據信息;為員工建立發(fā)展通道和退出準則，為員工發(fā)展與淘汰供應參考意見;持續(xù)不斷供應過程評估，準時發(fā)覺和解決問題，加強各部門間的溝通與合作;積累數據，從體制上要求考核量化，從流程上留意數據的積累，不斷完善和補充，為全面績效管理做預備。本年度績效管理設計的原則：結果導向公司績效打算部門績效，部門績效打算個人績效。子公司第一經營責任人對整個子公司的績效負責，部門責任人對本部門績效結果負責，全部績效管理的設計都具有明顯的層級關系：集團考核各子公司，各子公司

3、第一負責人考核各部門主管，各部門主管考核本部門員工。在績效體系的初期階段，績效管理應從宏觀上，關注公司、部門、個人的結果。逐步健全績效管理是一個漸進的過程，不行能一步到位，需要結合公司的現(xiàn)狀逐步推行。從上而下層層分解經營任務和從下而上提交目標想結合，用半年的時候試運行時間收集目標，成熟的部門先行。強調溝通溝通作為績效管理的核心應得到自始至終的貫徹，需要強調上級每個月的一份鐘面談，讓每一位管理者成為現(xiàn)實中的“一分鐘經理”人。留意過程員工每月考核，子公司及其部門每月績效評審，管理公司職能部門360度評價，外派主管中期述期（季度），子公司半年目標調整及年度總結。同時，各部門甚至員工都可以申請設立績效

4、目標并同自己的上級主管共同商討，這此過程中共同提高。關注兩頭對于月份績優(yōu)（S和A）和績差（D）員工賜予重點關注。績優(yōu)員工要求供應有勸告力的關鍵數據資料，績差員工需要跟進改善方案。同時提高考核的頻度，改半年和一年考核為月度考核，平常收集分析考核結果，避開考核誤差的同時，動態(tài)設立紅線和綠線，依據動態(tài)曲線準時跟進員工績效表現(xiàn)。需要的支持董事會的高度支持，初期作為推動的主力高調介入（電郵、公開信或動員會），并自始至終參與績效管理的過程中。人力資源部作為主導部門，需要具有考核結果的應用權力（薪酬審批、晉升與獎懲建議等）。設立集團總經理為組長，人力資源部經理為副組長，各子公司負責人為組員的績效管理推行委員

5、會，對績效過程中消失的問題或投訴或制訂相關政策進行處理、決策、定期開會討論；歡迎和鼓舞大家就目前的運行提出好的建議、方法，并有確定嘉獎，設立改善考核的“意見箱”和“鼓舞獎”；領導機構及其職責集團董事會：下達經營任務，與各子公司經營責任人簽訂經營目標責任書，每月跟進評審子公司經營業(yè)績，并對子公司經營責任人進行行為考核，同時最終審批各子公司責任部門的月度評審結果。各子公司經營班子：訂立和批準本公司各責任部門每月工作方案和總結，指導各部門完成績效管理推行委員會下達的考核指標任務（如質量目標），提交每月部門績效評定意見?？冃Ч芾硗菩形瘑T會：由人力資源部牽頭成立，負責綜合協(xié)調各部門的績效管理工作，制定、

6、討論和說明相關的政策、流程，考查和審批各子公司及其部門提交的績效目標設立申請，收集和審核各子公司提交的部門月度考核執(zhí)行手冊，下達下月績效考核關鍵指標，初步評定各部門每月績效評價，報董事會批準后轉各子公司財務執(zhí)行。處理考核過程中消失的問題和投訴。 子公司各部門：向績效管理推行委員會提交經本公司負責人審批的本月工作方案、上月工作總結、本月績效改善方案和本部門所屬崗位績效考核方案，執(zhí)行和完成委員會下達的考核目標。提交有關其它部門的考核數據、資料和調查表。財務部：執(zhí)行考核方案，包括向集團董事會、績效管理推行委員會提交財務指標考核數據，執(zhí)行集團董事評定的子公司每月考核結果，績效管理推行委員會評定的子公司

7、各部門績效審定結果和員工個人每月績效考核結果。子公司績效考核建議目標設定：由集團董事會下達經營指標，簽訂年度經營目標責任書，自行分解到季和月。評價實施：各子公司向集團董事會每月提交經營狀況報告，集團董事會批閱后填寫各子公司月度經營狀況評價，每月5日前轉績效管理推行委員會執(zhí)行評價結果。評價結果同該子公司全體員工掛勾?？冃贤ǎ杭L完談，每月第一周的生產調度會通報評價結果。結果應用： 級別等級描述子公司整體對應業(yè)績系數第一責任人行為評價A優(yōu)秀1.10由集團董事會規(guī)定B良好1.05C達成1.00D未達成0.90子公司內部績效考核建議目標設定：第一步：依據子公司經營目標分解，各部門負責人提交月工作方案

8、、月工作總結和部門月考核自鑒表（對比本月度考核目標）經本公司主管經理審批，每月1日前交人力資源部。第二步：人力資源部審批收集到的由各子公司、職能部門和其它部門提交的績效目標設立申請及歷史資料，編寫部門月度考核目標（附頁，4-8項指標），同時對上月該部門整體績效進行初步評價，裝訂成部門月度考核執(zhí)行手冊，每月5日前交集團董事會最終審定。第三步：各子公司匯總本公司全部員工績效考核結果（考核目標自行制訂，交人力資源部備案），每月5日前交人力資源部。評價實施：集團董事會、人力資源部和各子公司主管經理各司其責進行評價實施。部門月度考核執(zhí)行手冊作為評價載體工具，由人力資源部保管。績效溝通（評審、面談）：各子

9、公司主管經理在收到各部門的月工作方案、月工作總結和部門月考核自鑒表后應和部門負責人進行溝通面談。人力資源部在收到子公司各部門的月方案、總結和自鑒表后，應組織收集各部門數據和自評數據評審該部門上月績效，差距較大的應組織績效面談。集團董事會自行打算是否需要同子公司主管經理和各部門負責人績效面談。結果應用級別等級描述對應業(yè)績系數部門負責人行為評價A優(yōu)秀1.10按員工考核方法確定B良好1.05C達成1.00D未達成0.90管理員工個人績效考核建議目標設定：考核量表由人力資源部統(tǒng)一供應模塊，各部門制訂考核標準，標準的制訂需要遵守以下原則：指標數量的設置不宜少于4個但不超過8個;定量化的考核標準不少于60

10、%;考核表格制作統(tǒng)一由人力資源部指導和審核，特殊要留意指標均衡分布。評價實施：子公司各部門負責人每月3日前評定本部門所屬員工月度考核系數表，交各子公司指定人員匯總交人力資源部審核。其中：被評為S級的員工必需嚴格遵照程序執(zhí)行，供應有關鍵績效指標的XX崗位員工考核表交人力資源部經理批準。被評為D級的員工必需提交績效改進方案?？冃嬲劊焊鲉T工上司每月底5日前應組織下屬員工進行“一分鐘”績效面談。面談中應告知下屬考核結果、優(yōu)點、缺點和改進的方向。各子公司指定人員制作統(tǒng)一的績效面談簽名表，考核人與被考核人雙方在簽名表上簽字確認，5日前連同績效評價結果匯總表一并上交。結果應用評價等級及要件評價等級考核指標

11、描述對應績效系數及評定條件S卓越超出多項工作目標和指標，明顯做出優(yōu)異成就，整個效績表現(xiàn)對于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務方面的楷模。1.20必需提交有關鍵績效指標的員工個人考核表數據和結果，經HR經理批準。A優(yōu)秀完成全部目標，其中有部分超出規(guī)定的衡量標準，對于部門有很大貢獻。1.05強調正態(tài)分布。具體比例設定區(qū)間（如A50%，C10%）限定。B合格完成全部工作指標，達到公司和部門規(guī)定的衡量標準。1.00C差只部分地完成了規(guī)定的工作目標和指標，或者有少數非主要的工作指標沒有達到。0.95D很差沒有完成主要的工作指標和工作目標。0.80必需提交績效改進方案。程序：第一步：每月

12、5日前各子公司應匯總供應本公司全部人員的績效評價結果匯總表和績效面談簽名表交人力資源部審核。第二步：人力審核考核結果分布狀況，并將子公司整體業(yè)績評定結果（集團董事會評定）和該子公司各部門評定結果反饋給子公司主管經理。第三步：該子公司主管經理簽名后，轉財務部發(fā)放員工工資，子公司整體業(yè)績評定系數（指標1）、部門業(yè)績評定系數（指標2）和員工個人考核系數（指標3）權重系數如下表：考核結果適用對象指標a權重指標b權重指標c權重員工個人績效系數計算公式子公司經營第一責任人100%00最終系數a行為調整系數（由董事會打算）主管及以上員工40%30%20最終系數a*40%+b*30%+C*20%一般職員040

13、%60%最終系數b*40%+C*60%動態(tài)評價：動態(tài)累計員工績效分數，作為員工加薪（升級）、晉升（選拔）、淘汰（換崗、待崗、辭退等）、培訓和專題探究（應屆生培育）等的參考。分值換算如下月考核結果SABCD對應分值210-1-2紅線:當某一員工本年度績效累計分值達到確定負數時（如-6分），需要啟動特殊考核機制，人力資源部特地進行調查訪談、面談和分析，提交處理意見，如換崗、待崗再培訓、辭退等。綠線：當某一員工本年度績效累計分值達到確定正值時（如6分），需要啟動嘉獎機制，人力資源部特地進行調查訪談、面談和分析，提交處理意見，如加薪、晉升、提高福利等。年終獎安排：每年1月集團董事會依據子公司的經營目標

14、達成狀況和每季度內部滿意度考核結果匯總狀況，賜予綜合評定，年終獎與子公司整體業(yè)績掛勾調整員工安排比例，比如：子公司整體業(yè)績員工年終獎等級強制安排比例優(yōu)秀良好合格差A優(yōu)秀40%4015%5%B良好35%30%25%10%C達成20%30%40%15%D未達成5%20%55%20%申訴：建立員工績效申訴制度，公布績效申訴的郵箱和電話，由人力資源部指定人員負責接受和初步處理。原則上人力資源部解答有關績效管理的政策規(guī)定，針對上司不公正的投訴則應由無關第三方（如審計部、企劃部、總經辦）負責處理員工申訴。推行方案2007年方案項目具體事宜23456789101112管理機構設立成立績效評審委員會方案制訂管

15、理層確定整體實施方案制訂細則收集資料標準，設計考核表格動員與培訓績效管理說明會，系列績效管理培訓確定內容和標準各接口人收集數據(目標設定表)試運行HR各接口人輔導，收集和匯總結果運行狀況評估5和6月召開2次績效管理評審會議執(zhí)行正式執(zhí)行評價標準績效管理三年方案考核體系建設方案年度建設重點目標考核模式2006年半年、年終考核傳統(tǒng)的年終考核（年終獎）2007年建設體系，收集指標數據績效管理體系建設年目標管理考核（MBO）2008年崗位關鍵指標考核崗位體系建設年基于崗位的關鍵績效指標考核（KPI）2009年全面績效管理全面績效管理建設年全面/穩(wěn)健/均衡發(fā)展，多維度考核（BSC）與薪酬的關聯(lián)度年度考核成

16、熟度與薪酬的聯(lián)系安排模式2007年考核標準不成熟部分績效指標與薪資掛鉤基本工資(績效工資績效系數)+年獎金2008年業(yè)績指標成熟行為指標不成熟業(yè)績指標與薪資全面掛鉤人人有考核，崗位級別工資與業(yè)績工資并存2009年業(yè)績指標成熟行為指標完善業(yè)績指標和行為指標按確定比例與薪資掛鉤年薪制（月薪季薪年薪）與培訓和晉升的關聯(lián)度年度與培訓的關系與晉升的關系2007年提高公司和子公司業(yè)績?yōu)閷颍ㄕw化）業(yè)績作為晉升參考，設立紅線與綠線2008年提高崗位績效為導向（人性化）建立崗位素養(yǎng)模型，與個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合2009年個人和公司業(yè)績全面均衡發(fā)展（多元化）全面考核，建立接班人方案其它績效考核有個過程：從無到有，從管理員工到操作員工，從剛剛建立到完善，不能急于求成、一口吃個胖子，要有打長久戰(zhàn)的預備，要留意積累與沉淀，先要打基礎，這期間要多講溝通，鼓舞部門多提考核方案，職工多提意見和建議，人力資源部側重于收集數據資料。人力資源部編寫詳盡的績效管理操作手冊作為指導工具，同時重視系統(tǒng)的培訓，甚至借助外力宣講，得到全體員工的理解和支持，不理解的東西員工是不會主動自覺地去做的，所以讓全部管理員工參與整個管理過程，提高培訓、討論、宣揚，讓他們成為人力資源的專家是成敗的關鍵所在。全部績效考核檔案資料均視為保密資料，由人力資源部統(tǒng)一專人負責保管，僅供有權限的人員查閱。員工每月績效評分結果及對