1、1 / 22教育部人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點理學校名稱：學生姓名：學生學號：班 級：中央廣播電視大學 編制(請左側裝訂 按順序打印 答案部分手寫)企業(yè)集團財務管理作業(yè) 1姓 名： _學 號： _得 分： _教師簽名：_(第一章、第二章)一、單項選擇題(每小題 1 分，共 10 分)1某一行業(yè)(或企業(yè))的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)(或企業(yè))的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè) 績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產生理論解釋的( )。A交易成本理論 B. 資產組合與風險分散理論 C. 規(guī)模經濟理論 D. 范圍經濟理論 制權為( )。A控制 B. 共同控制 C. 重大影響 D.

2、無重大影響3. 當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過 50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為 ( )。A. 全資控股 B.絕對控股 C.管理功能 D.共同控股4. 金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的()A. 財務功能 B. 會計功能 C. 管理功能 D.經營功能5. 在企業(yè)集團組建中， ( )是企業(yè)集團成立的前提。A. 資源優(yōu)勢 B. 資本優(yōu)勢 C. 管理優(yōu)勢 D. 政策優(yōu)勢6. 從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團主要適合于( )的組織結構。A. U 型結構 B. H 型結構 C. M 型結構 D. N 型結構7. 在 H 型組織

3、結構中，集團總部作為母公司，利用( )以出資者身份行使對子公司的管理權。A. 行政手段 B. 控制機制 C. 股權關系 D. 分布績效8. 在集團治理框架中，最高權力機關是( )A. 董事會 B. 集團股東大會 C. 經理層 D. 職工代表大會9. 以下特點中，屬于分權式財務管理體制優(yōu)點的是( )。A. 有效集中資源進行集體內部整合B. 在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益C. 避免產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險D. 使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策2 / 2210. ( )具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A. 總部財務結構 B. 事業(yè)部財務結構 C. 子公司

4、財務部 D. 孫公司財務部二、多項選擇題(每小題 2 分，共 20 分)1. 當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有( )。A. 投資 B. 并購 C. 重組 D. 聯(lián)盟 E. 協(xié)作2. 在企業(yè)集團的存在于發(fā)展中，主流的解釋性理論有( )。A. 規(guī)模經濟理論 B. 交易成本理論 C. 范圍經濟理論D. 角色缺失理論 E. 資產組合與風險分析理論3. 集團公司是企業(yè)集團內眾多企業(yè)之一，常被稱為( )。A. 協(xié)作企業(yè) B. 集團總部 C. 控股公司 D. 母公司 E. 參股企業(yè)4. 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在( )。A. 稅負負擔減輕 B. 資本控制資源能力放大C. 收益相對較

5、高 D. 分紅收益存在波動性 E. 風險分散5. 相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為( )等方面A. 規(guī)模效應 B. 優(yōu)勢轉換 C. 降低成本 D. 共享品牌 E. 壟斷利潤6. 影響企業(yè)集團組織結構選擇的最主要因素有( )。A. 投資風險 B. 稅務 C. 公司環(huán)境 D. 法律法規(guī) E. 公司戰(zhàn)略7. 一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為( )。A. 戰(zhàn)略決策和管理功能 B. 資本運營和產權管理功能C. 財務控制和管理功能 D. 日常財務管理功能 E. 人力資源管理功能A. 組織原則分散化 B. 密集的橫向交往和溝通 C. 較大的靈活性D. 對市場的快速

6、反應能力 E. 良好時創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程A. 企業(yè)會計基礎管理 B. 財務管理與監(jiān)督 C. 財會內控機制建設D. 日常的財務基礎工作 E. 重大財務事項監(jiān)管10. 出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為( )等類型。A. 任意型財務總監(jiān)制 B. 決策型財務總監(jiān)制 C. 監(jiān)控型財務總監(jiān)制D. 混合型財務總監(jiān)制 E. 參與型財務總監(jiān)制三、判斷題(每小題 1 分，共 10 分)，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。 ( )4. 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。 ( )5. 產業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略地位、產業(yè)布局等因

7、素。 ( )6. 企業(yè)集團 U 型組織結構也稱“一元結構”，產生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形 ( )7. 在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 ( )8. 企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。 ( )9. 分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。 ( )( )5 分，共 20 分)3 / 224 / 221. 請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析。4. 分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點。5 / 221. 產業(yè)型多元化企業(yè)集團2. 集團總部管理定位(第三章、第四章)一、單項選擇題(每小題 1 分，共 10 分

8、)1企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有( )的特點。A全局性 B. 統(tǒng)一性 C. 動態(tài)性 D. 高層導向型2. 集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調( )。A. 整合管理 B. 風險管理 C. 利潤管理 D. 人力資源管理3. 在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中， ( )是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。A. 低成本戰(zhàn)略 B. 協(xié)調發(fā)展戰(zhàn)略 C. 人才興企戰(zhàn)略 D. 科技領先戰(zhàn)略4. ( )也成為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A. 收縮型投資戰(zhàn)略 B. 調整型投資戰(zhàn)略 C. 擴張型投資戰(zhàn)略 D. 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5. 低杠桿化、杠桿結構長期化屬于(

9、)融資戰(zhàn)略。A. 激進型 B. 長期型 C. 中庸型 D. 保守型6. ( )經常被用于項目初選及財務評價。A. 市盈率法 B. 回收期法 C. 凈現(xiàn)值法 D. 內含報酬率法7. 在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指( )A. 現(xiàn)金流入量 B. 現(xiàn)金流出量 C. 凈現(xiàn)金流量 D. 增量現(xiàn)金流量8. 并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的( )。A. 整體價值 B. 股權價值 C. 賬面價值 D. 債務價值9. 管理層收購中多采用( )進行。A. 股票對價方式 B. 現(xiàn)金支付方式 C. 杠桿收購方式 D. 賣方融資方式10. 并購

10、支付方式中， ( )通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A. 股票對價方式 B. 現(xiàn)金支付方式 C. 杠桿收購方式 D. 賣方融資方式二、多項選擇題(每小題 2 分，共 20 分)1. 相對單一組織內各部門的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有( )等特征。A. 全局性 B. 統(tǒng)一性 C. 動態(tài)性 D. 整體性 E. 高層導向2. 企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括( )等級次。A. 集團整體戰(zhàn)略 B. 橫向戰(zhàn)略 C. 縱向戰(zhàn)略 D. 職能戰(zhàn)略 E. 經營單位級戰(zhàn)略3. 制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內部因素的有( )。A. 金融環(huán)境 B. 集團整體戰(zhàn)略 C. 集團財務能力D. 資本市場發(fā)展程度 E.

11、行業(yè)、產品生命周期4. 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括( )等方面。A. 投資戰(zhàn)略 B. 生產戰(zhàn)略 C. 經營戰(zhàn)略 D. 融資戰(zhàn)略 E. 市場戰(zhàn)略6 / 227 / 225 根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有( )等基本模式。A. 戰(zhàn)略規(guī)劃型 B. 戰(zhàn)略控制型 C. 戰(zhàn)略決策型 D. 財務控制型 E. 財務評價型6集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解；問是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的有( ) 。A. 企業(yè)集團投資規(guī)模 B. 企業(yè)集團投資項目財務決策標準C. 集團資本支出預算 D. 企業(yè)集團投資方向 E. 企業(yè)集團增長速度7. 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有( )。A. 有利

12、于在集中的專業(yè)做精做細 B. 容易抓住較好的投資機會C. 有利于在自己擅長的領域重新 D. 有利于提高管理水平 E. 投資風險較小8. 一般認為，新設投資項目主要圈定在( )方面。A. 新產品開發(fā)項目 B. 在新的地區(qū)的業(yè)務擴張 C. 提高和保持市場份額的重要開支D. 延長公司業(yè)務或產品生命期限的支出 E. 提高生產力和改善產品質量的支出9. 財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括( )。A. 資產質量風險 B. 資產的權屬風險 C. 債務風險D. 凈資產的權益風險 E. 財務收支虛假風險10. 并購時，目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而

13、可比公司一般要求滿足( )等條件。A. 行業(yè)相同 B. 規(guī)模相近 C. 財務杠桿相當 D. 經營風險類似 E. 具有活躍交易三、判斷題(每小題 1 分，共 10 分)1. 企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。 ( )2. 融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。 ( )3. 財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性要求財務上的此杠桿化。 ( )4. 利潤留存有顯性的支付成本，但無有機會成本。 ( )5. 在企業(yè)集團管控模式的財務管控型下，戰(zhàn)略制定責任和權利全部由上級部門擔當。 ( )6 任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。 ( )7.

14、從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中與集團總部。 ( )8. 雖然是企業(yè)集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目平均方法是一樣的。 ( )9. 當并購明白確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。 ( )10. 測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采 ( )5 分，共 20 分)2. 簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義。3.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。4. 對比說明并購支付方式的種類。五、計算及案例分析題(共 40 分)1. 案例分析題(20 分)華潤(集團)有限公司(以下簡稱“華潤集團 ”)是一個多

15、元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我 國最早開展對外貿易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分(或者叫小集體、板 塊)：以零售帶動的日常消費品的生產、分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的 生產和分銷；消費類科技產品的生產、分銷和服務、石油化工產品的貿易。生產和分銷；在電力、通訊和保險等 行業(yè)的策略性投資。 “6S”管理體系， 這是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體 第一、利潤中心編碼體系( )。在專業(yè)化分工的基

16、礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè) 務相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集 團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系( ) .在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制 管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括 并難以適應管理需要的問題。第三、利潤中心預算體系( ) .集團全面推行預算管理，將經營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任 第四、利潤中心評價體系( )

17、。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現(xiàn)?？偛扛?據(jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，差異化地訂制出不同的評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系( )。管理報告的真實性。預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需 要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行、 并確保信息系統(tǒng)的質量。第六、利潤中心經理人考核體系( ) 。它主要從業(yè)績評價、管理素質、業(yè)績操守三方面對經理人進行評價，8 / 229 / 22得出利潤中心經理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。根據(jù)考核結果來決定對經 獎懲和聘用。2003

18、年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編 碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡記分卡()理念的引入是主要推動因素，把 關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經營單位()的獎懲，通過有 效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理體系。求：(1)華潤集團的公司戰(zhàn)略及經營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？(2)什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過度到戰(zhàn)略經營單位()？(3)華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關系的？10 / 222. 計算題(10

19、 分)假定某企業(yè)集團持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產總額為 1000 萬元，其資產收益率(也稱投資報 酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率)為 20%，負債的利率為 10%，所得稅率為 30%。假定該子公司的負 債與權益的比例有兩種情況：一是保守型 30:70，二是激進型 70:30.對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請 分部計算母公司對于子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。11 / 223. 計算題(10 分) 要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對 L 公司的股權價值進行估算。(第五章、第六章)一、單項選擇題(每小題 1 分，共 10 分)1. 依據(jù)財務上的假定，滿足資金缺口的

20、籌資方式依次為( )。A. 內部留存、借款和增資 B. 內部留存、增資和借款C. 增資、借款和內部留存 D. 借款、內部留存和增資2. 下列行為中，屬于內部融資方式的是( ).A. 發(fā)行股票 B.從銀行借款 C.發(fā)行債券 D.計提折舊3.企業(yè)集團設立財務公司應當具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產總額不低于50 億人民幣，凈資產率不低于( )。AB C. 40% D. 50%4. 新業(yè)務拓展。信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產生的風險屬于財務公司風險中的( )。A. 戰(zhàn)略風險 B. 信用風險 C. 市場風險 D. 操作風險5. 在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中， ( )負責

21、審批股利政策。A. 母公司財務部 B. 母公司股東大會 C. 母公司董事會 D. 母公司結算中心6. ( )不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。A. 預算編制 B. 預算執(zhí)行 C. 預算組織 D. 預算調整7. 預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的( )。A. 全程性 B. 全員性 C. 全面性 D. 機制性8. ( )屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。A. 收入 B. 產品產量 C. 利潤 D. 資產周轉率9. 企業(yè)集團預算考核原則中的( )原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。A.

22、 可控性原則 B. 總體優(yōu)化原則 C. 例外原則 D. 公平公正原則 ( )。A. 息稅前利潤 B. 營業(yè)收入 C. 凈資產收益率 D. 利潤總額二、多項選擇題(每小題 2 分，共 20 分)1. 下列行為中，屬于直接融資方式的有( )。A. 發(fā)行優(yōu)先股 B. 從銀行借款 C. 發(fā)行債券 D. 發(fā)行短期融資券 E. 發(fā)行普通股2 不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循( )等基本原則。A. 統(tǒng)一規(guī)劃 B. 分層監(jiān)督 C. 集中控制 D. 重點決策 E. 授權管理3. 分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在( )。

23、A. 降低集團治理及財務管理管控難度B. 解決投資不足的問題12 / 2213 / 22C. 形成對子公司管理層的有效激勵和約束D. 提高集團融資能力E. 使母、子公司的價值得到正確評判4. 短期融資券籌資的優(yōu)點有( )。A. 發(fā)行手續(xù)簡單 B. 籌資金額較大 C. 發(fā)行期限短 D. 籌資風險大 E. 融資成本較低5. 財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于( )。A. 戰(zhàn)略風險 B. 信用風險 C. 法律風險 D. 市場風險 E. 操作風險6. 預算管理的環(huán)節(jié)一般包括( )。A. 預算編制 B. 預算執(zhí)行 C. 預算決策 D. 預算調整 E. 預算考核7. 企業(yè)集團的預算編制大綱中的主

24、要規(guī)范和確定事項有( )等。A. 預算導向與集團戰(zhàn)略的關系 B. 年度預算指標 C. 預算編制的基本假設D. 關鍵預算指標目標值 E. 年度預算編制的時間要求和進度安排8. 預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有( )。A. 收入 B. 產品產量 C. 產品單位成本 D. 資產周轉率 E. 市場份額9. 企業(yè)集團預算考核應遵循的原則有( )。A. 可控性原則 B. 分級考核原則 C. 例外原則 D. 公平公正原則 E. 總體優(yōu)化原則10. 全面預算中的財務預算包括( )等內容。A. 資本支出預算 B. 現(xiàn)金流預算 C. 資產負債表預算 D. 費用預算 E. 利潤表預算三、判斷題(每小題 1 分，

25、共 10 分)1. 企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。 ( )2. 內、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內部資本市場交易。 ( ) ( )4. 股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集 ( )5. 整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。 ( )6. 企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。 ( )7. 集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。 ( )8. 基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權。 ( )9. 公司戰(zhàn)略是預算管理的前提。依據(jù)，預算

26、管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。 ( )10. 企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。 ( )5 分，共 20 分)14 / 22五、計算及案例分析題(共 40 分)1. 案例分析題(20 分)： 2003 年，集團()借助于運用吸收合并式，通過集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“通訊”(集團對通 訊直接或間接持有 56.37%的股份)進行股權換股，實現(xiàn)了整體上市的目標。 市方案，同時集團吸收合并旗下的深市上市公司通訊()。按計劃，集團將向通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股 票，通訊的流通股股東以持有的通訊流通A 股購買。方案確定的拆股價格為每股 21.15 元。 來的經營風險，并

27、可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，利用集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對集團拓寬資 本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應及協(xié)同效應更是意義重大。通過對社會公眾股股東發(fā)行新股， 集團募集 25 億資 金，從而支持集團的國際化發(fā)展。團整體上市模式及其優(yōu)勢：集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換 “通訊”()流通股股東所持股票。集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有： (1)集團公司股東利益最大化。集團整體上市模式由于是集團公司吸收合 并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權價值大幅提高。 (2)上市徹底。集團吸收合并通 訊并整體上市的方式比較徹

28、底，大大減少了關聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨 大”的問題，由于集團通過向海外機構投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅 下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關材料，要求：(1)分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？(2)集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？(3)通過各種途徑收集寶鋼股份整體上市的資料，并將其與集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。15 / 2216 / 222.計算題(10 分)資資產項目額負債與所有者權益項目金5短期債務應收賬款長期債

29、務存貨實收資本資產合計負債與所有者權益合計 有生產能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產投資。若甲公司2010 年度銷售收入提高到 13.5 億元，公司銷 售凈利率和利潤分配政策不變。17 / 223. 計算題(10 分)某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產為 2000 萬元，資產負債率為 30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家公司的投資總額為 1000 萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：母母公司投資額(萬元)母公司所占股份(%)子公司 丙公司%，且母公司收益的 80%來源于子公司的投資收益，各子公司資 產報酬率及稅負相同。求：(1)計算母公司稅后目標利潤；(2)

30、計算子公司對母公司的收益貢獻份額；(3)假設少數(shù)權益股與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。(第七章、第八章)1. 下列不屬于反映償債能力的財務指標有( )。A. 流動比率 B. 速動比率 C. 資產負債率 D. 應收賬款周轉率2. 利潤表是反映公司在某一時期內( )基本報表。A. 經營成果 B. 現(xiàn)金流量 C. 財務狀況 D.資產情況3. 財務狀況是對公司某一時點的資產運營以及( )等的統(tǒng)稱。A資產負債結構 B. 資產負債比率 C. 資產結構 D. 負債結構4資產負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)( )與資產總額的比率。A. 負債總額 B. 流動負債總額 C. 非流動負

31、債總額 D. 流動資產總額5. 基于戰(zhàn)略管理過程的具體管理報告體系，應在報告內容體現(xiàn)：戰(zhàn)略級預算目標； ( )差異分析；未來管等四項內容。A. 實際業(yè)績 B. 經營業(yè)績 C. 集團業(yè)績 D. 總體業(yè)績6. 一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其二是( )。A. 管理分析 B. 管理評價 C. 管理效益 D. 管理激勵7. 投入資本報酬率()是指在不考慮子公司負債融資情況下(或者假定為全權益融資)，( )與其投入資本總額(賬面值)的比率關系。A. 子公司利潤 B. 分公司利潤 C. 總公司利潤 D. 利潤總額8. 盈利能力，它是指企業(yè)通過經營管理活動得( )的能力。A. 盈利 B.

32、償債 C. 利潤 D. 收益9. 集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和( )業(yè)績評價。A. 總公司 B. 分公司 C. 子公司 D. 集團整體10. 財務業(yè)績是指以( )所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產周轉能力、盈利能力、成長能力等方財務指標的評價。A. 非財務數(shù)據(jù) B. 銷售數(shù)據(jù) C. 管理業(yè)績 D. 財務數(shù)據(jù)1. 財務管理分析所需要的外部信息有( )。A.國家宏觀經濟政策 B. 產品生命周期 C. 行業(yè)報告D. 集團戰(zhàn)略 E. 資本市場與產品市場相關信息2. 財務報表主要包括( )。A. 報表主體 B. 資產負債表 C. 現(xiàn)金流量表 D. 利潤表 E. 管理費用表3. 反映資產使用效率的財務指標( )。A. 流動比率 B. 營業(yè)收