1、第2章 企業(yè)財財務(wù)戰(zhàn)略管理理財務(wù)戰(zhàn)略概念財務(wù)戰(zhàn)略分析財務(wù)戰(zhàn)略選擇財務(wù)戰(zhàn)略制定財務(wù)戰(zhàn)略實施一、財務(wù)戰(zhàn)略概概念企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略的涵義義財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略中的地地位財務(wù)戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)戰(zhàn)略略與財務(wù)戰(zhàn)略略 1.企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的概念 錢得勒:公公司戰(zhàn)略涉及及企業(yè)長期目目標(biāo)的確定、行動路線的采用用以及為完成成這些目標(biāo)而而對各種資源的分配配。 安索夫:公公司戰(zhàn)略包括括生產(chǎn)市場場范圍、成長向量、競爭優(yōu)優(yōu)勢和協(xié)同作作用四個要素素。 孔茨:公司司戰(zhàn)略包括目目標(biāo)以及為實實現(xiàn)這些目 標(biāo)對資源所所作的部署和和在利用資源源時所遵 循的主要政政策。 綜上所述，公公司戰(zhàn)略是指指在對企業(yè)外外部環(huán) 境和內(nèi)部條條件深入

2、分析析和準(zhǔn)確判斷斷的基礎(chǔ) 上，為了提提高企業(yè)的競競爭能力，對對企業(yè)全 局和未來所所進行的總體體和長遠(yuǎn)謀劃劃。概念理解 在空間上，戰(zhàn)戰(zhàn)略是對企業(yè)業(yè)全局的整體體性決策。 在時間上，戰(zhàn)戰(zhàn)略是對企業(yè)業(yè)未來的長期期性決策。 在依據(jù)上，戰(zhàn)戰(zhàn)略是在對企企業(yè)外部環(huán)境境和內(nèi)部環(huán)境境深入分析和準(zhǔn)確判斷的的基礎(chǔ)上形成成并實施的，戰(zhàn)戰(zhàn)略的核心是是企業(yè)的發(fā)展方向與與對未來環(huán)境境的適應(yīng)性。 在重要程度度上，戰(zhàn)略對對企業(yè)具有決決定性的影響響。 在本質(zhì)上，戰(zhàn)戰(zhàn)略的本質(zhì)在在于創(chuàng)造和變變革，在于創(chuàng)創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)優(yōu)勢。使命目標(biāo) 公司發(fā)展戰(zhàn)略略對內(nèi)的管理理型戰(zhàn)略 對外的交易易型戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略各職能子戰(zhàn)略R&D 人力資資源 市

3、場營銷 財務(wù)戰(zhàn)略 生產(chǎn)運作 公司層戰(zhàn)略略（公司總體體戰(zhàn)略）：明明確企業(yè)長期期經(jīng) 營目標(biāo)；明明確企業(yè)應(yīng)在在哪些經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域從事經(jīng)營營活 動，決定發(fā)發(fā)展或收縮哪哪些經(jīng)營領(lǐng)域域，進入或退退出 哪些經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域，進而合合理配置資源源；建立何種種優(yōu) 勢，以及如如何發(fā)揮這些些優(yōu)勢，等等等。 事業(yè)層戰(zhàn)略略（競爭戰(zhàn)略略）：應(yīng)開發(fā)發(fā)哪些產(chǎn)品或或服 務(wù)，以及將將這些產(chǎn)品或或服務(wù)提供給給哪些市場；這 些產(chǎn)品或服服務(wù)滿足顧客客的程度，以以達(dá)到企業(yè)的的目 標(biāo)，如長期期盈利能力、市市場增長速度度或提高效率率， 等等。 經(jīng)營層戰(zhàn)略略（職能戰(zhàn)略略）：企業(yè)的的不同職能 營銷、生產(chǎn)產(chǎn)、財務(wù)、人人事等如何為為上述兩個層層次 的戰(zhàn)略服務(wù)

4、務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略的層次次結(jié)構(gòu)圖公司戰(zhàn)略A分公司戰(zhàn)略 B分公司戰(zhàn)略略生產(chǎn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略2.公司戰(zhàn)略管管理 公司戰(zhàn)略管管理是以公司司戰(zhàn)略為對象象的管理活動動，是對戰(zhàn)略制定直至至戰(zhàn)略實施全全過程的管理。它它在企業(yè)管理中處于統(tǒng)領(lǐng)領(lǐng)性和指導(dǎo)性性的地位。戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略略控制 公司戰(zhàn)略管管理的基本特特征： 第一，戰(zhàn)略略管理是一個個連續(xù)不斷的的過程 。 第二，戰(zhàn)略略形成過程的的起點是企業(yè)業(yè)目標(biāo) 。 第三，戰(zhàn)略略實施過程的的重點是編制制計劃或預(yù)算。 第四，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的多元元性決定了戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的多元結(jié)構(gòu)。（二）財務(wù)戰(zhàn)略略的涵義 財務(wù)戰(zhàn)略：為謀求企業(yè)業(yè)資金均衡及及有效的流動動和實現(xiàn)企業(yè)

5、戰(zhàn)略，為為增強企業(yè)財財務(wù)競爭優(yōu)勢勢，在分析企企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因因素對資金流流動影響的基基礎(chǔ)上，對企企業(yè)資金流動進行行全局性、長長期性和創(chuàng)造造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的的過程。1.財務(wù)戰(zhàn)略與與公司戰(zhàn)略的的關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略與與財務(wù)戰(zhàn)略是是主戰(zhàn)略與子子戰(zhàn)略之間的關(guān)系。2.財務(wù)戰(zhàn)略的的特征財務(wù)戰(zhàn)略作為為企業(yè) 財務(wù)戰(zhàn)略的的制訂戰(zhàn)略的一個子系系統(tǒng)， 與實施較企企業(yè)整體要與企業(yè)其他戰(zhàn)戰(zhàn)略之 戰(zhàn)略下的其其他子戰(zhàn)間存在著長期的的、全 略而言，復(fù)復(fù)雜程度面的資源與信息息交換 更大從屬性 系統(tǒng)性性 指導(dǎo)性 復(fù)雜性財務(wù)戰(zhàn)略要體體現(xiàn)企 財務(wù)戰(zhàn)略是是對企業(yè)資業(yè)整體戰(zhàn)略的要要求， 金運籌的總總體謀劃，為其籌集到適度度的資 它規(guī)定

6、著資資金運籌的金并有效合理投投放 總方向、總總方針、總目標(biāo)等重大財務(wù)務(wù)問題3.財務(wù)戰(zhàn)略決決策與一般財財務(wù)決策 1）兩類決決策的目的不不同。財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略決策的目目的是創(chuàng)造企業(yè)財務(wù)能力力，財務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)決策的目的的是有效地運運用這種能力。 2）影響范范圍不同。財財務(wù)業(yè)務(wù)決策策的對象是個個別、局部的問題。而財財務(wù)戰(zhàn)略是全全局性決策，不不僅會影響企業(yè)全部的資金金運籌活動，還還會對企業(yè)整整體產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊憽?3）時效不不同。財務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)決策實施施期短，在短短期內(nèi)就能夠收到成效效，也容易被被修改或撤消消。財務(wù)戰(zhàn)略往往需要長期期的貫徹執(zhí)行行。 4）環(huán)境特特征不同。對對財務(wù)業(yè)務(wù)決決策而言，環(huán)環(huán)境條件比較簡單，確確定性

7、程度也也較高，而財財務(wù)戰(zhàn)略決策面對的則是極極其復(fù)雜，變變化多端的嚴(yán)嚴(yán)峻環(huán)境。因此，財務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)決策多是程程序性的，而而財務(wù)戰(zhàn)略決策則是非程序序性的，需要要更多的創(chuàng)造造性。 5）目標(biāo)體體系不同。財財務(wù)業(yè)務(wù)決策策通常是單目目標(biāo)的， 即使有幾個個目標(biāo)時，其其優(yōu)先順序也也很清楚。財財務(wù) 戰(zhàn)略決策則則是多目標(biāo)、多多準(zhǔn)則決策，其其中一些目 標(biāo)甚至是相相互矛盾的。 財務(wù)戰(zhàn)略決決策需要根據(jù)據(jù)內(nèi)外環(huán)境的的發(fā)展變化來來權(quán) 衡每個目標(biāo)標(biāo)的重要性，確確定目標(biāo)的優(yōu)優(yōu)先順序或者者 說目標(biāo)體系系結(jié)構(gòu)。 6）分析方方法不同。財財務(wù)業(yè)務(wù)決策策已形成了一一系列 相當(dāng)完善的的分析方法和和決策工具，決決策者可以用用 這些方法找找到解決

8、問題題的最優(yōu)方案案。財務(wù)戰(zhàn)略略決 策的分析方方法只具有探探索性和啟發(fā)發(fā)性，只能使使決 策者對復(fù)雜雜問題有比較較清楚的認(rèn)識識，界定戰(zhàn)略略方 案的選擇范范圍。4.財務(wù)戰(zhàn)略的的內(nèi)容 財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)關(guān)注的焦點是是企業(yè)資金均均衡、有效的的流動。因此，對企企業(yè)資金流動動進行全局性性和長期性的謀劃，就是財財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)內(nèi)容。 企業(yè)中的資資金籌措、資資金投放、資資金使用、資資金耗費、資金收回回與收益分配配等活動都會會引起資金流入或流出企業(yè)業(yè)，影響企業(yè)業(yè)資金均衡、有有效的流動。但相比而言言，資金籌措措、資金投放放和收益分配三個環(huán)節(jié)更具具有戰(zhàn)略意義義。 從企業(yè)基本本財務(wù)活動看看，財務(wù)戰(zhàn)略略包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)戰(zhàn)略和收益

9、分分配戰(zhàn)略。 從企業(yè)擴展展性財務(wù)活動動看，財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略包括 籌資規(guī)模戰(zhàn)戰(zhàn)略、投資方方向戰(zhàn)略、企企業(yè)并購 戰(zhàn)略、分部部財務(wù)戰(zhàn)略、特特殊條件下財財務(wù)戰(zhàn) 略等。 從企業(yè)狀況況特征看，財財務(wù)戰(zhàn)略包括括不同行 業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略、不同規(guī)規(guī)模的財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略、不 同組織形式式的財務(wù)戰(zhàn)略略等。5.財務(wù)戰(zhàn)略類類型 從資金籌措措和使用的角角度分： 快速擴張型型財務(wù)戰(zhàn)略：“高負(fù)債、低低收益、少分分配”。 穩(wěn)健發(fā)展型型財務(wù)戰(zhàn)略：“適度負(fù)債債、中收益、適適度分配”。 防御收縮型型財務(wù)戰(zhàn)略：“高負(fù)債、低低收益、少分分配” 。（三）財務(wù)戰(zhàn)略略管理 財務(wù)戰(zhàn)略管管理：是以企企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略略為對象的 管理活動，是是對企業(yè)財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略制定直直

10、至實施 全過程的管管理。它即是是企業(yè)戰(zhàn)略管管理不可缺 少的一個重重要組成部分分，也是企業(yè)業(yè)財務(wù)管理 的一個重要要方面。 財務(wù)戰(zhàn)略管管理的邏輯起起點是企業(yè)目目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)的確立。 環(huán)境分析是是財務(wù)戰(zhàn)略管管理的重點和和難點。財務(wù)戰(zhàn)略管理的的特征 以財務(wù)戰(zhàn)略略目標(biāo)為導(dǎo)向向 以企業(yè)競爭爭力為核心 將成本作為為提升企業(yè)競競爭力的主要要參數(shù) 以財務(wù)戰(zhàn)略略的決策與選選擇、實施與與控制，計量與評價為內(nèi)容容 重視企業(yè)理理財環(huán)境因素素對財務(wù)戰(zhàn)略略管理的影響制二、財務(wù)戰(zhàn)略分分析析析 內(nèi)部資源 + 企業(yè)能力力核心能力力來源（一）外部環(huán)境境分析 外部環(huán)境分分析（存在于于組織邊界之之外的對組織有現(xiàn)實或潛在在影響的因素素）

11、 宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境境經(jīng)營環(huán)境境 宏觀環(huán)境分分析模型PEST分分析模型 政治要素（PPolitiics） 經(jīng)濟要素（EEconommics） 社會要素（SSocietty） 技術(shù)要素（TTechnoology） 1、宏觀環(huán)環(huán)境分析模型型PESST分析模型型政局穩(wěn)定性 民民族政治聯(lián)盟 人口口政治 社會立法 價值觀念念產(chǎn)業(yè)政策 生活活方式工作態(tài)度企業(yè)經(jīng)濟政策GDP可支配收入貨幣市場經(jīng)濟 技術(shù) 自然地理條件氣候條件資源條件技術(shù)發(fā)展技術(shù)的產(chǎn)業(yè)影響響技術(shù)的社會影響響麥可波特 Michhael EE Portter他的名字叫策略- SStrateegy,競爭- CCompettitionn. 2、產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境

12、分析五力模型1. 出生於密密西根州潛在進入者2.1969年年，波特在普普林斯頓大學(xué)獲得得大氣與機械工程學(xué)位位3.1973年年，榮獲哈佛佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士士，並入主哈佛商學(xué)院院，成 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有供 應(yīng) 商 客客 戶 企業(yè)之間的競競爭為哈佛有史以來來最年輕的教授，當(dāng)時時他只有26歲延攬波特進入美國4.1983年年，雷根政府府產(chǎn)業(yè)競爭力委員員會5.波特也是許許多國家的替 代 品顧問；印度、紐紐西蘭、加拿大、葡萄牙牙等國家，皆聘請他帶帶領(lǐng)國家經(jīng)濟政策的研研究1. 決定供應(yīng)應(yīng)商力量大小小的主要因素素 所供應(yīng)貨品品/服務(wù)的差別別程度 供應(yīng)商變更更成本 是否存在替替代品2. 決定進入入壁壘強弱的的主要因素 規(guī)模

13、經(jīng)濟 技術(shù)專長的的多少 品牌的強弱弱 顧客轉(zhuǎn)變成成本 供應(yīng)商的市市場份額 采購量對于于供應(yīng)商是否否重要 是否資本密密集 該供應(yīng)貨品品/服務(wù)占總成成本的比例 獲得分銷渠渠道的難易 該供應(yīng)貨品品/服務(wù)對下游游產(chǎn)品區(qū)別性性的影響 行業(yè)供應(yīng)鏈鏈上豎向一體體化的趨勢潛在進入者 成本優(yōu)勢的的堅固程度 現(xiàn)有廠家的的行為特點行業(yè)內(nèi)部供應(yīng)商 競爭程程度 購買者3. 決定購買買者的因素5. 決定行業(yè)業(yè)內(nèi)部競爭程程度因素 討價還價能能力 行業(yè)增長速速度 固定成本/附加價值 能力利用率率替代產(chǎn)品 相對市場份份額 數(shù)量 轉(zhuǎn)換成本 信息 產(chǎn)品差異程程度 品牌認(rèn)知度度 轉(zhuǎn)換成本 市場份額的的集中與平衡衡 信息復(fù)雜度度 競爭

14、者的背背景4. 決定替代代威脅性的主要因素 替代品的價價格 轉(zhuǎn)換成本 買家對替代代品的接 豎向一體化化的能力 替代產(chǎn)品 價格敏感性性 采購總量 產(chǎn)品差異性性 品牌 對質(zhì)量感受受的影響 退出成本 買方的利潤潤受程度 決策者的動動機方便面行業(yè)五力力模型分析 中國方便面面行業(yè)，是中中國食品工業(yè)業(yè)中一個快速速成長的“朝陽 產(chǎn)業(yè)”。特別是通通過近10年的發(fā)展展，已出現(xiàn)了了許多的方便便面 品牌。方便便面行業(yè)已經(jīng)經(jīng)發(fā)展為一個個比較成熟的的快速消費品品市 場。A、潛在進入者者威脅 1、行業(yè)狀狀況分析 （1）產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展前景廣廣闊 方便面因具具有方便、安安全、美味、優(yōu)優(yōu)質(zhì)、價廉等等5大特征，自自1958年問問世以

15、來， 經(jīng)過48年的發(fā)展展，已成為全全球僅次于面面包的第二大大主食產(chǎn)品。 2005年，我國共 生產(chǎn)方便面460億包，產(chǎn)值達(dá)326億元。 （2）產(chǎn)業(yè)業(yè)壁壘小 方便面行業(yè)業(yè)技術(shù)含量不不高，進入壁壁壘較低；同同時資金壁壘壘也比較低，需需求投入的 啟動資金要要求不高。較較低技術(shù)壁壘壘和資金壁壘壘，使得這個個有限的市場場一時間涌入入 大量的競爭爭者，共同瓜瓜分這個日漸漸飽和的市場場。 （3）產(chǎn)業(yè)業(yè)吸引力一般般 從成長指數(shù)數(shù)來看，方便便面市場雖然然品牌眾多，但但是各品牌間間成長指數(shù)的的差異并不 十分明顯，大大多數(shù)品牌在在100左右徘徘徊，并且相相當(dāng)一部分品品牌的成長指指數(shù)都小于 100，即他他們處于下滑滑狀

16、態(tài)，這證證明該市場的的成長空間已已經(jīng)十分有限限。 2、方便面面市場 （1）市場場需求量數(shù)據(jù)據(jù) 大概統(tǒng)計，22003年全全球方便面的的消費量為6652.5億億份，其中大大約1/3是被中中國消費 掉的，年人人均消費211份。20055年全球消費費量約為8557億包，其其中中國消費費量460 億包。 （2）市場場潛力巨大，潛潛在威脅也大大 中國方便面面市場潛力大大，可能會面面臨外國的一一些著名跨國國食品公司收收購國內(nèi)方便便面企業(yè)從而通過過其現(xiàn)有的渠渠道與知名度度搶奪中國市市場 （3）中低低端市場競爭爭激烈，高端端市場仍需待待進一步開發(fā)發(fā) 目前方便面面產(chǎn)品的競爭爭主要集中在在中低端市場場。結(jié)論：雖然在

17、這這10年快速速成長后，方方便面市場已已趨于飽和，利利潤有所下滑滑，但由于方方便面的進入入壁壘較低，市市場的潛力也也大，所以整整個行業(yè)還是是有一定的吸吸引力。在未未來方便面企企業(yè)會面臨著著許多新加入入的競爭對手手。B、現(xiàn)有行業(yè)競競爭者的威脅脅 1、識別現(xiàn)現(xiàn)有競爭者 據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計計，中國現(xiàn)有有的300多家方方便面生產(chǎn)企企業(yè)中，有實實力的企業(yè) 只有15家，競爭爭仍只集中在在低端市場，而而且集中度非非常高，僅康康師 傅和統(tǒng)一兩兩個品牌就占占據(jù)了整個市市場份額的660%。目前前東南亞地區(qū)區(qū) 的方便生產(chǎn)產(chǎn)商主要來自自以下幾個國國家和地區(qū)： 中國：華龍龍、白象集團團、華豐集團團、南街村、三三太 臺灣：頂新新

18、國際集團（康康師傅、福滿滿多）、統(tǒng)一一集團 韓國：農(nóng)心心集團 日本：日本本日清食品株株式會社 2、主要競競爭者的競爭爭方式和狀況況 （1）建立立品牌效應(yīng)，健健全分銷渠道道網(wǎng)絡(luò)表1 中國方便便面市場占有有率排名（22004年）1 康師傅的市市場綜合占有有率保持在334以上。2 統(tǒng)一。3 華龍高升一一位，進入前前三甲與日清清互換座次。4 日清。5 農(nóng)心，上升升一位。6 福滿多，上上升一位。7 華豐波動兩兩位，下滑到到第七。8 今麥郎原地地不動，保持持第八。9 好勁道。10 公仔，排排名榜末，與與好勁道互換換位置。 （2）揚長長避短，走差差異化戰(zhàn)略 統(tǒng)一采取避開主道，包包抄兩廂康師傅 （3）進行行品

19、牌延伸，提提高市場占有有率 頂新集團推推出了低價品品牌福滿多對對抗康師傅 （4）趨利利避害，走集集中化戰(zhàn)略 農(nóng)心辛拉面面走高端路線線謀得自己的的一席之地。結(jié)論：綜上分析析，目前行業(yè)業(yè)的品牌競爭爭者可分為三三大集團。第一集團是：康康師傅、統(tǒng)一一和龍華；第二集團來自日日清，農(nóng)心，福福滿多，華豐豐波動兩位；第三集團則來自自以今麥郎、好好勁道和公仔仔為代表一系系列小品牌。其中行業(yè)第一集集團的市場占占有率相當(dāng)高高，實力非常常雄厚。、替代品的威威脅 1、市場代代替品 各類餅干、曲曲奇、饃片、方方便粉絲等速速食產(chǎn)品，其其中，以方便便粉絲以及方便米飯的的威脅最大。 2、主要代代替品的特點點 （1）方便便 （2

20、）價廉廉 （3）缺乏乏營養(yǎng)結(jié)論：方便面主主要成分是碳碳水化合物，所所附帶的湯料料也含有少量量味精，鹽，而蛋白質(zhì)，維生素，礦物質(zhì)等人們?nèi)粘Ｋ璧臓I養(yǎng)物質(zhì)特別缺乏，如果長期作為主食很容易導(dǎo)致營養(yǎng)缺乏癥。調(diào)查顯示：沒營養(yǎng)正成為方便面的一大軟肋，有一半以上的消費者認(rèn)為吃方便面最大的壞處就是沒有營養(yǎng)，占到57.3%。如如何解決營養(yǎng)養(yǎng)問題，是方方便面行業(yè)發(fā)發(fā)展的一個方方向，否則將將會被其他快快餐類食品的的取代。、供應(yīng)商的談?wù)勁辛?1、對方便便面生產(chǎn)商的的有利因素： （1）強大大的品牌效應(yīng)應(yīng) 方便面生產(chǎn)產(chǎn)商尤其行業(yè)業(yè)中巨頭，擁擁有強大的品品牌效應(yīng)，品品牌的美譽度度較高，企業(yè)業(yè) 形象信譽較較好，因此擁擁有雄厚

21、的無無形資產(chǎn)，這這些資產(chǎn)成為為方便面生產(chǎn)產(chǎn)與供應(yīng)商談?wù)?判的重要籌籌碼。 （2）明顯顯的規(guī)模效應(yīng)應(yīng) 方便面生產(chǎn)產(chǎn)商的市場需需求量大，生生產(chǎn)量也較大大，生產(chǎn)明顯顯帶有規(guī)模效效應(yīng)，往往是是供應(yīng)商的主要客客戶。 （3）政府府的政策傾斜斜和扶持 方便面行業(yè)業(yè)每年可轉(zhuǎn)化化全國小麥11/10的容容量，占我國國以糧食為原原料的工業(yè)加加工食 品46的份額額，各級政府府會扶植這類類型的企業(yè)，以以解決農(nóng)民收收入問題。 2、對方便便面生產(chǎn)商的的不利因素： 糧食價格保保護政策，已已經(jīng)導(dǎo)致面粉粉價格上升；打擊走私也也使棕油價 格大幅度攀攀升。價格和和促銷競爭的的結(jié)果。一方方面使方便面面企業(yè)與消 費者討價還還價的能力減減

22、小，另一方方面也使其與與經(jīng)銷商討價價還價的能 力減小。這這種結(jié)果必然然導(dǎo)致方便面面行業(yè)利益受受到傷害。 結(jié)論：政府因因素對糧食價價格的影響較較大，對新興興方便面企業(yè)業(yè)的利潤影響響較大，而對對行業(yè)巨頭的的影響相對較較小，例如康康師傅在全國國有好幾個基基地，進行規(guī)規(guī)模生產(chǎn)，對對企業(yè)起到了了規(guī)模經(jīng)濟效效應(yīng)。E、購買者的談?wù)勁辛?1、產(chǎn)品的的差異化小，品品牌轉(zhuǎn)換壁壘壘低 產(chǎn)商實行的的是大規(guī)模的的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)產(chǎn)，產(chǎn)品的差差異化較小，因因此消費者品牌轉(zhuǎn)換成本本較低。 2、買方市市場，行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品供過于求求 由于進入市市場的技術(shù)壁壁壘和資金壁壁壘都比較低低，使得這個個市場涌入了大量的競爭者者，市場競爭爭非常激烈

23、。 3、品牌消消費時代的到到來 4、消費水水平不斷提高高，價格敏感感程度下降結(jié)論：綜合以上上分析，可以以看出，產(chǎn)品品的差異化小小，品牌轉(zhuǎn)換換壁壘低，買買方市場，品品牌消費時代代的到來，這這一切強化了了購買者討價價還價的能力力，有可能降降低價格，要要求高質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品和更多優(yōu)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其其結(jié)果是行業(yè)業(yè)競爭者們互互相競爭殘殺殺，導(dǎo)致行業(yè)業(yè)利潤下降。 3、經(jīng)營環(huán)環(huán)境分析 未來目標(biāo)：各層目標(biāo)及及綜合目標(biāo) 自我假設(shè)：關(guān)于本企業(yè)業(yè)和產(chǎn)業(yè)的假假設(shè) 現(xiàn)行戰(zhàn)略：目前采用的的競爭方式 潛在能力：優(yōu)勢與劣勢勢不僅包括現(xiàn)有競競爭對手，還還應(yīng)當(dāng)重視潛潛在的對手對手是否滿意目目前的位置對手將有怎樣的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移對手的弱點在那

24、那里影響對手采取報報復(fù)行動的因因素（二）內(nèi)部環(huán)境境分析 內(nèi)部資源 +企業(yè)能力核心能力來來源 核心競爭力力競爭優(yōu)勢勢 1、內(nèi)部資資源分析含義 內(nèi)容 需需注意的問題題物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材材料等，是企業(yè)的實物資源源。有形資源一般都都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。不不過，由于會計核算的要求求，資產(chǎn)負(fù)有形資企業(yè)的資源就是企業(yè)所擁有源財務(wù)資源的資產(chǎn)、過程、技能和知識。是企業(yè)可以用來來投資或生產(chǎn)的資金，主要要包括應(yīng)收賬款、有價證券券等。債表所記錄的賬賬面價值并不能完全代表有有形資源的戰(zhàn)略價值。按照競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢主要是由資源稟賦決定的。無形資源企業(yè)長期積累的的、沒有

25、實物物形態(tài)的、甚甚至無法用貨幣精精確計量的資資源，通常包包括品牌、商譽、技技術(shù)、專利、商商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)經(jīng)驗等。由于會計核算的的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的的全部無形資源，甚至可以以說，有相當(dāng)一部分無形資資源是游離在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債債表之外的。組織資 組織資資源比有形資資源和無形資資源更加難以以準(zhǔn)確界定，它它蘊含于企業(yè)業(yè)的源 規(guī)章制度、組組織結(jié)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)流程和控控制系統(tǒng)中。 2、企業(yè)能能力分析 財務(wù)能力分分析VRIO分析法法 營銷能力分分析 生產(chǎn)管理能能力分析 Valuee 價值 組織效能分分析Rarenesss 稀缺性 研發(fā)能力分分析Imitabiility 可模仿性 企

26、業(yè)文化分分析Organizzationn 組織結(jié)構(gòu)價值問題 使企業(yè)能夠夠利用環(huán)境機機會或消減環(huán)環(huán)境威脅的資資源和能力是是優(yōu)勢，而使使企 業(yè)難以利用用機會或消減減威脅的資源源和能力是弱弱勢。因此，價價值問題將內(nèi)內(nèi) 部優(yōu)勢與弱弱勢分析同外外部威脅與機機會分析聯(lián)系系起來。 從顧客角度度講，有價值值的資源和能能力為用戶創(chuàng)創(chuàng)造價值；從從企業(yè)的角度度看，有價值的資源和和能力使企業(yè)業(yè)能夠制定和和實施有效的的戰(zhàn)略來贏得得競爭優(yōu)勢。 許多企業(yè)擁擁有有價值的的資源和能力力，如佳能在在光電成像系系統(tǒng)上具備很很強 的能力，這這使它得以成成為照相機、攝攝像機、激光光打印機、傳傳真機、復(fù)印印 機等多個市市場的領(lǐng)先者者。

27、注意：應(yīng)當(dāng)當(dāng)動態(tài)看待資資源的價值！ 不在擁有有有價值的資源源和能力的企企業(yè)有兩種基基本選擇：開開發(fā)新的有價價值的資源和能力、以以新的方式運運用傳統(tǒng)優(yōu)勢勢；稀有性問題 即使一種資資源或能力是是有價值的，但但是如果為眾眾多的企業(yè)所所擁有，也不可能能為任何一家家企業(yè)帶來競競爭優(yōu)勢。 即有價值且且稀有的資源源和能力可以以成為競爭優(yōu)優(yōu)勢的來源，而而 有價值但普普遍（即不稀稀有）的資源源和能力只能能是競爭均勢勢的 來源。 例如，計算算機系統(tǒng)能幫幫助企業(yè)處理理大量的信息息，應(yīng)對復(fù)雜雜多變的市場場需求， 提高生產(chǎn)和和管理效率，顯顯然是有價值值的資源。但但是，現(xiàn)在幾幾乎每家企業(yè)業(yè)都有 自己的計算算機系統(tǒng)，僅僅僅

28、依靠計算算機本身是不不能創(chuàng)造競爭爭優(yōu)勢的。但但不能因 此排除有價價值但不稀有有的資源的重重要性。如果果一個企業(yè)沒沒有計算機，完完全依 靠手工管理理，它在競爭爭中將會處于于不利的地位位。當(dāng)然，雖雖然各家企業(yè)業(yè)都有計 算機，但少少數(shù)企業(yè)卻可可以將其與企企業(yè)組織文化化融合在一起起，建立自己己的競爭 優(yōu)勢。沃爾爾瑪就是充分分利用計算機機為其創(chuàng)造競競爭優(yōu)勢。沃沃爾瑪建立了了一套完 整的計算機機系統(tǒng)，甚至至發(fā)射了自己己的專用通訊訊衛(wèi)星，使其其在競爭中擁擁有了其 他企業(yè)所不不具備的資源源優(yōu)勢。3、可模仿性問問題 有價值且稀稀有的資源和和能力，如果果很容易被他他人模仿，所所帶 來的競爭優(yōu)優(yōu)勢最多也只只能是暫時

29、的的，只有當(dāng)不不具備這些有有價 值且稀有的的資源和能力力的企業(yè)在試試圖建立或獲獲取它們時，所所 付出的成本本高于已經(jīng)擁擁有這些資源源和能力的企企業(yè)，這些資資源 和能力是模模仿昂貴的，才才能成為持續(xù)續(xù)競爭優(yōu)勢的的來源。 經(jīng)常出現(xiàn)這這樣的現(xiàn)象：某一服裝知知名品牌推出出新款商品時時，在很短 的時間內(nèi)就就會被其他小小的企業(yè)在款款式上面所模模仿，而且銷銷售量很高， 這說明該知名品牌企業(yè)資源或能力可以被其他企業(yè)所模仿。但由于 知名企業(yè)已經(jīng)建立了品牌，擁有自己的客戶群，其他企業(yè)僅僅抄襲 設(shè)計款式是很難起到應(yīng)有的作用，模仿成本比較昂貴。 (1)模仿仿方式：直接接復(fù)制、替代代 直接復(fù)制：是指進行模模仿的企業(yè)試試

30、圖用與具有有競爭優(yōu)勢的的企業(yè)同樣的資源實施同樣樣的戰(zhàn)略。如如：研發(fā)、分分銷、服務(wù)等等 替代：是指指進行模仿的的企業(yè)試圖用用與具有競爭爭優(yōu)勢的企業(yè)業(yè)不同的資 源實施同樣樣的戰(zhàn)略。如如：戴爾作為為計算機行業(yè)業(yè)的后起之秀秀，沒有能 力建立IBMM那樣完備的的分銷網(wǎng)絡(luò)，干干脆省去中間間環(huán)節(jié)，首創(chuàng)創(chuàng)了IT設(shè)備 的直銷和網(wǎng)網(wǎng)上銷售方式式。 (2)模仿仿障礙和模仿仿成本 模仿成本源源于模仿障礙礙，主要有四四種模仿障礙礙： 、模仿的的法律限制；(專利、版權(quán)權(quán)、商標(biāo)等) 、獲取投投入或顧客的的優(yōu)越途徑；(排他性) 、市場容容量和規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟； 、無形障障礙；(對歷史條件件的依賴、因因果關(guān)系不明明、社會復(fù)雜雜性等)

31、 對歷史條件件的依賴：企企業(yè)是在特定定的歷史條件件下獲得這些些資源和能力。如：卡特比勒公公司 因果關(guān)系不不明：競爭能能力的成因和和應(yīng)用模糊化化，從而使競競爭 對手難以理理解和學(xué)習(xí)。有有時，競爭優(yōu)優(yōu)勢可能被企企業(yè)中的人們們 認(rèn)為是日常常經(jīng)驗的一部部分。 體現(xiàn)社會復(fù)復(fù)雜性：社會會復(fù)雜性意味味著有些競爭爭能力是復(fù)雜雜社 會的產(chǎn)物。如如經(jīng)理與員工工之間，企業(yè)業(yè)與供應(yīng)商、分分銷商、客 戶之間的人人際關(guān)系、信信任和友誼等等。它們構(gòu)成成了企業(yè)的競競爭 優(yōu)勢，且難難以模仿。組織問題 一個企業(yè)如如果擁有價值值、稀有且難難以模仿的資資源和能力，就就 具有取得競競爭優(yōu)勢的潛潛力。但要充充分實現(xiàn)這一一潛力，該企企業(yè)

32、必須進行有有效的組織來來利用這些資資源和能力。 組織是利用用資源和能力力以創(chuàng)造競爭爭優(yōu)勢的管理理框架，包括括組織結(jié)構(gòu)、管理控控制體系和報報酬政策等。 例如，在220世紀(jì)60年代，施施樂公司建立立了施樂帕羅羅奧托研究中中心， 研究開發(fā)了了系列令人吃吃驚的技術(shù)產(chǎn)產(chǎn)品，包括個個人計算機、鼠鼠標(biāo)、激 光打印機等等，如果當(dāng)時時施樂公司能能夠抓住其中中任何一種產(chǎn)產(chǎn)品都會為 其帶來巨大大的競爭優(yōu)勢勢。但是，由由于施樂公司司缺乏有效的的組織來管 理和利用這這些資源，使使得該企業(yè)的的高層管理人人員直到700年代中期還還 不知道這些些技術(shù)的存在在。不恰當(dāng)?shù)牡慕M織妨礙了了施樂利用任任何一種可 以為其帶來來競爭優(yōu)勢的

33、的資源。 通過上述四四個問題的分分析可以看出出：只有符合合有價值、稀稀有、難以模模仿 且被組織充充分利用這四四項指標(biāo)的能能力才是企業(yè)業(yè)的核心能力力，而且只有有核 心能力才能能幫助企業(yè)獲獲得持久的競競爭優(yōu)勢。VRIO框架及及其競爭意義義一種資源或能力力有價值 稀有嗎嗎 模仿昂 被組織所 優(yōu)勢或 競爭意義 經(jīng)濟績效 嗎？ ？ 貴嗎？ 利用嗎？ 弱點否 否否 弱點 競爭劣勢 低于正常是 否 優(yōu)勢 競爭均勢 正常是 是 否 優(yōu)勢 暫時競爭優(yōu)優(yōu)勢 暫時高于正正常是是 是 是 優(yōu)優(yōu)勢 持續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢 高于正常 VRIO分分析法有價值的 稀缺缺的 模仿成本高高的 組織系統(tǒng)化化的 戰(zhàn)略效果否 否 否 否否 處

34、于劣勢是 否 否 否否 優(yōu)勢等值是 是 否 否否 暫時優(yōu)勢是 是 是 是是 持續(xù)優(yōu)勢 3、企業(yè)核核心競爭力 核心競爭力力 為企業(yè)帶來來相對于競爭爭對手的競爭爭優(yōu)勢的資源和能力。核心產(chǎn)品核心競爭力 戰(zhàn)戰(zhàn)略活動核心能力如果把企業(yè)看作作是一棵大樹樹，核心能力力是形成核心心競爭力，帶帶來長久競爭爭優(yōu)勢的必要要條件。 核心能力、核核心競爭力與與持續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢 compeetencee (corre-commpetennce ) 核心能力關(guān)關(guān)注于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部資源的整整合和優(yōu)化 compeetitivvenesss 核心競爭力力關(guān)注于企業(yè)業(yè)的競爭對手手、企業(yè)在環(huán)環(huán)境中的定位位、企業(yè)價值鏈中最具有有增值部分的的

35、作業(yè)、建立立戰(zhàn)略聯(lián)盟 compeetitivve advvantagge 核心能力是是內(nèi)力；核心競爭爭力是 外力，兩種力量量結(jié)合可擴大大企業(yè)的競爭優(yōu)勢勢。競爭優(yōu)勢勢是在市場競競爭環(huán)境中的的綜合能力。擇（一）財務(wù)戰(zhàn)略略選擇分析框框架 SWOT的的分析框架 分析企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的優(yōu)勢與與劣勢和企業(yè)業(yè)外部的機會會與 威脅對企業(yè)業(yè)的競爭力綜綜合評價，選選擇出最佳財財務(wù) 戰(zhàn)略。 的的分析步驟 羅列企業(yè)的的優(yōu)勢和劣勢勢，可能的機機會與威脅 優(yōu)勢、劣勢勢與機會、威威脅相組合，形形成、ST，、 策略 、STT，、策略進行行甄別和選擇擇，確定企業(yè)業(yè)目前應(yīng)該采取的的具體戰(zhàn)略與與策略 1.SWWOT分析法法的含義 分分析

36、法：是通通過企業(yè)的外外部財務(wù)環(huán)境境和內(nèi)部財務(wù)務(wù)條 件進行調(diào)查查的基礎(chǔ)上，對對有關(guān)因素進進行歸納分析析，評價 企業(yè)外部的的財務(wù)機會與與威脅、企業(yè)業(yè)內(nèi)部的財務(wù)務(wù)優(yōu)勢與劣 勢，從而為為財務(wù)戰(zhàn)略的的選擇提供參參考方案。 2.W的因素素分析 企業(yè)外部財財務(wù)環(huán)境的因因素影響分析析 產(chǎn)業(yè)政策 財稅政策 金融政策 宏觀周期 企業(yè)內(nèi)部財財務(wù)條件的因因素影響分析析 企業(yè)周期和和產(chǎn)品周期所所處的階段 企業(yè)的盈利利水平 企業(yè)的投資資項目及其收收益狀況 企業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債程度 企業(yè)的資本本結(jié)構(gòu)及財務(wù)務(wù)杠桿利用條條件 企業(yè)的流動動性狀況 企業(yè)的現(xiàn)金金流量狀況 企業(yè)的籌資資能力和潛力力 的的因素定性分分析 內(nèi)部財務(wù)優(yōu)優(yōu)勢st

37、trengtths 內(nèi)部財務(wù)劣劣勢weeaknessses 外部財務(wù)機機會oppportuunitiees機會(O) 外部財務(wù)威威脅thhreatss利用機會前景良好變?nèi)鮿轂閮?yōu)勢勢弱勢(W) 優(yōu)優(yōu)勢(S)重新制定戰(zhàn)略略利用優(yōu)勢降低威脅威脅(T) 3.W分析法法的運用分析表 3.W分析法法的運用分析圖機會（O）穩(wěn)健增長型 積積極擴張型B A劣勢（W） 優(yōu)優(yōu)勢（S）D C收縮型 有效防防御型威脅（T）SWOT分析案案例 1997年年香港郵政對對特快專遞業(yè)業(yè)務(wù)單元做的的分析析優(yōu)勢（STREENGTHSS） 弱勢（ WEAKNNESSESS ） 特快專遞服服務(wù)推出較早早 特快專遞”過去的形象象不太好

38、技術(shù)支持較較強（如電子子追蹤服務(wù) 認(rèn)知率不高高 以郵局為服服務(wù)終端，服服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣 可靠性與速速度不及私營營公司機會（ OPPPORTUNNITIESS ） 威脅（ THREAATS ） 私營速遞公公司多以大公公司為主要 香港近年經(jīng)經(jīng)濟不太景氣氣，外部環(huán)客戶 境不利 中小機構(gòu)、個個人的需求得得不到滿 速遞業(yè)競爭爭對手林立，正正面沖突足，是個被忽視視的市場 可能招致報報復(fù)SWOT分析案案例WT對策 最小小與最小對策策，即考慮 悲觀弱點因素和威脅脅因素，目的是努力使這些些因素都趨大 小WO對策于最小。最小與最大對策策，即著重苦樂S W考慮弱點因素和和機會因素，目的是努力使弱弱點趨于最參半小，使

39、機會趨于于最大O TST對策 最小小與最大對策策，即著重 苦樂考慮優(yōu)勢因素和和威脅因素， 參半目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅脅因素趨于大 小最小。對策 最大大與最大對策策，即著重 理想考慮優(yōu)勢因素和和機會因素，目的在于努力使使這兩種因素都趨于最大。SWOT分析案案例 制定計劃的的基本思路是是：發(fā)揮優(yōu)勢勢因素，克服服弱點因素，利利 用機會因素素，化解威脅脅因素；考慮慮過去，立足足當(dāng)前，著眼眼未 來。運用系系統(tǒng)分析的綜綜合分析方法法，將排列與與考慮的各種種環(huán) 境因素相互互匹配起來加加以組合，得得出一系列公公司未來發(fā)展展的 可選擇對策策。 通過O分析，香香港郵政明確確了“特快專遞”的市場地位位

40、， 也找到了努努力的方向，即即抓住機會、發(fā)發(fā)揮優(yōu)勢（SSO策略）。 由此，香港港郵政將自己己的目標(biāo)顧客客定為中小機機構(gòu)和個別客客戶， 向他們提供供價格適宜的的郵政服務(wù)；同時，將此此次推廣活動動的 目標(biāo)設(shè)為：樹立品牌形形象，提高“特快專遞”的認(rèn)知率，擴擴大 顧客基礎(chǔ)，提提高市場占有有率。（二）財務(wù)戰(zhàn)略略選擇原則企業(yè)經(jīng)濟增長 與經(jīng)濟周期期方式相適應(yīng) 相相適應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略 選擇擇與產(chǎn)品生命周期期 相適應(yīng)（三）財務(wù)戰(zhàn)略略選擇的具體體內(nèi)容基于競爭能力的的財務(wù)戰(zhàn)略選選擇基于經(jīng)營行為的的財務(wù)戰(zhàn)略選選擇基于企業(yè)生命周周期的財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇基于資金需求的的 財務(wù)戰(zhàn)略選選擇基于財務(wù)活動的的財務(wù)戰(zhàn)略選選擇 1、基于競競爭

41、能力的財財務(wù)戰(zhàn)略選擇擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略 (Low-Cost Strattegy ) 措施：重構(gòu)構(gòu)價值鏈，控控制成本動因因差異化戰(zhàn)略略(Diffferenttiatioon Strrategyy） 措施：強化化研發(fā)，突出出產(chǎn)品優(yōu)勢目標(biāo)集中戰(zhàn)戰(zhàn)略（Foccus Sttrateggy） 措施：設(shè)定定具體目標(biāo)和和范圍核心或優(yōu)勢 前前提或要求成n n單位產(chǎn)品成本最最低； 良好的融資資渠道，與不不斷的投入；本n n市場份額最大化化； 產(chǎn)品設(shè)計便便于制造，工工藝簡單；領(lǐng)先n價格低廉優(yōu)勢；n低成本的分銷渠渠道；n n規(guī)模化發(fā)展； 先進的設(shè)備備與更高的勞勞動生產(chǎn)率；n嚴(yán)格的成本控制制與組織管理理；差n n具有產(chǎn)品

42、設(shè)計、工工藝、品牌、特特征、 具有營銷、研研發(fā)、技術(shù)、工工藝實力；別化款式、服務(wù)等優(yōu)優(yōu)勢；n對顧客有更高的的滿足程度；n良好的產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新新形象；n進入行業(yè)歷史長長，有傳統(tǒng)優(yōu)優(yōu)勢；n公司管理與市場場渠道的強力力支持；集n n一些領(lǐng)域與局部部具有相對的的競爭優(yōu)勢； 一般是中小小企業(yè)戰(zhàn)略；中化n在一個局部與領(lǐng)領(lǐng)域具有相對對優(yōu)勢；廣泛的顧客 全全面低成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略 廣泛的差異異化戰(zhàn)略面目標(biāo)市場最優(yōu)成本戰(zhàn)略狹窄的顧客面與細(xì)分市場集中的低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略 集中的差異異化戰(zhàn)略追求的競爭優(yōu)勢勢 1981年年，瑞士最大大的手表公司司的子公司EETA推出了了著名的斯沃沃琪手表。 這種表的重重量輕，能防防水防震

43、，其其表帶是多種種顏色的塑料料帶；它有許許多 不同的表殼殼和表帶，顏顏色都很鮮艷艷，適合運動動;這種手表是是作為時裝表表來 吸引活躍的的年輕人；斯斯沃琪的營銷銷方式也有許許多特色之處處。例如：公公司 每年都不斷斷地推出新手手表；所有的的斯沃琪手表表在推出5個月后將停停止生產(chǎn)； 克里斯蒂（CChristties）拍拍賣行對以前前的斯沃琪手手表定期舉行行拍賣等等。 然而擁有著這么出眾的差異化形象的產(chǎn)品，在ETA的經(jīng)營下，成本卻逐 年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售價從40美元到100美元不 等。1993年公司凈利潤達(dá)4.4億瑞士法郎（合3.23億美元）。 2、基于經(jīng)經(jīng)營行為的財財務(wù)戰(zhàn)略選擇

44、擇低附加值戰(zhàn)戰(zhàn)略(Loww frillls) 低價格戰(zhàn)略略(Low Pricee) 混合戰(zhàn)略(Hybriid) 高附加值戰(zhàn)戰(zhàn)略(Higgh friills) 集中差別化化戰(zhàn)略(Foocusedd Diffferenttiatioon) 可能導(dǎo)致企企業(yè)失敗的戰(zhàn)戰(zhàn)略(Likkely ffailurre)高43高值（差異化）高值低價（混合合）5高值高價（集中差異化） 低價（成本領(lǐng)領(lǐng)先）顧客認(rèn)認(rèn)2可價值6低價低值失敗的戰(zhàn)略低（集中成本領(lǐng)先先）187低價格 高 3、基于企企業(yè)生命周期期的財務(wù)戰(zhàn)略略選擇初創(chuàng)期的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點 吸引風(fēng)風(fēng)險投資者成長期的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點 提高資資金運作效率率成熟期的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點 維持當(dāng)當(dāng)

45、前的利潤衰退期的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點 尋找新新的利潤增長長點資本結(jié)構(gòu) 資本本來源 股利分配政政策初創(chuàng) 應(yīng)盡量使使用權(quán)益籌資資， 風(fēng)險投資者者 股利支付率率大多為零期期 避免使用負(fù)負(fù)債成長 不宜大量量增加負(fù)債比比 由于風(fēng)險投投資者的退出出，需要 大多采用低股股利政策階段 例 尋找新的權(quán)權(quán)益投資人，方方法有 （1）通過過私募解決，尋尋找新的投資主體（2）是是公開募集權(quán)權(quán)益資金（受受到諸多的法法律限制）（33）股票公開開上市（IPPO）成熟 擴大負(fù)債債籌資的比例例 企業(yè)權(quán)益投投資人主要是是大眾投 （1）提高高股利支付率率；階段 資者 （22）是用多余余現(xiàn)金回購 股票衰退 應(yīng)設(shè)法進進一步提高負(fù)負(fù) 利用企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有

46、資產(chǎn)借錢錢,設(shè)法借 經(jīng)營中獲得得的多余現(xiàn)金金,階段 債融資的比比例，以獲 入與公司資資產(chǎn)最終變現(xiàn)現(xiàn)價值相 全部用來分分配股利 得節(jié)稅的好好處 等的錢。 戰(zhàn)略選擇衰退期初創(chuàng)期：權(quán)益融資最適合，吸引風(fēng)險資本進入成長期成熟期成熟期：引入債務(wù)融資，但要控制財務(wù)衰退期：高股利支付政策和債務(wù)融資相結(jié)合風(fēng)險成長期：吸引新的權(quán)益投初創(chuàng)期資者進入替代風(fēng)險投資者，最好是公開發(fā)行股票不同發(fā)展時期的的財務(wù)戰(zhàn)略選選擇 4、基于資資金需求的 財務(wù)戰(zhàn)略選選擇 快速擴張型型財務(wù)戰(zhàn)略 (高負(fù)債、低低收益、少分分配) 穩(wěn)健發(fā)展型型財務(wù)戰(zhàn)略 (低負(fù)債、高高收益、中分分配) 防御收縮型型財務(wù)戰(zhàn)略 (低負(fù)債、低低收益、少分分配) 5、

47、基于財財務(wù)活動的財財務(wù)戰(zhàn)略選擇擇籌資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略收益分配戰(zhàn)戰(zhàn)略略1、籌資戰(zhàn)略賺錢是一門藝術(shù)融資是一門技術(shù)資金短缺是所有有企業(yè)的問題題 中國石油上上市融資2億港幣 中國石化上上市融資6億港幣 中國電信上上市融資1億港幣 中國移動上上市融資2億港幣 中國聯(lián)通上上市融資3億港幣 中國人壽上上市融資6億港幣 中國建設(shè)銀銀行上市融資資億港幣幣籌資戰(zhàn)略的制定定 籌資資戰(zhàn)略的目標(biāo)標(biāo) 滿足資金需需要 滿足資本結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整需要要 擴大和保持持現(xiàn)有籌資渠渠道 提高籌資競競爭力籌資戰(zhàn)略的制定定t 合理理的融資結(jié)構(gòu)構(gòu)特點 使企業(yè)綜合合資金成本最最低 具有一定的的彈性 使企業(yè)價值值最大化 有利于提高高企業(yè)治理結(jié)結(jié)構(gòu)效果

48、企業(yè)業(yè)融資模式 債權(quán)融資模模式 股權(quán)融資模模式 國內(nèi)銀行貸貸款 股權(quán)出讓融融資 國外銀行貸貸款 增資擴股融融資 發(fā)行債券融融資 產(chǎn)權(quán)交易融融資 民間借貸融融資 杠桿收購融融資 信用擔(dān)保融融資 風(fēng)險投資融融資 金融租賃融融資 投資銀行融融資 國內(nèi)上市融融資 境外上市融融資 買殼上市融融資 項目融資資和政策融資資模 內(nèi)部融資和和貿(mào)易融資模模式式 留存盈余融融資 資產(chǎn)管理融融資 票據(jù)貼現(xiàn)融融資 項目包裝融融資 高新技術(shù)融融資 專項資金融融資 資產(chǎn)典當(dāng)融融資 產(chǎn)業(yè)政策融融資 商業(yè)信用融融資 國際貿(mào)易融融資 補償貿(mào)易融融資主要籌資模式比比較資金成本 方便便性及對經(jīng)營營影響 對利潤的影影響、利用 籌資渠道

49、選選擇內(nèi)部 在財務(wù)務(wù)計算上沒如果沒有利潤潤也無法完成成時間長短和大小小沒有使用期限限留成 有成本 對經(jīng)營者來來說是最安全全的資金 作為機會費費用有 分紅后可以以自由支配 一定的成本本股票 可以根根據(jù)利潤確 發(fā)行種類多多，可以相互互配合 無期限資金金 定分紅 手續(xù)多，時時間長 可以大量籌籌措 按市價發(fā)行行時， 根據(jù)股份穩(wěn)穩(wěn)定程度的不不同對經(jīng)營 基于利潤處處理確定 由于發(fā)行后后的還原， 權(quán)有不同程程度的影響 股利 成本提高 在異常時可可以不分紅貸款 成本低低于公司債 手續(xù)簡單 金額可大可可小 有時銀行將將強制 有時不需要要擔(dān)保 時間可長可可短 提高提取存存取款比 需要支付利利息和還本 費用就是利利

50、息 率 經(jīng)營不佳時時，成本較高高在有些情況下下經(jīng)營權(quán)受到到干預(yù)資金成本 方便便性及對經(jīng)營營影響 對利潤的影影響、利用 時間長短和和大小公司 由于是是固定利息，所所 一般需要擔(dān)保保 時間長，數(shù)數(shù)額大債 以在低利息息時發(fā)行較為為 手續(xù)較多，時時間長 費用就是利利息 有利 需要支付利利息和還本在兌換公司債債時附帶 經(jīng)營不佳時時，難以籌措措發(fā)行新股票票利息更低 類型較多，適適用范圍較廣廣賒購 表面上上看沒有成本本實 容易籌措 短期款 際上這種成成本有時加在在 不必?fù)?dān)心經(jīng)經(jīng)營權(quán)受到干干預(yù) 只能利用購購入金額 價格里 在急需時可可以籌措到一一定限 部分 采用現(xiàn)金折折扣制度時 度的資金也有成本租賃 比買設(shè)設(shè)

51、備的成本高高 只能利用相相當(dāng)于租賃設(shè)設(shè)備的 折扣高 資金 金額可大可可小 手續(xù)簡單 貸款期限有有租賃設(shè) 不需要擔(dān)保保 備的使用年年限決定 如果拖延支支付租賃費，對對方將提出支付全部部價格融資模式與優(yōu)選選排序1 2 3 44自有資金選擇原則信貸資金低成本大容量方便發(fā)行債券快捷節(jié)稅偏好股權(quán)融資企業(yè)理性融資順順序應(yīng):內(nèi)源源融資債權(quán)權(quán)融資股權(quán)權(quán)融資隨著企業(yè)規(guī)模的的增大，內(nèi)部部融資渠道比比重下降 籌資資戰(zhàn)略決策方方法 資本成本 邊際資本成成本資本成本邊際資本成本 邊際資本成成本是企業(yè)追追加籌資的成成本。企業(yè)在在追加籌資和和追 加投資的決決策中必須考考慮邊際資本本成本的高低低。前述企業(yè)業(yè)的 個別資本成成本

52、和綜合資資本成本，是是企業(yè)過去籌籌集的或目前前使 用的資本的的成本。然而而，隨著時間間的推移或籌籌資條件的變變化， 個別資本成成本會隨之變變化，綜合資資本成本也會會發(fā)生變動。因因 此，企業(yè)追追加籌資時，不不能僅僅考慮慮目前所使用用的資本的成成 本，還要考考慮新籌資資資本的成本，即即邊際資本成成本。 在目標(biāo)資本本結(jié)構(gòu)既定的的情況下，需需要通過多種種籌資方式的的組 合來實現(xiàn)。這這時，邊際資資本成本需要要按加權(quán)平均均法來計算， 其權(quán)數(shù)必須為市場價值權(quán)數(shù)，不應(yīng)采用賬面價值權(quán)數(shù)。 例：某公司司目標(biāo)資本結(jié)結(jié)構(gòu)及資本成本本的有關(guān)資料料如下：項目 原有資本本（萬元） Wi(%) Ki(%)債券 300 30

53、6優(yōu)先股 1000 10 12普通股權(quán)益 6600 60 15合計 10000 100 12 該公司籌集集新資本總是是按現(xiàn)有資本本結(jié)構(gòu)作為目目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)構(gòu)。已知： 1該公司司每年的留存存收益為422萬元，發(fā)行行新普通股的的成本為155.9% 2該公司司現(xiàn)有的債券券利率為100%，所得稅稅率40%。但預(yù)預(yù)計該公司再再以10%的利率率發(fā) 行新債券的的最高限額為為30萬元，超超此限度繼續(xù)續(xù)發(fā)行債券利利率將升至112%。 試對該公司司做出邊際資資本成本規(guī)劃劃。設(shè)：x 籌資資總額 則：x1 =42 /0.6 =70 萬元) 2 =30 /0.3 =100 (萬元) 當(dāng) x 70萬元時，Kw1 =6% +

54、.12% +615%=12% 當(dāng) 70萬萬元 100萬元時時，Kw236% +012% +15.9% = 12.5% 當(dāng) x100萬元時時，Kw3312%(1-0.4) +12% +15.9% = 12.9%2、投資戰(zhàn)略資金投放戰(zhàn)略程程序 (1)投資資戰(zhàn)略目標(biāo) （1）收益益性； （2）成長長性； （3）市場場占有； （4）降低投資資風(fēng)險； （5）技術(shù)領(lǐng)先先； （6）一體化目目標(biāo)； （7）改變變生產(chǎn)方向，從從一個行業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向另一個行行業(yè)或者實現(xiàn)現(xiàn)多元化經(jīng)營； （8）取得得或建立可靠靠的銷售渠道道、關(guān)鍵技術(shù)術(shù)、原料及能能源供應(yīng)基地地； （9）承擔(dān)擔(dān)社會義務(wù)，提提供社會公共共效益 投資戰(zhàn)略決決策三大因

55、素素投資戰(zhàn)略類型選 擇綜合選擇投資時機選擇 投資戰(zhàn)略的的類型 1.擴大現(xiàn)現(xiàn)有生產(chǎn)能力力的投資戰(zhàn)略略； 2.尋求規(guī)規(guī)模經(jīng)濟的投投資戰(zhàn)略； 3.聯(lián)合型型的投資戰(zhàn)略略； 4.兼并型型的投資戰(zhàn)略略； 5.盈利型型的投資戰(zhàn)略略； 6.垂直擴擴張型的投資資戰(zhàn)略； 7.水平擴擴張型的投資資戰(zhàn)略； 8.開發(fā)型型的投資戰(zhàn)略略。(2)投資戰(zhàn)略略分析法 戰(zhàn)略分析的的方法或工具具的共同特征征是強調(diào)了競競爭優(yōu)勢的指向，并能能有效地幫助助企業(yè)分析和和認(rèn)識其所面面臨的內(nèi)、外環(huán)境境狀況，從而而有助于生成成與企業(yè)戰(zhàn)略略一致，與企業(yè)內(nèi)內(nèi)外環(huán)境協(xié)調(diào)調(diào)的資金投放放戰(zhàn)略。 SWOT分分析法/波士士頓矩陣法/通用電氣經(jīng)經(jīng)營矩陣分析析法/

56、生命周期矩矩陣分析法 /行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)分析法/財財務(wù)戰(zhàn)略矩陣波士頓增長-占占有率矩陣法法Boston consuultingggrouppmatriix,(BCCG)產(chǎn)業(yè)銷售增長率高低高 低明星(starrs) 問號(queestionnmarks)現(xiàn)金牛(cassh cowws) 瘦狗(doogs) 在產(chǎn)業(yè)中的相對對市場份額 投資戰(zhàn)略選選擇“明星” “問問號” “現(xiàn)金牛” “瘦狗”擴張戰(zhàn)略 加大資金的投投 入，鞏固其明明 星地位，其資資金可來源于“現(xiàn)現(xiàn) 金?！?。擴張退出戰(zhàn)略 有希望，就應(yīng)應(yīng) 采取擴大投資資 的戰(zhàn)略，使之之轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰保?否則，就應(yīng)減減少或停止投資， 以避免或減少少 資金浪費。維

57、持戰(zhàn)略保護和維持戰(zhàn)略略。緊縮/退出戰(zhàn)略略退出或兼并等 戰(zhàn)略。 和達(dá)公司產(chǎn)產(chǎn)品波士頓矩矩陣分析波士頓分析法不不足之處 僅以市場占占有率和行業(yè)業(yè)增長率來衡衡量業(yè)務(wù)組合合也過于簡化了影響響業(yè)務(wù)的環(huán)境境。 準(zhǔn)確確定各各項業(yè)務(wù)的市市場占有率和和行業(yè)增長率率決非易事。 根據(jù)高、低低兩種情況確確定企業(yè)各項項業(yè)務(wù)的類別別的做法過于簡化了了實際情況。 市場占有率率和獲利率的的關(guān)系是根據(jù)據(jù)經(jīng)驗曲線效效應(yīng)得出的，并非在在所有行業(yè)中中均很明顯。通用電氣經(jīng)營矩矩陣分析法競爭地位行 高 中業(yè) 低吸引力高中勝者 勝者 問問號勝者 平均經(jīng)營營者 輸家利潤生產(chǎn)者 輸輸家 輸家低“輸家”：應(yīng)減減少或停止投投資；“勝者”和有希希望

58、成為“勝勝者”：應(yīng)增增加投資；有有希望的“問問號”：投資資使之轉(zhuǎn)變?yōu)闉椤皠僬摺?；“利潤生產(chǎn)產(chǎn)者” ：盡可能提提供更多的正正現(xiàn)金流量；“平均經(jīng)營營者”：轉(zhuǎn)變變?yōu)椤皠僬摺被蚧蛲Ｖ雇顿Y。生命周期矩陣分分析法競爭地位強 中 弱生命階段引進階段 盈 問號 虧發(fā)展階段 盈 盈或問號 可能虧成熟階段 盈 盈 虧衰退階段 盈 虧 虧 引進階段的的“盈”業(yè)務(wù)：一般般應(yīng)采取迅速速擴大規(guī)模和和提高差別化程度度的投資發(fā)展展戰(zhàn)略； 發(fā)展階段的的“盈”業(yè)務(wù)：還應(yīng)應(yīng)爭取使其具具有成本優(yōu)勢勢； 成熟階段的的“盈”業(yè)務(wù)：不宜宜過多投資發(fā)發(fā)展； 衰退階段的的“盈”業(yè)務(wù)：及早早做好撤退的的打算； 引進階段和和發(fā)展階段的的兩個“問號

59、”業(yè)務(wù)：提高高競爭 地位，成為為“盈”業(yè)務(wù)；緊縮縮或退出戰(zhàn)略略； 引進和發(fā)展展階段的“虧”業(yè)務(wù)：尚有有提高市場競競爭地位的可能，只是是需要追加大大量的資金； 成熟和衰退退階段的“虧”業(yè)務(wù)：一般般都應(yīng)采取退退出戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略矩陣創(chuàng)造價值能力（EVA）減少股利使用現(xiàn)金加速速增長 籌集資金降低銷售增長長率創(chuàng)造價值分配剩余現(xiàn)金金現(xiàn)金剩余 現(xiàn)金金短缺銷售增長提供資資金的能力（銷售增長率-可持續(xù)增長長率）分配部分剩余余現(xiàn)金，損害價值其余用于提高獲獲利能力檢討資本結(jié)構(gòu)構(gòu)政策 重組出售業(yè)務(wù) 出售（3）戰(zhàn)略決策策方法 凈現(xiàn)值法 內(nèi)含報酬率率法 某公司擬開開設(shè)一個彩擴擴店，通過調(diào)調(diào)查研究提出出以下方案： （1）設(shè)

60、備備投資：沖擴擴設(shè)備購價220萬元，預(yù)預(yù)計可使 用5年，使用直直線法計提折折舊，殘值率率為10%；計 劃在20088年7月1日購進并立立即投入使用用。 （2）門店店裝修：裝修修費用預(yù)計44萬元，在裝裝修完 工的20088年7月1日支付。預(yù)預(yù)計在2.55年后還要進進 行一次同樣樣的裝修。 （3）營運運資金：開業(yè)業(yè)時墊付2萬元。 （4）收入入和成本預(yù)計計：預(yù)計20008年7月1日開業(yè)，前6個月每月收收入3萬元（已扣扣除營業(yè)稅，下下同），以后每月收入44萬元；耗用用相紙和沖擴擴液等成本收收入的60%；人人工費、水電電費和房租等等費用每月00.8萬元（不含設(shè)備備折舊、裝修修費攤銷）。 （5）所得得稅率