1、有效地制定決策“最重要的是，優(yōu)秀的決策知道，決策有它自己的過程和明確確定的要素和步驟”“最重要的是，優(yōu)秀的決策知道，決策有它自己的過程和明確確定的要素和步驟”彼得德魯克何找到真正的問題。他們會問確優(yōu)秀的決策者知道應(yīng)該將決策付諸的行動決策的要素最低水平，在這次課程中，你將學(xué)習(xí)到下面七個要素：1、 判斷決策是否必要2、 對問題進(jìn)行分類3、 界定問題4、 判斷什么是正確的決策5、 讓別人接受你的決策6、 落實(shí)執(zhí)行決策的具體行動7、 根據(jù)實(shí)際結(jié)果對決策進(jìn)行檢驗(yàn) 問題：你在做決策時(shí)，通常會采取哪些步驟？你希望在本課程中學(xué)到哪些有助于你提高決策能力的知識？答：不必要的決策不僅浪費(fèi)時(shí)間和資源，而且可能會使所

2、有的決策都變得無效。不必要的決策不僅浪費(fèi)時(shí)間和資源，而且可能會使所有的決策都變得無效。彼得德魯克判斷決策是否必要常重要。外科醫(yī)生做決策時(shí)所遵循的法則非常古老，這種法則可以追塑到2400 年前，古希臘的醫(yī)藥之父希波克拉底。法則一、如果疾病能夠自動痊愈或者自動恢復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)，而且不會對患者產(chǎn)生什么風(fēng)險(xiǎn) 但是不用動手術(shù)，在這種情況下，動手術(shù)是沒有必要的。法則二、如果病情惡化或者有生命危險(xiǎn)，而你又可以對這種采取一些措施，那么你就應(yīng) 必要的。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，每個問題的解決方案通常都很簡單，以至于事后每個人都會說對問題進(jìn)行分類管理者遇到的問題一般可以分為四種基本類型：第一、那些無論在組織內(nèi)部還是整個行業(yè)中都比

3、較普遍的事件；第二、對于某個組織來說具有特殊性、但對整個行業(yè)來說具有普遍性的事件； 第三、指完全特殊的事件；第四、看上去是特殊事件，但實(shí)際上只不過是一個首次出現(xiàn)的普通事件。 大多數(shù)類型的問題都可以用一種標(biāo)準(zhǔn)法則或原則來解決，在下面三種事件中，哪種事需要用特殊的方法來解決？（）A、 普遍性事件BC、完全特殊的事件普遍性問題可以用標(biāo)準(zhǔn)法則和原則來解決，但是真正特殊的問題必須具體情況具體對待。沒有什么錯誤會比不對癥下藥更嚴(yán)重沒有什么錯誤會比不對癥下藥更嚴(yán)重彼得德魯克界定問題然后他們才開始思考直到找到真正的問題。下面我來聽聽卓有成效的決策者如何判斷什么是真正的問題？卓有成效的決策者會問這題美國一家大型

4、制造公司的管理層對于他們公司的安全記錄非常自豪，這家公司每 1000 責(zé)這家公司。一天，我無意向我的一個統(tǒng)計(jì)師朋友提到這件事，他馬上說累1000,3%左右事故率高于平均值。但是，其中還是有極個別的幾 個地 問題：你或者你組織中其他人是否有過雖然解決方法對了、問題卻界定錯了的經(jīng)歷，請舉例說明。你當(dāng)時(shí)本應(yīng)該采用哪些不同的做法來確定對癥下藥？ 答：確保找到真正問題的一個辦法是把問題與你觀察到的事實(shí)進(jìn)行核對判斷什么是正確的決策我在 1944 年到 1945 雖然我的市場調(diào)查查明統(tǒng)一的設(shè)計(jì)風(fēng)格并不受美國公眾的歡迎條建議改得模棱兩可，結(jié)果，我的報(bào)告根本沒有產(chǎn)生什么影響，從而徹底失敗了和克不需要顧問去勸說他

5、們老話來表達(dá)“半塊面包總比沒有面包好塊“半法是如果你一直等到做出決策之后才開始游說別人接受它，這個決策恐怕如果你一直等到做出決策之后才開始游說別人接受它，這個決策恐怕永遠(yuǎn)也不能得到實(shí)施。彼得德魯克每次決策時(shí)要事先認(rèn)真地思考妥協(xié)方案西，他們卻接受了，事實(shí)上，人們反而會經(jīng)常說在每個談判中都會有禮尚往來的情況發(fā)生，只要你做出了讓步，對方也會相應(yīng)做出讓步的， 如要的，而且，雖然對方會反對決策中某些部分。但如果他們能夠說能夠做出這樣或那樣的讓步或改變，因?yàn)槲覀兡苷f服他們讓別人接受你的決策們已經(jīng)十分了解這個決策了。羅斯福， 華盛頓的最有成效的決策者。每當(dāng)羅斯?？偨y(tǒng)處理難題 要想使一項(xiàng)決策有成效，就必須在決

6、策過程的一開始就考慮需要采取要想使一項(xiàng)決策有成效，就必須在決策過程的一開始就考慮需要采取的行動彼得德魯克落實(shí)執(zhí)行決策的具體行動望。席會議并鄭重承諾時(shí)，決策只不過是一紙空文，將決策轉(zhuǎn)化為行動需要回答以下幾個問題：誰必須了解這項(xiàng)決策？實(shí)施決策需要采取哪些行動？誰來采取這些行動？為了便于人們執(zhí)行，這些行動應(yīng)該采取何種方式？兩件事都是在我為同一家大公司工作時(shí)發(fā)生的，而且都是在短短的數(shù)月之內(nèi)發(fā)生的。8500 個生產(chǎn)模型，整個生產(chǎn)一片混亂。事實(shí)上，盡管這個分部的銷售量很大，產(chǎn)18 8500 90 種左右， 10 美元的發(fā)動機(jī)不再生產(chǎn)、無法替換就8500 種型號的發(fā)動機(jī)已經(jīng)停止生產(chǎn)，可是生產(chǎn)這些發(fā)動機(jī)的零訂

7、單60%來采購舊型號的備用零件。而且不幸的是，目前所有的制造工廠都是用這人員都是工程師。但是，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)里有人提出才是真正60%左右，原因是用戶現(xiàn)在自己可以處理大多數(shù)產(chǎn)品維護(hù)問題了。這個部門現(xiàn)品說明書。行這些行動？最重要的是，優(yōu)秀的決策者知道，決策有它自己的過程和明確界定的要素最重要的是，優(yōu)秀的決策者知道，決策有它自己的過程和明確界定的要素和步驟彼得德魯克根據(jù)實(shí)際結(jié)果對決策進(jìn)行檢測 在以下選項(xiàng)中，選擇一個最合理的理由來解釋，為什么決策者不應(yīng)該只根據(jù)匯報(bào)來判某個決策是否需要修改（）A、 匯報(bào)只是片面的，不能說明結(jié)果的全部情況B、人可以操縱匯報(bào)和數(shù)據(jù)來支持任何想要支持的觀點(diǎn)C、管理者不能相信下屬會提供準(zhǔn)確的反饋決策者不應(yīng)該只依靠匯報(bào)，因?yàn)閰R報(bào)是片面的，盡管匯報(bào)能提供一些有用的信息，但是反饋不可能包括全部情況。高效的決策者應(yīng)遵循七個步驟，從而將每次決策中固有的風(fēng)險(xiǎn)降到最低限度，這些步驟是：判斷決策是否必要對問題進(jìn)行分類界定問題判斷什么是正確的決策讓別人接受你的決策落實(shí)執(zhí)行決策的具體行動根據(jù)實(shí)際結(jié)果對決策進(jìn)行檢驗(yàn)做決策的能力是最需要管理者在工作中不斷學(xué)習(xí)的現(xiàn)在，我強(qiáng)近自己給實(shí)施決策留出更多的時(shí)