1、基于目標(biāo)達(dá)成績效管理第1頁課程收益： 什么是績效？ 為何要績效？ 績效失敗原因有哪些？ 針對員工“德、能、勤、績”考評真有效嗎？ 績效考評是幫助員工成長還是界定員工好與壞？ 怎樣設(shè)定績效目標(biāo)？怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？ 績效是考評出來還是改進(jìn)出來？ 績效提升需使用哪些有效工具？怎樣使用工具？ 績效結(jié)果應(yīng)怎樣做到績效反饋與績效溝通？第2頁序言第3頁鼓足干勁、力爭上游、多快好省 地建設(shè)社會主義 ！多：（效益）快：（交期）好：（品質(zhì)）?。海ǔ杀荆┬蜓缘?頁產(chǎn)生問題根源在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不科學(xué)組織結(jié)構(gòu)是不可能有高績效產(chǎn)出。 -麥克.戴爾（戴爾電腦CEO）績效改進(jìn)是全員參加過程，包含戰(zhàn)略、生產(chǎn)、技術(shù)、品質(zhì)、設(shè)備、供

2、給鏈、流程等，而非人力資源部績效管理政策 -郭臺銘（富士康總裁）序言第5頁績效概念：績效是企業(yè)圍繞成本、品質(zhì)、交期、效益 來開展一套管理學(xué)科?？冃н^程是科學(xué)管理工具、方式和方法 應(yīng)用，但必須要有嚴(yán)謹(jǐn)組織機(jī)構(gòu)和不 斷優(yōu)化管理流程作為保障?？冃ЫY(jié)果表現(xiàn)形式是數(shù)據(jù)。 - 彼得德魯克（1909.11.19.11.11）1954年，德魯克提出了一個(gè)含有劃時(shí)代意義概念目標(biāo)管理（MBO)，它是德魯克所創(chuàng)造最主要、最有影響概念，并已成為當(dāng)代管理學(xué)主要組成部分。序言第6頁績效考評能到達(dá)績效目標(biāo)嗎？1)因?yàn)闆]有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合，或是企業(yè)根本沒有明確目標(biāo)和戰(zhàn)略。2)因?yàn)闆]有與業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合，業(yè)務(wù)部門視績效考評為

3、額外負(fù)擔(dān)，甚至抵制績效考評。3)因?yàn)闆]有高績效理念，常見一個(gè)現(xiàn)象是企業(yè)高層不參加績效考評，似乎績效考評只針對員工，給員工進(jìn)行強(qiáng)制末位淘汰用或只是發(fā)獎(jiǎng)金用序言第7頁績效考評與績效管理：績效考評也稱成績或結(jié)果測評，績效考評是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，利用特定標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)方法，對負(fù)擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果各級管理人員完成指定任務(wù)工作實(shí)績和由此帶來很多效果做出價(jià)值判斷過程?？冃Ч芾硎且阅繕?biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，經(jīng)過對員工工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考評和分析，改進(jìn)員工在組織工作中行為，充分發(fā)揮員工潛能和主動性，更加好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)程序和方法?？冃Ч芾硎且粋€(gè)有計(jì)劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有

4、溝通循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為。序言第8頁績效管理能到達(dá)績效目標(biāo)嗎？序言第9頁三個(gè)和尚沒水吃績效反思序言第10頁“三個(gè)和尚沒水吃”故事后續(xù)深夜，三個(gè)和尚即使都渴極了，卻依然互不理會。這時(shí)，一只小老鼠跑了出來。它登上燭臺，弄倒了蠟燭，燒著了幔布。寺廟著火了！三個(gè)和尚沖到寺外，一個(gè)下山挑水，一個(gè)潑水救火，一個(gè)用袈裟撲打，齊心協(xié)力，終于撲滅了大火！ 從此以后，胖個(gè)和尚在山下打水，小個(gè)和尚搖水上山，高個(gè)和尚把水倒進(jìn)水缸。三個(gè)和尚分工合作，水缸里總是滿滿，也沒有再出過沒水吃或其它事故了。三個(gè)和尚沒水吃原因是沒有“領(lǐng)導(dǎo)”來考評每個(gè)人工作績效，職責(zé)不清而相互推卸責(zé)任，最終一只是惡作劇小老鼠使他們認(rèn)識到

5、問題嚴(yán)重性，引發(fā)了他們對績效關(guān)注沒有水嚴(yán)重性。序言第11頁什么是績效績效產(chǎn)生：第一章 管理者錯(cuò)位做多做少 做好做壞 做與不做 第12頁第一章 管理者錯(cuò)位1、為何要談績效？為了 為了 了解 2、績效作用過程及目標(biāo)績效作用過程績效目標(biāo)什么是績效？第13頁第一章 管理者錯(cuò)位績效五個(gè)誤區(qū)：1.把績效考評等同于績效管理2.重考評，輕溝通3.實(shí)施主體角色錯(cuò)位4.績效考評只是一個(gè)獎(jiǎng)懲伎倆5.只要考評體系合理，考評結(jié)果就公正績效五種了解： 1.績效等于 2.績效等于 3.績效等于 4.績效等于 5.績效等于 第14頁思索第二章 績效失敗根本原因第15頁第一章 管理者錯(cuò)位9.09%9.2%87.71%30宏觀原

6、因占9.2 內(nèi)部管理原因占87.71政治原因占9.09調(diào)查資料顯示，我國每年有30企業(yè)屬虧損企業(yè)。完整意義上績效目標(biāo)1.對員工給予工作酬勞2.讓員工明白結(jié)果是什么3.讓下次績效提升4.對下一步績效改進(jìn)辦法決定5.尋找促進(jìn)績效提升原因6.尋找促進(jìn)績效提升原因第16頁什么是績效？第一章 管理者錯(cuò)位績效可分為：組織績效：即集體績效，等于是最終結(jié)果。個(gè)人績效：按照規(guī)則辦事，考勤工作過程。第17頁企業(yè)各級管理者工作側(cè)重第一章 管理者錯(cuò)位小游戲揭示大問題： 盲目執(zhí)行結(jié)果第18頁企業(yè)各級管理者工作側(cè)重第一章 管理者錯(cuò)位企業(yè)各級管理者工作側(cè)重企業(yè)高層企業(yè)中層企業(yè)基層A、計(jì)劃實(shí)現(xiàn)B、信息反饋B、團(tuán)體建設(shè)A、目標(biāo)

7、計(jì)劃A、發(fā)展規(guī)劃B、執(zhí)行控制資本運(yùn)行市場營銷人力資源規(guī)范化管理發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、信息分析關(guān)鍵詞：可連續(xù)發(fā)展 關(guān)鍵流程、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、部門描述、崗位描述關(guān)鍵詞：數(shù)字化管理 目標(biāo)管理、績效管理、薪酬激勵(lì)、任職資格、崗位價(jià)值關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團(tuán)體、通路渠道關(guān)鍵詞：品牌內(nèi)涵 財(cái)務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用、企業(yè)信用、投資決議、債務(wù)重組關(guān)鍵詞：企業(yè)效益第19頁以往企業(yè)管理重心領(lǐng)導(dǎo)-服從命令層級-果斷執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)-模仿照搬公平-絕對平均資格-論資排輩表現(xiàn)形式：自上而下企業(yè)管理錯(cuò)位第一章 管理者錯(cuò)位以往管理者必須具備素質(zhì)服從命令、聽從指揮立場堅(jiān)定、愛憎

8、分明吃苦在前、享受在后三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意鞠躬盡瘁、死而后已以往企業(yè)管理者工作側(cè)重完善部門建設(shè)平衡邊界矛盾充當(dāng)判決法官制訂規(guī)章制度第20頁應(yīng)對企業(yè)管理錯(cuò)位路徑第一章 管理者錯(cuò)位當(dāng)代管理者必須具備素質(zhì)前瞻性判斷能力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體能力推進(jìn)項(xiàng)目標(biāo)能力有效授權(quán)能力有效溝通能力處理問題能力當(dāng)代企業(yè)管理者工作側(cè)重設(shè)定工作目標(biāo)實(shí)施績效管理不停指導(dǎo)教誨建設(shè)企業(yè)文化當(dāng)代企業(yè)管理重心領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）-成立學(xué)習(xí)型組織團(tuán)體（層級）-構(gòu)筑共同愿景創(chuàng)新（經(jīng)驗(yàn)）-變革、危機(jī)管理績效（公平）-考評、績效管理能力（資格）-競崗、末位淘汰表現(xiàn)形式：全方位管理第21頁回路管理與“兩個(gè)基于做三定”第一章 管理者錯(cuò)位 什么是“兩個(gè)基于做三定”？

9、下屬基于對上級工作目標(biāo)了解和基于本身對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)了解，自己定目標(biāo)、自己定任務(wù)、自己定計(jì)劃。這就是當(dāng)代企業(yè)中上下級之間“兩個(gè)基于做三定”。提醒您：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“抓大放小”觀念要及時(shí)革除！第22頁思索第23頁失效績效考評第二章 績效失敗根本原因第24頁目標(biāo)失敗分析第二章 績效失敗根本原因目標(biāo)三要素：（帶有 、帶有 、帶有 ）經(jīng)理人拒絕目標(biāo)原因：（認(rèn)為完成目標(biāo) 、 內(nèi)心 、 能力 ）【案例】拒絕人總是失敗一個(gè)組織生存風(fēng)險(xiǎn)：（企業(yè)內(nèi)部在對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)認(rèn)識上爭論不休、目標(biāo)壓力逐層遞減，最終為零）制訂不可測量目標(biāo)（加強(qiáng)、提升、增強(qiáng)、加大）目標(biāo)價(jià)值不被認(rèn)同（目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展靈魂、目標(biāo)對員工有沒有形激勵(lì)作用、目

10、標(biāo)是提升管理效率和執(zhí)行力基礎(chǔ)）第25頁思索第26頁分析第三章 績效目標(biāo)管理目標(biāo)與任務(wù)混同結(jié)果：交管部門工作目標(biāo)是什么？交管部門進(jìn)行違章處理和處罰是其工作目標(biāo)還是工作任務(wù)？“破案率”和“犯罪率”哪個(gè)更應(yīng)該作為獎(jiǎng)勵(lì)公安人員參考指標(biāo)？一家企業(yè)業(yè)務(wù)部和稽核部各自工作目標(biāo)是什么？共同目標(biāo)又是什么？共同目標(biāo)業(yè)務(wù)部多做業(yè)務(wù)抓吃回扣監(jiān)察部企業(yè)發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)任務(wù)任務(wù)任務(wù)第27頁“目標(biāo)”與“任務(wù)”第三章 績效目標(biāo)管理目標(biāo)績效管理導(dǎo)入必要性（由任務(wù)型轉(zhuǎn)向目標(biāo)型）目標(biāo)績效管理含義（有比無要資源豐富）目標(biāo)績效管理誤區(qū) （把目標(biāo)當(dāng)指標(biāo)，把指標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略）目標(biāo)績效管理結(jié)構(gòu) （設(shè)定目標(biāo)、自我分析、時(shí)間限制、所需資源）目標(biāo)管理流

11、程崗位目標(biāo)認(rèn)員目標(biāo)薪酬激勵(lì)組織目標(biāo)用目標(biāo)考評戰(zhàn)略目標(biāo)第28頁目標(biāo)確定1.宏觀目標(biāo)確實(shí)定標(biāo)準(zhǔn)2.目標(biāo)確定誤區(qū)3.確定目標(biāo)正確方法目標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)：宏觀目標(biāo)必須方向明確、令人鼓舞；年度目標(biāo)必須量化質(zhì)化、可被分解。目標(biāo)確定誤區(qū)：宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人-吹破牛皮年度目標(biāo)含糊不清-無所適從戰(zhàn)略目標(biāo)絕對保密-少有知曉部門目標(biāo)互不支持-各自為政個(gè)人目標(biāo)行政指令-缺乏回路企業(yè)確定目標(biāo)必須包含方面：企業(yè)未來5-奮斗方向企業(yè)和競爭對手互動關(guān)系全體員工必須認(rèn)同價(jià)值觀能夠量化質(zhì)化決議和計(jì)劃建立企業(yè)文化和團(tuán)體依據(jù)各級員工思想和行為準(zhǔn)則確定目標(biāo)禁忌用語：加大力度、努力提升高度關(guān)注、全方面提升抓大放小、大力整改主動爭取、全力以赴完善

12、工作、提升質(zhì)量杜絕漏洞、確保安全加強(qiáng)溝通、通力合作世界一流、國際水平第三章 績效目標(biāo)管理第29頁目標(biāo)分解目標(biāo)分解六種目標(biāo)分解方法 （部門、人員、時(shí)間、渠道、方法和產(chǎn)品）目標(biāo)分解工作包含：分解全企業(yè)總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)分?jǐn)偡纸夂笃髽I(yè)目標(biāo)到全部部門部門將分解后企業(yè)目標(biāo)分配到崗位部門崗位對分解目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢驗(yàn)第三章 績效目標(biāo)管理第30頁目標(biāo)分解魚骨圖 戰(zhàn)略指標(biāo)A崗位目標(biāo)C崗位目標(biāo)B崗位目標(biāo)C崗位目標(biāo)B崗位目標(biāo)A崗位目標(biāo)C崗位目標(biāo)B崗位目標(biāo)A崗位目標(biāo)B崗位目標(biāo)A崗位目標(biāo)C崗位目標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)1指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)1指標(biāo)1指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)2指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)

13、1指標(biāo)2指標(biāo)2指標(biāo)1A部門指標(biāo)B部門指標(biāo)D部門指標(biāo)C部門指標(biāo)第31頁目標(biāo)績效管理導(dǎo)入落實(shí)目標(biāo)（崗位描述與目標(biāo)承諾）測試：（目標(biāo)設(shè)定表）（下六個(gè)月）MBO卡崗位姓名：業(yè)績目標(biāo)主要性（權(quán)重%）目標(biāo)（干什么）衡量標(biāo)準(zhǔn)（程度）方法伎倆（怎么辦）完成期限（時(shí)間）相關(guān)部門 第三章 績效目標(biāo)管理提醒：“目標(biāo)”欄里不應(yīng)有數(shù)據(jù)，衡量標(biāo)準(zhǔn)里才會有數(shù)據(jù)；注意：“辦法伎倆”與“目標(biāo)”區(qū)分，不可混為一談。 目標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 明確可行能夠衡量能夠到達(dá)結(jié)果導(dǎo)向時(shí)間限制第32頁認(rèn)同管理內(nèi)容第三章 績效目標(biāo)管理目標(biāo)承諾（平等溝通）員工認(rèn)同（參加制訂、雙方簽承諾書）認(rèn)同管理四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)：工作目標(biāo)已經(jīng)確定過程：上下級平等地溝通情形1：

14、雙方認(rèn)同工作目標(biāo)情形2：其中一方不認(rèn)同結(jié)果1：A雙方承諾責(zé)任，進(jìn)入績效實(shí)施B雙方提出完成目標(biāo)需要資源結(jié)果2：A按時(shí)終止會談B安排下次會談?wù)J同管理四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：凡是雙方?jīng)]有認(rèn)可目標(biāo)，不能稱為績效目標(biāo)，不能作為考評指標(biāo)；凡是雙方認(rèn)可績效目標(biāo)，應(yīng)該有量化或質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)，且雙方了解完全一致；凡是雙方認(rèn)可績效目標(biāo)，雙方應(yīng)該明確達(dá)成之后好處，不能完成后果，確立評定標(biāo)準(zhǔn)和考評時(shí)間雙方簽署目標(biāo)承諾書提醒您：（ ）參加是制訂目標(biāo)最高標(biāo)準(zhǔn)第33頁思索做人主要還是做事主要？第34頁從績效考評走向績效管理為什么需要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理:1、單純績效考查對于持續(xù)提升企業(yè)績效效果很不明顯2、持續(xù)績效管理才能帶來持續(xù)績效提升第四

15、章 績效過程管理第35頁透過企業(yè)文件分析企業(yè)過程管理第四章 績效過程管理誰來制訂計(jì)劃 （二個(gè)基于做三定）優(yōu)異企業(yè)文件和現(xiàn)行企業(yè)文件兩大誤區(qū) （年度工作計(jì)劃、日常工作簡報(bào)、周計(jì)劃）3優(yōu)異企業(yè)文件（八股文）現(xiàn)行企業(yè)文件兩大誤區(qū)： 誤區(qū)之一：“一地雞毛”事無巨細(xì)，平鋪直敘臭又長；不分重點(diǎn)，飛流直下三千尺；華而不實(shí)，革命豪情沖九天；答非所需，東拼西湊大雜燴。誤區(qū)之二：“八仙過?！睙o規(guī)范格式；無基本程序；無標(biāo)準(zhǔn)用語；無量化指標(biāo)。計(jì)劃制訂：作為高級管理者，必須親自制訂戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)鍵部分；相關(guān)職能人員只是幫助管理者搜集相關(guān)信息和數(shù)據(jù)并進(jìn)行有效分析；優(yōu)異戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化最好方式，它能使參加者愈加敏銳地感受

16、改變，而這是一頁頁文件所無法做到。參考實(shí)例1：工作計(jì)劃書組成對工作目標(biāo)描述；對工作過程描述；對使用資源描述；對人員需求描述；對問題與困難評定；對上級支援需求描述；對相關(guān)部門支援要求；對完成工作目標(biāo)確保。參考實(shí)例2：工作總結(jié)書組成對工作目標(biāo)復(fù)述；對工作推進(jìn)描述；對工作情況評定；對問題與方案描述；對下一步工作描述；對上級支援需求評定；對相關(guān)部門支援評定；對團(tuán)體組員評定及獎(jiǎng)懲提議。第36頁目標(biāo)管理過程1目標(biāo)管理督導(dǎo) （日常 、及時(shí) 、有效 ）2目標(biāo)過程管理六步驟 （講授、演示、讓對方嘗試、觀察對方表現(xiàn)、稱贊和指導(dǎo)以及跨部門工作會議）稱贊和指導(dǎo)跨部門工作會議講授觀察對方表現(xiàn)讓對方嘗試演示過程管理步驟第

17、四章 績效過程管理第37頁5、安排工作“四要素”提升績效我將盡快完成大家好好做我們一定要把這件事情做好好好做，企業(yè)會考慮項(xiàng)目責(zé)任人項(xiàng)目完成標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目完成最終期限結(jié)果考評評定安排工作切忌用語安排工作四要素第四章 績效過程管理第38頁提醒： 中國很多企業(yè)管理人員都尤其不喜歡重視客觀下屬，卻往往用“只管結(jié)果、不論過程”這么方法來標(biāo)榜自己是一個(gè)好管理者。實(shí)際上客觀原因是不能回避；計(jì)劃之前要直面客觀，而在開始工作和行動之后就不能講客觀，這是一個(gè)管理上標(biāo)準(zhǔn)，而中國很多企業(yè)卻將它完全顛倒。第四章 績效過程管理第39頁考評管理模型“德能勤績”考評模型第四章 績效過程管理“德能勤績”考評模型存在問題：考評指標(biāo)龐雜

18、、無針對性、無明確標(biāo)準(zhǔn)、無考評重點(diǎn)，不能真正反應(yīng)員工實(shí)際業(yè)績，人情味嚴(yán)重；“德能勤績”考評模型應(yīng)用效果：往往“老好人”、“庸人”考評分?jǐn)?shù)反而最高?？荚u結(jié)果與企業(yè)實(shí)際情況脫離。當(dāng)前在國際上最優(yōu)異和最通用一個(gè)績效管理模型是“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”績效模型第40頁思索第41頁1、戴明環(huán)應(yīng)用提升績效第五章 績效改進(jìn)九大工具戴明博士是世界著名質(zhì)量管理教授，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管剪發(fā)展做出卓越貢獻(xiàn)而享譽(yù)全球。以戴明命名戴明品質(zhì)獎(jiǎng)，至今仍是日本品質(zhì)管理最高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理先驅(qū)者，戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法一直產(chǎn)生著異常主要影響。他認(rèn)為，“質(zhì)量是一個(gè)以最經(jīng)濟(jì)伎倆，制造出市場上最有用產(chǎn)品。一旦改進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)率就會自

19、動提升?！贝髅鳎?900 - 1993）第42頁1、戴明環(huán)應(yīng)用提升績效第五章 績效改進(jìn)九大工具PDAPDCAPDAPDCAPCAPDCADCCP：（Plan）計(jì)劃D：（Do）實(shí)施C：（Check）檢驗(yàn)A：（Action）總結(jié)、改進(jìn)第43頁2、預(yù)算管理提升績效第五章 績效改進(jìn)九大工具第44頁2、預(yù)算管理提升績效第五章 績效改進(jìn)九大工具風(fēng)險(xiǎn)控制踩西瓜皮式預(yù)算管理預(yù)算表八項(xiàng)基本元素預(yù)算要具備以下八項(xiàng)基本元素，缺一不可： 1、計(jì)劃目標(biāo) 2、為完成項(xiàng)目而需要進(jìn)行項(xiàng)目名目 3、項(xiàng)目預(yù)算成本 4、項(xiàng)目預(yù)計(jì)結(jié)果 5、項(xiàng)目執(zhí)行人 6、檢驗(yàn)人 7、項(xiàng)目預(yù)計(jì)結(jié)果檢驗(yàn)時(shí)間 8、費(fèi)用使用時(shí)間第45頁“西墻”-標(biāo)著“衡量

20、”東墻”-標(biāo)著“執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)”“南墻”-標(biāo)著“系統(tǒng)”“北墻”-標(biāo)著“定義”迷 宮“天花板”-標(biāo)著“客戶”“地板”-標(biāo)著“資料”品質(zhì)管理“迷宮”3、質(zhì)量改進(jìn)提升績效第五章 績效改進(jìn)九大工具第46頁4、逆向思維法提升績效根本問題：正向法（問題越來越復(fù)雜，只是在不停地制造問題）反向法（分析問題根本所在）【案例】員工考勤第五章 績效改進(jìn)九大工具第47頁5、五個(gè)“為何”提升績效第五章 績效改進(jìn)九大工具PK要做什么？應(yīng)該什么時(shí)候做？應(yīng)該由誰做？應(yīng)該在什么地方做？需要做多長時(shí)間？怎樣做？為何要做？為何在這個(gè)時(shí)間和這個(gè)地點(diǎn)做？為何應(yīng)該由此人來做？為何需要這么長時(shí)間？為何用這種方法做？第48頁6、有效會議提升績效第

21、五章 績效改進(jìn)九大工具會議五大意義會議五大缺點(diǎn)主持會議五步曲：會議五大意義：討論、決議制訂項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃反饋信息：閉環(huán)控制關(guān)鍵一環(huán)溝通、了解保持組織中各部門間協(xié)調(diào)統(tǒng)一會議五大缺點(diǎn)：有討論，沒決議項(xiàng)目計(jì)劃要素不全反饋不暢，熟練無能溝經(jīng)過程中總是一團(tuán)和氣組織中各部門間協(xié)調(diào)統(tǒng)一過程中存在著推諉、緘默、指責(zé)、保護(hù)確定計(jì)劃目標(biāo)確定實(shí)際完成量算出“實(shí)際”與“計(jì)劃”差距找出產(chǎn)生差距根本原因制訂處理這些差距方案和執(zhí)行計(jì)劃第49頁第五章 績效改進(jìn)九大工具會議框架三個(gè)層次：【案例】微軟目標(biāo)預(yù)算和考評會議產(chǎn)出：有效會議紀(jì)要1）決議層會議2）管理層會議3）執(zhí)行層會議6、有效會議提升績效第50頁7、處理問題九步法提升績效

22、第五章 績效改進(jìn)九大工具1.發(fā)掘問題2.選定題目3.追查原因4.分析資料5.提出方案6.選擇對策7.草擬行動8.結(jié)果比較9.標(biāo)準(zhǔn)化第51頁8、降低現(xiàn)場浪費(fèi)提升績效第五章 績效改進(jìn)九大工具搬運(yùn)浪費(fèi)2動作浪費(fèi)4加工浪費(fèi)56庫存浪費(fèi)66制造過多浪費(fèi)7等候浪費(fèi)1不良浪費(fèi)3第52頁9、IE改進(jìn)提升績效第五章 績效改進(jìn)九大工具動改法2五五法4人機(jī)法56雙手法66抽查法7防呆法1流程法3第53頁思索第54頁績效溝通與反饋程序5、監(jiān)督并及時(shí)反饋1、確定存在問題并達(dá)成共識績效反饋2、確定問題產(chǎn)生原因3、確定需要采取行動并成達(dá)共識4、為行動提供必要資源第六章 績效結(jié)果管理第55頁績效給予反饋技巧第六章 績效結(jié)果管理反饋時(shí)特征（要描述，不要判斷。要側(cè)重表現(xiàn)，不要攻擊性格，要有特指）【案例】不守紀(jì)員工怎么溝通？反饋兩種方式（團(tuán)體反饋、一對一反饋）反饋兩種類型（主動、建設(shè)性）建設(shè)性反饋（漢堡原理反饋）練習(xí)“漢堡原理”反饋第56頁接收績效反饋技巧怎樣接收反饋反饋五個(gè)步驟 “聆聽技巧”1、點(diǎn)頭且微笑2、眼神接觸3、聽話聽音4、身子前傾5、重復(fù)總結(jié)