1、第三課：6SIGMA治理的打算和實施(上)Lesson 3: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)6SIGMA治理的打算和實施（上） 王金德 6SIGMA治理事實上是一項以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求幾乎完美無暇為目標(biāo)的治理理念。其核心是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析緣故，改進優(yōu)化和操縱效果，使企業(yè)在運作能力方面達(dá)到最佳境地。因此6SIGMA治理的推進也是一項有序、科學(xué)的方法論。一、6SIGMA治理的實施條件實施6SIGMA治理，能夠把企業(yè)質(zhì)量治理水平用數(shù)據(jù)來反映，任何一個企業(yè)只要看其SIGMA值是多少

2、就能夠與它的參與市場競爭的能力和實力掛鉤。只有把6SIGMA作為企業(yè)的經(jīng)營治理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實施6SIGMA治理，真正實現(xiàn)質(zhì)量治理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的差不多原則。這就要求預(yù)備實施6SIGMA企業(yè)：第一，必須具備長遠(yuǎn)進展規(guī)劃預(yù)備參與全球競爭；第二，必須具有一個比較扎實的治理基礎(chǔ)；第三，必須擁有一支素養(yǎng)比較高的職員隊伍；第四，必須能得到企業(yè)最高治理者的大力支持。6SIGMA治理不僅給顧客提供中意的產(chǎn)品，而且在提供給客戶以中意產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力上下功夫。因此，6SIGMA治理需要一定的預(yù)算投入，必須在企業(yè)的長遠(yuǎn)進展規(guī)劃中體現(xiàn)。依照摩托羅拉和通用電氣的經(jīng)驗，

3、一般需投入每年總營業(yè)額的0.1%0.2%。此數(shù)字不是一成不變，可依照企業(yè)不同進展時期作調(diào)整，在開展6SIGMA治理的第一年，投入比例相對會高些。依照美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）研究結(jié)果，6SIGMA要求企業(yè)質(zhì)量治理運作達(dá)到一個相當(dāng)高的層次，假如一個產(chǎn)品交樣合格率只有85%，就不必用6SIGMA治理?，F(xiàn)在可用比6SIGMA治理更簡單的方法，將85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000質(zhì)量體系認(rèn)證、顧客中意度、零缺陷治理等。另外，6SIGMA治理對企業(yè)職員的素養(yǎng)提出了較高的要求，6SIGMA需要職員參與測量、分析、改進和操縱的各種項目，要自我治理而不像ISO 9000那樣需有人督促。二、6SIGM

4、A治理的三部曲成功的實施要求從以下幾個步驟開始：6SIGMA打算（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA過程（PFSS），如圖1所示：16SIGMA治理（MFSS）6SIGMA治理的一大特點是要創(chuàng)建一流的基礎(chǔ)設(shè)施，確保企業(yè)提高績效活動具備必要的資源。首先是從必需的人力資源，一般6SIGMA治理的成員組成如下（詳見參考文獻(1)）。倡導(dǎo)者（Champion）：一般由企業(yè)高級治理層組成。通常由行政總裁（CEO）、總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，大多數(shù)為兼職。一般會由一到兩位副總?cè)氊?fù)責(zé)6SIGMA治理的組織和推行，其要緊職責(zé)為調(diào)動和提供企業(yè)內(nèi)部和外部的各項資源，確認(rèn)和支持6SIGMA治理全面推行

5、，決定該做什么，檢查進展了解6SIGMA治理工具和技術(shù)的應(yīng)用，提出正確的問題。確保按時、按質(zhì)完成既定目標(biāo)。治理和領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管和黑帶。 黑帶主管（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6SIGMA項目的選擇和培訓(xùn)。該職位為全職6SIGMA治理人員。其要緊職責(zé)理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目實施，執(zhí)行和實施由倡導(dǎo)者提出的該做什么的工作。在6SIGMA治理中，決定該如何做，培訓(xùn)黑帶和為其提供技術(shù)支持，推動黑帶們領(lǐng)導(dǎo)的多個項目。黑帶（Black Belt）：為企業(yè)全面推行6SIGMA治理的中堅力量。該職位也為全職6SIGMA治理人員，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6SIGMA治理。同時肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。

6、為綠帶和職員提供6SIGMA治理工具和技術(shù)的培訓(xùn)，提供一對一的支持。綠帶（Green Belt）：為兼職人員。是企業(yè)內(nèi)部推行6SIGMA治理眾多底線收益項目的負(fù)責(zé)人。他們側(cè)重于6SIGMA在每天工作中的應(yīng)用。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負(fù)責(zé)人。實施過程中可依照實際情況決定6SIGMA與其工作的比例。6SIGMA治理的全面推行要求整個企業(yè)從上至下使用同樣的6SIGMA語言和采納同樣的6SIGMA工具。因此，要建一支符合項目開展要求的6SIGMA專業(yè)隊伍。依照國外資料表明，一般能夠采納如下公式來確定黑帶和黑帶主管的人數(shù)：黑帶總數(shù)=公司每年營業(yè)總額（美元）1000000；黑帶主管總數(shù)黑帶總數(shù)10

7、。尤其是培訓(xùn)推廣，必須有切實有效的培訓(xùn)。對從事6SIGMA治理的人員予以專門培訓(xùn)。資料表明須約20%的人員同意6SIGMA治理的專業(yè)性培訓(xùn)（如工具的正確使用），從而形成如下圖所示的6SIGMA組織結(jié)構(gòu)（圖2）。26SIGMA打算（DFSS）6SIGMA成功的關(guān)鍵是要求找出合適的（突破性）項目，也即應(yīng)做項目界定。這是6SIGMA模型的基礎(chǔ)，也是6SIGMA成功實施的前程。界定（Define）即識不、評估和選擇正確的項目，其主程程序是（圖3）。在界定時期，要識不潛在的6SIGMA項目。項目的信息有多種來源，包括來自顧客（內(nèi)部和外部）的調(diào)查報告。為了幸免局部優(yōu)化，黑帶和黑帶主管們必須對項目進行評價和

8、選擇。然后預(yù)備項目使命，進行目標(biāo)比較并得到倡導(dǎo)者和黑帶主管層的認(rèn)可。黑帶主管要為項目選擇最適合的人組成團隊，并安排必要的優(yōu)先順序。黑帶主管要監(jiān)督項目進程確保有效實施。作為團隊隊員，要緊是由綠帶和有關(guān)職員組成。對團隊成員的職責(zé)是：必須參加所有團隊活動包括會議；完成每次會議所布置的工作；積極地參與并發(fā)揮專業(yè)知識和技能；注意傾聽其他成員的意見；有效運用6SIGMA實施各時期（MAIC）適用工具來解決時期問題，致力于降低成本，提高顧客中意度，從而實施效益目標(biāo)。項目選擇和評價準(zhǔn)則會有專門多，但最差不多的應(yīng)該是企業(yè)或部門的劣質(zhì)成本（COPQ）以及產(chǎn)品或服務(wù)形成過程的動態(tài)生產(chǎn)能力（又稱流通合格率）（RTY）

9、分析。（1）劣質(zhì)成本COPQ依照劣質(zhì)成本的定義是指不給過程增值的那一部分運行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。假如依照費根堡姆博士的PAF質(zhì)量模型，則劣質(zhì)成本應(yīng)由如此組成：由于6SIGMA質(zhì)量的含義是要具有使顧客忠誠的產(chǎn)品（服務(wù)）特性，又無缺陷，如圖4所示：由于6SIGMA治理的全然目的是提高效益，因此，減少不增值的劣質(zhì)成本是識不項目，以及選擇評估直至界定項目差不多上重要的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。摩托羅拉（Motorola）和通用電氣（GE）推行6SIGMA之因此成功是因為他們發(fā)覺了企業(yè)中還有一個不增值的隱藏的工廠（The hidden factory），如圖5所示。圖中是增值的

10、活動，是不增值的活動。 產(chǎn)品形成理論周期確實是不用等待、停止和預(yù)備就完成全部時期的過程時刻?？梢姡P(guān)鍵確實是要減少不增值的活動，也確實是降低劣質(zhì)成本。 美國朱蘭研究院（Juran Institute）給出的圖6十分形象地講明了劣質(zhì)成本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的遠(yuǎn)處不在。 從圖6中能夠看出浮出水面的一部分，確實是我們傳統(tǒng)定義的非符合成本。如白費、報廢、返工/返修、測試和檢驗成本（分析不合格緣故）、顧客投訴、退貨等，其總數(shù)約占銷售額的4%5%；然而隱含在水下的一部分確實是6SIGMA所要強調(diào)的劣質(zhì)成本，約占總成本的15%20%。包括：加班過多、上門服務(wù)支出過多、文件延遲、對現(xiàn)狀缺少跟蹤、報價或結(jié)帳錯誤、未

11、正確完成銷售定單、不必要的快遞、人員流淌過于頻繁、顧客賠償備用金（保險）、產(chǎn)品開發(fā)失敗、打算延遲（生產(chǎn)安排脫節(jié)）、接待和處理不滿顧客投訴（耗時、耗費）、推動居交的機會、未使用的能力等等。這些看上支不足為奇，習(xí)以為常，有時會計入符合性成本，但確實不給企業(yè)增值，是應(yīng)引起6SIGMA治理關(guān)注的目標(biāo)。由此在界定項目中，把劣質(zhì)成本分析作為一項重要的工具。（2）流通合格率（RTY，又稱動態(tài)生產(chǎn)能力）RTY是6SIGMA項目界定又一個經(jīng)常采納的重要工具，RTY的定義是在每個過程中首批生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力。這是一個暴露隱藏工廠的有力的數(shù)據(jù)，也是揭示劣質(zhì)成本存在的有效的方法。能夠關(guān)心對產(chǎn)生缺陷的過程領(lǐng)域步驟以及它

12、們對整個過程的關(guān)系和阻礙有更清晰的了解。流通合格率（RTY）和整個過程的總過程合格率（TPY）之間的關(guān)系如下圖所示。總的過程合格率為： TPY=0.9550.970.944=0.874=87.4%RTY和TPY指標(biāo)的引入為6SIGMA項目的界定提供了一個有效的依據(jù)，下面的例子確實是6SIGMA思想和傳統(tǒng)治理間的區(qū)不： 有一個過程，在S2，S5，S7設(shè)置質(zhì)量檢驗點（CTQ） 由于在最終檢驗處，經(jīng)檢驗發(fā)覺5個產(chǎn)品不合格，因此，傳統(tǒng)分析和計算合格率和過程生產(chǎn)能力Y1=p=95%。然而在S2，S5，S7三個過程中間發(fā)覺的缺陷卻沒有考慮，這些都給隱藏工廠給消化掉了，而流通合格率RTY則能夠把過程進行分析，通過測量改進，對過程不同部分的阻礙來研究整個過程：RTY分析 先計算各個時期上的合格率： 流通合格率RTY YRT=Y1Y5Y7=0.980.990.95=87.6% 因此考