1、上海海事大學(xué)MBA學(xué)位論文 寶馬格公司業(yè)務(wù)流程再造研究PAGE PAGE 86第一章 引 言第一節(jié) 本文的研究背景和目的 自工業(yè)業(yè)化時(shí)代以來來，企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理論論一直在建立立在傳統(tǒng)的“專業(yè)化”理論之上。并并以此為基礎(chǔ)礎(chǔ)，發(fā)展出金金字塔式的組組織管理架構(gòu)構(gòu)。但進(jìn)入220世紀(jì)800年代，市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加加劇，信息技技術(shù)迅速發(fā)展展，全球化的的浪潮日益增增強(qiáng)，基于33C(顧客、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)和變革)為特征的三三股力量使企企業(yè)所處的環(huán)環(huán)境發(fā)生了巨巨大的變化，原原有的“金字塔式管管理”造成的流程程分工過細(xì)、追追求局部效率率、流程環(huán)節(jié)節(jié)冗長(zhǎng)、部門門壁壘森嚴(yán)、忽忽視顧客利益益等使其越來來越難適應(yīng)企企業(yè)的發(fā)展。因因

2、此，企業(yè)環(huán)環(huán)境的變化和和企業(yè)管理的的實(shí)踐成為了了企業(yè)管理理理論發(fā)展的催催化劑。 于是，業(yè)務(wù)流流程再造理論論于上世紀(jì)990年代初應(yīng)應(yīng)勢(shì)而生。其其以一種再生生的思想重新新審視企業(yè)，并并對(duì)傳統(tǒng)的管管理學(xué)賴以存存在的基礎(chǔ)分工理論論提出了質(zhì)疑疑，是管理學(xué)學(xué)發(fā)展史中的的一次巨大變變革。本質(zhì)上上而言，業(yè)務(wù)務(wù)流程再造理理論是一種管理思思想，它針對(duì)對(duì)傳統(tǒng)組織架架構(gòu)所導(dǎo)致的的弊病，提出出以業(yè)務(wù)流程程為改造對(duì)象象和中心，以以關(guān)心客戶的的需求和滿意意度為目標(biāo)，對(duì)對(duì)傳統(tǒng)管理模模式下的企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行根本本的思考與徹徹底的再設(shè)計(jì)計(jì)，以求企業(yè)業(yè)在成本、質(zhì)質(zhì)量、服務(wù)和和速度等方面面取得顯著的的改善，使得得企業(yè)能最大大

3、限度地適應(yīng)應(yīng)以顧客(CCustommer)、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)(Commpetittion)、變變化(Chaange)為為特征的現(xiàn)代代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境。 自該理論被提提出后，在企企業(yè)和理論界界引起了巨大大的反響并掀掀起了再造的的浪潮，僅到到1995年年，再造咨詢?cè)儤I(yè)務(wù)和相關(guān)關(guān)的服務(wù)市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)模就達(dá)到到了510億億美元，一些些企業(yè)也確實(shí)實(shí)通過再造而而受益非淺。 寶馬格總部位位于德國博帕帕德(Bopppard)，是世界領(lǐng)領(lǐng)先的土壤、瀝瀝青和垃圾填填埋壓實(shí)設(shè)備備的生產(chǎn)廠家家。為其拓展展中國及周邊邊國家市場(chǎng)，寶馬格于上海獨(dú)資設(shè)立了寶馬格（中國）有限公司（下文簡(jiǎn)稱“寶馬格公司”）。 自寶馬格公司司公司成立以來來，得益于

4、寶寶馬格在該領(lǐng)領(lǐng)域所確立的的領(lǐng)導(dǎo)地位，也也同時(shí)受益于于中國及周邊邊國家市場(chǎng)的的旺盛需求，寶馬格公司的銷售蒸蒸日上，除了滿足國內(nèi)的市場(chǎng)需求以外，還將產(chǎn)品出口到世界各地。旺盛的需求給寶馬格公司管理層帶來的不僅有欣喜和興奮，更多的卻是問題。這些問題主要表現(xiàn)為，由于業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與現(xiàn)有的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)模式存在不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致物流供應(yīng)無法滿足生產(chǎn)計(jì)劃的需要，從而延遲交貨；生產(chǎn)線停產(chǎn)；有時(shí)公司甚至無法預(yù)估何時(shí)能夠向客戶交貨；員工流失；管理成本急劇上升等等。 本文正是通通過對(duì)寶馬格格公司經(jīng)營(yíng)陷陷入困境時(shí)原原因進(jìn)行剖析析，揭示出導(dǎo)導(dǎo)致該公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題題的原因在于于其目前的業(yè)業(yè)務(wù)流程存在在一定的不合合理性，并嘗嘗試結(jié)

5、合運(yùn)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再再造的相關(guān)理理論和學(xué)說以以及作者的思思考提出相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)流程再造的若若干建議，以以供公司的管管理層考慮和和實(shí)施。第二節(jié) 本文的的結(jié)構(gòu) 本文由由五六個(gè)部分組成。第一章是引引言部分，簡(jiǎn)單介紹紹了本文研究究的背景和目的，研究所所采用的方法法本文的結(jié)構(gòu)構(gòu)等等；第二二章是相關(guān)理理論和方法綜綜述，主要從從業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵理論，業(yè)務(wù)流程再造的原則，業(yè)務(wù)流程再造的方法方面步驟進(jìn)行了論論述；第三章章闡述了寶馬格格公司目前存存在的主要問題；第四章章分析了導(dǎo)致致這些問題產(chǎn)產(chǎn)生的原因；第五章是針對(duì)寶馬格格有限公司目目前的問題，提出出了業(yè)務(wù)流程程再造的若干建議：業(yè)務(wù)流程的的重組觀念的更新、架構(gòu)的的重組

6、、觀念的轉(zhuǎn)變、進(jìn)口零件供應(yīng)應(yīng)流程的再造、國內(nèi)零零件供應(yīng)流程程的再造、付款流流程的再造、收收貨流程的再再造供應(yīng)商的的管理和、衡量指標(biāo)和流流程的持續(xù)改改進(jìn)；第六章是對(duì)前面整整個(gè)內(nèi)容的綜綜合闡述和總總結(jié)。 值得說明的是，本本文寫作的目的的是基于作者個(gè)人所學(xué)學(xué)習(xí)和掌握的知知識(shí)及在寶馬馬格公司的工工作經(jīng)驗(yàn)以及及與各個(gè)相關(guān)關(guān)部門一起工工作和商討的的基礎(chǔ)上，通通過對(duì)寶馬格公司司所面臨的問問題和現(xiàn)狀進(jìn)進(jìn)行分析和總總結(jié)，嘗試提提出以對(duì)相對(duì)應(yīng)的的業(yè)務(wù)流程進(jìn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑僭僭熳鳛閼?yīng)對(duì)對(duì)之策的一些些粗淺建議。截截至目前為止止，本文所討討論的內(nèi)容和和建議仍僅限限于學(xué)理探討討，本人尚未就此與公公司的高層進(jìn)進(jìn)行過溝通或或正式

7、提出建建議。因此建建議的實(shí)際效效果尚無法予予以評(píng)估。同同時(shí)，就理論論而言，一項(xiàng)項(xiàng)完整的典型型的企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程再造方案案的設(shè)計(jì)和實(shí)實(shí)施要依靠工工業(yè)工程技術(shù)術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方方法、管理科科學(xué)等等各方面理理論基層，也也涉及到企業(yè)業(yè)的人、經(jīng)營(yíng)營(yíng)過程、技術(shù)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和企業(yè)文化化等每個(gè)方面，顯然，這些龐大大的內(nèi)容并非非作者能夠在在這樣一篇簡(jiǎn)簡(jiǎn)短的論文中中能夠容納的，也也與作者所工工作的寶馬格格公司的實(shí)際際情況有所區(qū)區(qū)別。鑒于作者理論水水平有限、研研究對(duì)象規(guī)模模所限以及所所需的配合和和支持有限，在本文中，作者僅以企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造理論作為基礎(chǔ)，針對(duì)寶馬格公司的主要問題，側(cè)重于分析診斷問題并根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題提出業(yè)

8、務(wù)流程再造的建議，限于能力和篇幅，并未涉及到其它方面，如有不周，敬請(qǐng)見諒。第二章相關(guān)理理論和方法綜綜述第一節(jié) 業(yè)務(wù)流流程再造概念念一 概念提出的的背景業(yè)務(wù)流程再造相相對(duì)而言是一一個(gè)比較新的的概念。在管管理專家對(duì)于于企業(yè)業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行思考考并提出業(yè)務(wù)務(wù)流程再造理理論之前，現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理理理論的精髓髓一直由“專業(yè)化”理論所主導(dǎo)導(dǎo)?！皩I(yè)化”組織分工理理論最早可追追溯到亞當(dāng)斯斯密的“勞動(dòng)分工原原理”。這一理論最早早用于宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)方面的的研究和分析析，奠定了自自由貿(mào)易的理理論基石。但但在20世紀(jì)紀(jì)初，該理論論被“科學(xué)管理”的創(chuàng)始人泰泰勒運(yùn)用于微微觀領(lǐng)域的企企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管管理?？茖W(xué)管理理論應(yīng)用科學(xué)方方法

9、確定從事事一項(xiàng)工作的的“最佳方法”一經(jīng)面世，很很快為西方企企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所所采用。福特特汽車公司的的傳奇式創(chuàng)始始人亨利福特特將其應(yīng)用與與汽車生產(chǎn)，首首創(chuàng)汽車生產(chǎn)產(chǎn)流水線，使使得生產(chǎn)效率率達(dá)到了其所所未有的高度度；而通用汽汽車的杰出領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)斯隆在通通用公司構(gòu)建建了金字塔式式的職能式組組織結(jié)構(gòu)，有有效地加強(qiáng)了了部門的管理理。可以不夸夸張地說，在在過去1000多年的工業(yè)業(yè)化過程中，該該理論對(duì)于生生產(chǎn)效率的提提升和產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)布局的影影響和應(yīng)用恐恐怕是其他理理論所難以企企及的。時(shí)至今日，無論論企業(yè)規(guī)模大小小，大多數(shù)的的企業(yè)組織都都是由以下“專業(yè)”部門構(gòu)成的的：銷售部、財(cái)財(cái)務(wù)部、采購購部、生產(chǎn)部部、信息部、人人

10、事部、產(chǎn)品品研發(fā)部及儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)部。每個(gè)個(gè)部門根據(jù)“專業(yè)”分工，整個(gè)個(gè)企業(yè)組織的的任務(wù)被分解解，在各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)上由擁有有專門技能的的人員完成相相應(yīng)部分的工工作。同時(shí)，公公司組織形態(tài)態(tài)結(jié)構(gòu)如同金金字塔。其底底層各部門分分層負(fù)責(zé)，金金字塔的頂層層為高級(jí)管理理層，負(fù)責(zé)整整合各部門的的業(yè)務(wù)，以達(dá)達(dá)到公司整體體的目標(biāo)。這這種組織架構(gòu)構(gòu)，其優(yōu)點(diǎn)是顯顯而意見的。其最大的好處是人人專精，能夠集中各職能專家的力量，取得專業(yè)分工所能帶來的效率；它是將特定專門領(lǐng)域的最新思想帶入企業(yè)的手段，它還是專業(yè)化發(fā)展促進(jìn)各專門領(lǐng)域如產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源管理等進(jìn)行最佳運(yùn)作的途徑，等等。雖然，商業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的根本目的的至今依然沒變變，

11、但是，社社會(huì)發(fā)展到今今天，企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境、客客戶的需求等等等各方面與與專業(yè)化分工工肇始時(shí)的環(huán)環(huán)境已有很大大的改變。尤尤其是進(jìn)入220世界800年代，市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加加劇，信息技技術(shù)發(fā)展迅速速而全球化的的浪潮也日益益增強(qiáng)?；谟?（顧客客、競(jìng)爭(zhēng)何變變革）為特征征的三股力量量使企業(yè)所經(jīng)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境發(fā)發(fā)生了巨大的的變化，原有有的職能制結(jié)結(jié)構(gòu)造成的流流程分工過細(xì)細(xì)、追求局部部效率等不足足逐漸顯現(xiàn)出出來：其最大的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)也正變成成最明顯的缺缺點(diǎn)，正因?yàn)闉楦魅酥粚Ｘ?zé)責(zé)其分內(nèi)事，時(shí)時(shí)常會(huì)導(dǎo)致了了最佳局部，但但整體一般的的弊?。槐热缛缙髽I(yè)組織關(guān)關(guān)注的“中心”可能被“老板”主導(dǎo)而非“顧客”；對(duì)于橫向向的流程缺乏乏

12、統(tǒng)一有效的的控制，協(xié)調(diào)調(diào)乏力；企業(yè)業(yè)對(duì)外的聯(lián)系系人可能分散散到幾個(gè)相關(guān)關(guān)部門；再比比如職能部門門間的界限會(huì)會(huì)導(dǎo)致一些無無效的工作，等等等。 這些不足不僅僅促使管理專專家對(duì)于企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)和組織織結(jié)構(gòu)及現(xiàn)有有的理論進(jìn)行行反思，而且且隨著計(jì)算機(jī)機(jī)大規(guī)模地應(yīng)應(yīng)用于企業(yè)管管理和經(jīng)營(yíng)，使使得職能制結(jié)結(jié)構(gòu)賴以存在在的基礎(chǔ)發(fā)生生了重大的改改變。計(jì)算機(jī)機(jī)技術(shù)的大規(guī)規(guī)模應(yīng)用及現(xiàn)現(xiàn)代通信技術(shù)術(shù)的快速發(fā)展展，使得世界界市場(chǎng)之間的的分工和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)從未如此“平坦”過，而企業(yè)業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，無論是其其規(guī)模還是激激烈程度也達(dá)達(dá)到前所未有有的程度。這這種組織形態(tài)態(tài)的固有特點(diǎn)點(diǎn)決定了其比比較難以及時(shí)時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)瞬瞬息萬變的需需求。除了

13、這這些外部原因因影響之外，細(xì)細(xì)究其根本原原因，可以發(fā)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)追追求變革的內(nèi)內(nèi)生動(dòng)力在于于企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過去是是現(xiàn)在是且將將來也會(huì)一直直是一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)工程問題，如如果僅某一部部門效率高，但但其他部門如如果存在問題題，其最終結(jié)結(jié)果仍舊影響響到公司整體體運(yùn)營(yíng)狀況。二 業(yè)務(wù)流流程再造的概念及內(nèi)涵 1990年，著名管理學(xué)學(xué)家Michhael HHammerr在Reenngineeering Work：Dontt Autoomate，But OObliteerate 一文中中首次提出了了業(yè)務(wù)流程再再造（Bussinesss Proccess RReengiineeriing）的概概念。在這篇篇文章中，H

14、Hammerr提醒世人，我我們現(xiàn)在習(xí)以以為常的企業(yè)業(yè)流程，多是是根據(jù)早年的的觀念發(fā)展而而成的，有些些甚至是200世紀(jì)初就已已存在的事物物。許多流程程早已沒有存存在的價(jià)值，但但我們已習(xí)以以為常仍在繼繼續(xù)遵循。他他指出，若想想要真正利用用信息技術(shù)，就就要重新設(shè)計(jì)計(jì)作業(yè)流程，除除去不必要的的步驟。1993年，MMichaeel Hammmer和JJames Champpy 在Reeengineeeringg The Corpooratioon 一書書中正式對(duì)企企業(yè)流程再造造做了如下定定義：企業(yè)流流程再造工程程是對(duì)企業(yè)的的業(yè)務(wù)流程作作根本性的思思考和徹底重重建，其目的的是在成本、質(zhì)質(zhì)量、服務(wù)和和速度等

15、方面面取得顯著的的改善，使得得企業(yè)能最大大限度地適應(yīng)應(yīng)以顧客(CCustommer)、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)(Commpetittion)、變變化(Chaange)為為特征的現(xiàn)代代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境。該定義包含了四四個(gè)關(guān)鍵詞，即即：“流程”、“根本性”、“徹底性”、“顯著性”。“流流程”就是以從訂訂單到交貨或或提供服務(wù)的的一連串作業(yè)業(yè)活動(dòng)為著眼眼點(diǎn)，跨越不不同職能和部部門的分界線線，以整體流流程，整體優(yōu)優(yōu)化的角度來來考慮與分析析問題，識(shí)別別流程中的增增值和非增值值業(yè)務(wù)活動(dòng)，剔剔除非增值活活動(dòng)，重新組組合增值活動(dòng)動(dòng)，優(yōu)化作業(yè)業(yè)過程，縮短短交貨周期。“根本性”就是要突破原有的思維方式，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零點(diǎn)的

16、新觀念和思考方式，對(duì)現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識(shí)框架中去，以取得目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的最優(yōu)。“徹底性”就是要在“根本性思考的前提下，擺脫現(xiàn)有系統(tǒng)的束縛，對(duì)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而獲得管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化。不是在以往基礎(chǔ)上的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是徹底性的變革，追求問題的根本解決。 “顯著性”是指通過對(duì)流程的根本思考，找到限制企業(yè)整體績(jī)效提高的各種環(huán)節(jié)和因素。通過徹底性的重新設(shè)計(jì)來降低成本，節(jié)約時(shí)間，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而使得企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整體運(yùn)作效果達(dá)到一個(gè)質(zhì)的飛躍，體現(xiàn)高效益和高回報(bào)。自從Hammeer提出流程程再造的概念念與定

17、義以來來，相繼有許多專專家、學(xué)者用用不同的詞來來闡述相近的的意思。比如如Joe PPepparrd 和 PPhilipp Rowlland 將將企業(yè)流程再再造定義為：它是一種改改進(jìn)哲理，它它的目的是通通過重新設(shè)計(jì)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的的流程，以使使這些流程的的增值內(nèi)容最最大化，其他他方面的內(nèi)容容最小化，從從而獲得績(jī)效效改善的躍進(jìn)進(jìn)。這種做法法既適用于單單獨(dú)一個(gè)流程程，也適用于于整個(gè)組織。這些不同概述所表示的意義在某些特征方面有所不同，如改變的程度（徹底的還是漸進(jìn)的）、實(shí)施的范圍（企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)外部）、潛在的效益和風(fēng)險(xiǎn)等，但它們的著眼點(diǎn)都是企業(yè)的流程，希望通過企業(yè)流程的再造或再設(shè)計(jì)，獲得企業(yè)績(jī)效的改變，以

18、提高顧客的滿意度。在這些眾多的概念與定義中，為人們普遍接受的還是邁可哈默所提出的“流程再造”一詞及其所下的定義。就本文作者而言言，學(xué)者的不不同理解自有有其各自的考考慮，但對(duì)于于廣大的業(yè)者者而言，其所所關(guān)注的不在在于定義的差差別，而在于于如何對(duì)于業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造的實(shí)質(zhì)有一一個(gè)準(zhǔn)確的理理解和把握，以以便于將其理理論應(yīng)用于實(shí)實(shí)踐，解決實(shí)實(shí)際問題?；诖?，我們們認(rèn)為，業(yè)務(wù)務(wù)流程再造的的基本內(nèi)涵，相相對(duì)于傳統(tǒng)的的組織結(jié)構(gòu)/業(yè)務(wù)流程而而言，是一種種思維方式的的轉(zhuǎn)變。其強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以作業(yè)為為中心，擺脫脫傳統(tǒng)組織分分工理論的束束縛，提倡顧顧問導(dǎo)向、組組織變通、員員工授權(quán)及正正確地運(yùn)用信信息技術(shù)，達(dá)達(dá)到適應(yīng)快速速變

19、得的環(huán)境境的目的。其其核心是“過程”觀點(diǎn)和“再造觀點(diǎn)”：“過程”觀點(diǎn)，即集集成從訂單到到交貨或提供供服務(wù)的一連連串作業(yè)活動(dòng)動(dòng)，使其建立立在超職能的的基礎(chǔ)上，跨跨越不同職能能部門的分界界線，以求管管理作業(yè)過程程重建；而“再造”觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)調(diào)打破現(xiàn)有管管理規(guī)范和理理念，再造新新的管理秩序序，從而獲取取管理方式的的重大突破。因而，無論定義如何，企業(yè)流程再造理論的本質(zhì)都在于強(qiáng)調(diào)以顧客為中心和服務(wù)至上的經(jīng)營(yíng)理念，并通過對(duì)現(xiàn)有組織流程進(jìn)行重新思考、設(shè)計(jì)或改進(jìn)，打破現(xiàn)有的職能分工，以塑造或加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而提高效率，提升業(yè)績(jī)。第二節(jié) 業(yè)務(wù)流流程再造的原原則和核心同許多在其之前前的管理思想想一樣，業(yè)務(wù)務(wù)

20、流程再造理理論系建立在在現(xiàn)存知識(shí)的的基礎(chǔ)之上，并并力圖從一個(gè)個(gè)新的和獨(dú)特特的視角運(yùn)用用這些知識(shí)。這這就要求人們們對(duì)長(zhǎng)期以來來積累和演變變而成的、在在人們心目中中已熟視無睹睹的經(jīng)營(yíng)過程程、組織管理理模式和運(yùn)行行機(jī)制進(jìn)行重重新思考，并并以顧客為中中心考慮經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需需求考慮應(yīng)該該設(shè)置哪些經(jīng)經(jīng)營(yíng)過程以及及如何設(shè)置這這些過程。當(dāng)當(dāng)然在進(jìn)行流流程再造時(shí)，并并不總是需要要進(jìn)行顛覆性性的工作以全全盤否定現(xiàn)有有的組織架構(gòu)構(gòu)，但在思考考時(shí)，如果能能夠進(jìn)行徹底底性的重新設(shè)設(shè)計(jì)無疑有助助于擺脫現(xiàn)有有框架的束縛縛。在重新思思考時(shí)，應(yīng)遵遵守如下的原原則：一 實(shí)現(xiàn)從職職能管理到流流程管理的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)

21、流程再造強(qiáng)強(qiáng)調(diào)管理要面面向業(yè)務(wù)流程程。因?yàn)?，為為顧客?chuàng)造價(jià)價(jià)值（最終為為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值）的是流流程，而不是是互相割裂的的部門。面向向流程就是要要打破部門之之間的界限，以以流程的產(chǎn)出出和顧客（包包括內(nèi)部顧客客）為中心，協(xié)協(xié)調(diào)相關(guān)部門門的資源和活活動(dòng)，減少無無效勞動(dòng)和重重復(fù)勞動(dòng)，降降低無效支出出，提高效率率和對(duì)顧客的的響應(yīng)速度。徹底性的重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，要求企業(yè)決策者和全體員工徹底擺脫頭腦中的舊框框,要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制,以一種最直接的方式來設(shè)計(jì)并應(yīng)能達(dá)到以下目的：橫向動(dòng)態(tài)集成，實(shí)行團(tuán)隊(duì)作業(yè)方式；縱向壓縮組織，使組織扁平化；權(quán)力下放，授權(quán)員工自行做出決策；推行并行工程進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作。二 調(diào)

22、整組織織結(jié)構(gòu)并著眼眼于整體流程程最優(yōu)業(yè)務(wù)流程再造的的重要任務(wù)之之一是調(diào)整組組織結(jié)構(gòu)以適適應(yīng)組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這這也是業(yè)務(wù)流流程再造的重重要原則。在在傳統(tǒng)的職能能管理模式下下，業(yè)務(wù)流程程被分割為各各種簡(jiǎn)單的任任務(wù)，各職能能部門只負(fù)責(zé)責(zé)本部門相應(yīng)應(yīng)的任務(wù)，勢(shì)勢(shì)必造成職能能經(jīng)理們只關(guān)關(guān)心本部門的的局部效率，而而忽視了流程程的整體效率率。而業(yè)務(wù)流流程再造強(qiáng)調(diào)調(diào)的是流程全全局最優(yōu)以及及整個(gè)企業(yè)范范圍內(nèi)核心業(yè)業(yè)務(wù)流程的綜綜合最優(yōu)，打打破了職能部部門的界限，組組織結(jié)構(gòu)趨于于扁平化，使使得由不同部部門相關(guān)人員員的組成的工工作組來完成成一個(gè)特定的的任務(wù)或者某某一工作步驟驟成為可能，組組建團(tuán)隊(duì)的靈靈活性也大幅幅提

23、高，以便便更好地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景景規(guī)劃和戰(zhàn)略略目標(biāo)。這樣樣企業(yè)可以通通過再造在激激烈的市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中為顧客客提供更好的的服務(wù)并以此此發(fā)展業(yè)務(wù)和和拓展市場(chǎng)，將將此發(fā)展成為為企業(yè)的核心心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三 選擇適當(dāng)當(dāng)?shù)脑僭飙h(huán)節(jié)節(jié)在一般情況下，企企業(yè)有許多不不同的業(yè)務(wù)部部門，一次性性再造所有業(yè)業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其其超出企業(yè)的的承受能力。所所以，在實(shí)施施企業(yè)流程再再造之前，要要選擇好再造造的對(duì)象，即即關(guān)鍵對(duì)象。應(yīng)應(yīng)該選擇那些些可能獲得階階段性收益或或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)有重要影影響的關(guān)鍵流流程作為再造造對(duì)象，使企企業(yè)盡早地看看到成果，在在企業(yè)中營(yíng)造造樂觀、積極極參與變革的的氛圍，減少少員工的恐懼懼和抵制心理理，

24、以促進(jìn)企企業(yè)流程再造造在企業(yè)中的的推廣和日后后在企業(yè)的進(jìn)進(jìn)一步實(shí)施。在具體分析時(shí)，必須對(duì)以下問題有所考慮：這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸? 這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)? 這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大? 以及這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重?四 組織高層層的直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和員工的積積極參與 高層管管理者持續(xù)性性的參與和明明確的支持能能明顯提高BBPR成功的的概率。因?yàn)锽PRR是一項(xiàng)跨功功能的工程，是是改變企業(yè)模模式和人的思思維方式的變變革，必然對(duì)對(duì)員工和他們們的工作產(chǎn)生生較大影響。特特別是BPRR常常伴隨著著權(quán)力和利益益的轉(zhuǎn)移，有有時(shí)會(huì)引起一一些人，尤其其是中層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的抵制，如如果沒有高

25、層層管理者的明明確支持，則則很難推行。此此外，高層管管理者對(duì)企業(yè)業(yè)重要資源（包包括人、財(cái)、物物等資源）的的支配權(quán)決定定了他們的參參與深度和力力度對(duì)企業(yè)流流程再造成敗敗的重要性。 在實(shí)施施再造的過程程中，必須強(qiáng)強(qiáng)調(diào)員工的積積極支持與參參與。盡管企企業(yè)流程再造造采用嚴(yán)格規(guī)規(guī)范的方法進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)的分分析和設(shè)計(jì)，然然而這種方法法常常會(huì)忽視視人為的抵制制因素。被再再造部門的員員工常常會(huì)設(shè)設(shè)法阻止變革革或盡力將原原有設(shè)計(jì)改變變?yōu)樗麄兯苣軌蚪邮艿姆椒桨?，從而?dǎo)導(dǎo)致再造的失失敗。為了獲獲得員工對(duì)再再造的支持就就必須對(duì)癥下下藥，了解員員工反對(duì)再造造的原因并找找到相關(guān)的解解決方法，使使員工對(duì)再造造積極的參與與和支

26、持。同時(shí)，從企業(yè)決決定實(shí)施企業(yè)業(yè)流程再造開開始，企業(yè)管管理層與職工工之間就要不不斷進(jìn)行交流流。業(yè)務(wù)流程程再造是第二二層次的變革革（Secoond-orrder cchangee），是多維維度、多層次次、不連續(xù)、激激進(jìn)的變革，因因此要向職工工宣傳企業(yè)流流程再造帶來來的機(jī)會(huì)，如如實(shí)說明企業(yè)業(yè)流程再造對(duì)對(duì)組織機(jī)構(gòu)和和工作方式的的影響，特別別是對(duì)他們自自身崗位的影影響及企業(yè)所所采取的相應(yīng)應(yīng)解決措施，盡盡量取得職工工的理解與支支持。如果隱隱瞞可能存在在的威脅，有有可能引起企企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩蕩不安，從而而使可能的威威脅成為現(xiàn)實(shí)實(shí)。五流程應(yīng)涵蓋蓋客戶和供應(yīng)應(yīng)商企業(yè)的活動(dòng)總括括起來就是整整合內(nèi)外部資資源，通過高高

27、效的流程滿滿足客戶的需需求。因此準(zhǔn)準(zhǔn)確了解并定定義客戶的需需求是流程的的出發(fā)點(diǎn)。另另外，企業(yè)的的資源都是有有限的，外部部資源必不可可少，同時(shí)，相相對(duì)于內(nèi)部資資源來說外部部資源（包括括供應(yīng)商、分分包商及其它它外部資源）是是不可控的，更更需要在流程程中充分重視視，重點(diǎn)控制制。六 重建組織文文化任何組織的變革革均需特定組組織文化的支支持?！敖M織文化是是指組織成員員的共同價(jià)值值觀體系，它它使組織獨(dú)具具特色，區(qū)別別于其他組織織”。其實(shí)組織織文化是一個(gè)個(gè)“雙刃劍”，當(dāng)組織面面對(duì)穩(wěn)定的環(huán)環(huán)境時(shí)，行為為的一致性對(duì)對(duì)組織而言很很有價(jià)值；如如果組織共同同的價(jià)值觀與與進(jìn)一步提高高的組織效率率的要求不相相符時(shí)，它就就

28、成了組織的的束縛，這在在組織環(huán)境處處于動(dòng)態(tài)變化化的情況下，最最有可能出現(xiàn)現(xiàn)。當(dāng)組織的的環(huán)境正在經(jīng)經(jīng)歷變革時(shí)，根根深蒂固的組組織文化可能能就不合時(shí)宜宜了。 七 可靠有效的的績(jī)效評(píng)估 “成功的企業(yè)總總是不斷地從從各個(gè)角度評(píng)評(píng)估并改善它它們的業(yè)務(wù)，而而度量標(biāo)準(zhǔn)是是評(píng)估的基石石和改善的基基礎(chǔ)；超過一一半的經(jīng)理們們認(rèn)為他們?nèi)比狈σ恢碌?、可可靠的再造?jī)績(jī)效的度量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”。度量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（Metrrics）是是用于評(píng)估某某個(gè)特定領(lǐng)域域性能的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。它是面向向客戶流程管管理系統(tǒng)和任任何旨在獲得得持續(xù)性改善善系統(tǒng)的核心心。業(yè)務(wù)流程程再造是一個(gè)個(gè)系統(tǒng)工程，對(duì)對(duì)其實(shí)施效果果的評(píng)價(jià)也應(yīng)應(yīng)是多視角和和多維度的。目目前在學(xué)界

29、和和業(yè)界，對(duì)于普遍認(rèn)同同評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是是系統(tǒng)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)體系是平平衡記分卡法法。八IT技術(shù)的的運(yùn)用信息技術(shù)（Innformaation Technnologyy，簡(jiǎn)稱ITT）的采用是是業(yè)務(wù)流程獲獲得根本改變變的一個(gè)關(guān)鍵鍵手段。ITT在再造中的的應(yīng)用主要是是作為企業(yè)流流程再造實(shí)現(xiàn)現(xiàn)手段而被重重視和利用。鑒于IT技術(shù)的運(yùn)用的成效如此之大，很多人甚至將業(yè)務(wù)流程再造定義為通過重新設(shè)計(jì)流程來最有效地應(yīng)用IT技術(shù)。但作者認(rèn)為這樣的看法有失偏頗。雖然IT能夠并且確實(shí)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重大影響，但就其本質(zhì)而言，業(yè)務(wù)流程再造的目的是績(jī)效的改進(jìn)而不是關(guān)于IT技術(shù)的本身。很多業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目中不乏不但不加強(qiáng)IT反而消減

30、IT的例證。第三節(jié) 業(yè)務(wù)流流程再造的步步驟 鑒于許多的流流程再造方法法都大同小異異，為了提出出一種具有普普通指導(dǎo)意義義的再造方法法，威廉姆凱丁格等人人通過調(diào)查333家咨詢公公司的實(shí)際運(yùn)運(yùn)用情況，仔仔細(xì)分析了225種常用方方法中“階段與任務(wù)務(wù)”的共性和差差異，找出每每一階段的核核心任務(wù)，經(jīng)經(jīng)過綜合以后后，歸納出流流程創(chuàng)新方法法的6個(gè)階段段：一構(gòu)思設(shè)想這個(gè)階段主要要是為了企業(yè)業(yè)的流程再造造項(xiàng)目立項(xiàng)作作準(zhǔn)備。企業(yè)業(yè)流程再造首首先要得到企企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的支持?；诟邔宇I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和員工對(duì)企企業(yè)流程的理理解，以及企企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和信息技技術(shù)/信息系系統(tǒng)支持流程程再造的潛力力，確定需要要進(jìn)行再造的的企業(yè)流程

31、。二項(xiàng)目啟動(dòng)這個(gè)階段包括括建立流程再再造小組；通通知股東；制制定項(xiàng)目實(shí)施施計(jì)劃和預(yù)算算；通過設(shè)立立標(biāo)準(zhǔn)、外部部顧客的需求求分析以及成成本效益分析析，確定流程程再造的目標(biāo)標(biāo)成果。三分析診斷這個(gè)階段的主主要任務(wù)包括括對(duì)現(xiàn)有流程程及其子流程程的建立模型型，描述各個(gè)個(gè)流程的屬性性，如：活動(dòng)動(dòng)、資源、溝溝通關(guān)系、管管理職責(zé)、信信息技術(shù)和成成本等；通過過確認(rèn)流程的的需求和顧客客實(shí)際情況，分分析現(xiàn)有流程程存在的問題題及其產(chǎn)生原原因，確定非非增值的活動(dòng)動(dòng)。四流程設(shè)計(jì)這個(gè)階段主要任任務(wù)是完成新新流程的設(shè)計(jì)計(jì)。通過頭腦腦風(fēng)暴法等新新技術(shù)，提出出新流程的各各種可能方法法。新流程的的方案應(yīng)該滿滿足企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。同

32、同時(shí)要設(shè)計(jì)與與新流程運(yùn)營(yíng)營(yíng)相適應(yīng)的人人力資源和信信息技術(shù)/信信息系統(tǒng)的體體系結(jié)構(gòu)。產(chǎn)產(chǎn)生新流程的的模型及相應(yīng)應(yīng)得說明、新新流程的原型型系統(tǒng)、以及及支持新流程程運(yùn)營(yíng)的信息息系統(tǒng)的詳細(xì)細(xì)設(shè)計(jì)方案。五流程再造這個(gè)階段主要應(yīng)應(yīng)用變化管理理技術(shù)來確保保向新流程的的平穩(wěn)過渡。在在這個(gè)階段，需需要建立信息息技術(shù)平臺(tái)和和信息系統(tǒng)，完完成員工的培培訓(xùn)，以及組組織結(jié)構(gòu)及其其運(yùn)行機(jī)制的的轉(zhuǎn)變。六檢測(cè)評(píng)估 這個(gè)階段需要要檢測(cè)和評(píng)估估新流程的績(jī)績(jī)效，以確保保它是否滿足足預(yù)定的目標(biāo)標(biāo)。通常和企企業(yè)的全面質(zhì)質(zhì)量管理活動(dòng)動(dòng)聯(lián)系起來。第四節(jié) 對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)流程再造理理論的正確認(rèn)識(shí)從一開始業(yè)務(wù)流流程再造就以以其思想的先先進(jìn)性和變革革的

33、徹底性吸吸引了許多企企業(yè)的注意，成成為歐美乃至至世界關(guān)注的的熱點(diǎn)。資料料表明，約有有70-755%的歐美企企業(yè)正計(jì)劃實(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)流程程再造，更有有許多企業(yè)通通過業(yè)務(wù)流程程再造已取得得了喜人的成成績(jī)。例如FFord汽車車公司、ATT&T、IBBM、意大利利的BAT、德德國西門子公公司的Nixxdorf Serviice等等，此此外，亞洲也也有許多公司司紛紛接受這這一思想，其其中不乏像泰泰國的泰華農(nóng)農(nóng)民銀行、臺(tái)臺(tái)灣的永大機(jī)機(jī)電工業(yè)公司司這樣的成功功之例。然而而，另一方面面，業(yè)務(wù)流程程再造失敗的的實(shí)例也屢見見不鮮，據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)70%的的業(yè)務(wù)流程再再造項(xiàng)目五年年后均歸于失失敗。在業(yè)務(wù)流程再再造短短的幾幾年歷

34、史中，其其應(yīng)用狀況正正如Roseenthall和Wadee所說：伴伴隨著巨大的的成功與巨大大的失敗。而經(jīng)過學(xué)者研究究，企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程再造失失敗的主要原因可以以歸納為如下下方面：不正確的認(rèn)識(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)流程再再造抱有不正正確的認(rèn)識(shí)，期期望業(yè)務(wù)流程程再造是萬靈靈丹，能夠解解決企業(yè)自身身發(fā)展過程中中盡可能多的的問題，同時(shí)時(shí)不切實(shí)際地地認(rèn)為能給企企業(yè)帶來立竿竿見影的效果果；對(duì)其本質(zhì)和內(nèi)涵涵的錯(cuò)誤理解解錯(cuò)誤理解業(yè)務(wù)流流程再造的本本質(zhì)和內(nèi)涵，認(rèn)認(rèn)為“根本性的重重新思考”即意味著進(jìn)進(jìn)行徹底的重重建。事實(shí)上上，任何正在在運(yùn)營(yíng)的企業(yè)業(yè)，都沒有辦辦法進(jìn)行所謂謂的徹底再造造，因?yàn)橐环椒矫妫杀具^過高，另一方方面實(shí)施業(yè)務(wù)

35、務(wù)流程再造雖雖是高收益的的項(xiàng)目，但也也伴隨著巨大大的風(fēng)險(xiǎn)。誤擇業(yè)務(wù)流程再再造時(shí)機(jī)和條條件誤擇業(yè)務(wù)流程再再造時(shí)機(jī)和條條件。流程重建不不能全線出擊擊，必須首先先分析全部作作業(yè)流程，選選擇存在問題題最突出的環(huán)環(huán)節(jié)或核心環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)行重建建，必須明確確企業(yè)重建的的動(dòng)機(jī)，選擇擇好企業(yè)重建建的最佳時(shí)機(jī)機(jī)。其他原因其他原因還包括括忽視自上而而下的領(lǐng)導(dǎo)和和自下而上的的變革以及錯(cuò)誤理解解IT在業(yè)務(wù)務(wù)流程再造中中的角色等。本文作者認(rèn)為，這些失敗的案例有助于幫助我們對(duì)業(yè)務(wù)流程再造形成正確全面的認(rèn)識(shí)。業(yè)務(wù)流程再造更多的是作為一種思想和理論而提出，就目前而言，對(duì)于如何將其有效地用于企業(yè)革新實(shí)踐，還遠(yuǎn)未成熟，此外學(xué)界和業(yè)界對(duì)

36、于業(yè)務(wù)流程再造內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)也還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙業(yè)務(wù)流程再造在實(shí)踐中取得成效的因素。因此在運(yùn)用這一理論時(shí)，應(yīng)時(shí)刻牢記其不足，以求對(duì)業(yè)務(wù)流程再造具有正確的認(rèn)識(shí)。 毫無疑疑問，這個(gè)世世界上的事物物都是多面的的，幾乎都存存在從不同角角度出發(fā)評(píng)判判的缺陷或局局限性。企業(yè)業(yè)流程再造也也同樣存在這這個(gè)問題。好好在理論的倡倡導(dǎo)者與應(yīng)用用者往往不是是同一批人，因此作為眾多的應(yīng)用者，首先應(yīng)該承認(rèn)理論先進(jìn)之處和可利用價(jià)值，并結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際靈活地去運(yùn)用，同時(shí)認(rèn)識(shí)到存在的局限性，盡量避免絕對(duì)化和不必要的教條化

37、。 業(yè)務(wù)流流程再造的本本質(zhì)和基本內(nèi)內(nèi)涵是一種管管理理論和管管理思想。在在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中中的企業(yè)，不不僅在規(guī)模和和經(jīng)營(yíng)模式方方面存在諸多多不同，而且且企業(yè)通常是是先于理論而而存在，且往往往獨(dú)立于理理論而運(yùn)行。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程再造的形式不可能完全相同，企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的業(yè)務(wù)流程再造。企業(yè)流程再造可以是激進(jìn)的，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)，以期從根本上改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；企業(yè)流程再造也可以是循序漸進(jìn)的，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程的適度優(yōu)化，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有實(shí)實(shí)在在的改進(jìn)。一般而言，根據(jù)流程范圍和重組特征，可將業(yè)務(wù)流程再造分為以下三類：1. 功能內(nèi)的的業(yè)

38、務(wù)流程再再造：通常是是指對(duì)職能內(nèi)內(nèi)部的流程進(jìn)進(jìn)行重組。2. 功能間的的業(yè)務(wù)流程再再造：是指在在企業(yè)范圍內(nèi)內(nèi)，跨越多個(gè)個(gè)職能部門邊邊界的業(yè)務(wù)流流程重組。3. 組織間的的業(yè)務(wù)流程再再造：這是指指發(fā)生在兩個(gè)個(gè)以上企業(yè)之之間的業(yè)務(wù)重重組。這類業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造是目前業(yè)務(wù)務(wù)流程重組的的最高層次，也也是重組的最最終目標(biāo)。不不同的業(yè)務(wù)流流程再造方案案所涉及的幅幅度、廣度和和深度也不盡盡相同。雖然然 Hammmer 教授授提出流程再再造本質(zhì)上應(yīng)應(yīng)為“激進(jìn)的”變革，但如如何理解這一一表述，可謂謂見仁見智。作作者認(rèn)為如果果僅將“激進(jìn)的變更更”等同與“激進(jìn)的手段段”未免有所偏偏頗。其實(shí)，對(duì)對(duì)于現(xiàn)有流程程的重新思考考同

39、樣屬于“激進(jìn)”。因此，流程再造造在實(shí)際的應(yīng)應(yīng)用過程中，應(yīng)考慮一個(gè)范圍大小的問題。范圍大時(shí)可以大到整個(gè)企業(yè)的流程重組與再造，范圍小時(shí)可以小到一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的流程重組。而從應(yīng)用的角度來看，流程再造提供的是一種思想，一種理念，一種看問題的新角度。更為重要的是流程再造告訴我們?cè)S多看似無法更改的事物、無法解決的問題，實(shí)際上是可以改進(jìn)的，是可以重新設(shè)計(jì)與規(guī)劃的。這一點(diǎn)的意義與價(jià)值比理論本身的對(duì)與錯(cuò)更顯得重要。作為實(shí)踐者，重要的是學(xué)會(huì)運(yùn)用其先進(jìn)的思想。具體講，當(dāng)一個(gè)問題得不到解決或者應(yīng)用一般的手段長(zhǎng)期解決不了的時(shí)候，我們是否可以考慮采用流程再造的方法把他推倒重來，重新搭建組織機(jī)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，以圖從

40、根本上解決問題呢？答案當(dāng)然是可以的，肯定存在這種流程再造的可能性，至少值得我們嘗試一下?？梢钥隙ǖ氖?，就企業(yè)流程再造而言，企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的企業(yè)流程再造。即可以采取針對(duì)局部的、僅覆蓋某一部門或某些部門的流程再造，也可對(duì)于整個(gè)企業(yè)進(jìn)行流程再造。但無論采取哪一種方案，其出發(fā)點(diǎn)和本質(zhì)始終是以客戶為導(dǎo)向，以流程優(yōu)化為重點(diǎn)，以改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效為目的的一種管理改進(jìn)工具。在本文中，作者者將依據(jù)上述述的理論，根根據(jù)寶馬格公公司目前的實(shí)實(shí)際情況，對(duì)對(duì)其業(yè)務(wù)流程程再造提出針針對(duì)性的建議議。這些建議議重點(diǎn)關(guān)注在在組織機(jī)構(gòu)的的改革、物流流流程重新設(shè)設(shè)計(jì)、人員

41、觀觀念的調(diào)整等等方面，而沒沒有也無意面面面俱到。 第三章 寶馬馬格公司目前前的主要問題的闡述述第一節(jié) 寶馬馬格公司簡(jiǎn)介介 寶馬格格總部位于德德國博帕德(Boppaard)，是是世界領(lǐng)先的的土壤、瀝青青和垃圾填埋埋壓實(shí)設(shè)備的的生產(chǎn)廠家。自自1957年成立以來，經(jīng)經(jīng)過50余年年的發(fā)展，目目前在奧地利利、法國、英英國、意大利利、加拿大、日日本和美國設(shè)設(shè)有7家分公司，同同時(shí)在德國博博帕德、美國國的奇?zhèn)チ?Kewannee)和沃沃倫堡(Waarrenbburg)以以及中國上海海設(shè)有4家生產(chǎn)工廠廠。20033財(cái)政年度，寶馬格實(shí)現(xiàn)銷售額3.669億歐元，總共共銷售了230000臺(tái)壓實(shí)實(shí)設(shè)備。 考慮到到中國市

42、場(chǎng)的的潛力，寶馬馬格于上海獨(dú)獨(dú)資設(shè)立了寶寶馬格（中國國）有限公司司（下文簡(jiǎn)稱稱“寶馬格公司司”）作為其拓拓展中國及周周邊國家市場(chǎng)場(chǎng)的基地。寶寶馬格公司的的主要產(chǎn)品包括括：?jiǎn)武撦喺裾駝?dòng)壓路機(jī)、雙雙鋼輪振動(dòng)壓壓路機(jī)以及其其它輕型壓實(shí)實(shí)機(jī)械。寶馬馬格公司不僅僅是寶馬格開拓中中國市場(chǎng)的基基地，也是實(shí)實(shí)現(xiàn)其亞太區(qū)區(qū)發(fā)展和市場(chǎng)場(chǎng)戰(zhàn)略的重要部部署。 作為寶馬格在在中國的獨(dú)資資企業(yè)，寶馬馬格公司的整個(gè)廠房的的建筑和各項(xiàng)項(xiàng)功能的安排排都體現(xiàn)德式式的風(fēng)格，現(xiàn)現(xiàn)代、簡(jiǎn)約、功功能實(shí)用，注注重產(chǎn)品的細(xì)細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，用用料精良。目前寶馬格公司司擁有7條生生產(chǎn)線，其中中五條線是混混裝線，主要要生產(chǎn)9000，120，2211，2

43、222等暢銷機(jī)機(jī)型。自寶馬格公司司公司成立以來來，得益于寶寶馬格在該領(lǐng)領(lǐng)域所確立的的領(lǐng)導(dǎo)地位，也也同時(shí)受益于于中國及周邊邊國家市場(chǎng)的的旺盛需求，寶馬格公司的銷售蒸蒸日上，除了滿足國內(nèi)的市場(chǎng)需求以外，還將產(chǎn)品出口到世界各地。旺盛的需求給寶寶馬格公司管管理層帶來的的不僅有經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)長(zhǎng)所伴隨的欣欣喜和興奮，還還有或更多的的卻是如何更更有效地組織織生產(chǎn)以便及及時(shí)交貨滿足足客戶的需求求。這些問題題的主要表現(xiàn)現(xiàn)是，由于業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)計(jì)與現(xiàn)有的生生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)模模式存在不協(xié)協(xié)調(diào)，導(dǎo)致物物流供應(yīng)無法法滿足生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃的需要，從從而延遲了向向客戶的交貨貨時(shí)間，嚴(yán)重重的時(shí)候，不不僅遲延交貨貨，更有甚者者，公司甚至

44、至無法預(yù)估何何時(shí)能夠向客客戶交貨。而而從對(duì)內(nèi)的影影響而言，為為能夠盡快解解決問題，避避免更大的損損失，員工不不得不經(jīng)常加加班工作與各各方協(xié)調(diào)，工工作量大增，同同時(shí)在面對(duì)外外部壓力時(shí)，由由于職責(zé)定位位的原因，各各部門相互之之間存在一定定的推托。公公司員工不僅僅感覺工作壓壓力大，而且且工作氣氛不不友好，從而而人員流動(dòng)比比較頻繁。而而頻繁的人員員流動(dòng)使得新新員工無法短短時(shí)間內(nèi)熟練練掌握所需的的工作技能，又又加劇了缺貨貨的局面。這這些問題相互互之間形成了了一個(gè)惡性的的循環(huán)，各因因素之間相互互影響，而這這種疊加的效效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于于每個(gè)因素所所能造成的影影響之和。這原本不應(yīng)該成成為問題的問問題，自公司司成立

45、以來，一一直隱隱地困困擾著公司管管理層。在需需求和訂單比比較少的時(shí)候候，公司尚感感覺不到問題題的嚴(yán)重性，總總能以“特事特辦”的原則通過過特別處理，維維持公司的正正常運(yùn)作。而而當(dāng)對(duì)于產(chǎn)品品的需求大幅幅增長(zhǎng)后，公公司管理層的的修補(bǔ)策略就就顯得“心有余而力力不足”了，問題的的嚴(yán)重性逐漸漸顯露出來。比比如，公司由由于員工流動(dòng)動(dòng)頻繁，而新新員工無法短短期內(nèi)掌握工工作技能，而而不得不多次次要求寶馬格格從總部派遣遣人員到上海海工作并為新新員工提供培培訓(xùn)；再比如如，物料短缺缺時(shí)，公司常常常不得不安安排空運(yùn)以應(yīng)應(yīng)對(duì)急需，而而由于產(chǎn)品特特性，這些物物料通常較重重而價(jià)值確相相對(duì)較低，因因此造成巨額額的額外成本本。

46、第二節(jié) 寶馬格格公司所面臨臨的主要問題題 每臺(tái)壓路機(jī)的的零件種類非非常繁多，從大到幾噸噸的滾筒，到到微如1分錢錢大小的墊片片，共由僅5000種大小零件組成成：其中70%的零件件來源于國外外的供應(yīng)商，其其余30%來來自于國內(nèi)的的供應(yīng)商。其其中如有任何何一個(gè)零件無無法按計(jì)劃到到貨或被裝配配到機(jī)器上，都都將影響一臺(tái)臺(tái)壓路機(jī)的如如期下線。從20066年下半年開開始，隨著公司訂訂單的日益增增多，寶馬格格公司所面臨臨的影響公司司正常運(yùn)作的的狀況，比如如因缺料而導(dǎo)導(dǎo)致的生產(chǎn)線停產(chǎn)、訂單單流失、運(yùn)作作成本高企、士氣低落、人人員流動(dòng)頻繁繁等情況益發(fā)發(fā)嚴(yán)重。在本章的以以下內(nèi)容中，將將著重討論寶馬馬格公司目前前所存

47、在的主主要問題：一 物料缺料導(dǎo)導(dǎo)致生產(chǎn)線停停產(chǎn)寶馬格公司系作作為寶馬格全球四四大生產(chǎn)基地地之一而進(jìn)行行布局的。因因此在功能分分布上，更多多地是以提供供生產(chǎn)為主，兼兼顧業(yè)務(wù)管理理的功能。由于于寶馬格所處于于的產(chǎn)業(yè)比較較獨(dú)特且屬于于專業(yè)領(lǐng)域，因因此其客戶群群相對(duì)穩(wěn)定。其其業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)長(zhǎng)更多地是來來自于現(xiàn)有客客戶訂單的增增加，少部分分來源于新客客戶的訂單?？傮w而言，寶馬馬格公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)一臺(tái)壓路機(jī)機(jī)的銷售可大致為如下四個(gè)典型步驟：首先成功地地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品壓壓路機(jī)的銷售售，然后根據(jù)據(jù)訂單的要求求向國內(nèi)外的的供應(yīng)商采購購原材料，接接著工廠的生生產(chǎn)線根據(jù)客客戶要求生產(chǎn)產(chǎn)壓路機(jī)，最最后將生產(chǎn)好好的成品運(yùn)輸輸?shù)娇蛻糁付?/p>

48、定地。目前來說，公司司的第一步做得非非常成功，訂訂單紛至沓來來，但是，在在將訂單成功功地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)產(chǎn)品的第二、三三、四步中，卻卻產(chǎn)生本不該該產(chǎn)生的問題題，從而無法順順利地生產(chǎn)出出產(chǎn)品，向客客戶交付訂單。 在整個(gè)鏈條中中，第二步至至關(guān)重要，它它將決定工廠廠的生產(chǎn)線是是否能夠及時(shí)時(shí)得到充足的的物料來根據(jù)據(jù)訂單完成生生產(chǎn)。通俗來講，一個(gè)產(chǎn)品的的完成猶如在在家煮一頓飯，所謂謂巧婦難為無無米之炊，如如果缺了柴米米油鹽，再靈靈巧、能干的的主婦也無法法做一頓飯。工工廠的工人即即使有再高超超的技藝，如如果沒有了制制造產(chǎn)品的零零件或原材料料，也無法裝裝配出一臺(tái)成成品。 但是由于種種種原因（在下下文中將具體體分析）

49、，要要么是沒有訂訂購足夠的物物料，要么是是錯(cuò)估物料所所應(yīng)達(dá)到的時(shí)時(shí)間，要么是是物料因物流流供應(yīng)商的問問題無法按時(shí)時(shí)運(yùn)到，等等等不一而足的的原因，常常常導(dǎo)致生產(chǎn)所所急需的物料料無法按時(shí)出出現(xiàn)在生產(chǎn)線線上。而雪上上加霜的是，本本應(yīng)能夠及時(shí)時(shí)掌握物流狀狀況的物流部部和生產(chǎn)部的的相關(guān)人員常常常不能夠及及時(shí)跟蹤和反反饋某一物料料的具體位置置。因此比不不能按時(shí)交貨貨更糟的情況況，甚至不值值得何時(shí)能夠夠交貨的情況況也經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)。這就造成了寶馬馬格公司特有有的情景：寶寶馬格的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)理、主管管或工人，甚甚至總經(jīng)理每每天最先也是是最緊要的事事，是去物流部和生生產(chǎn)部追問生產(chǎn)最急需需的零件。也就是說，沒沒有了這些最

50、最急需的零件件，一臺(tái)機(jī)械械連最初的工工序都無法完完成。而如果最初的的工序都無法法完成，更別別談后續(xù)的裝裝配，最終導(dǎo)導(dǎo)致整臺(tái)機(jī)器的交貨期期成為未知數(shù)。為督督促和跟蹤進(jìn)進(jìn)程，每天在在總經(jīng)理的主主持下召開由由整個(gè)公司的主主要部門負(fù)責(zé)人參參加的缺件會(huì)會(huì)議，以各種種非正常手段段解決燃眉之之急。但是，這這些緊急措施施僅能起到“頭痛醫(yī)頭，腳腳痛醫(yī)腳”的作用，無法法從根本解決問問題以保證生產(chǎn)線線的下一次正正常生產(chǎn)。因?yàn)轭愃频牡那闆r每天都都在重復(fù)發(fā)生生，因此這種種非正常情況況在寶馬格公公司也已經(jīng)變成了了正常情況。二 客戶訂單取取消由于產(chǎn)品的特殊殊性，寶馬格格的客戶主要要有兩類：主主要的客戶為為一些基礎(chǔ)工工程的承

51、建商商，也是最終終用戶；少數(shù)數(shù)的客戶為經(jīng)經(jīng)銷商，由他他們將產(chǎn)品銷銷售給最終用用戶。由于生產(chǎn)無法如如期完成，自自然而然也無無法如期交付付給客戶。在在這種情況下下，如果能夠夠給客戶一個(gè)個(gè)準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)計(jì)交貨時(shí)間，如如果時(shí)間不是是太過份，大大部分的客戶戶將會(huì)選擇等等待。因?yàn)橛捎捎诋a(chǎn)品的特特殊性，很少少有生產(chǎn)商會(huì)會(huì)備有大量存存活，如果客客戶取消訂單單，轉(zhuǎn)向其他他生產(chǎn)商，即即使不考慮產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量因素素，其也不得得不等待更長(zhǎng)長(zhǎng)的時(shí)間。因因此在已知的的遲延交貨期期和需重新定定貨之間，“兩害相權(quán)取取其輕”，客戶傾向向于選擇等待待，并據(jù)此采采取相應(yīng)的措措施解決自身身所面臨的或或來自與工程程工期或來自自與自己客戶戶的壓

52、力。但是糟糕的是，很很多時(shí)候，一一旦出現(xiàn)交貨貨遲延，寶馬馬格公司甚至至常常無法給給出一個(gè)預(yù)計(jì)計(jì)的交貨期。就商業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)來自于“未知”。在這種情況下，大部分的客戶由于經(jīng)常無法如期收到產(chǎn)品，不僅非常失望，而且他們也無法預(yù)測(cè)和防范來自于未知的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榧词顾麄兪菍汃R格的忠實(shí)客戶，但是他們無法向他們的客戶解釋何時(shí)能夠向他們交貨，或者何時(shí)能夠完成其工程。在這種情況下，他們將不得不取消訂單。這意味著客戶已經(jīng)流失，因?yàn)榭蛻糇罱K還是需要這類產(chǎn)品，但是他們從其他的廠商那里購買了同類產(chǎn)品。三 運(yùn)輸成本增增加面對(duì)生產(chǎn)的缺料料，迫于失去客客戶的壓力，公司不得不采取緊急的處理方式。如果國內(nèi)零件缺件，則公司不得不立刻額

53、外安排專門車輛和人員直接到零件供應(yīng)商取件；而通常這些零配件的運(yùn)輸都以整車的方式由供應(yīng)商送到公司。在進(jìn)口件缺件的情況下，如果供應(yīng)商有庫存的，公司就只能通過安排空運(yùn)或者快件的方式直接要求供應(yīng)商予以調(diào)貨；如果供應(yīng)商沒有庫存，公司只能向德國總部求助，看哪間工廠尚有存貨并且能夠不影響其自身的生產(chǎn)計(jì)劃，如果幸運(yùn)的話，公司將不得不安排以空運(yùn)方式緊急進(jìn)口零件。在采用空運(yùn)的情況下，如果調(diào)配的只是輕型的零件，每次所需的費(fèi)用也許不是非常驚人。但是想象一下以空運(yùn)方式進(jìn)口緊缺的零件自身重達(dá)500公斤時(shí)所可能花費(fèi)的費(fèi)用情況，其空運(yùn)一次的費(fèi)用可以說是非常地昂貴。舉例而言，僅進(jìn)口發(fā)動(dòng)機(jī)一項(xiàng)，單臺(tái)機(jī)器凈重即為468公斤，如果加

54、上產(chǎn)品包裝，單臺(tái)總重量將達(dá)到900公斤。有時(shí)往往緊急空運(yùn)一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)并不能足以解決生產(chǎn)的所有緊急需要，要一次空運(yùn)5臺(tái)左右才能滿足需要。這樣一批進(jìn)口發(fā)動(dòng)機(jī)的總重量幾近4噸，由此而產(chǎn)生空運(yùn)費(fèi)用將高達(dá)數(shù)萬元以上。而這里所舉的僅是所有缺貨中的一個(gè)零件而已。在次情況下，由由于缺件所產(chǎn)生的高昂運(yùn)輸費(fèi)用用常常吞噬公司所產(chǎn)產(chǎn)生的有限利潤(rùn)?；谶@這種情況，總總經(jīng)理決定除除非萬不得以以，不應(yīng)采用用空運(yùn)方式解解決缺料問題題，而且每筆筆空運(yùn)均要由由他最終決定定，但是，這種治治標(biāo)不治本的的方法，在缺缺料問題沒有有得到根本解解決之前，無無法阻擋繼續(xù)產(chǎn)生高額額的空運(yùn)費(fèi)用用。四 物流供應(yīng)商商管理存在問問題在供應(yīng)鏈環(huán)境下下，企業(yè)

55、與第第三方物流公公司的關(guān)系應(yīng)應(yīng)該比以往更更加地密切。換句話說，第三方物流公司應(yīng)能夠比以往更好地服務(wù)于企業(yè)，針對(duì)企業(yè)的特殊需要為其提供特別的解決方案。所謂的第三方物流（Third Party Logistic, 簡(jiǎn)稱TPL或者3PL），是指由物資提供方和需求方之外的第三方去完成物流服務(wù)的運(yùn)作過程。理論上而言，第三方物流具有很強(qiáng)的物流信息及對(duì)物流業(yè)務(wù)整合的能力，并能夠?yàn)榭蛻籼峁┱w物流解決方案，參與實(shí)際物流運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。第三方物流的本質(zhì)就是為了協(xié)調(diào)顧客的服務(wù)要求和供應(yīng)商物流活動(dòng)，使高的顧客服務(wù)水平、低的庫存投資和低的操作成本得以兼顧和優(yōu)化。因此，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、減少流動(dòng)資本占用、改進(jìn)資產(chǎn)回報(bào)率及提升

56、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是高效的第三方物流的價(jià)值表現(xiàn)。在實(shí)踐中，價(jià)值鏈中的價(jià)值主要有兩種形式以比競(jìng)爭(zhēng)者更低的價(jià)格提供無差別的商品或服務(wù)，以合理的額外費(fèi)用提供唯一的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。通常而言，制造業(yè)利用第三方物流服務(wù)，能夠獲得如下的利益：高效的供應(yīng)鏈體體系；較低的資金投入入或是無需物物流基礎(chǔ)設(shè)施施建設(shè)；降低物流成本、存存貨成本，提提高庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率和資金回回籠率；較高的資本回報(bào)報(bào)率；有利于開拓國際際業(yè)務(wù)；為客戶提供更多多的增值服務(wù)務(wù)；及時(shí)獲得市場(chǎng)信信息并有利于于新產(chǎn)品的適適時(shí)推出。但上述所描述的的這些由使用第三方物物流而給企業(yè)業(yè)帶來的利益完全建立立在第三方物流流能夠?qū)⑵髽I(yè)業(yè)所需貨物能能夠及時(shí)、安安全地以最經(jīng)經(jīng)濟(jì)的

57、運(yùn)輸方方式從提供方方運(yùn)到需求方方這一假設(shè)之之上。如果提提供方已經(jīng)將將貨物準(zhǔn)備好好，并等待裝裝運(yùn)時(shí)，第三三方物流不能能夠及時(shí)有效效地安排出運(yùn)運(yùn)，滯納在起起運(yùn)地一段時(shí)時(shí)間，或者貨貨物雖然到達(dá)達(dá)目的港，但但是第三方物物流不能及時(shí)時(shí)安排清關(guān)，這這樣不僅影響響到生產(chǎn)過程程的連續(xù)性，同同時(shí)也使企業(yè)業(yè)面臨著巨額額違約金的賠賠償風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)自身身信譽(yù)受損，銷銷售減少，甚甚至失去良好好的合作伙伴伴。就總量而言，寶寶馬格公司的的物流服務(wù)需需求并非大到到驚人，需要要為數(shù)眾多的的第三方物流流服務(wù)商提供供服務(wù)。但實(shí)實(shí)際情況是，寶馬格公司目前的物流服務(wù)由多達(dá)165家以上的供應(yīng)商提供，即使這樣，物流服務(wù)依然出現(xiàn)眾多問題

58、：服務(wù)質(zhì)量差強(qiáng)人人意，專業(yè)程程度不夠，無無法幫助公司司解決問題，致致使到港的貨貨物無法及時(shí)時(shí)清關(guān)，造成成了大量的滯滯納金和滯港港費(fèi)；國外貨物無法如如期發(fā)運(yùn)，滯滯留在港口；費(fèi)用的支付建立立在每票結(jié)清清的基礎(chǔ)上，而而不是月結(jié)，這這給物流進(jìn)口口的操作人員員和財(cái)務(wù)部人人員造成了很很大的工作量量；而且在前前票沒有結(jié)清清的情況下，其其不愿繼續(xù)提提供服務(wù)；運(yùn)作成本較高。如如果將寶馬格格公司的業(yè)務(wù)務(wù)比作一塊蛋蛋糕，十幾個(gè)個(gè)第三方物流流公司分這塊塊蛋糕，自然然每個(gè)公司所所能分到不會(huì)會(huì)太多。同樣，面對(duì)眾多的的物流公司，寶馬格公司也無法利用集中業(yè)務(wù)量的優(yōu)勢(shì)獲得物流公司最優(yōu)惠的服務(wù)價(jià)格，因此分散服務(wù)的成本大大高于集中

59、服務(wù)的成本，寶馬格公司不能以最經(jīng)濟(jì)的成本運(yùn)行；第三方物流公司司積極性不高高、服務(wù)差。面面對(duì)非常有限限地業(yè)務(wù)量和和過于激烈的的競(jìng)爭(zhēng)，在服服務(wù)過程中，眾多的第三方物流公司不太愿意投入太多的精力和資本；同樣因?yàn)闃I(yè)務(wù)量小，寶馬格公司在這些物流公司眼里也不是其重要客戶，因此無論服務(wù)質(zhì)量還是對(duì)于問題的重視程度都無法到位；對(duì)這些物流公司司的管理難度度高。對(duì)于數(shù)數(shù)目如此眾多多的第三方物物流公司，在在選擇由哪家家物流公司提提供某項(xiàng)服務(wù)務(wù)時(shí)，選擇權(quán)權(quán)由物流操作作的人員所主主導(dǎo)，而該等等選擇在很大大程度上僅基基于該操作人員的的個(gè)人喜好或與物流公公司的關(guān)系。公司沒能制制定一套清晰晰、科學(xué)、合合理的安排，同同時(shí)也欠缺合

60、合理的服務(wù)質(zhì)質(zhì)量評(píng)估和考考核體系。在在管理物流公公司過程中，無無法貫徹獎(jiǎng)懲懲分明的政策策，自然也無無法推行優(yōu)勝勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)機(jī)制。五 員工流動(dòng)頻頻繁 按目前前的組織架構(gòu)構(gòu)，寶馬格公公司的物流部部隸屬于供應(yīng)應(yīng)鏈部管理，供供應(yīng)鏈經(jīng)理由由原采購部經(jīng)經(jīng)理出任。由于采購部部經(jīng)理之前從未管理理過物流部，對(duì)對(duì)物流缺乏足足夠的知識(shí)和和經(jīng)驗(yàn)，因此此對(duì)于物流系系統(tǒng)目前所出出現(xiàn)的問題，無無法從根本上上提出解決的的辦法。同時(shí)時(shí)對(duì)于物流部部工作人員又又不愿意給予予相應(yīng)的授權(quán)權(quán)，導(dǎo)致問題題解決的程序序長(zhǎng)而無效，員員工對(duì)于工作作普遍具有挫挫折感。再加加上整個(gè)部門門內(nèi)部，員工工之間的職責(zé)責(zé)分工不清，常常出現(xiàn)有人沒事做，而有事