1、試析國內(nèi)外工程工程管理形式摘要:本文主要介紹工程工程管理的概念以及工程工程管理形式的開展過程,同時(shí)介紹國外一些成熟的工程管理形式以及國內(nèi)的主要管理形式,分析每種工程工程管理形式的優(yōu)缺點(diǎn),針對(duì)國內(nèi)工程工程管理過程中遇到的問題,提出一些建議和新的工程工程管理形式,使我國的工程工程管理形式程度可以跟國際接軌。關(guān)鍵詞:工程工程;管理形式;研究1前言工程工程管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程工程建立全過程進(jìn)展有效地方案、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)1。從內(nèi)容上看,它是工程工程建立全過程的管理,即從工程建議書、可行性研究報(bào)告、工程設(shè)計(jì)、工程施工到開工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個(gè)工程的建立都需要這個(gè)過程,它是分階段

2、進(jìn)展的。從性質(zhì)上看,工程管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀根底,其性質(zhì)屬于投資管理范疇。工程工程管理根據(jù)管理主體的不同可分為建立方的工程管理、承包方的工程管理、咨詢方的工程管理等。由于工程的一次性決定著工程管理過程中出現(xiàn)的失誤很難有時(shí)機(jī)加以糾正。工程工程管理是比其他管理約束性更強(qiáng)的一種管理活動(dòng),且與工程建立目的能否實(shí)現(xiàn)、工程建成后的運(yùn)行能否獲得既定社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。因此,理解并選擇適宜的工程工程管理形式意義重大。本文主要介紹國外一些較成熟的工程管理形式及國內(nèi)的主要管理形式,討論他們之間的差異及存在的間隔 。2國際工程工程管理形式2.1傳統(tǒng)的工程管理形式(DBB形式)即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造(De

3、sign-Bid-Build)形式。該管理形式在國際上最為通用,世行、亞行貸款工程及以國際咨詢工程師結(jié)合會(huì)(FIDI)的合同條件為根據(jù)的工程均采用這種形式。最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程工程的施行必須按照設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)展。只有一個(gè)階段完畢后另一個(gè)階段才能開場。在DBB形式中,參與工程的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。它具有通用性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn),因此長期而廣泛的在世界各地應(yīng)用,管理方法較為成熟,各方都對(duì)有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。缺點(diǎn):工程工程要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,工程周期長;業(yè)主

4、管理費(fèi)用較高,前期投入大;變更時(shí)容易引起較多的索賠。這種方式在國內(nèi)已經(jīng)被大局部人所承受,并且已經(jīng)在實(shí)際應(yīng)用。2.2建筑工程管理方式(形式)建筑工程管理方式(nstrutinanageentApprah),簡稱方式。業(yè)主在工程開場階段就雇用施工經(jīng)歷豐富的咨詢?nèi)藛T即經(jīng)理參與到工程中來,負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)、施工整個(gè)過程的管理。形式打破過去那種待設(shè)計(jì)圖紙完成后,才進(jìn)展招標(biāo)建立的連續(xù)建立消費(fèi)方式。其特點(diǎn)是:由業(yè)主和業(yè)主委托的工程工程經(jīng)理與工程師組成一個(gè)結(jié)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一局部分項(xiàng)工程設(shè)計(jì)后,即對(duì)該局部進(jìn)展招標(biāo),發(fā)包給承包商,由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同。其

5、優(yōu)點(diǎn)是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工到交付業(yè)主使用的周期,節(jié)約建立投資,減少投資風(fēng)險(xiǎn),業(yè)主可以較早獲得效益。缺點(diǎn)是分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)用較高,因此要做好分析比擬,認(rèn)真研究分項(xiàng)工程的數(shù)目,選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。形式又可以分為代理型形式和風(fēng)險(xiǎn)型形式。2.2.1代理型形式該形式下業(yè)主所關(guān)心的問題與DBB形式并沒有什么不同,但其對(duì)經(jīng)理的選擇在很大程度上影響業(yè)主的利益,因此業(yè)主在認(rèn)真進(jìn)展資格審查的根底上選擇適宜的經(jīng)理是非常重要的。這種形式中經(jīng)理可以提供工程某一階段的效勞,也可以是整個(gè)過程的效勞。經(jīng)理的工作是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系。工程管理公司的報(bào)酬是以固定酬金加管理費(fèi)的方法計(jì)取的。其優(yōu)點(diǎn)是

6、業(yè)主可自行選定工程咨詢?nèi)藛T,在招標(biāo)前可以確定完好的工作范圍和工程原那么,完善的管理與技術(shù)支持,可以縮短工期,節(jié)省投資。缺點(diǎn)是經(jīng)理不對(duì)進(jìn)度和本錢做出保證,索賠與變更的費(fèi)用可能較高,因此業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)較大。2.2.2風(fēng)險(xiǎn)型形式風(fēng)險(xiǎn)型管理形式中經(jīng)理同時(shí)也是施工的總承包商,業(yè)主要求經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用(GP),GP包括工程的預(yù)算總本錢和經(jīng)理的酬金,經(jīng)理不從事設(shè)計(jì)和施工,主要從事工程管理。風(fēng)險(xiǎn)型經(jīng)理實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)總承包商,它與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系,并負(fù)責(zé)使工程以不高于GP的本錢開工。其優(yōu)點(diǎn)是:可提早開工并提早開工,業(yè)主任務(wù)較輕,風(fēng)險(xiǎn)較校其缺點(diǎn)是總本錢中包含設(shè)計(jì)和投標(biāo)的不確定因素,選擇風(fēng)險(xiǎn)型

7、公司比擬困難。2.3設(shè)計(jì)建造方式(DB形式)與交鑰匙方式(TK形式)設(shè)計(jì)建造方式(DesignBuildethd)就是在工程原那么確定后唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)與施工,設(shè)計(jì)建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的本錢負(fù)責(zé),而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程施行,包括設(shè)計(jì)和施工等。在這種方式下,業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建工程的根本要求,受權(quán)一個(gè)具有足夠?qū)I(yè)知識(shí)和管理才能的人作為業(yè)主代表,與設(shè)計(jì)建造承包商聯(lián)絡(luò)。交鑰匙方式(TurnKeyethd)是一種特殊的設(shè)計(jì)建造方式,即由承包商為業(yè)主提供包括工程可行性研究、融資、土地購置、設(shè)計(jì)、施工直到開工移交給業(yè)主

8、的全套效勞。其優(yōu)點(diǎn)是工程施行過程中保持單一的合同責(zé)任,在工程初期預(yù)先考慮施工因素,減少管理費(fèi)用,減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、忽略引起的變更以減少對(duì)業(yè)主的索賠。其缺點(diǎn)是業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇,業(yè)主代表擔(dān)任的是一種監(jiān)視的角色,因此工程設(shè)計(jì)方案可能會(huì)受施工者的利益影響。業(yè)主對(duì)此的監(jiān)控權(quán)較校2.4建造運(yùn)營移交方式(BT形式)建造運(yùn)營移交方式(Build-perate-Transfer)簡稱BT方式2。BT方式是80年代在國外興起的一種將政府根底設(shè)施建立工程依靠私人資本的一種融資、建造的工程管理方式,或者說是根底設(shè)施國有工程民營化。政府開放本國根底設(shè)施建立和運(yùn)營市場,受權(quán)工程公司負(fù)責(zé)籌資和組織建立,建成

9、后負(fù)責(zé)運(yùn)營及歸還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。BT方式優(yōu)點(diǎn):不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān),又可解決根底設(shè)施缺乏和建立資金缺乏的問題。BT方式缺點(diǎn):工程發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力(大財(cái)團(tuán)),資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。目前我國正處于建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)階段,應(yīng)該結(jié)合中國的國情,多學(xué)習(xí)、多總結(jié)、多汲取國際上一些成熟的經(jīng)歷,在工程工程管理方面逐步與國標(biāo)接軌,加速我國工程建立步伐。論文聯(lián)盟.ll.2.5工程承包形式(Prjetanageentntratr)簡稱P形式。即業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的工程管理公司,代表業(yè)主對(duì)工程工程的組織施行進(jìn)展全過程或假設(shè)干階段的管理和效勞。由于P承包商在工程的設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)

10、試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同,因此P形式具有較大的靈敏性。總體而言,P有三種根本應(yīng)用形式:形式1:業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商,并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同,委托P承包商進(jìn)展工程工程管理。在這種形式中,P承包商作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸,代表業(yè)主對(duì)工程工程進(jìn)展質(zhì)量、平安、進(jìn)度、費(fèi)用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程工程管理效勞,即P(Prjetanageent)形式。形式2:業(yè)主與P承包商簽訂工程管理合同,業(yè)主通過指定或招標(biāo)的方式選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商,但不簽合同,由P承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同。形式3:業(yè)主與P承包商簽訂工程管理合同,由P

11、承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同,但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。這種形式下,P承包商通常保證工程費(fèi)用不超過一定限額(即總價(jià)承包或限額承包),并保證按時(shí)完工。此形式下的P承包商類似于傳統(tǒng)意義上的施工總承包商。國際上流行將工程劃分為兩個(gè)階段,即前期階段和施行階段。工程前期階段,P承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)工程前期工作進(jìn)展管理。主要工作包括:工程建立方案的優(yōu)化;工程風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化管理;審查設(shè)計(jì)文件,組織完成設(shè)計(jì);協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批;提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單及其供給商;提出工程施行方案,完成工程投資估算;編制招標(biāo)文件,進(jìn)展資格預(yù)審,完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等。工程施行階段,由中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)

12、設(shè)計(jì)、建立工作,P承包商在這個(gè)階段里代表業(yè)主負(fù)責(zé)工程的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用,直到工程完成。主要工作包括:編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定;設(shè)計(jì)管理,協(xié)調(diào)技術(shù)條件,確保各承包商之間的一致性和互動(dòng)性;采購管理;施工管理及協(xié)調(diào);同業(yè)主配合進(jìn)展運(yùn)營準(zhǔn)備,組織試運(yùn)營,組織驗(yàn)收;向業(yè)主移交工程全部資料等。P形式一般具有以下特點(diǎn):(1)把設(shè)計(jì)管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給P承包商,把繁重而瑣碎的詳細(xì)管理工作與業(yè)主剝離,有利于業(yè)主的宏觀控制,較好地實(shí)現(xiàn)工程建立目的。(2)這種形式管理力量相對(duì)固定,能積累一整套管理經(jīng)歷,并不斷改良和開展,使經(jīng)歷、程序、人員等有繼承和積累,形成專業(yè)化的管理隊(duì)伍,同時(shí)可大

13、大減少業(yè)主的管理人員,有利于工程建成后的人員安置。(3)通過工程設(shè)計(jì)優(yōu)化降低工程本錢。P承包商會(huì)根據(jù)工程的實(shí)際條件,運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢,對(duì)整個(gè)工程進(jìn)展全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比擬,本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原那么對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)展優(yōu)化。2.6Partnering形式Partnering形式是指工程參與各方為了獲得最大的資源效益,在互相信任、互相尊重、資源共享的根底上達(dá)成的一種短期或長期的互相協(xié)定。這種協(xié)定打破了傳統(tǒng)的組織界限,在充分考慮參與各方的利益的根底上,通過確定共同的工程目的,建立工作小組,及時(shí)地溝通以防止正義和訴訟的發(fā)生。培育互相合作的良好工作關(guān)系,共同解決工程中的問題,共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和

14、本錢。目前我國理論界對(duì)于Partnering形式的研究還很少,已有的研究成果對(duì)于Partnering形式的研究深度還不夠,對(duì)Partnering形式的理解還或多或少的存在偏向。Partnering形式的特點(diǎn)之一就是建立了工程的共同目的,它使得工程參與各方以工程整體利益為目的,弱化了工程參與各方的利益沖突。由于目的決定了組織,因此Partnering形式的組織既要遵循組織論的原那么,又要有它的特色。一般說來,一個(gè)工程工程的建立階段包括決策階段、建立施行階段、保修期以及使用維護(hù)階段。在如今的工程建立理論中,Partnering形式一般都集中在工程的建立階段。而業(yè)主的需求是推動(dòng)建筑業(yè)開展的原動(dòng)力。近

15、年來,業(yè)主越來越傾向于工程管理單位為其提供全方位、全過程的效勞,以減少業(yè)主方的負(fù)擔(dān)。因此,今后Partnering的組織形式也將會(huì)貫穿工程建立的全過程,向前向后分別延伸至工程的決策階段和工程的使用維護(hù)階段。國外建筑業(yè)界的不同公司與機(jī)構(gòu)向業(yè)主推薦的方法,往往只是他們最擅長或?qū)λ麄冏钣欣姆椒?在實(shí)際應(yīng)用中,各種形式的劃分也并不總是十清楚確,往往是根據(jù)工程的實(shí)際情況綜合不同的方法,從而產(chǎn)生出各種各樣的“變體。3國內(nèi)工程管理現(xiàn)狀分析和對(duì)策研究3.1國內(nèi)工程管理現(xiàn)狀我國建立工程工程管理在開展過程中已獲得一些成績,但由于體制不完善,管理不標(biāo)準(zhǔn)等原因,也出現(xiàn)了一些質(zhì)量事故、工期拖延、費(fèi)用超支等問題,對(duì)國家

16、造成了一定的損失,對(duì)社會(huì)造成一些不良影響,這說明在工程工程管理上,我國與國外興旺國家之間尚存在差距,尚有不少急需解決的問題3。長期以來,國內(nèi)傳統(tǒng)的工程工程管理大多是業(yè)主通過組建一個(gè)臨時(shí)性部門(如基建辦公室)對(duì)工程工程的設(shè)計(jì)、采購、施工及試運(yùn)營進(jìn)展統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理,對(duì)于業(yè)主工程管理經(jīng)歷較為豐富,或者技術(shù)簡單、工程量較小的工程,這種形式發(fā)揮了良好的作用。近年來,隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速開展,能源、交通、化工等大型工程工程增多,建立標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)代化程度高,對(duì)工程組織管理者的專業(yè)化程度和經(jīng)歷要求越來越高,而工程管理對(duì)進(jìn)步建立質(zhì)量、加快建立進(jìn)度、進(jìn)步投資效益的作用也日漸彰顯。傳統(tǒng)的管理形式由于專業(yè)化程度低、經(jīng)歷無法積

17、累和借鑒等弊病,已很難再適應(yīng)現(xiàn)代工程管理的要求。要建立和完善國家相關(guān)政策、法規(guī)制度,進(jìn)步工程管理人員的素質(zhì),加強(qiáng)人力資源儲(chǔ)藏,積極與國際慣例接軌,加快管理工程的信息化和網(wǎng)絡(luò)化。同時(shí)部門思想觀念落后,國際通行的工程工程管理形式得不到普遍認(rèn)同。局部工程的建立由于部門權(quán)利和利益的驅(qū)使等原因,仍然沿襲方案經(jīng)濟(jì)體制下的做法,工程由指揮部、籌建處或建立單位自己來組織施行,直接掌握資金使用、設(shè)備材料采購和施工管理的權(quán)利,對(duì)較為先進(jìn)的工程工程管理形式不予執(zhí)行。工程監(jiān)理對(duì)工程工程管理形式的應(yīng)用具有極大的制約性。?建筑法?第三十條明確規(guī)定:“國家推行建筑工程監(jiān)理制度,監(jiān)理單位的任務(wù)是“對(duì)承包單位在施工質(zhì)量、建立工

18、期和建立資金使用等方面,代表建立單位實(shí)行監(jiān)視。但在實(shí)際操作中。已逐漸開展成“施工監(jiān)理,其職能只局限于施工過程監(jiān)視,缺乏全方位咨詢效勞和相關(guān)管理的職能,這與最初對(duì)監(jiān)理工作的定位和預(yù)期目的相差甚遠(yuǎn)。3.2對(duì)策研究1)大力推廣P形式P管理形式在國外已是一種成熟的工程承包形式,選用該種形式管理工程時(shí),業(yè)主方面僅需保存很小局部的基建管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問題進(jìn)展決策,而絕大局部的工程管理工作都由工程管理承包商來承當(dāng)。推廣P形式過程中應(yīng)注意的問題:P承包商對(duì)設(shè)計(jì)統(tǒng)籌管理的才能有待加強(qiáng);P對(duì)工程分包、轉(zhuǎn)包管理不標(biāo)準(zhǔn)、不到位,會(huì)影響工程質(zhì)量;P承包商專業(yè)管理才能不夠.無法履行相應(yīng)責(zé)任,有待加強(qiáng)。2)開展組合形式P-Partnering形式充分利用兩種形式各自特點(diǎn),業(yè)主與P總承包商在誠信的根底上,結(jié)成伙伴關(guān)系,以到達(dá)“雙贏的目的;它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費(fèi)用,從宏觀到微觀都得到很好地結(jié)合,從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益,所以可認(rèn)為這是一種很好的管理形式4。在應(yīng)用組合形式過程中可能遇到的問題主要有法律信方面及組織方面。首先應(yīng)該加強(qiáng)我國的建筑市場的法規(guī)建立,加強(qiáng)合同管理,否那么組合形式無法獲得合法化;其次,汲取以往經(jīng)歷教訓(xùn)