1、金隅地產(chǎn)重慶公司內(nèi)部控制診斷報告金隅地產(chǎn)重慶公司內(nèi)控專項工作小組2017年6月目錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc487103271 一、報告說明 PAGEREF _Toc487103271 h 3 HYPERLINK l _Toc487103272 二、診斷工作思路 PAGEREF _Toc487103272 h 3 HYPERLINK l _Toc487103273 (一)診斷標準 PAGEREF _Toc487103273 h 3 HYPERLINK l _Toc487103274 (二)診斷目標 PAGEREF _Toc487103274 h 3 HY

2、PERLINK l _Toc487103275 (三)診斷方法 PAGEREF _Toc487103275 h 4 HYPERLINK l _Toc487103276 三、公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀診斷 PAGEREF _Toc487103276 h 4 HYPERLINK l _Toc487103277 (一)內(nèi)部環(huán)境 PAGEREF _Toc487103277 h 5 HYPERLINK l _Toc487103278 (二)風險評估 PAGEREF _Toc487103278 h 7 HYPERLINK l _Toc487103279 (三)控制活動 PAGEREF _Toc487103279 h

3、 8 HYPERLINK l _Toc487103280 (四)信息與溝通 PAGEREF _Toc487103280 h 10 HYPERLINK l _Toc487103281 (五)內(nèi)部監(jiān)督 PAGEREF _Toc487103281 h 11 HYPERLINK l _Toc487103282 四、公司內(nèi)部控制工作優(yōu)化方向 PAGEREF _Toc487103282 h 11 HYPERLINK l _Toc487103283 (一)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)化 PAGEREF _Toc487103283 h 12 HYPERLINK l _Toc487103284 (二)風險評估的優(yōu)化 PAGER

4、EF _Toc487103284 h 13 HYPERLINK l _Toc487103285 (三)控制活動的優(yōu)化 PAGEREF _Toc487103285 h 13 HYPERLINK l _Toc487103286 (四)信息與溝通的優(yōu)化 PAGEREF _Toc487103286 h 14 HYPERLINK l _Toc487103287 (五)內(nèi)部監(jiān)督的優(yōu)化 PAGEREF _Toc487103287 h 14報告說明2016年金隅地產(chǎn)重慶公司從三級公司躍升為股份直接管理，為了適應從三級管控模式向二級管控模式的轉(zhuǎn)變，按股份審計部的統(tǒng)一安排部署和股份總部及各級公司領導的大力支持下，

5、重慶公司于4月啟動了內(nèi)部控制體系優(yōu)化專項工作。按照上報金隅股份內(nèi)部控制體系優(yōu)化的專項工作計劃，重慶公司內(nèi)控專項工作小組在重慶公司領導和各部門的大力配合下，通過采用訪談、問卷調(diào)查、制度流程研讀、表單抽查、流程跟蹤等檢查手段，完成了對內(nèi)控現(xiàn)狀的梳理和診斷工作，并形成了金隅地產(chǎn)重慶公司內(nèi)部控制診斷報告。診斷工作思路本次診斷工作以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引和企業(yè)內(nèi)部控制評價指引為準繩，以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中規(guī)定的五要素即內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督為分析對象，以重慶公司流程制度為內(nèi)控載體，客觀、公正的評價重慶公司的整體內(nèi)部控制體系的有效性及存在的缺陷。診斷標準本次內(nèi)部控制診

6、斷主要依據(jù)我國與內(nèi)控相關的法律法規(guī)，主要包括：企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制配套指引深圳證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引上市公司治理準則此外，重慶公司內(nèi)控小組還適時借鑒國內(nèi)優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)部控制方面的規(guī)章制度和成功經(jīng)驗，結(jié)合重慶公司目前的實際發(fā)展情況，對標萬科、龍湖等地產(chǎn)公司在內(nèi)部控制建設中的一些有效作法作為公司內(nèi)部控制體系的診斷標準。診斷目標我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范是按構(gòu)成要素劃分的辦法即五要素內(nèi)部控制框架法為整體內(nèi)控體系理念，整個內(nèi)部控制框架以內(nèi)部環(huán)境控制為基礎，以風險評估為前提，以控制活動為手段，以信息溝通為條件，以內(nèi)部監(jiān)督為保障，五個控制要素通過其內(nèi)在邏輯聯(lián)系，相互支持，相互促進，形

7、成完整的內(nèi)部控制體系。本報告以構(gòu)成金隅地產(chǎn)重慶公司內(nèi)部控制體系的五要素為對象，從內(nèi)部控制整體框架及其相應的五要素診斷指標入手，依據(jù)上述診斷標準對公司的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進行診斷分析，肯定成績找出不足并提出相應的優(yōu)化建議，以期達到如下診斷目標：內(nèi)部控制環(huán)境是否為內(nèi)控體系的提供基礎保障，是否與企業(yè)的發(fā)展速度、規(guī)模相適應；風險控制體系是否貫穿于流程制度建設中，是否有效防范和化解企業(yè)內(nèi)部、外部風險的；內(nèi)部控制活動是否合理、有效并兼顧效率，能否發(fā)揮提高企業(yè)經(jīng)營績效的作用；信息收集、溝通渠道是否通暢，信息系統(tǒng)能否促進內(nèi)部控制有效運行；內(nèi)部監(jiān)督能否發(fā)揮不斷優(yōu)化并提升整體內(nèi)控體系的作用。診斷方法在診斷過程中重慶公司

8、內(nèi)控組綜合運用了訪談法、問卷調(diào)研法、抽查檢查法、財務指標分析法、對標分析法、因果分析法和價值鏈分析等診斷方法，此外，為了進一步說明問題，本文運用了部分圖表。公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀診斷下面就基于內(nèi)部控制基本規(guī)范五大要素（內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督）并結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點逐一診斷，兼顧系統(tǒng)分析內(nèi)部控制體系的有效性。要素基本規(guī)范文件要求應采取的主要控制活動缺陷/待改進地方內(nèi)部環(huán)境1.治理結(jié)構(gòu)2.組織架構(gòu)，權(quán)責分配3.人力資源政策4.內(nèi)部審計風險管理機構(gòu)5.企業(yè)文化說明及企業(yè)文化建設1.組織管理手冊、權(quán)責手冊2.書面授權(quán)文件3.崗位說明書4.人力資源管理制度5.企業(yè)文化大綱、員工行為規(guī)

9、范1.部門間的界面可進一步明晰2.部門職能的強化（成本管理、土地投資和質(zhì)量管控職能有待強化，人員配置不足）3.人力資源政策可優(yōu)化，績效欠缺激勵性風險評估1.內(nèi)控體系建設方案2.風險意識3.風險識別與評估工作4.風險預警、應對策略1.內(nèi)控體系建設方案2.定期風險評估3.風險控制矩陣1.風險評估和風險控制機制有待完善2.系統(tǒng)性的風控體系方案本次建立控制活動1.明確的授權(quán)審批制度2.會計系統(tǒng)控制3.財產(chǎn)保護控制4.運營分析5.流程制度控制1.建立較為全面的授權(quán)制度2.流程制度體系3.已實施年度預算和月度資金計劃管理4.已實施部門和員工季度及年度考核1.授權(quán)體系優(yōu)化完善2.流程制度體系建設需強化3.運

10、營分析專業(yè)價值有待挖掘信息與溝通1.會議管理制度、保密管理規(guī)定.2.信息化建設.3.網(wǎng)站建設.4.反舞弊制度、舉報制度1.會議管理制度2.職場行為準則中保密義務約定3.OA系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)4.員工溝通日1.OA系統(tǒng)及NC系統(tǒng)中審批流程的分類和優(yōu)化2.溝通機制的優(yōu)化內(nèi)部監(jiān)督1.內(nèi)部控制監(jiān)督機構(gòu)、制度2.內(nèi)部控制缺陷認定標準3.缺陷責任追究機制4.內(nèi)部控制檔案資料管理1.專項審計2.公司內(nèi)部審計3.流程審核內(nèi)部控制監(jiān)督機制的強化內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境主要包括治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織機構(gòu)設置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計機構(gòu)、人力資源政策、企業(yè)文化等五個方面。公司內(nèi)部環(huán)境的現(xiàn)狀（1）治理結(jié)構(gòu)公司按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求

11、以及公司法、證券法等有關法律法規(guī)的要求，設立了董事會、監(jiān)事會、各專業(yè)委員會等機構(gòu)，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)比較完整。（2）內(nèi)部組織機構(gòu)設置及權(quán)責分配目前公司主要采用職能管控模式，共設有經(jīng)營客服部、前期設計部、成本采購部、綜合管理部（黨辦）、財務資金部、南山郡項目、茶園項目、新都會項目組8個職能部門和項目部門；根據(jù)重大的專項工作的需要，成立了專業(yè)小組，如土地研策小組、招投標小組等；組織架構(gòu)設置基本符合目前公司管理運營的要求。公司管理層分管條線比較明確，重大事項集體決策，各部門職責明確，并梳理了崗位說明書，在關鍵流程和環(huán)節(jié)上，權(quán)責分配比較合理。（3）內(nèi)部審計機構(gòu)采取定期和不定期的方式，對財務收支、工程建設、組

12、織績效、廉潔自律、領導離任、采購招標等進行公司自查，并對后續(xù)檢查結(jié)果進行追蹤。按照國資委和集團相關要求進行專項審計、離任審計等內(nèi)審工作。（4）人力資源政策公司人力資源管理制度共有15個，人力資源政策比較清晰，制度流程比較健全，在人力資源管理的“選、用、育、留”各個環(huán)節(jié)都有比較明確和完善的執(zhí)行標準。采用季度及年度績效考核推進季度和年度工作計劃的達成，采用培訓學分的積分管理，促進員工的學習成長。（5）企業(yè)文化現(xiàn)階段，公司的企業(yè)文化理念比較成熟，企業(yè)積極倡導 “信用、責任、尊重”的核心價值觀，發(fā)揚“重實際、重創(chuàng)新、重效益、爭一流”的金隅精神。黨政工團組織都開展了豐富的企業(yè)文化的活動，企業(yè)文化建設較好

13、。公司內(nèi)部環(huán)境中存在的問題（1）內(nèi)部架構(gòu)設置及權(quán)責方面公司調(diào)整為二級管控模式后，部門管理界面和權(quán)限需進一步明確，部門間對接標準可進一步細化。例如現(xiàn)場經(jīng)濟簽證工作的對接，需要進一步明確各部門的職責權(quán)限和對接標準，規(guī)范現(xiàn)場簽證的標準和時效性。成本管理、土地投資、質(zhì)量管控職能人力配置不足導致職能價值不足，需要強化。沒有授權(quán)手冊等書面文件，對公司授權(quán)機制做系統(tǒng)性梳理不夠細致。（2）內(nèi)部審計機構(gòu)方面鑒于重慶公司原為三級公司，公司并沒有設置專門的內(nèi)部審計機構(gòu)，需要梳理并建立適合企業(yè)自身要求的審計制度。（3）人力資源政策方面基于深耕重慶、長期發(fā)展的目標，公司在部分關鍵崗位上人才本地化實施不到位，對部分外派員

14、工的勞動合同簽訂、人事任免、績效考核方面，沒有明確的管理辦法?？冃嬲剤?zhí)行不到位，績效溝通跟進不到位，績效管理對績效改進的價值不明顯?！耙蝗硕鄭彙钡默F(xiàn)象普遍，造成了潛在的用人風險。風險評估風險評估控制現(xiàn)狀由于投資金額大、開發(fā)周期長、開發(fā)過程復雜且易受外部環(huán)境影響而面臨重重風險(如新都會項目投資總額上百億元，開發(fā)周期15年)，具體來說其外部風險主要有國家的政策風險、市場風險和自然風險；內(nèi)部風險主要有戰(zhàn)略風險、財務風險、運營風險和法律風險。公司對重大事項采取集中決策方式，控制運營風險；公司有比較完成的財務管理制度（共17項制度），對財務資金類審批實施集中管控，現(xiàn)場收銀不收現(xiàn)金等各項具體控制動作，控

15、制財務風險；公司在合同審批、文件審批、對外函件等內(nèi)外部文件審批中有專人進行法律合規(guī)審查，并有律師事務所提供法律事務咨詢服務，控制了法律風險。風險評估控制方面的問題（1）風險意識問題員工對風險管理有一定的認知和了解，但缺乏風險控制的系統(tǒng)性思維，缺乏識別風險、應對風險的相關知識和技能。缺乏風險管理人才。（2）風險控制機構(gòu)問題全面風險管理的工作并無專門機構(gòu)負責，各部門對自己在風險管控工作中的職責沒有明確的上傳下達溝通反饋的渠道，因而整個公司的風險管控組織體系沒有建立起來。（3）風險評估控制各職能部門對各專業(yè)口的風險都有清晰的認識和控制，但是公司層面缺乏統(tǒng)一的整體風險評估和識別，沒有公司層面的房地產(chǎn)開

16、發(fā)全流程的風險系統(tǒng)評估?？刂苹顒庸緝?nèi)部控制活動現(xiàn)狀（1）授權(quán)審批控制公司針對不同的授權(quán)事項規(guī)定了相應的授權(quán)審批方式，涉及資金支付類的事項都集中管控，業(yè)務類的事項審批，按職能和管理權(quán)限進行授權(quán)審批。（2）預算控制已實施年度預算控制，公司的財務資金部受公司和集團總部財務部的雙重領導，年度預算由集團審批后執(zhí)行，且年度預算需向國資委申報備案。公司編制項目運營計劃書、年度工作計劃等對各項預算和經(jīng)濟指標進行確定，各業(yè)務部門按月填報月度資金計劃，財務部嚴格執(zhí)行，不得超月度資金計劃支出。（3）運營分析控制公司由專人負責公司計劃運營管理工作，按照運營計劃書、工作計劃、相關節(jié)點要求，定期收集各項目運營數(shù)據(jù)信息，

17、并定期向經(jīng)理辦公會匯報分析。公司管理層能實時掌握各項目運營的基本情況。在跟進關鍵節(jié)點狀態(tài)時，能及時判斷并預警潛在的風險和問題。（4）績效考評控制采用季度考核和年度考核，主要是針對工作計劃完成情況和定性標準進行考核，考核結(jié)果與績效工資掛鉤，有績效考核管理相關制度、辦法和執(zhí)行標準。 (5)制度流程體系公司制度匯編手冊涵蓋業(yè)務類和管理類共計80個，管理類制度文件較為全面。業(yè)務類制度管理類制度正在執(zhí)行的關鍵業(yè)務流程項目開發(fā)、規(guī)劃管理制度 2個綜合管理制度25個新項目投資確定流程招標預算管理制度 4個法務管理制度2個設計管理流程工程管理制度 8個安全管理制度3個招投標流程經(jīng)營管理制度 3個財務管理制度1

18、7個設計變更、技術(shù)洽商和現(xiàn)場簽證流程總計：17個檔案管理制度1個甲供材料采購流程總計：48個甲定乙供材料核價采購流程物業(yè)接管驗收流程策劃管理流程招商管理流程租金收繳流程退鋪管理流程銷售管理流程合同管理流程工程結(jié)算審計流程材料款/工程款付款控制流程總計：15個公司內(nèi)部控制活動的問題（1）授權(quán)審批問題沒有書面的授權(quán)文件和授權(quán)手冊權(quán)，個別員工對授權(quán)審批的理解不清晰或不統(tǒng)一的情況，需要建立系統(tǒng)的授權(quán)管理體系。分級分類授權(quán)不明確不細化，導致審批流程周期較長，審批時效性較差，特殊情況下甚至影響到日常業(yè)務工作的進展。（2）預算控制問題各部門申報月度資金計劃的合理性和準確性需要加強。在動態(tài)成本管理方面，現(xiàn)場經(jīng)

19、濟簽證的時效性較差，對設計變更的合理性、必要性的監(jiān)督上執(zhí)行不到位。（3）運營分析控制問題停留在運營數(shù)據(jù)信息收集、統(tǒng)計、歸納整理及匯報的層面上，部分數(shù)據(jù)信息收集時效性不強，運營分析的專業(yè)價值有待進一步挖掘。在運營分析的基礎上，對關鍵節(jié)點預警后處理措施的跟進反饋上需要加強。（4）績效考評控制問題由于公司的激勵機制不足，績效考核的激勵作用不明顯。（5）制度流程體系問題業(yè)務類制度文件在執(zhí)行的僅有17個，有明顯缺失，無法全面指導各業(yè)務部門開展實際的工作。關鍵業(yè)務流程有15個，實際正在使用的僅有13個，未能覆蓋主要業(yè)務流程，需要盡快梳理補充。信息與溝通信息與溝通的現(xiàn)狀（1）信息系統(tǒng)公司已實施財務管理系統(tǒng)、

20、OA系統(tǒng)、NC系統(tǒng)等各種信息系統(tǒng)，各系統(tǒng)持續(xù)完善更新，信息系統(tǒng)基本覆蓋了公司日常管理的各個職能和專業(yè)，公司有專人對信息系統(tǒng)進行維護和保障，各系統(tǒng)運行比較穩(wěn)定。 （2）內(nèi)部信息與溝通渠道公司內(nèi)部信息的獲取主要來源于公司的文件匯編、各項經(jīng)營管理資料、財務會計資料、專項報告和辦公網(wǎng)絡等。公司內(nèi)部主要采用會議方式進行溝通，主要的會議形式包括：經(jīng)理辦公會（每月2次，公司重大事項決策）專題會（設計評審會、交底會、竣工驗收會等，視工作需要及時召開）項目周例會（每周1次，與監(jiān)理單位和施工單位協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場的問題） 這些重要的會議都會有會議記錄并存檔，另外還有部門例會、研討會、座談會等多種會議形式。公司還有網(wǎng)站、

21、內(nèi)部刊物、企業(yè)文化手冊等載體傳遞信息。此外公司還通過組織戶外拓展、足球友誼賽、各種黨工團活動等，這些非正式溝通方式來實現(xiàn)員工情感交流。 （3）外部信息與溝通渠道外部信息的獲取來源主要是行業(yè)協(xié)會、合作伙伴、中介機構(gòu)、市場調(diào)研和網(wǎng)絡媒體等。對外部合作單位的溝通方式，主要采用會議、工作聯(lián)系單、公函等方式。 對外信息披露方面，主要以集團本部的信息披露為準。信息與溝通的問題（1）信息系統(tǒng)問題OA系統(tǒng)、NC系統(tǒng)審批流程需要不斷優(yōu)化，提高審批效率。系統(tǒng)功能性建設還需要持續(xù)完善。（2）內(nèi)部信息與溝通問題會議效率不高，會議管理水平需提升，部分會議召開前的組織準備工作不到位，導致會議沒有實際成果，影響整體工作質(zhì)量

22、和效率。部門間員工線下溝通不足，導致線上審批流程反復，影響工作效率。溝通過程中的相關函件、表單流轉(zhuǎn)不夠規(guī)范有序。職能部門對項目運營的整體信息了解不足。（3）外部信息與溝通問題對外部政策環(huán)境、行業(yè)狀況、技術(shù)動態(tài)、競爭對手等和市場開發(fā)高度相關的信息收集、分類、整合及分析工作不足，對外部信息的分享不充分。內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督主要是指內(nèi)部監(jiān)督，是指企業(yè)應對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，并及時加以改進。內(nèi)部監(jiān)督的現(xiàn)狀公司非常重視內(nèi)部控制監(jiān)督工作，有較嚴格的內(nèi)部控制監(jiān)督的管理動作（資金支付等財務審批的集中管控、重大事項的集體決策，離任審計等）。公司每年都有定期或不

23、定期來自內(nèi)部和外部的監(jiān)督檢查，主要包括：外部監(jiān)督檢查：按國資委、集團總部等要求組織的監(jiān)督檢查內(nèi)部監(jiān)督檢查：半年度自查、專項工作審查、重大事項的抽查內(nèi)部監(jiān)督的問題沒有形成適合公司管控要求的內(nèi)部控制監(jiān)督制度，缺乏內(nèi)部監(jiān)督工作的實施辦法和檢查標準。對于監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)的問題，缺乏后續(xù)整改工作的跟進、反饋。公司內(nèi)部控制工作優(yōu)化方向針對公司內(nèi)部控制工作的整改方案和優(yōu)化建議將有專門的報告詳細闡述，本文僅從幾個主要方面提出方向性建議。內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)化部門管理界面與部門間接口標準的細化一般接口處是問題和風險頻發(fā)區(qū)，需進一步明確各部門職責界定及相互間的配合要求，在組織手冊部門職責中明確，加強部門間的溝通與協(xié)調(diào)。在下一階段工作中將進一步討論和細化該項工作。部分重要職能的強化成本管理、土地投資、質(zhì)量管控的增加人員配置，強化