1、企業(yè)管理與集中管理企業(yè)管理思想的發(fā)展從十八世紀紀工業(yè)革革命開始始，也由由普通的的手工作作坊式進進化到工工廠產(chǎn)業(yè)業(yè)化發(fā)展展，管理理上也從從粗放式式管理向向人力、成成本、設(shè)設(shè)備、資資金等資資源進行行平衡協(xié)協(xié)調(diào)漸進進，以實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)追求利利潤最大大化。隨隨之而來來，也出出現(xiàn)了很很多管理理上的困困惑。物料管理混混亂，呆呆料、廢廢料、缺缺料頻繁繁發(fā)生來自資料搜搜索網(wǎng)() 海海量資料料下載生產(chǎn)計劃不不準確，排排產(chǎn)困難難生產(chǎn)工藝、工工序缺乏乏標準化化，導(dǎo)致致庫存供供應(yīng)難度度。為了解決這這一系列列的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，管理理學(xué)者開開始對此此進行更更加深入入的研究究，也產(chǎn)產(chǎn)生了不不同階段段的管理理理論和和工具。50年代計算

2、機的出現(xiàn)，使得企業(yè)管理工具有了質(zhì)的飛躍，企業(yè)管理工具被應(yīng)用到管理實務(wù)中來，為企業(yè)的規(guī)模化、集約化、集團化發(fā)展搭建了系統(tǒng)平臺。管理工具的發(fā)展大致可以分為以下幾個階段：1.60年年代庫存存管理60年代開開始，計計算機首首次在庫庫存管理理中得到到了應(yīng)用用，這標標志著企企業(yè)的生生產(chǎn)管理理邁出了了與傳統(tǒng)統(tǒng)方式?jīng)Q決裂的第第一步。而而在庫存存控制和和生產(chǎn)計計劃管理理方面，這這種影響響比其他他任何方方面都更更為明顯顯。2.70年年代MRRP庫存管理關(guān)關(guān)注的是是材料和和產(chǎn)品的的出入庫庫和存量量管理，并并沒有延延伸到生生產(chǎn)中。這這樣對成成本的控控制微乎乎其微，隨隨著管理理水平的的要求提提高，庫庫存管理理已經(jīng)滿滿足

3、不了了生產(chǎn)的的需要，于于是美國國提出了了MRPP思想，它它第一次次把物料料需求計計劃與庫庫存管理理向結(jié)合合，由計計劃推動動庫存采采購，減減少庫存存資金占占用，提提高供料料率和縮縮短產(chǎn)品品交貨周周期。3.80年年代MRRP初期的MRRP主要要還是以以庫存管管理補充充為核心心的計算算機輔助助工具。而而20世世紀800年代發(fā)發(fā)展起來來的MRRP ，已延延伸為制制造資源源計劃(Mannufaactuurinng RResoourcce PPlannninng)。它它進一步步從市場場預(yù)測、生生產(chǎn)計劃劃、物料料需求、庫庫存控制制、車間間控制延延伸到產(chǎn)產(chǎn)品銷售售的整個個生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營過程程以及與與之有關(guān)關(guān)的所有

4、有財務(wù)活活動中。從從而為制制造業(yè)提提供了科科學(xué)的管管理思想想和處理理邏輯以以及有效效的信息息處理手手段。MMRP 把企企業(yè)中各各子系統(tǒng)統(tǒng)有機結(jié)結(jié)合起來來,組成成了一個個全面生生產(chǎn)管理理的集成成優(yōu)化管管理系統(tǒng)統(tǒng)。其中中,生產(chǎn)產(chǎn)和財務(wù)務(wù)兩個子子系統(tǒng)的的關(guān)系尤尤為密切切。 MRPP 的所所有數(shù)據(jù)據(jù)來源于于企業(yè)的的中央數(shù)數(shù)據(jù)庫。各各子系統(tǒng)統(tǒng)在統(tǒng)一一數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)境下工工作,實實現(xiàn)了各各方面的的數(shù)據(jù)共共享,同同時也保保證了數(shù)數(shù)據(jù)的一一致性。 MRRP具有模模擬功能能,能根根據(jù)不同同的決策策方針模模擬出各各種未來來將會發(fā)發(fā)生的結(jié)結(jié)果。如如模擬將將來物料料需求而而提出任任何物料料短缺的的警告;模擬生生產(chǎn)能力力需求

5、,發(fā)出能能力不足足的警告告。因此此,大大大提高了了原MRRP系統(tǒng)統(tǒng)的應(yīng)用用效果,與此同同時,它它也是企企業(yè)高層層管理機機構(gòu)的決決策工具具。4.90年年代末ERPP思想90年代，隨隨著市場場競爭的的進一步步加劇，企企業(yè)競爭爭空間與與范圍的的進一步步擴大，880年代代MRPP主要面面向企業(yè)業(yè)內(nèi)部資資源全面面計劃管管理的思思想，逐逐步發(fā)展展成為990年代代怎樣有有效利用用和管理理整體資資源的管管理思想想，ERRP（EEnteerprrisee Reesouurcees PPlannninng 企企業(yè)資源源計劃）隨隨之產(chǎn)生生。ERRP是由由美國加加特納公公司（GGarttnerr Grroupp In

6、nc.）在在90年年代初期期首先提提出的，當(dāng)當(dāng)時的解解釋是根根據(jù)計算算機技術(shù)術(shù)的發(fā)展展和供需需鏈管理理，推論論各類制制造業(yè)在在信息時時代管理理信息系系統(tǒng)的發(fā)發(fā)展趨勢勢和變革革。隨著著人們認認識的不不斷深入入，ERRP已經(jīng)經(jīng)被賦予予了更深深的內(nèi)涵涵。它強強調(diào)供應(yīng)應(yīng)鏈的管管理。除除了傳統(tǒng)統(tǒng)MRPP系統(tǒng)的的制造、財財務(wù)、銷銷售等功功能外，還還增加了了分銷管管理、人人力資源源管理、運運輸管理理、倉庫庫管理、質(zhì)質(zhì)量管理理、設(shè)備備管理、決決策支持持等功能能；支持持集團化化、跨地地區(qū)、跨跨國界運運行，其其主要宗宗旨就是是將企業(yè)業(yè)各方面面的資源源充分調(diào)調(diào)配和平平衡，使使企業(yè)在在激烈的的市場競競爭中全全方位地地

7、發(fā)揮足足夠的能能力，從從而取得得更好的的經(jīng)濟效效益。5.二十一一世紀 協(xié)同供應(yīng)應(yīng)鏈、商商業(yè)智能能BI、云云、移動商商務(wù)、SaaaS服務(wù)務(wù)、CRRM隨著ERPP系統(tǒng)的的全面深深化應(yīng)用用，企業(yè)業(yè)管理也也提出了了更高的的要求，自自動化智智能分析析、安全全、靈活活、行業(yè)業(yè)化應(yīng)用用。這些些更高層層次的管管理應(yīng)用用工具通通過整體體的應(yīng)用用集成適適配可以以更好適適應(yīng)企業(yè)業(yè)不同的的發(fā)展需需要。以協(xié)同供應(yīng)應(yīng)鏈為例例，在990年代代，通過過引入供供需鏈思想想有了EERP的的雛形，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理僅僅是一個橫向的集成，供應(yīng)鏈的各個節(jié)點(如供應(yīng)商、 HYPERLINK o 制造商 o 制造商 制造商、分銷商、 HYP

8、ERLINK o 零售商 o 零售商 零售商和客戶)通過通訊介質(zhì)依次聯(lián)系起來。這種供應(yīng)鏈注重于內(nèi)部聯(lián)系，靈活性差，它僅限于點到點的集成。如果其中一個節(jié)點的作用出現(xiàn)無序或延遲對接。都會影響其他節(jié)點企業(yè)的價值創(chuàng)造活動。從而影響整個供應(yīng)鏈的價值增值。具體而言，其弊端表現(xiàn)在以下三個方面：1.市場變化能力遲鈍。2.各成員企業(yè)之間缺乏信賴。3.供應(yīng)鏈失調(diào)。為了解決普通供應(yīng)鏈的問題，協(xié)同供應(yīng)鏈思想應(yīng)運而生。協(xié)同供應(yīng)鏈是指供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進行的彼此協(xié)調(diào)和相互支持。而供應(yīng)鏈協(xié)同管理，就是對應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的合作進行管理，以便使各企業(yè)進行的彼此協(xié)調(diào)和相互支持更加高效有序，提高供應(yīng)鏈整體

9、的競爭力。國內(nèi)外現(xiàn)狀狀分析ERP經(jīng)歷歷了從最最早的盲盲目建設(shè)設(shè)階段，已已經(jīng)逐漸漸為廣大大企業(yè)管管理界所所認識和和了解，并并成為企企業(yè)規(guī)模模化發(fā)展展、世界界性擴張張必不可可少的信信息化工工具。在在這種競競爭環(huán)境境下，一一個企業(yè)業(yè)即使實實現(xiàn)了其其內(nèi)部信信息化單單元的集集成，但但相對大大社會與與市場環(huán)環(huán)境，仍仍然是一一個個信信息化孤孤島，必必須用供供應(yīng)鏈管管理 (Suppplyy Chhainn Maanaggemeent: SCCM)的的理念和和技術(shù)來來拆除企企業(yè)間的的圍墻，消消除企業(yè)業(yè)之間的的信息化化孤島，實實現(xiàn)跨企企業(yè)的信信息共享享與業(yè)務(wù)務(wù)協(xié)作，使使企業(yè)能能更好地地整合和和優(yōu)化利利用各方方的社

10、會會資源，分分享和占占有更多多的市場場機會，能能為企業(yè)業(yè)和社會會創(chuàng)造更更大的價價值，實實現(xiàn)整個個供應(yīng)鏈鏈、乃至至社會價價值最大大化。嚴格地說，供供應(yīng)鏈是是一個多多重業(yè)務(wù)務(wù)和多重重關(guān)系的的網(wǎng)絡(luò)，它它囊括了了原材料料、零部部件和設(shè)設(shè)備的采采購，產(chǎn)產(chǎn)品的制制造與裝裝配、包包裝與暫暫存，產(chǎn)產(chǎn)品的運運輸與配配送，分分銷與銷銷售以及及最終交交付用戶戶和售后后服務(wù)等等環(huán)節(jié)，從從供應(yīng)商商的供應(yīng)應(yīng)商一直直到客戶戶的客戶戶。SCCM是充充分運用用各種現(xiàn)現(xiàn)代信息息技術(shù)對對整個鏈鏈上的需需求與供供給進行行計劃、協(xié)協(xié)調(diào)、執(zhí)執(zhí)行、控控制、優(yōu)優(yōu)化和決決策的各各種活動動和過程程，其內(nèi)內(nèi)容是從從提供產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)和信信息來為為

11、用戶和和股東增增添價值值，從原原材料供供應(yīng)商到到最終用用戶關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)過過程的管管理。中中國加入入WTOO后，資資源在全全球范圍圍內(nèi)的流流動和配配置大大大加強，企企業(yè)面臨臨國內(nèi)外外更激烈烈的市場場競爭，越越來越多多的跨國國公司正正加快對對中國的的投資速速度，紛紛紛到中中國設(shè)立立或擴大大加工基基地與研研發(fā)基地地，一大大批中國國企業(yè)也也將真正正融入全全球產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈，有有些還將將直接成成為國際際跨國公公司的配配套企業(yè)業(yè)，這些些都將大大大加快快中國經(jīng)經(jīng)濟與國國際經(jīng)濟濟接軌的的步伐，加加劇中國國企業(yè)在在本土和和國際范范圍內(nèi)與與外商的的競爭。在在這種新新環(huán)境下下我國的的企業(yè)和和產(chǎn)業(yè)必必須運用用SCMM這個管管

12、理利器器，提升升自己的的競爭力力和整體體優(yōu)勢。在上個世紀紀末，歐歐美發(fā)達達國家就就引入了了供應(yīng)鏈鏈管理技技術(shù)，目目前財富富5000強有超超過700的企企業(yè)都采采用了供供應(yīng)鏈管管理，如如戴爾、波波音、豐豐田、思思科、寶寶潔、IIBM、沃沃爾瑪?shù)鹊葮I(yè)界翹翹楚，來來確保其其競爭優(yōu)優(yōu)勢和領(lǐng)領(lǐng)先定位位。為了了應(yīng)對新新形式下下的競爭爭與合作作，實現(xiàn)現(xiàn)資源在在全球范范圍內(nèi)的的優(yōu)化配配置和快快速流動動，中國國企業(yè)最最緊迫的的要求就就是要運運用供應(yīng)應(yīng)鏈管理理這一先先進的管管理模式式和技術(shù)術(shù)，來提提高自己己的管理理水平和和競爭能能力，實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)、整個個供應(yīng)鏈鏈、甚至至是整個個社會的的資源合合理利用用，為社社會創(chuàng)

13、造造更大的的價值。中國供應(yīng)鏈鏈管理的的發(fā)展有有了顯著著的成就就。首先先，從與與政府及及行業(yè)協(xié)協(xié)會相關(guān)關(guān)人士意意見來看看，都更更加重視視對供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的引導(dǎo)導(dǎo)和支持持作用，并并從戰(zhàn)略略高度確確立了供供應(yīng)鏈管管理在我我國經(jīng)濟濟建設(shè)中中的重要要地位，例例如，中中國物流流與采購購聯(lián)合會會明確地地指出：物流管管理是供供應(yīng)鏈管管理的一一部分，物物流業(yè)的的發(fā)展更更依賴于于供應(yīng)鏈鏈理論指指導(dǎo)，澄澄清了長長期以來來人們對對供應(yīng)鏈鏈管理和和物流管管理之間間相互關(guān)關(guān)系的混混淆和誤誤解（例例如將二二者混為為一談、甚甚至把供供應(yīng)鏈管管理看作作為物流流管理的的一部分分）；丁丁俊發(fā)副副會長還還在秘書書處工作作總結(jié)會會上提

14、出出；“要要建立供供應(yīng)鏈體體系，優(yōu)優(yōu)化供應(yīng)應(yīng)鏈管理理，要在在不同層層面上都都應(yīng)當(dāng)作作為一個個戰(zhàn)略問問題來認認識和運運作。跨跨國企業(yè)業(yè)已從采采購戰(zhàn)略略、物流流戰(zhàn)略進進入供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略略，這是是我們需需要特別別關(guān)注的的一個重重大戰(zhàn)略略問題”。中中國著名名經(jīng)濟學(xué)學(xué)家吳敬敬璉認為為：一體體化供應(yīng)應(yīng)鏈物流流管理的的精髓是是實現(xiàn)信信息化，通通過信息息化實現(xiàn)現(xiàn)物流的的快捷高高效的配配送和整整個生產(chǎn)產(chǎn)過程的的整合，大大大降低低交易成成本，為為中國供供應(yīng)鏈管管理應(yīng)用用的發(fā)展展指明了了方向。其次，中國國企業(yè)在在20004年中中對供應(yīng)應(yīng)鏈管理理重要性性的認識識也有了了突飛猛猛進的改改變。物物流與采采購聯(lián)合合會在220

15、044年專門門對制造造業(yè)企業(yè)業(yè)進行了了調(diào)查，供供應(yīng)鏈管管理被企企業(yè)高層層管理者者列為首首要改進進位置的的占到了了48，居于于首位。這這表明供供應(yīng)鏈管管理對企企業(yè)的重重要性已已開始被被經(jīng)營管管理層所所接受。在在我國較較早開展展供應(yīng)鏈鏈管理的的首先是是那些跨跨國公司司在中國國的企業(yè)業(yè)，如戴戴爾、摩摩托羅拉拉、IBBM、西西門子、百百事可樂樂、上海海通用等等，它們們將其國國外供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的經(jīng)驗驗帶入中中國，率率先奏響響了應(yīng)用用的號角角，并將將其在國國內(nèi)外的的業(yè)務(wù)鏈鏈接在一一起，納納入整個個全球供供應(yīng)鏈加加以管控控。隨后后，我國國一些在在市場競競爭大潮潮的風(fēng)口口浪尖上上的本土土企業(yè)，如如聯(lián)想、華華為

16、、海海爾、寶寶鋼等在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部成熟熟應(yīng)用EERP后后，在其其企業(yè)的的內(nèi)部與與外部開開拓性的的引入供供應(yīng)鏈管管理，步步入了中中國供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的前列列，并帶帶領(lǐng)其上上下游企企業(yè)共同同構(gòu)建行行業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈。220044年，海海爾就全全面開展展了從產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)、供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系系管理、定定單處理理與履行行、生產(chǎn)產(chǎn)、物流流、一直直到銷售售與客戶戶關(guān)系管管理，以以及全面面質(zhì)量控控制、人人力資源源管理和和全面預(yù)預(yù)算管理理等的“端端到端”的的全程供供應(yīng)鏈流流程的梳梳理與優(yōu)優(yōu)化，并并全面部部署供應(yīng)應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)；隨著中國經(jīng)經(jīng)濟的急急速增長長，供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的應(yīng)用用在中國國市場也也將同比比增長。從從未來需需求來看看，中

17、國國企業(yè)將將加大步步伐追求求成本效效益更高高的解決決方案。 改進存存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率，改改善供應(yīng)應(yīng)鏈透明明度、響響應(yīng)速度度以及響響應(yīng)能力力。20006年已經(jīng)經(jīng)實施了了ERPP的大型型企業(yè)將將以實施施SRMM、SCCM和CCRM為為主。在在供應(yīng)鏈鏈上游，將將以雙贏贏的理念念為指導(dǎo)導(dǎo)思想，與與供應(yīng)商商結(jié)成長長期的、互互惠互利利的伙伴伴關(guān)系，以以最低的的成本和和最短的的時間獲獲得策略略性的資資源，圍圍繞采購購與庫存存控制、大大力發(fā)展展供應(yīng)鏈鏈伙伴策策略管理理與協(xié)同同，以JJIT、VVMI（供供應(yīng)商管管理庫存存）、IICH（庫庫存協(xié)作作中心）等等采購管管理方式式為熱點點，在保保證供給給的同時時盡量降降低庫存

18、存，從而而節(jié)約成成本、縮縮短產(chǎn)品品投放市市場的時時間、增增強創(chuàng)新新能力與與市場響響應(yīng)能力力，實現(xiàn)現(xiàn)贏利最最大化；在企業(yè)業(yè)內(nèi)部，已已效益和和效率最最大化為為核心，應(yīng)應(yīng)用供應(yīng)應(yīng)鏈計劃劃SCPP、供應(yīng)應(yīng)鏈執(zhí)行行SCEE等工具具，開展展精益化化的設(shè)計計、采購購、生產(chǎn)產(chǎn)與銷售售，實現(xiàn)現(xiàn)低成本本、高產(chǎn)產(chǎn)出的運運作；在在下游，將將已客戶戶滿意為為中心，通通過信息息集成和和共享及及時掌握握客戶需需求及變變化，大大力整合合分銷鏈鏈，力求求需求的的可見性性與透明明性，將將以CPPFR（協(xié)協(xié)同、計計劃、預(yù)預(yù)測與補補貨）、聯(lián)聯(lián)合庫存存計劃、分分銷商集集成DII等供應(yīng)應(yīng)鏈管理理策略為為熱點，最最大限度度地為客客戶提供供

19、優(yōu)質(zhì)及及時的服服務(wù)，以以擴大客客戶群落落和市場場，提高高銷售額額和利潤潤；在提提供客戶戶滿意度度的同時時降低成成本。隨著國內(nèi)企企業(yè)對供供應(yīng)鏈重重要性的的認識不不斷增強強，對信信息化支支撐的要要求也越越來越高高，國內(nèi)內(nèi)外優(yōu)質(zhì)質(zhì)管理軟軟件廠商商也開始始加大力力度對供供應(yīng)鏈產(chǎn)產(chǎn)品的研研發(fā)，國國際廠商商SAPP的R33、ORRACLLE、II2的領(lǐng)領(lǐng)跑，國國內(nèi)用友友、金蝶蝶、浪潮潮等管理理軟件企企業(yè)則奮奮起直追追，甚至至在部分分領(lǐng)域和和行業(yè)已已經(jīng)超越越了國際際廠商。2000年開始，多數(shù)國內(nèi)企業(yè)還在完備財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開始使用供應(yīng)鏈系統(tǒng)規(guī)范自己日常業(yè)務(wù)，而到04年后，隨著企業(yè)實力快速增長，企業(yè)兼?zhèn)?、破產(chǎn)

20、、整合出現(xiàn)了更多的大企業(yè)、大集體，規(guī)模則大者恒大。集團供應(yīng)鏈的管理勢在必行，整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，加快產(chǎn)品生命周期，為了使用市場的需要，從研發(fā)到上市時間在成倍縮短，質(zhì)量的要求卻日益嚴格。邢鋼、中脈脈、恒安、神華、天天音通信信等一批批不同行行業(yè)的企企業(yè)也相相繼應(yīng)用用了供應(yīng)應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)，供應(yīng)應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)業(yè)在中國國繼ERRP后又又一個增增長點，尤尤其在金金融危機機肆虐的的08年，但但是這并并沒有影影響供應(yīng)應(yīng)鏈的高高速發(fā)展展，著名名經(jīng)濟學(xué)學(xué)界吳敬敬璉在009年發(fā)發(fā)表了“從發(fā)展展供應(yīng)鏈鏈突圍金金融危機機”，指出出中國的的“第十一一個五年年規(guī)劃（220066年220100年）”把加快快實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)濟發(fā)展展方式的的轉(zhuǎn)型作

21、作為“十一五五”經(jīng)濟工工作的主主線，而而供應(yīng)鏈鏈生產(chǎn)模模式的發(fā)發(fā)展，正正是經(jīng)濟濟發(fā)展方方式轉(zhuǎn)型型的基本本內(nèi)容之之一。近近期發(fā)生生的世界界金融海海嘯，凸凸現(xiàn)了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟濟模式的的重要性性，也凸凸現(xiàn)了發(fā)發(fā)展供應(yīng)應(yīng)鏈生產(chǎn)產(chǎn)的迫切切性。在在考慮如如何發(fā)展展供應(yīng)鏈鏈生產(chǎn)模模式的具具體路徑徑時，首首先需要要了解全全球化背背景下產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組織織的演化化趨勢。得得益于信信息技術(shù)術(shù)和運輸輸技術(shù)進進步所帶帶來的遠遠程生產(chǎn)產(chǎn)組織和和流通成成本的降降低，供供應(yīng)鏈正正在取代代縱向一一體化，成成為國際際上產(chǎn)業(yè)業(yè)組織的的主流模模式。在在此背景景下，供供應(yīng)鏈金金融（ssuppply-chaain finnancce，SSCF）作

22、作為商業(yè)業(yè)銀行的的一種新新的金融融服務(wù)，近近年來在在國際銀銀行業(yè)應(yīng)應(yīng)運而生生，成為為商業(yè)銀銀行新的的重要業(yè)業(yè)務(wù)增長長點。供供應(yīng)鏈金金融是商商業(yè)銀行行站在供供應(yīng)鏈全全局的高高度，為為協(xié)調(diào)供供應(yīng)鏈資資金流，降降低供應(yīng)應(yīng)鏈整體體財務(wù)成成本而提提供的系系統(tǒng)性金金融解決決方案。大中型企業(yè)業(yè)集中管管理由于不同行行業(yè)的供供應(yīng)鏈對對交貨方方式，倉倉庫使用用方式、結(jié)結(jié)算方式式、運輸輸要求的的側(cè)重點點不同，傳傳統(tǒng)供應(yīng)應(yīng)鏈已經(jīng)經(jīng)不能滿滿足行業(yè)業(yè)的快速速、精細細化發(fā)展展，通過過集中采采購降低低成本。為了提高核心競爭力，集團企業(yè)管理必然要致力于以下方面的改善與變革：業(yè)務(wù)的標準化；流程、組織、信息的整合；資源、服務(wù)、知識

23、的共享；業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同；快速應(yīng)變的能力；企業(yè)績效管理。 面對商業(yè)生存環(huán)境的挑戰(zhàn)與壓力，每個集團企業(yè)必須回答這樣的問題：今天，企業(yè)存在的理由是什么？明天，企業(yè)為什么還能存在? 企業(yè)核心能力是這些問題的最好答案！因為，企業(yè)核心能力是企業(yè)生存、發(fā)展、領(lǐng)先競爭對手、使價值達到最大的優(yōu)勢，它也是企業(yè)回應(yīng)商業(yè)挑戰(zhàn)的關(guān)鍵成功因素。企業(yè)核心能力是一個組織中的知識積累，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的知識，它使公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)成為領(lǐng)先者。應(yīng)該看到，不同的經(jīng)濟時代，或者企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其核心能力的內(nèi)涵是不同的。在大工業(yè)時代，以企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)、成本控制與供應(yīng)能力作為核心價值要素；在質(zhì)量時

24、代，以產(chǎn)品或服務(wù)的穩(wěn)定性、可靠性、耐用性及服務(wù)能力為關(guān)鍵要素；在需求多樣化時代，以提供差異化、個性化、方便性、及時交付產(chǎn)品與服務(wù)，專業(yè)化、有競爭力的價格成為關(guān)鍵成功因素。 而集團企業(yè)將以拓展的市場、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、卓越的成本控制才能支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。除此之外，以經(jīng)營、管理、技術(shù)和服務(wù)為代表的非實物形態(tài)的“能力”將成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，由此形成的核心能力逐步成為企業(yè)商戰(zhàn)取勝的法寶。為了提高核心競爭力，集團企業(yè)管理必然要致力于以下方面改善與變革：業(yè)務(wù)的標準化；流程、組織、信息的整合；資源、服務(wù)、知識的共享；業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同；快速應(yīng)變的能力；企業(yè)績效管理?，F(xiàn)代集團企業(yè)究竟從哪些方面可以獲得管理

25、價值？一般而言，集團企業(yè)可以從下面幾個方面獲得管理價值：增強實力：企業(yè)文化、管理流程、會計核算、財務(wù)監(jiān)控、預(yù)算計劃、激勵機制共享資源：資金、研發(fā)、人力資源、法律、公共關(guān)系、鼓動性溝通協(xié)同增效：培訓(xùn)、傳輸、信息網(wǎng)絡(luò)、最佳實務(wù)移植拓展領(lǐng)域：機會評估、資本分配、制定策略、公司財務(wù)、收購兼并集團監(jiān)控：業(yè)務(wù)過程的可視化、管控運營風(fēng)險與資產(chǎn)安全為了達成這個目標，選擇相適應(yīng)的管理模式也是至關(guān)重要。從國際集團的管理實踐看，一般集團企業(yè)管理模式可以劃分為戰(zhàn)略計劃法、戰(zhàn)略控制法、財務(wù)控制法三種類型。 戰(zhàn)略計劃法: 集團公司決定整體戰(zhàn)略方向并參與子公司的戰(zhàn)略計劃 統(tǒng)籌詳盡的戰(zhàn)略計劃和資本分配流程 資金控制與支持，普

26、遍采用現(xiàn)金總庫的運做方式 集團公司人數(shù)眾多，主要集中于共享服務(wù)和聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略控制法: 集團公司制定基本的戰(zhàn)略方向和財務(wù)指標 子公司制定自己的戰(zhàn)略、資本和財務(wù)計劃，由集團公司審查 不再按單個業(yè)務(wù)分享服務(wù)和聯(lián)絡(luò) 資金控制與支持 集團公司人數(shù)少，起支持作用財務(wù)控制法: 集團公司制定財務(wù)指標 子公司制定預(yù)算和資本性支出計劃，提交集團公司審查和通過 財務(wù)委派與財務(wù)控制 集團公司人數(shù)少，起支持作用在集團企業(yè)價值實現(xiàn)的策略運用上，只有采取以上一種或幾種策略的組合，才能保證在戰(zhàn)略層面上獲得成功，從而推動企業(yè)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的變化。其中技術(shù)支持策略成為其中的重要一環(huán)。在“客戶/市場、內(nèi)部流程、技術(shù)/創(chuàng)新、財務(wù)” 四

27、個企業(yè)經(jīng)營管理的層面中，各相關(guān)的業(yè)務(wù)指標彼此影響，相互作用，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的精密系統(tǒng)，其中區(qū)別于對手并且能為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的核心內(nèi)容即成為企業(yè)的核心競爭力，而信息化將幫助企業(yè)提升并可長久保持這一無可替代的競爭力：集團企業(yè) 通過“集中管理”提高企業(yè)整體反應(yīng)速度和運作效率，通過信息的共享和分發(fā)避免因組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜而造成的信息失真及滯后；通過“協(xié)同商務(wù)”優(yōu)化各業(yè)務(wù)過程處理機制，由信息系統(tǒng)推動企業(yè)業(yè)務(wù)過程展開，形成包括上、下游伙伴業(yè)務(wù)集成的核心應(yīng)用，降低產(chǎn)業(yè)鏈整體交易成本，增強對買方市場的侃價能力，從而降低采購成本及生產(chǎn)成本，實現(xiàn)企業(yè)的低成本戰(zhàn)略。集團企業(yè)還可以通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，大面積進

28、行市場信息的收集、分類、整理、分析，確定客戶購買偏好，區(qū)別競爭產(chǎn)品，獲得差異化競爭優(yōu)勢。集中采購管管理隨著企業(yè)和和組織規(guī)規(guī)模由小小變大，企企業(yè)不但但關(guān)心采采購的時時間性、準準確性、質(zhì)質(zhì)量，為為了實現(xiàn)現(xiàn)利潤最最大化，更更加需要要通過批批量采購購、集中中采購來來降低成成本，并并可以對對采購流流程進行行規(guī)范，減少采購中存在的腐敗。Aberdeen Group在全球范圍研究超過100家企業(yè)的供應(yīng)管理，發(fā)現(xiàn)在近5年來運營戰(zhàn)略中的采購的重要性急速增加。如全球化、管理壓力、自動化采購、外包、供應(yīng)市場變化加劇，這類宏觀經(jīng)濟因素，促使越來越多的企業(yè)不僅采購視為壓降成本、保證質(zhì)量的關(guān)鍵，還成了市場擴張、產(chǎn)品創(chuàng)新、

29、適應(yīng)市場的催化劑。為了滿足這這更高的的期望，許許多企業(yè)業(yè)正加強強采購團團隊的技技能，引引入新的的供應(yīng)管管理策略略及系統(tǒng)統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施。然然而，把把采購過過程變?yōu)闉橐粋€增增值中心心，需要要企業(yè)弄弄清以下下兩點：1、如如何管理理采購機機制；22、如果果協(xié)調(diào)供供應(yīng)管理理與業(yè)務(wù)務(wù)整體活活動與目目標。在在過去，高高管理成成本、業(yè)業(yè)務(wù)活動動處理成成本、有有限的信信息流，促促使大多多數(shù)企業(yè)業(yè)采用兩兩種采購購運營模模式之一一：1、完完全集中中命令與與控制；2、完完全分散散；這兩兩種采購購模式各各有優(yōu)劣劣。什么時間集集中采購購？集中采購是是采購的的一種組組織實施施形式。通通過將具具有規(guī)模模包括批批量規(guī)模模的采購購

30、項目，納納入集中中采購目目錄，統(tǒng)統(tǒng)一由集集中采購購機構(gòu)控控制或開開展采購購活動，從從而獲得得采購的的規(guī)模效效益。 分散散采購是是與集中中采購相相對應(yīng)的的采購形形式，是是指采購購活動由由需求方方各自進進行。 集中中采購與與分散采采購兩種種采購模模式在企企業(yè)中通通常會同同時存在在。集中采購與與分散采采購兩種種模式的的業(yè)務(wù)過過程相同同，但集集中采購購模式強強調(diào)采購購資源（供供應(yīng)商資資源、采采購組織織、采購購資金等等）的集集中控制制。集中中采購模模式下，由由專門的的集中采采購管理理機構(gòu)組組織相關(guān)關(guān)機構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)一確定定供應(yīng)商商、統(tǒng)一一制定采采購政策策規(guī)范，建建立統(tǒng)一一的采購購關(guān)鍵過過程控制制體系并并集中進進

31、行控制制；或者者集中采采購管理理機構(gòu)直直接開展展采購活活動。分分散采購購模式下下，供應(yīng)應(yīng)商由需需求單位位自己選選擇，采采購活動動由需求求方自己己進行，采采購過程程的控制制按職能能環(huán)節(jié)分分散在各各職能部部門。下圖展示了了采購過過程，以以及集中中采購模模式與分分散采購購模式的的差別：集中采購優(yōu)優(yōu)勢是什什么？與分散采購購相比，集集中采購購模式有有如下優(yōu)優(yōu)點：有利于采購購資源的的整合和和采購隊隊伍專業(yè)業(yè)化，保保證采購購質(zhì)量；有利于實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模采采購，降低交交易費用用，降低低進貨價價格，節(jié)節(jié)約采購購成本；有利于采購購政策的的貫徹落落實，提提高采購購過程的的透明度度，規(guī)范采采購行為為； 有利于提高高與供應(yīng)應(yīng)

32、商談判判的籌碼碼，選擇擇有競爭爭力的供供應(yīng)商，獲得較優(yōu)的價格和服務(wù)，實現(xiàn)長期合作，保證供應(yīng)。集中采購模模式集中采購的的應(yīng)用環(huán)環(huán)境和條條件在采購業(yè)務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)中中，集中中采購并并不是適適應(yīng)所有有組織和和所有采采購業(yè)務(wù)務(wù)，與分分散采購購相比在在股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)、物物資分類類、采購購規(guī)模、結(jié)結(jié)算方式式等因素素有重要要區(qū)別。集中采購本本質(zhì)上是是把采購購上的規(guī)規(guī)模優(yōu)勢勢更大化化的手段段。需求求沒到一一定規(guī)模模，就不不太可能能實現(xiàn)集集中。所所以，實實施集中中采購的的物資應(yīng)應(yīng)是具有有規(guī)模效效益的；從組織織規(guī)模上上看，集集團企業(yè)業(yè)采用集集中采購購方式更更容易享享受到集集中采購購的好處處；此外外，集中中采購還還要與企企業(yè)

33、戰(zhàn)略略相匹配配。因此需要注注意的是是，集中中采購不不是萬能能藥，它它一般伴伴隨著采采購靈活活性降低低、采購購相應(yīng)速速度下降降、內(nèi)部部用戶的的選擇余余地減小小等副作作用。所所以在美美國，沒沒有趨勢勢表明集集中采購購就是下下一步的的發(fā)展方方向。相相反，有有些公司司在集中中采購與與分散采采購之間間游離，幾幾年用幾幾種采購購，幾年年用分散散采購，這這與公司司的戰(zhàn)略略重點、采采購主管管的變更更等都有有關(guān)。例例如節(jié)支支戰(zhàn)略下下，可能能采用集集中采購購；而新新產(chǎn)品開開發(fā)占主主導(dǎo)時，則則更可能能用分散散型采購購，因為為這種采采購針對對具體部部門、分分部，響響應(yīng)速度度較快，更更能適應(yīng)應(yīng)新產(chǎn)品品開發(fā)的的快節(jié)奏奏。

34、更多多的公司司則是針針對有些些產(chǎn)品、服服務(wù)采用用集中采采購（例例如旅行行、電話話、軟件件、辦公公用品），而而另一些些則用分分散采購購（例如如生產(chǎn)上上的直接接材料）。法法無定法法，水無無定形，切切忌生搬搬硬套。此外，集中中采購有有時不單單單靠公公司負責(zé)責(zé)采購的的一個機構(gòu)構(gòu)就能夠夠完成，需需要各部部門合作作完成相相關(guān)的準準備工作作，比如如原先分分散的供供應(yīng)商資資源集中中管理、集集采物資資的標準準化等。海爾的電纜纜采購是是集采物物資標準準化的一一個很典典型例子子：電纜是是海爾集集團眾多多產(chǎn)品都都要使用用的部件件，為了了做到集集中采購購，采購購部門和和產(chǎn)品設(shè)設(shè)計部門門通力合合作，對對空調(diào)、洗洗衣機、電

35、電冰箱等等產(chǎn)品所所用到的的電纜進進行了統(tǒng)統(tǒng)一的重重新設(shè)計計，能夠夠標準化化的標準準化，能能采用通通用部件件的盡量量使用通通用部件件。通過過這些措措施，海海爾集團團所采購購的電纜纜由原來來的幾百百種減少少為十幾幾種。采采購產(chǎn)品品種類減減少，才才能順理理成章地地實現(xiàn)集集中采購購。據(jù)透透露，僅僅此一項項改進，就就使得海海爾集團團在電纜纜采購上上節(jié)約了了大概220%的的成本。因此，是否否進行集集中采購購和什么么物資進進行集中中采購，在在不同的的企業(yè)不不完全相相同。通通常來說說，對企企業(yè)重要要性高、價價值高的的物資，常常用的、固固定采購購周期的的物資通通常會進進行集中中采購，沒沒有規(guī)模模效益的的零星采采

36、購物資資則通常常是分散散采購的的模式。在采購的的集中管管理程度度上又分分三種情情況：集集團完全全集中模模式；集集團指導(dǎo)導(dǎo)下分散散模式；完全分分散模式式。通常常在一個個集團企企業(yè)會同同時存在在三種模模式，不不同的物物資會采采取不同同模式。國國內(nèi)許多多集團公公司實行行物資分分級管理理，劃分分集團公公司與基基層企業(yè)業(yè)的物資資管理范范圍，確確定各自自物資管管理目錄錄。凡是是集團管管理目錄錄以內(nèi)的的物資由由集團集集中采購購，集團團管理目目錄外的的物資，由由基層企企業(yè)結(jié)合合本單位位實際，組組織招標標和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)采購（屬屬于公司司級集采采或分散散采購）。集中采購業(yè)業(yè)務(wù)的管管理重點點成立集采采中心實施集中采采購需

37、要要有專門門的職能能機構(gòu)，即即物資公公司或集集采部門門，并任任用專業(yè)業(yè)的采購購人員。確定集采范范圍集采范圍由由集采目目錄和采采購限額額來確定定。集采采目錄的的物資通通常為大大宗或批批量物資資、定期期采購物物品、關(guān)關(guān)鍵物料或其其他戰(zhàn)略略資源、通通用物資資等；采購購限額指指采購項項目的金金額大小小控制，大大額采購購適于采采用集中中采購。不不適于集集中采購購的物品品則采用用分散采采購。選擇合適的的供應(yīng)商商并簽訂訂采購協(xié)協(xié)議或合合同參照歷年采采購情況況和實地地考查，嚴格逐一審定供應(yīng)商；根據(jù)合作情況和物品種類簽訂相應(yīng)的協(xié)議或合同。制定采購規(guī)規(guī)范和流流程搞好采購需需求申報報，結(jié)合合現(xiàn)存量量進行匯匯總平衡衡

38、，從集集中采購購管理源源頭抓起起，力爭爭采購科科學(xué)合理理；管好采采購關(guān)鍵鍵流程,督促采采購責(zé)任任明晰有有序；資金預(yù)預(yù)算安排排合規(guī)有有序，搞好采采購資金金支付控控制，等等等。集中采購模模式集中采購的的組織模模式根據(jù)采購方方主要是是為集團團內(nèi)的其其他公司司采購還還是為本本公司內(nèi)內(nèi)的其他他部門采采購，可可將集中中采購的的組織模模式區(qū)分分為集團團級的集集中采購購和公司司級的集集中采購購。集團團級模式式下，需需求方是是集團各各部門或或者集團團下屬公公司，采采購方是是集團專專門的集集采機構(gòu)構(gòu)；公司司級的集集中采購購即在一一個公司司內(nèi)由統(tǒng)統(tǒng)一的采采購部門門負責(zé)為為其他部部門集中中采購物物資。集團級的集集中采

39、購購組織模模式常見的集團團級集中中采購組組織模式式有兩種種，即：物資公公司采購購模式和和集團采采購中心心部門模模式（這這里統(tǒng)一一將負責(zé)責(zé)集中采采購的機機構(gòu)稱為為“集采中中心”）。物資公司采采購模式式物資公司模模式適用用于集團團中單獨獨有代理理采購業(yè)業(yè)務(wù)的物物資公司司的模式式。在這種組織織模式下下，物資資公司作作為一個個獨立的的公司進進行運作作，統(tǒng)一一為集團團公司及及其他公公司進行行集中采采購工作作。物資資公司與與集團及及其他公公司之間間有內(nèi)部部結(jié)算業(yè)業(yè)務(wù)。物資公司模模式的例例子之一一是鳳凰凰光學(xué)股股份有限限公司：該公司司組建料料專門的的物資公公司，負負責(zé)為相相機公司司、快門門公司、鏡鏡頭公司司

40、、集團團本部等等單位進進行辦公公用品、非非專用性性設(shè)備及及生產(chǎn)物物資的購購買。而而專用性性強、專專業(yè)性強強的生產(chǎn)產(chǎn)配件則則由各公公司自行行購買。物資公司模模式有效效運作的的關(guān)鍵是是：第一一要明確確劃分好好哪些物物資由物物資公司司（集采采中心）購購買，哪哪些物資資由需求求公司自自己購買買；第二二是要明明確物資資公司與與需求公公司的責(zé)責(zé)任與利利益，首首先要明明確物資資公司的的提成或或者內(nèi)部部結(jié)算價價如何確確定；其其次要明明確積壓壓物資或或者短缺缺物資造造成的損損失如何何分擔(dān)等等。集團采購中中心部門門模式（一一汽集團團/神華華等）集團采購中中心部門門模式適適用于集集團公司司設(shè)置的的采購中中心或采采購

41、部代代理所有有集團下下屬公司司的采購購業(yè)務(wù)的的模式。 在這種種組織模模式下，集集團采購購中心集集團公司司的一個個部門，統(tǒng)統(tǒng)一為集集團公司司及其他他公司進進行集中中采購工工作。集集團及下下屬公司司之間有有內(nèi)部結(jié)結(jié)算業(yè)務(wù)務(wù)。公司級的集集中采購購組織模模式消耗性物資資的采購購就可以以由部門門集采然然后報銷銷就屬于于分散采采購公司內(nèi)有多多工廠/車間，工工廠地位位相當(dāng)于于部門集中采購的的業(yè)務(wù)模模式NC集中采采購最佳佳實踐支支持的集集中采購購業(yè)務(wù)一一般需經(jīng)經(jīng)過“物資需需求申請請和匯總總平衡”、“采購申申請”、選擇擇供應(yīng)商商、詢比比價、“下達訂訂單”、“收貨入入庫”、“接收供供應(yīng)商發(fā)發(fā)票進行行采購結(jié)結(jié)算”、

42、“集采中中心與需需求公司司（分子子公司）之之間的調(diào)調(diào)撥”等主要要業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)，但但在應(yīng)用用中允許許根據(jù)情情況進行行靈活調(diào)調(diào)整。 根據(jù)集中采采購業(yè)務(wù)務(wù)流程中中三個關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)節(jié)的的不同，即即：是否否統(tǒng)一訂訂貨、是是否統(tǒng)一一收貨、是是否統(tǒng)一一進行結(jié)結(jié)算，可可將集中中采購區(qū)區(qū)分為多多種模式式。NCC集中采采購最佳佳實踐支支持其中中最常用用的如下下四種集集采模式式：集采中心統(tǒng)統(tǒng)一訂貨貨、集中中收貨、集集中對外外結(jié)算，然然后向需需求公司司進行內(nèi)內(nèi)部物資資調(diào)撥的的“集收集集結(jié)”模式；集采中心統(tǒng)統(tǒng)一訂貨貨，需求求公司分分別收貨貨、分別別與供應(yīng)應(yīng)商結(jié)算算的“分收分分結(jié)”模式；集采中心統(tǒng)統(tǒng)一訂貨貨，需求求公司分

43、分別收貨貨，集采采中心先先與供應(yīng)應(yīng)商結(jié)算算，然后后再與需需求公司司進行內(nèi)內(nèi)部結(jié)算算的“分收集集結(jié)”模式；集采中心統(tǒng)統(tǒng)一與供供應(yīng)商簽簽訂合同同，需求求公司各各自向供供應(yīng)商訂訂貨、收收貨、結(jié)結(jié)算的“統(tǒng)簽合合同分別別采購”模式。這這種模式式在NCC應(yīng)用中中與分散散采購基基本類似似，因此此在后面面內(nèi)容中中不作描描述。集收集結(jié)模模式概述集收集結(jié)模模式特點點可總結(jié)結(jié)為：集集中訂貨貨、集中中收貨、集集中結(jié)算算、內(nèi)部部調(diào)撥。需需求公司司提出采采購需求求，經(jīng)過過需求匯匯總和平平衡后，由由集采公公司采購購，確定定供應(yīng)商商和價格格等，將將集中采采購訂單單發(fā)給供供應(yīng)商，訂訂單的收收貨公司司為集采采公司。集集采公司司根

44、據(jù)訂訂單收貨貨入庫，并并根據(jù)各各需求公公司的需需求將貨貨物調(diào)撥撥給各個個需求公公司。供供應(yīng)商將將發(fā)票開開給集采采公司，集集采公司司收票后后與供應(yīng)應(yīng)商結(jié)算算，并將將入庫單單與發(fā)票票進行采采購結(jié)算算，確定定集采公公司的采采購成本本。集采采公司與與各需求求公司之之間根據(jù)據(jù)內(nèi)部調(diào)調(diào)撥記錄錄定期進進行內(nèi)部部結(jié)算。主要應(yīng)用場場景主要特點集中采購進進行多公公司需求求的收集集，和統(tǒng)統(tǒng)一向供供應(yīng)商下下達訂單單；供應(yīng)商統(tǒng)一一送貨到到集團進進行收貨貨質(zhì)檢，與與供應(yīng)商商的物流流在集采采公司完完成；總部收貨后后，根據(jù)據(jù)各公司司物資需需求申請請以及實實際采購購情況，向向各分/子公司司調(diào)撥貨貨物；集團與供應(yīng)應(yīng)商統(tǒng)一一結(jié)算；

45、總部和各分分/子公公司內(nèi)部部結(jié)算。業(yè)務(wù)流程流程說明：二級單位/工廠提提出物資資需求申申請；各分/子公公司匯總總下級單單位物資資需求申申請后，在在本公司司范圍內(nèi)內(nèi)平衡庫庫存，根根據(jù)庫存存缺口向向總部提提出采購購申請；總部計劃員員匯總各各公司需需求申請請后，在在總部平平衡庫存存，根據(jù)據(jù)庫存缺缺口提出出集中采采購申請請；集中采購申申請批準準后，由由采購員員執(zhí)行采采購；采購員可以以向供應(yīng)應(yīng)商發(fā)出出詢價，供供應(yīng)商報報價后，確確定集采采價格；采購員下達達采購訂訂單給供供應(yīng)商，指指定總部部收貨；采購到貨需需要質(zhì)檢檢時，在在總部進進行質(zhì)檢檢收貨，不不需要到到貨環(huán)節(jié)節(jié)時，總總部直接接收貨入入庫；總部接收供供應(yīng)商

46、開開具的采采購發(fā)票票；總部依據(jù)供供應(yīng)商發(fā)發(fā)票與入入庫單匹匹配校驗驗后與供供應(yīng)商結(jié)結(jié)算、付付款；總部根據(jù)采采購物資資需求申申請及實實際采購購情況進進行分貨貨，將物物資調(diào)撥撥給相應(yīng)應(yīng)的分/子公司司；各分/子公公司進行行調(diào)撥收收貨；總部和分/子公司司可以定定期進行行內(nèi)部調(diào)調(diào)撥結(jié)算算。分收集結(jié)模模式概述分收集結(jié)模模式特點點可總結(jié)結(jié)為集中中訂貨、分分散收貨貨、集中中結(jié)算、內(nèi)內(nèi)部收付付。需求求公司提提出采購購需求，經(jīng)經(jīng)過需求求匯總和和平衡后后，由集集采公司司采購，確確定供應(yīng)應(yīng)商和價價格等，將將集中采采購訂單單發(fā)給供供應(yīng)商，訂訂單的收收貨公司司為各需需求公司司。需求求公司根根據(jù)訂單單收貨入入庫并將將收貨情情

47、況反饋饋給集采采公司。供供應(yīng)商將將發(fā)票開開給集采采公司，集集采公司司收票后后與供應(yīng)應(yīng)商結(jié)算算，并根根據(jù)各需需求公司司的入庫庫記錄與與發(fā)票進進行采購購結(jié)算，確確定集采采公司的的采購成成本。集集采公司司與各需需求公司司之間根根據(jù)入庫庫記錄定定期進行行內(nèi)部結(jié)結(jié)算。主要應(yīng)用場場景主要特點總部只負責(zé)責(zé)統(tǒng)一向向供應(yīng)商商下達訂訂單任務(wù)務(wù)；各分/子公公司各自自進行收收貨質(zhì)檢檢與入庫庫業(yè)務(wù)；集團與供應(yīng)應(yīng)商統(tǒng)一一結(jié)算；總部與分子子公司內(nèi)內(nèi)部結(jié)算算。業(yè)務(wù)流程流程說明：二級單位/工廠提提出物資資需求申申請；各分/子公公司匯總總下級單單位物資資需求申申請后，在在本公司司范圍內(nèi)內(nèi)平衡庫庫存，根根據(jù)庫存存缺口向向總部提提出

48、采購購申請；總部計劃員員匯總各各公司需需求申請請后，在在總部平平衡庫存存，根據(jù)據(jù)庫存缺缺口提出出集中采采購申請請；集中采購申申請批準準后，由由采購員員執(zhí)行采采購；采購員可以以向供應(yīng)應(yīng)商發(fā)出出詢價，供供應(yīng)商報報價后，確確定集采采價格；采購員執(zhí)行行采購，下下達采購購訂單給給供應(yīng)商商，指定定各分/子公司司收貨；采購到貨需需要質(zhì)檢檢時，各各分/子子公司分分別進行行質(zhì)檢收收貨，不不需要到到貨環(huán)節(jié)節(jié)時，分分/子公公司直接接收貨入入庫；總部接收供供應(yīng)商開開具的采采購發(fā)票票；總部依據(jù)供供應(yīng)商發(fā)發(fā)票與入入庫單匹匹配校驗驗后與供供應(yīng)商結(jié)結(jié)算、付付款；總部與分子子公司進進行內(nèi)部部結(jié)算。分收分結(jié)模模式概述分收分結(jié)模模式特點點可總結(jié)結(jié)為：集集中訂貨貨、