1、PAGE PAGE 14企業(yè)預算控制系系統(tǒng)以過程控控制為核心的的預算系統(tǒng)一、預算系統(tǒng)的的哲理預算系統(tǒng)作為企企業(yè)內(nèi)部管理理的核心手段段和基本工具具，對其性質(zhì)質(zhì)及效用的認認知和理解，反反映了一個企企業(yè)的管理哲哲學。這一哲哲學概念，是是構(gòu)建預算系系統(tǒng)的理論基基石和指導方方針，并將最最終決定預算算所能發(fā)揮的的作用和作用用的深度。兵法云：“用兵兵之妙，存乎乎一心”。此“一心”者即為如何何理解預算的的本質(zhì)并在實實際操作中出出神入化地運運用之。11資源的優(yōu)優(yōu)化配置凡以公共資源（投投資者和債權(quán)權(quán)人投入的資資源）作為權(quán)權(quán)益資本和（或或）營運資本本（全部或部部分）的企業(yè)業(yè)，都是市場場資源配置的的具體模型。 111

2、資源源優(yōu)化配置的的責任資源的二次優(yōu)化化配置是資源源接受者（企企業(yè)）的責任任。企業(yè)對資資源的責任表表現(xiàn)為2個層層次：對資源源的最佳配置置；通過資源源的最佳配置置和運用，完完成企業(yè)目標標，實現(xiàn)資源源所有者利益益安全化和最最大化。112通過過預算實現(xiàn)二二次資源最佳佳配置企業(yè)資源的二次次配置是一個個基于企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目標的有有序過程。以以經(jīng)營目標為為標的配置資資源，可以保保證資源的投投入是理性而而非盲目的，是是與資源所有有者利益密切切相關的，是是“有的放矢”，在資源投投向的最初決決策上阻止了了濫用資源的的可能性。預預算是用來配配置企業(yè)資源源的最佳手段段和方法。113通過過預算控制配配置資源的最最佳運用預算

3、編制是實現(xiàn)現(xiàn)資源能否最最佳配置的手手段，配置的的資源能否如如預期那樣有有限運作，則則有賴于對配配置資源的運運作過程的監(jiān)監(jiān)督和控制。最最佳配置是保保證最佳效果果的必要條件件，配置資源源的最佳運作作則是獲得最最佳效果的充充分條件。12經(jīng)營過程程的價值控制制（投入產(chǎn)出出控制）企業(yè)的經(jīng)營過程程基本上就是是價值運動過過程；資源的的投入產(chǎn)出，也也就是價值的的投入與產(chǎn)出出。預算是以以價值語言為為其基本和主主要工作媒介介的管理手段段，因此，預預算也就天然然成為企業(yè)資資源價值管理理和價值控制制的主要工具具。121經(jīng)營營的價值過程程企業(yè)的經(jīng)營過程程是投入資源源的具體運用用過程，也是是追求企業(yè)目目標和實現(xiàn)企企業(yè)目標

4、的過過程。122投入入產(chǎn)出的價值值過程從經(jīng)濟學意義上上講，對企業(yè)業(yè)目標的衡量量，就是投入入產(chǎn)出衡量，對對企業(yè)經(jīng)營過過程和經(jīng)營成成果的衡量，也也是投入產(chǎn)出出衡量。131預算算系統(tǒng)的管理理支持系統(tǒng)資源與企業(yè)業(yè)務務活動的結(jié)合合，預算系統(tǒng)統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營營活動和投入入產(chǎn)出行為的的融合（即與與資源價值運運動的融合），使使預算系統(tǒng)不不可能脫離企企業(yè)的管理環(huán)環(huán)境而獨善其其身，自行其其是。132以預預算系統(tǒng)為核核心的協(xié)同運運作預算系統(tǒng)對資源源的配置和調(diào)調(diào)動，同時也也是對相關企企業(yè)制度體系系的調(diào)動。14預算系統(tǒng)統(tǒng)是企業(yè)價值值運動和企業(yè)業(yè)目標的控制制場141預算算系統(tǒng)是監(jiān)督督控制過程預算之稱為系統(tǒng)統(tǒng)，即指預算算是一個

5、從資資源價值配置置到資源價值值產(chǎn)出分析的的全過程，重重點在控制。傳傳統(tǒng)的預算觀觀念和習慣操操作，為“尸骨魚”形式，即頭頭尾完好，身身體空空如也也。142預算算系統(tǒng)是實現(xiàn)現(xiàn)目標的手段段預算系統(tǒng)本身不不是目標，而而是實現(xiàn)資源源優(yōu)化配置和和資源產(chǎn)出目目標的工具。143目標標監(jiān)控的業(yè)務務滲透基礎144目標標監(jiān)控的實時時微觀基礎145目標標監(jiān)控的適時時宏觀基礎15防止欺詐詐的控制工具具企業(yè)管理和控制制的“篩子效應”，客觀上已已成為舞弊欺欺詐行為的同同謀，為偷盜企業(yè)資源提供供了可能和機機會。這就是是所謂的“慢藏誨盜”。完善的預預算系統(tǒng)是“篩子效應”的天敵，從從預算制度的的設計開始，從從資源配置一一直到投入

6、產(chǎn)產(chǎn)出價值的分分析，步步為為營，以防止止并揭露可能能的舞弊行為為。151預算算系統(tǒng)設計控控制152預算算編制階段的的控制153預算算執(zhí)行過程的的控制154投入入產(chǎn)出的分析析控制16保證cllean eeventss, cleean daata, cclean accouuntingg infoormatiion之前提提二、預算系統(tǒng)的的定位及五大大關系 企企業(yè)經(jīng)營過程程之業(yè)務控制制及管理 企企業(yè)會計控制制環(huán)境 企企業(yè)預算系統(tǒng)統(tǒng)21預算與企企業(yè)目標的關關系企業(yè)目標是在有有限資源約束束下對資源運運用效果和效效率的期望，是是增量資源創(chuàng)創(chuàng)造過程與現(xiàn)現(xiàn)存資源消耗耗過程這一矛矛盾運動的預預期結(jié)果。211預算

7、算系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)目標始終一一致預算系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)總目標的一一致性表現(xiàn)為為：追求最終效果果而非個別的的投入與產(chǎn)出出；追求企業(yè)的總總體效率而非非部門或項目目的個別效率率；追求長期的積積極效應而非非一時的短期期效應；追求企業(yè)總體體利益最大化化而非部門、項項目利益最大大化。212企業(yè)業(yè)總目標與業(yè)業(yè)務（部門）分分目標的沖突突213預算算系統(tǒng)控制總總目標，調(diào)整整分目標22預算（控控制）與效率率的關系當以犧牲控制追追求局部效率率成為一種時時髦或制度，損損失就是無可可避免的。案例：某公官居居用戶技術服服務總監(jiān)，利利用公司追求求效率，簡化化流程之內(nèi)控控漏洞，在一一年里，欺詐詐金額愈2000萬美元。例例如，該公與與某

8、合法供應應商簽訂一份份設備采購協(xié)協(xié)議并告知：此設備必須須經(jīng)由某分銷銷商轉(zhuǎn)售（該該分銷商為該該公設立之虛虛假分銷商），否否則公司不與與交易。賣方方接受交易，開開發(fā)票與分銷銷商，該公又又以分銷商名名義高開發(fā)票票給其所在公公司。此案之之被發(fā)現(xiàn)，緣緣起財務經(jīng)理理感覺蹊蹺：該公親自持持發(fā)票要求付付款。本案之之為可行的邏邏輯基礎：總總監(jiān)有權(quán)簽約約；有權(quán)批準準付款（最終終批準）。問問題：追求業(yè)業(yè)務效率縮短短流程而使權(quán)權(quán)利集中；缺缺乏必要的流流程分工和牽牽制；業(yè)務批批準權(quán)覆蓋或或替代了預算算控制與財務務核準；財務務付款成為業(yè)業(yè)務行為的附附庸而非獨立立于業(yè)務的最最終控制。效率是必須的，無無效或低效本本質(zhì)上就是對

9、對資源的浪費費；控制也是是必須的，控控制防止了濫濫用權(quán)力、營營私舞弊對資資源的盜竊。于于是，問題就就不再是要不不要效率或控控制，更不是是以效率來對對抗控制，或或以控制來抵抵制效率。問問題的實質(zhì)變變?yōu)椋何覀円裁礃拥男剩绾纹狡胶庑逝c控控制。221控制制與效率的沖沖突及平衡（與與BPR思想想的對立）222預算算與部門（業(yè)業(yè)務）利益的的沖突企業(yè)預算面臨的的就是這樣一一種矛盾甚至至沖突的環(huán)境境，此矛盾并并非因預算而而產(chǎn)生，亦非非與預算之矛矛盾，而是企企業(yè)目標及有有限資源所必必然產(chǎn)生的矛矛盾。預算系系統(tǒng)只是將此此矛盾表象化化，并擔當了了應對這一矛矛盾的角色而而已。223對效效率概念的兩兩種價值

10、觀 在某種程度上，因因強調(diào)作業(yè)效效率而犧牲控控制給企業(yè)帶帶來的機會成成本往往大于于因控制而犧犧牲效率所帶帶來的損失。流程（業(yè)務）效效率/投入產(chǎn)產(chǎn)出效率案例：某企業(yè)某某采購人員在在某一項設備備采購中，由由原來的直接接向供應商購購買改為向某某代理商購買買，價格從原原來的12000000人人民幣搖身一一變?yōu)?2000000美美元。此項采采購合同的操操作倒是符合合BPR的一一人負責到底底的流程特征征（盡管該企企業(yè)此時并未未實施BPRR），由采購購經(jīng)理簽署合合同，在要求求預付款時，由由財務人員根根據(jù)該項采購購的歷史資料料發(fā)現(xiàn)問題并并按監(jiān)督權(quán)限限提出疑問。預算系統(tǒng)作為企企業(yè)運作的核核心流程，預預算系統(tǒng)著眼

11、眼于企業(yè)投入入產(chǎn)出的目標標，決定了其其在執(zhí)行過程程中必定以投投入產(chǎn)出的效效率來衡量個個別流程（業(yè)業(yè)務）的效率率，服從預算算控制，也就就是服從企業(yè)業(yè)的總目標。（2）部門效率率/企業(yè)效率率 要使有有限資源的運運用效率最大大，預算控制制唯有傾向于于企業(yè)效率才才能平衡部門門效率；只有有不與企業(yè)效效率沖突的部部門效率才是是合理可接受受的效率。部部門效率對企企業(yè)效率的讓讓步，是企業(yè)業(yè)效率的基礎礎，同時也是是部門效率持持續(xù)穩(wěn)定增長長的保證。23預算與部部門（業(yè)務）的的關系全面預算是與經(jīng)經(jīng)濟活動共舞舞的運動系統(tǒng)統(tǒng)，而非對經(jīng)經(jīng)濟活動作壁壁上觀的孤立立參照系（即僅用來來核定有否預預算額度及事事后分析的靜靜態(tài)管理）

12、；預算必須走走出憑欄遠眺眺的樓臺高閣閣，溶入實在在的業(yè)務流。231總體體與部分的關關系232控制制與執(zhí)行的關關系233保證證與限制的關關系234協(xié)調(diào)調(diào)與平衡關系系235與業(yè)業(yè)務行為及進進度的關系24預算系統(tǒng)統(tǒng)與內(nèi)部管理理制度的關系系預算系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部控制的核核心，是在各各項企業(yè)管理理控制制度外外包下的控制制系統(tǒng)。241預算算與授權(quán)制度度的關系授權(quán)制度的哲理理基礎是企業(yè)業(yè)管理和內(nèi)部部控制的責任任制（RESSPONSIIBILITTY）與受托托報告制（AACCOUNNTABILLITY）。就就預算而言的的授權(quán)，有22層涵義：權(quán)力的授予?！?】權(quán)力的擁擁有是以責任任為前提和代代價的。242與合合同管

13、理制度度的關系243與采采購制度的關關系244與存存貨管理制度度的關系存貨管理與預算算的關系表現(xiàn)現(xiàn)為：【1】控制采購購的依據(jù)【2】了解生產(chǎn)產(chǎn)的投入產(chǎn)出出245與質(zhì)質(zhì)量管理制度度的關系25預算系統(tǒng)統(tǒng)與會計控制制的關系全面預算是基于于財務角度(點)并延伸進行行的輻射性、開開放式管理,而非僅關注注預算本身這一個點點的局部性、封封閉式管理;它是主動的的、干預的深深層管理,而非分析式、報告式、事事后調(diào)節(jié)式的的淺層次管理理251會計計控制是預算算系統(tǒng)的運作作環(huán)境支持252預算算控制著進入入會計信息的的數(shù)據(jù)三、公司治理與與預算流程及及權(quán)力分配31公司治理理對會計控制制的意義32公司治理理中財務負責責人的作用

14、及及必須的素質(zhì)質(zhì)在公司治理的權(quán)權(quán)力平衡結(jié)構(gòu)構(gòu)中，凸現(xiàn)了了CFO的控控制角色。CCFO能否扮扮演好這一角角色，對公司司治理結(jié)構(gòu)的的平穩(wěn)運行至至關重要，對對公司內(nèi)部控控制的實施至至關重要。321現(xiàn)代代企業(yè)中CFFO的定義322財務務總監(jiān)的基本本職責33預算控制制流程及其權(quán)權(quán)力和責任的的分配331預算算流程及權(quán)力力分配332預算算目標制定的的權(quán)力與責任任333預算算編制的組織織及權(quán)力324預算算執(zhí)行的權(quán)力力和責任325預算算控制的權(quán)力力和責任326預算算調(diào)整的權(quán)力力327預算算分析的權(quán)力力328預算算執(zhí)行結(jié)果考考評的權(quán)力四、全面預算控控制41預算目標標設定預算目標是以預預算損益表為為最高綜合表表現(xiàn)形

15、式。預預算損益表上上承企業(yè)經(jīng)營營目標，下啟啟部門分解子子目標。預算算目標設定，討討論的就是如如何根據(jù)企業(yè)業(yè)經(jīng)營目標形形成預算損益益表；如何將將預算損益表表的約束項目目分解到各預預算基本單位位。411產(chǎn)出出目標（預算算起點）的幾幾種模式【1】銷售起點點預算模式【2】成本起點點預算模式【3】現(xiàn)金預算算模式【4】資本投入入預算模式412利潤潤目標起點的的預算【1】利潤目標標的預算目標標體系【2】目標間的的關系【3】目標分解解42預算系統(tǒng)統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)預算系統(tǒng)的運行行，必須從組組織和技術22個方面來構(gòu)構(gòu)建并通過組組織方式來運運作。預算的的組織化，是是保證預算系系統(tǒng)地、持續(xù)續(xù)地、有效地地實現(xiàn)企業(yè)目目標的

16、通道。421預算算系統(tǒng)組織結(jié)結(jié)構(gòu)422總預預算組織定義義總預算的組織空空間，一般以以獨立法人地地位之企業(yè)為為最高編制單單位。4223預算的的組織要素（基基本編制單位位）43預算系統(tǒng)統(tǒng)的原則44預算系統(tǒng)統(tǒng)的技術結(jié)構(gòu)構(gòu)預算系統(tǒng)技術結(jié)結(jié)構(gòu)，指預算算作為操作手手段的主要技技術要素及其其構(gòu)成。預算算控制必須借借助基本的技技術要素，才才能發(fā)揮控制制作用，產(chǎn)生生控制效應。預預算系統(tǒng)的技技術要素，是是預算的作業(yè)業(yè)工具。441預算算體系的項目目結(jié)構(gòu)442預算算編碼系統(tǒng)443計算算機輔助系統(tǒng)統(tǒng)444預算算類別【1】預算損益益表【2】分類總預預算【3】部門預算算446預算算編制方法【1】預算平衡衡及銜接的邏邏輯關系圖：邏輯順序及及基本數(shù)據(jù)，從從銷售預算開開始【2】目標約束束（簡化方法法）44預算編制制流程441預算算編制的時間間表442預算算編制依據(jù)【1】經(jīng)營目標標CASE 1【2】預測損益益表CASE（2）【3】預算編制制說明CASE（3）442預算算編制流程 45預算編制制結(jié)果451預算算損益表CASE 452投資資（項目）預預算（BF例例）453部門門預算表【1】費用預算算（BF例）【2】成本預算算（BF，BBL例）【3】采購預算算（BL例）46預算實施施（文件化）案案例CASE447預算系統(tǒng)統(tǒng)的操作控制制全面預算是基于于完備過程控控制的操作系系統(tǒng)