1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.大衛(wèi)咨詢管理月刊2010年01月大衛(wèi)觀點(diǎn)大衛(wèi)觀點(diǎn)關(guān)鍵行為管管理是人人力資源源管理的的標(biāo)靶大衛(wèi)咨詢顧顧問：寸寸守棟人力資源管管理是一一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)工程，其其內(nèi)容涉涉及七大大模塊：人力資資源策略略管理、組組織管理理、招聘聘和甄選選管理、績績效管理理、薪酬酬管理、培培訓(xùn)和開開發(fā)管理理、企業(yè)業(yè)文化管管理。針針對(duì)這七七大模塊塊的管理理方法在在很多書書籍中有有非常多多的闡述述，如針針對(duì)績效效管理的的BSCC（平衡衡計(jì)分卡卡）和KKPI（關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)），針針對(duì)薪酬酬管理的

2、的3E（內(nèi)內(nèi)部公平平、外部部公平和和個(gè)人公公平）等等。但是是，我們們?cè)谙蚩涂蛻籼峁┕┳稍兎?wù)及于于客戶的的深度探探討中，我我們總結(jié)結(jié)出一個(gè)個(gè)貫穿人人力資源源管理始始終的一一個(gè)核心心管理方方法，即即關(guān)鍵行行為管理理法。甚甚至我們們認(rèn)為，該該管理方方法是人人力資源源管理機(jī)機(jī)體的大大動(dòng)脈，在在此，以以人力資資源的三三大模塊塊招聘與與甄選、薪薪酬管理理和績效效管理來來闡述這這樣作用用：關(guān)鍵鍵行為管管理是人人力資源源精準(zhǔn)管管理的高高級(jí)手段段。一、基于關(guān)關(guān)鍵行為為的招聘聘與甄選選管理招聘與甄選選的目的的是要找找到與崗崗位能力力要求相相符合的的候選人人。面對(duì)對(duì)眾多的的候選人人，如何何識(shí)別其其能力水水平？關(guān)

3、鍵行為面面試的核核心思想想是：通通過候選選人以往往的就業(yè)業(yè)經(jīng)歷，分分析其成成功與失失敗的關(guān)關(guān)鍵行為為，分析析這些行行為背后后所代表表的能力力水平，并并把這些些能力與與崗位所所要求的的能力進(jìn)進(jìn)行對(duì)比比，找出出二者之之間的相相當(dāng)性，準(zhǔn)準(zhǔn)確識(shí)別別候選人人是否符符合崗位位要求?；陉P(guān)鍵行行為的招招聘與甄甄選的基基本程序序是：1、面試前前準(zhǔn)備：確定崗崗位職責(zé)責(zé)和候選選人到崗崗后一段段考核期期內(nèi)需達(dá)達(dá)到的業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。2、分析崗崗位職責(zé)責(zé)和業(yè)績績標(biāo)準(zhǔn)，確確定候選選人應(yīng)具具備的關(guān)關(guān)鍵行為為，該行行為以動(dòng)動(dòng)詞開頭頭進(jìn)行精精準(zhǔn)描述述，如：建立東東北大區(qū)區(qū)的經(jīng)銷銷商渠道道。3、面試候候選人。以以崗位要要求的關(guān)關(guān)鍵

4、行為為為基準(zhǔn)準(zhǔn)，深入入挖掘候候選人以以往的業(yè)業(yè)績，分分析其成成功與失失敗的關(guān)關(guān)鍵事件件，并確確定其關(guān)關(guān)鍵行為為價(jià)值當(dāng)當(dāng)量。4、分析崗崗位對(duì)候候選人關(guān)關(guān)鍵行為為要求與與實(shí)際候候選人具具備的水水平，二二者進(jìn)行行比較并并進(jìn)行打打分評(píng)判判。這其其中，為為增加操操作的便便捷性，可可以指定定五級(jí)量量表進(jìn)行行參照打打分。5、決定候候選人去去留。二、基于關(guān)關(guān)鍵行為為的薪酬酬管理（一）薪酬酬管理的的應(yīng)做到到的三大大基本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是：內(nèi)部公公平、外外部公平平和個(gè)人人公平。咨咨詢公司司以一套套系統(tǒng)的的方法為為客戶設(shè)設(shè)計(jì)薪酬酬咨詢方方案，那那么關(guān)鍵鍵行為管管理在咨咨詢公司司的神秘秘方法中中扮演的的角色又又是什么么呢？解決

5、內(nèi)部公公平的成成熟方法法是崗位位評(píng)價(jià)，崗崗位評(píng)價(jià)價(jià)模型的的設(shè)計(jì)成成為崗位位評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果準(zhǔn)確確與否，進(jìn)進(jìn)而決定定對(duì)組織織內(nèi)部崗崗位之間間的相對(duì)對(duì)價(jià)值的的差異程程度確定定的準(zhǔn)確確性。其其中在崗崗位評(píng)價(jià)價(jià)中的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)又是評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的確定定，而通通常來看看，這些些評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)均對(duì)對(duì)關(guān)鍵行行為的描描述：如如在對(duì)決決策這個(gè)個(gè)評(píng)價(jià)維維度上的的評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是：如上表，關(guān)關(guān)鍵行為為的層次次不同代代表其價(jià)價(jià)值不同同，以此此確定崗崗位之間間在“決策的的層次”這項(xiàng)因因素上的的價(jià)值差差別。外部公平和和個(gè)人公公平兩個(gè)個(gè)內(nèi)容在在此不再再舉例說說明。（二）薪酬酬管理中中的薪酬酬戰(zhàn)略通通常是指指薪酬支支付依據(jù)據(jù)、薪酬酬結(jié)構(gòu)和和

6、薪酬組組合。每每個(gè)組織織的員工工都會(huì)說說，我的的崗位的的特點(diǎn)和和其他崗崗位的不不一樣，所所以工資資發(fā)放時(shí)時(shí)應(yīng)該考考慮在崗崗位的特特點(diǎn)：1、崗位的的不同，應(yīng)應(yīng)選擇不不同的工工資支付付依據(jù)，如如崗位工工資、能能力工資資和業(yè)績績工資等等；2、崗位的的不同，應(yīng)應(yīng)選擇不不同的工工資結(jié)構(gòu)構(gòu)，如寬寬帶工資資和窄帶帶工資；3、崗位的的不同，應(yīng)應(yīng)選擇不不同的薪薪酬組合合，如在在崗位工工資、能能力工資資、計(jì)件件工資、績績效工資資、年薪薪工資等等多種因因素中進(jìn)進(jìn)行組合合。然而，我們們想強(qiáng)調(diào)調(diào)的是，支支付依據(jù)據(jù)的不同同、薪酬酬結(jié)構(gòu)的的不同和和薪酬組組合的不不同的決決定因素素只有一一個(gè)，那那就是不不同的崗崗位有不不同的

7、關(guān)關(guān)鍵行為為，不同同的關(guān)鍵鍵行為決決定了在在工作投投入、處處理過程程和所付付結(jié)果責(zé)責(zé)任三方方面有較較大的差差異，所所以導(dǎo)致致了薪酬酬戰(zhàn)略中中的三個(gè)個(gè)因素的的差異。三、基于關(guān)關(guān)鍵行為為的績效效管理從國外的績績效管理理理論和和實(shí)踐來來看，績績效指標(biāo)標(biāo)的選擇擇及績效效輔導(dǎo)過過程都非非常重視視關(guān)鍵行行為的管管理，然然而我們們所面對(duì)對(duì)的中國國企業(yè)的的績效考考核極為為重視業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)如：KKPI，甚甚至希望望文員崗崗位也應(yīng)應(yīng)該有KKPI，這這種做法法是錯(cuò)誤誤的。從我們眾多多的咨詢?cè)儼咐兄锌梢钥偪偨Y(jié)出的的是，我我國企業(yè)業(yè)對(duì)KPPI的考考核應(yīng)該該只會(huì)在在企業(yè)的的部分部部門，而而較多的的輔助部部門不應(yīng)應(yīng)該或應(yīng)

8、應(yīng)較少考考核KPPI，那那么他們們需要考考核什么么呢？這些部門和和崗位的的關(guān)鍵行行為應(yīng)該該被考核核，關(guān)鍵鍵行為的的載體就就是工作作計(jì)劃，也也就是說說，他們們應(yīng)該被被考核計(jì)計(jì)劃的制制定、執(zhí)執(zhí)行監(jiān)督督和目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的的水平?？伎己擞?jì)劃劃的制定定、過程程監(jiān)督詢?cè)儐?、結(jié)結(jié)果對(duì)比比等均以以任務(wù)的的行為化化為基礎(chǔ)礎(chǔ)。小結(jié)：關(guān)鍵鍵行為的的管理在在企業(yè)人人力資源源管理各各項(xiàng)任務(wù)務(wù)中有非非常關(guān)鍵鍵的作用用，對(duì)關(guān)關(guān)鍵行為為的管理理能觸及及和把握握人力資資源管理理的核心心思想，有有助于人人力資源源各項(xiàng)工工作的精精細(xì)化和和專業(yè)化化。管理工具推薦管理工具推薦 薪薪酬一直直以來都都是人力力資源管管理者的的心頭大大患，在在一

9、個(gè)薪薪酬政策策確定之之前要去去權(quán)衡很很多東西西，筆者者所寫的的這篇文文章是對(duì)對(duì)銷售人人員薪酬酬設(shè)計(jì)常常用的一一些方法法，大家家若有更更好的方方法也可可以給我我們來信信！分享享一個(gè)蘋蘋果，得得到只是是一個(gè)蘋蘋果，分分享一個(gè)個(gè)思想得得到是兩兩個(gè)思想想甚至更更多銷售人員薪薪酬設(shè)計(jì)計(jì)淺析通常一線銷銷售人員員的薪酬酬基本上上采用結(jié)結(jié)構(gòu)工資資制，即即底薪加加提成，到到年底根根據(jù)公司司效益情情況發(fā)放放效益獎(jiǎng)獎(jiǎng)金。一、底薪有一些行行業(yè)或公公司采用用無底薪薪提成，而而大部分分公司采采取有底底薪提成成，底薪薪為銷售售人員提提供了基基本的生生活保障障，一些些兼職銷銷售人員員大部分分是無底底薪提成成。底薪一般有有三種

10、形形式，一一種是無無任務(wù)底底薪，這這種底薪薪與業(yè)績績完成情情況無關(guān)關(guān)，可以以理解成成固定工工資，還還有一種種是帶任任務(wù)底薪薪，這種種形式的的底薪和和業(yè)績完完成情況況直接相相關(guān)，根根據(jù)業(yè)績績完成率率按比例例或即定定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)發(fā)放，還還有一種種是混合合底薪，就就是底薪薪中有一一定比例例是無任任務(wù)底薪薪，固定定發(fā)放，其其余部分分和任務(wù)務(wù)完成掛掛鉤。表一 底薪薪的三種種形式底薪的三種種形式底薪的發(fā)放放無任務(wù)底底薪每月固固定發(fā)放放，與銷銷售目標(biāo)標(biāo)完成情情況無關(guān)關(guān)任務(wù)底薪底薪與銷售售目標(biāo)完完成直接接相關(guān)。根根據(jù)目標(biāo)標(biāo)完成率率核算實(shí)實(shí)際發(fā)放放底薪混合底薪底薪中一部部分固定定發(fā)放，另另一部分分根據(jù)目目標(biāo)完成成率

11、核算算發(fā)放二、底薪和和提成的的組合形形式底薪和提提成在工工資總額額中的比比例設(shè)計(jì)計(jì)可根據(jù)據(jù)公司所所在行業(yè)業(yè)，以及及公司在在市場中中的地位位、品牌牌影響力力以及產(chǎn)產(chǎn)品特性性等因素素確定。以以下是高高底薪低低提成以以及高提提成低底底薪兩種種組合的的比較。表二 薪酬組組合對(duì)比比 薪酬組合企業(yè)發(fā)展階階段企業(yè)規(guī)模品牌知名度度管理體制客戶群優(yōu)勢(shì)高底薪 低提成成成熟期大高成熟相對(duì)穩(wěn)定有利于企業(yè)業(yè)維護(hù)和和鞏固現(xiàn)現(xiàn)有的市市場渠道道和客戶戶關(guān)系，保保持企業(yè)業(yè)內(nèi)部穩(wěn)穩(wěn)定，有有利于企企業(yè)平穩(wěn)穩(wěn)發(fā)展高提成 低底薪薪快速成長期期小低薄弱變動(dòng)大更能刺激銷銷售員工工的工作作積極性性 ，有有利于企企業(yè)快速速占領(lǐng)市市場，或或在企

12、業(yè)業(yè)開拓新新業(yè)務(wù)和和新市場場時(shí)利于于占領(lǐng)市市場先機(jī)機(jī)三、提成關(guān)于提成的的設(shè)計(jì)一一般從兩兩個(gè)方面面考慮，首首先是提提成基礎(chǔ)礎(chǔ)的確定定，也就就是提成成根據(jù)什什么核算算，是以以合同額額核算，還還是以回回款額核核算，另另一個(gè)考考慮是提提成比例例的確定定。一) 提成成的基礎(chǔ)礎(chǔ)對(duì)于公司而而言，根根據(jù)回款款提成是是一種最最為保險(xiǎn)險(xiǎn)的方式式，因?yàn)闉樵趶?fù)雜雜的市場場環(huán)境中中，客戶戶的信用用不確定定，按合合同額提提成對(duì)公公司可能能僅僅意意味著一一場數(shù)字字游戲，在在沒有實(shí)實(shí)際的現(xiàn)現(xiàn)金流入入之前就就兌現(xiàn)銷銷售人員員的提成成至少存存在以下下風(fēng)險(xiǎn)。銷銷售人員員單純?yōu)闉榱俗非笄髽I(yè)績的的增長，而而不考慮慮客戶信信用狀況況，一

13、味味地追求求合同額額，而不不去考慮慮回款，公公司的呆呆帳、壞壞帳比例例會(huì)逐漸漸增多，沒沒有人對(duì)對(duì)此負(fù)責(zé)責(zé)，公司司的資金金狀況會(huì)會(huì)日益惡惡化，最最終導(dǎo)致致公司無無法正常常運(yùn)營，舉舉步為艱艱。這當(dāng)當(dāng)然是一一種極端端的狀態(tài)態(tài)，但也也不是沒沒有先例例的。筆筆者曾了了解到的的一家國國有企業(yè)業(yè)就曾經(jīng)經(jīng)有過類類似的經(jīng)經(jīng)歷，其其在計(jì)劃劃經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代，產(chǎn)產(chǎn)品供不不應(yīng)求，銷銷售人員員簡直是是客戶的的上帝，貨貨款回收收自不必必說，很很多時(shí)候候客戶為為了能及及時(shí)得到到產(chǎn)品，甚甚至是先先付款再再提貨。隨隨著市場場經(jīng)濟(jì)的的繁榮，業(yè)業(yè)內(nèi)競爭爭加劇，而而該公司司依然采采取以合合同額為為提成的的基礎(chǔ)，后后果可想想而知，帳帳面上趴

14、趴著兩億億多的呆呆壞帳，目目前公司司意識(shí)到到這個(gè)問問題，再再去追溯溯，很多多都是無無頭帳了了。完全根據(jù)回回款提成成，也不不是在任任何公司司或任何何階段都都適用的的。比如如說公司司開展一一項(xiàng)創(chuàng)新新業(yè)務(wù)時(shí)時(shí)，可能能在初期期以合同同額提成成會(huì)更加加配合公公司戰(zhàn)略略的實(shí)施施，而在在業(yè)務(wù)趨趨于成熟熟時(shí)，就就應(yīng)該考考慮以回回款考核核了，所所以在不不同的階階段為戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)可可以靈活活地調(diào)整整提成的的基礎(chǔ)。提成的基礎(chǔ)礎(chǔ)也可根根據(jù)銷售售人員的的成熟度度不同而而有所不不同。比比如對(duì)于于銷售新新人的激激勵(lì)，由由于其經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和閱閱歷有限限，而相相對(duì)于其其他工作作而言，銷銷售更具具挑戰(zhàn)性性，所以以對(duì)于剛剛?cè)胄械牡男?/p>

15、手而而言，以以合同額額計(jì)提提提成可能能更能提提高其對(duì)對(duì)銷售工工作的信信心和興興趣。而而對(duì)于有有經(jīng)驗(yàn)的的銷售人人員，他他們已經(jīng)經(jīng)具備一一個(gè)合格格銷售的的素質(zhì)，也也就是職職業(yè)成熟熟度比較較高，用用回款計(jì)計(jì)提成對(duì)對(duì)公司比比較有利利，對(duì)個(gè)個(gè)人的激激勵(lì)效果果也不會(huì)會(huì)有影響響。表三 提提成基礎(chǔ)礎(chǔ)對(duì)比提成的基礎(chǔ)礎(chǔ)公司發(fā)展階階段公司戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向客戶信用銷售人員公司 經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)按合同額和回款提成成成熟期再造期保障當(dāng)前現(xiàn)現(xiàn)金流，創(chuàng)造未來現(xiàn)現(xiàn)金流信用一般中等按合同額提成成長期快速占領(lǐng)市市場信用度高銷售新人較大按回款提成成成熟期降低財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，持持續(xù)現(xiàn)金金流信用風(fēng)險(xiǎn)大大成熟銷售人員較小二) 提成成比例的的確定提成比例的

16、的確定也也是一個(gè)個(gè)重點(diǎn)和和難點(diǎn)，比比例設(shè)高高了，對(duì)對(duì)于個(gè)人人激勵(lì)性性增大，但但企業(yè)的的利益就就相對(duì)降降低了，設(shè)設(shè)低了，對(duì)對(duì)個(gè)人沒沒有太大大的激勵(lì)勵(lì)性，不不能促進(jìn)進(jìn)其多開開發(fā)客戶戶，從而而企業(yè)的的利潤也也無從談?wù)勂鹆?。一一般而言言，大的的前提是是根?jù)公公司的運(yùn)運(yùn)營成本本測(cè)算，保保證公司司最低凈凈利潤收收入后確確定可分分配的利利潤，另另一方面面是考慮慮同行業(yè)業(yè)的通行行的提成成比例。公公司產(chǎn)品品品牌優(yōu)優(yōu)勢(shì)較高高時(shí)，比比例可以以適當(dāng)?shù)牡牡鸵恍┬?，因?yàn)闉閭€(gè)人努努力在銷銷售中占占的主導(dǎo)導(dǎo)因素會(huì)會(huì)較一般般品牌公公司低一一些，而而且公司司產(chǎn)品上上份額會(huì)會(huì)較大一一些，提提成比例例上的差差距會(huì)因因銷量而而彌補(bǔ)收收

17、入上的的差距。如如果是初初創(chuàng)的企企業(yè)可考考慮在公公司能承承受的范范圍之內(nèi)內(nèi)，適當(dāng)當(dāng)?shù)靥岣吒弑壤?，因因?yàn)闆]有有在市場場上沒有有品牌影影響力，銷銷售更多多的是依依靠銷售售人員個(gè)個(gè)人的能能力去實(shí)實(shí)現(xiàn)，而而且市場場份額不不大，總總銷量不不高，提提成比例例不高會(huì)會(huì)導(dǎo)致業(yè)業(yè)務(wù)人員員收入過過低，從從而導(dǎo)致致銷售人人員流失失率增大大，影響響公司的的生存和和發(fā)展。另外一個(gè)難難點(diǎn)是目目標(biāo)值的的確定，如如何使目目標(biāo)值設(shè)設(shè)定的科科學(xué)合理理，也就就是使勁勁跳一下下，能夠夠得著，太太高了沒沒有跳的的欲望，目目標(biāo)值也也沒有任任何激勵(lì)勵(lì)意義，太太低了，對(duì)對(duì)公司而而言是剩剩余利潤潤的無謂謂損失。表四 提成成比例對(duì)對(duì)比提成比例的

18、的確定優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)完成目標(biāo)后后提成比比例增大大鼓勵(lì)銷售人人員賣出出盡可能能多的產(chǎn)產(chǎn)品，實(shí)實(shí)現(xiàn)盡可可能大的的銷售額額。在實(shí)際完成成銷售額額相同的的情況下下，目標(biāo)標(biāo)值訂得得越低，銷銷售人員員能夠拿拿到的提提成越多多。提成比例保保持不變變能在一定程程度上激激勵(lì)銷售售人員完完成盡可可能多的的銷售額額，同時(shí)時(shí)由于銷銷售提成成不與銷銷售目標(biāo)標(biāo)值掛鉤鉤，因此此在制定定銷售目目標(biāo)時(shí)銷銷售人員員不會(huì)因因追求更更高的銷銷售提成成而有意意的要求求降低銷銷售目標(biāo)標(biāo)，使得得銷售額額目標(biāo)值值的制定定更接近近于實(shí)際際。激勵(lì)力度相相對(duì)較弱弱提成比例在在達(dá)到目目標(biāo)后降降低鼓勵(lì)銷售人人員根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況上報(bào)報(bào)銷售額額目標(biāo)值值，并努努

19、力將其其實(shí)現(xiàn)。無無論銷售售人員實(shí)實(shí)際完成成的銷售售額為多多少，銷銷售目標(biāo)標(biāo)定得越越高，其其所獲銷銷售提成成可以更更多。操作難度較較高，兩兩個(gè)提成成比例的的制定要要經(jīng)過精精確的預(yù)預(yù)估和計(jì)計(jì)算才能能確定。另另外在銷銷售人員員完成銷銷售目標(biāo)標(biāo)后，不不能有效效激勵(lì)銷銷售人員員進(jìn)一步步擴(kuò)大銷銷售量。四、銷售經(jīng)經(jīng)理薪酬酬設(shè)計(jì)一些公司司對(duì)銷售售經(jīng)理的的薪酬都都采用既既和個(gè)人人業(yè)績掛掛鉤，又又和團(tuán)隊(duì)隊(duì)業(yè)績掛掛鉤的作作法，因因此銷售售經(jīng)理的的年收入入=固定定工資+浮動(dòng)工工資+個(gè)個(gè)人業(yè)績績提成+團(tuán)隊(duì)業(yè)業(yè)績提成成+年底底效益獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)。也有一些公公司銷售售經(jīng)理的的薪酬只只和團(tuán)隊(duì)隊(duì)的業(yè)績績掛鉤，因因此銷售售經(jīng)理的的年收入

20、入=固定定工資+浮動(dòng)工工資+團(tuán)團(tuán)隊(duì)業(yè)績績提成+年底效效益獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。很少有公司司的銷售售經(jīng)理薪薪酬不與與團(tuán)隊(duì)業(yè)業(yè)績掛鉤鉤的，但但這種情情況也不不是沒有有，筆都都曾接觸觸的一家家公司其其銷售經(jīng)經(jīng)理的收收入=固固定工資資+浮動(dòng)動(dòng)工資+年底效效益獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，其激激勵(lì)效果果可想而而知，銷銷售經(jīng)理理抱怨做做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的收收入還不不如作為為一名普普通銷售售的收入入高。以上幾種薪薪酬都是是明顯的的結(jié)構(gòu)薪薪酬，也也有為數(shù)數(shù)不少的的公司對(duì)對(duì)中層及及以上的的銷售團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)薪酬采采取年薪薪制，其其收入直直接和公公司整體體效益掛掛鉤，增增加了激激勵(lì)的力力度和效效度。至于采取何何種方式式最好，沒沒有唯一一的模式式，只有有根據(jù)

21、公公司實(shí)際際情況和和特定環(huán)環(huán)境選擇擇適合自自身實(shí)際際情況的的模式，才才能更加加有利于于公司的的發(fā)展和和個(gè)人的的成長。五、薪酬兌兌現(xiàn)無論哪一一種模式式的薪酬酬設(shè)計(jì)，薪薪酬的兌兌現(xiàn)無疑疑都是十十分重要要的一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)，一一些公司司薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的十十分合理理和科學(xué)學(xué)，但往往往忽視視了對(duì)薪薪酬兌現(xiàn)現(xiàn)環(huán)節(jié)，而而使薪酬酬的激勵(lì)勵(lì)效果大大打折扣扣。薪酬酬兌現(xiàn)環(huán)環(huán)節(jié)應(yīng)新新遵循及及時(shí)兌現(xiàn)現(xiàn)和誠信信的原則則。及時(shí)兌現(xiàn)原原則根據(jù)心理學(xué)學(xué)的調(diào)查查結(jié)果，對(duì)對(duì)于員工工一次激激勵(lì)的有有效期限限一般為為30天天，也就就是說，兩兩次激勵(lì)勵(lì)的時(shí)間間間隔不不應(yīng)超過過這個(gè)期期限。在在管理學(xué)學(xué)上也講講及時(shí)激激勵(lì)，激激勵(lì)的效效果和效效率才最

22、最高。而而實(shí)際操操作中，有有些公司司會(huì)因?yàn)闉殇N售的的產(chǎn)品特特性和回回款周期期的不同同，兌現(xiàn)現(xiàn)的時(shí)間間也有所所不同。如如果根據(jù)據(jù)回款提提成的公公司，如如果產(chǎn)品品的回款款周期較較長，短短的半年年、一年年，長的的甚至三三年五年年，有些些公司，為為了降低低公司的的運(yùn)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，往往往采取取貨款全全部回收收，或大大部分回回收后才才實(shí)際兌兌現(xiàn)提成成，這種種做法對(duì)對(duì)于銷售售人員而而言，績績效的兌兌現(xiàn)周期期過長，而而大大降降低了激激勵(lì)力度度，有些些時(shí)候甚甚至?xí)鹌鸬截?fù)激激勵(lì)的作作用。如何既考核核到兌現(xiàn)現(xiàn)的及時(shí)時(shí)性，又又考核到到公司的的經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，在在提成的的設(shè)計(jì)中中不妨應(yīng)應(yīng)收帳款款延期扣扣除利潤潤，根據(jù)據(jù)回款比比例兌現(xiàn)現(xiàn)提成，同同時(shí)扣除除由于延延期回款款造成的的公司利利潤損失失，這樣樣既達(dá)到到及時(shí)激激勵(lì)銷售售人員的的作用，又又有效地地降低了了公司的的呆壞帳帳風(fēng)險(xiǎn)。誠信原則這里所說的的誠信原原則，主主要是指指公司對(duì)對(duì)員工的的誠信。有些公司期期初制定定了銷售售政策及及兌現(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法法，在期期末兌現(xiàn)現(xiàn)時(shí)由于于銷售人人員業(yè)績績明顯高高于目標(biāo)標(biāo)值，提提成或獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的數(shù)數(shù)額都比比較高，公公司因此此制定了了一些附附加政策策，導(dǎo)致致銷售人人員的提提成門檻檻提高，從從而節(jié)省省公司利利潤，這這樣做從從表面上上看對(duì)