1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.榜樣的力量：目標(biāo)管理全程實(shí)操目標(biāo)管理已已經(jīng)是一一個(gè)耳朵朵聽出老老繭再耳耳熟能詳詳不過的的概念了了，從119544年管理理大師彼彼得德德魯克首首倡目標(biāo)標(biāo)管理（MManaagemmentt Byy Obbjecctivves，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱為MMBO，是是德魯克克所發(fā)明明的最重重要、最最有影響響的概念念）以來來，這一一管理模模式就逐逐漸成為為當(dāng)代企企業(yè)管理理體系的的最為重重要組成成部分之之一，甚甚至被人人稱為“管管理中的的管理”。目標(biāo)管理不不象其它它的一些些管理概概念一

2、樣樣僅具備備欣賞價(jià)價(jià)值，目目標(biāo)管理理提出以以后便在在美國迅迅速流行行，并很很快為日日本、歐歐洲等國國家的企企業(yè)所接接受，比比全球化化的概念念更早的的全球化化。一、什么是是目標(biāo)管管理？老話說，“明明確的目目標(biāo)是成成功的開開始”，這這一句話話可以套套用在目目標(biāo)管理理之上。目目標(biāo)管理理通過劃劃分組織織目標(biāo)與與個(gè)人目目標(biāo)將許許多關(guān)鍵鍵的管理理活動(dòng)結(jié)結(jié)合起來來（如既既可作業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃和控制制的手段段，也可可作員工工激勵(lì)或或績(jī)效考考評(píng)的工工具），尤尤其特別別適合于于對(duì)各級(jí)級(jí)管理人人員的管管理。1、目標(biāo)管管理是通通過目標(biāo)標(biāo)來管理理所謂的目標(biāo)標(biāo)管理是是組織最最高管理理者根據(jù)據(jù)組織所所面臨的的內(nèi)外部部形勢(shì)需需要

3、，制制訂出在在一定時(shí)時(shí)期內(nèi)組組織經(jīng)營營活動(dòng)所所要達(dá)到到的總目目標(biāo)，然然后由組組織內(nèi)各各部門和和員工根根據(jù)總目目標(biāo)確定定各自的的分目標(biāo)標(biāo)，并在在獲得適適當(dāng)資源源配置和和授權(quán)的的前提下下積極主主動(dòng)為各各自的分分目標(biāo)而而奮斗，從從而使組組織的總總目標(biāo)得得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，并把把目標(biāo)完完成情況況作為考考核的依依據(jù)的管管理模式式。簡(jiǎn)而言之，目目標(biāo)管理理就是通通過目標(biāo)標(biāo)來進(jìn)行行管理。2、目標(biāo)管管理的五五大魅力力特色才能生生存，目目標(biāo)管理理有5點(diǎn)點(diǎn)不同：1、參與導(dǎo)導(dǎo)向目標(biāo)管理是是參與管管理，上上級(jí)與下下級(jí)共同同確定目目標(biāo)，目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)者同同時(shí)也是是目標(biāo)的的制訂者者2、系統(tǒng)導(dǎo)導(dǎo)向目標(biāo)管理用用總目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)分分目標(biāo)，用

4、用分目標(biāo)標(biāo)保證總總目標(biāo)，形形成一個(gè)個(gè)目標(biāo)手手段鏈3、控制導(dǎo)導(dǎo)向目標(biāo)管理強(qiáng)強(qiáng)調(diào)自我我控制，通通過對(duì)動(dòng)動(dòng)機(jī)的控控制達(dá)到到對(duì)行為為的控制制4、授權(quán)導(dǎo)導(dǎo)向目標(biāo)管理促促使下放放過程管管理的權(quán)權(quán)力5、結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向目標(biāo)管理注注重成果果第一的的方針3、目標(biāo)管管理八要要素一個(gè)優(yōu)秀的的目標(biāo)管管理體系系要解決決好以下下8個(gè)問問題：1、目標(biāo)是是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的中心問問題、項(xiàng)項(xiàng)目名稱稱2、達(dá)到什什么程度度？達(dá)到的質(zhì)、量量、狀態(tài)態(tài)3、誰來完完成目標(biāo)標(biāo)？負(fù)責(zé)人與參參與人4、何時(shí)完完成目標(biāo)標(biāo)？期限、預(yù)定定計(jì)劃表表、日程程表5、怎么辦辦？應(yīng)采取的措措施、手手段、方方法6、如何保保證？應(yīng)給予的資資源配備備和授權(quán)權(quán)7、是否達(dá)達(dá)成了

5、既既定目標(biāo)標(biāo)？對(duì)成果的檢檢查、評(píng)評(píng)價(jià)8、如何對(duì)對(duì)待完成成情況？與獎(jiǎng)懲安排排的掛鉤鉤、進(jìn)入入下一輪輪目標(biāo)管管理循環(huán)環(huán)4、目標(biāo)管管理不同同于傳統(tǒng)統(tǒng)管理管理者在目目標(biāo)管理理的過程程中關(guān)注注的是共共同目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成狀況，而而不是將將主要關(guān)關(guān)注點(diǎn)放放在下屬屬的執(zhí)行行過程中中。目標(biāo)管理既既糾正了了“科學(xué)學(xué)管理”偏偏重以工工作為中中心而忽忽視人的的一面，又又糾正了了“人本本管理”偏偏重以人人為中心心而忽視視同工作作結(jié)合的的一面，很很好地把把工作和和人的需需要統(tǒng)一一了起來來。傳統(tǒng)管理目標(biāo)管理如何看待利利潤目標(biāo)就是利利潤最大大化利潤是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)一系列列目標(biāo)后后的間接接結(jié)果如何看待驅(qū)驅(qū)動(dòng)過程驅(qū)動(dòng)，認(rèn)認(rèn)為過程程帶來結(jié)結(jié)

6、果目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，認(rèn)認(rèn)為目標(biāo)標(biāo)帶來結(jié)結(jié)果(培訓(xùn)光盤盤，公開課課，內(nèi)訓(xùn)) 如何看看待過程程強(qiáng)調(diào)規(guī)則，程程序和制制度，目目標(biāo)被放放在了一一邊第一是目標(biāo)標(biāo)，其次次才是過過程如何看待控控制靠施加懲罰罰性的方方法來鞭鞭策員工工員工自我約約束并注注重自我我發(fā)展管理類型聽命式管理理參與式管理理管理重點(diǎn)重點(diǎn)是關(guān)注注誰是對(duì)對(duì)的，容容易產(chǎn)生生沖突重點(diǎn)是關(guān)注注什么是是對(duì)的，鼓鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作適應(yīng)情況剛性企業(yè)，程程序性員員工柔性企業(yè)，知知識(shí)型員員工二、為什么么要進(jìn)行行目標(biāo)管管理？目標(biāo)管理的的本質(zhì)是是績(jī)效價(jià)價(jià)值導(dǎo)向向，目標(biāo)標(biāo)管理使使得整個(gè)個(gè)公司、各各個(gè)部門門、各個(gè)個(gè)人事先先可以有有明確量量化的指指標(biāo)，事事中可以以檢查考考評(píng)，事

7、事后可以以獎(jiǎng)罰兌兌現(xiàn)，實(shí)實(shí)現(xiàn)全面面、公平平和互動(dòng)動(dòng)的管理理。1、目標(biāo)管管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)發(fā)發(fā)展清晰的遠(yuǎn)景景目標(biāo)管理為為企業(yè)制制定發(fā)展展藍(lán)圖，促促進(jìn)“向向前進(jìn)的的管理”透明的管理理通過目標(biāo)體體系明確確個(gè)人和和部門的的責(zé)權(quán)利利，消除除“死角角、暗區(qū)區(qū)和交叉叉帶”共同的立場(chǎng)場(chǎng)使個(gè)人目標(biāo)標(biāo)、團(tuán)體體目標(biāo)和和企業(yè)目目標(biāo)融為為一體，既既避免了了本位主主義，又又能集思思廣益雙向的提高高通過授權(quán)和和自我管管理，既既提高了了管理者者的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)水平，又又提高了了員工素素質(zhì)非壓的動(dòng)力力通過人人制制定目標(biāo)標(biāo)，迫使使每個(gè)人人為未來來做準(zhǔn)備備，防止止短期行行為多點(diǎn)的控制制通過上下級(jí)級(jí)共同制制定目標(biāo)標(biāo)，便于于對(duì)目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行調(diào)調(diào)整及對(duì)

8、對(duì)目標(biāo)的的實(shí)施進(jìn)進(jìn)行控制制公正的考核核目標(biāo)管理形形成一套套完善的的目標(biāo)考考核體系系，從而而使員工工的實(shí)際際貢獻(xiàn)大大小得到到如實(shí)的的評(píng)價(jià)2、目標(biāo)管管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)個(gè)人發(fā)發(fā)展挑戰(zhàn)精神能夠使得個(gè)個(gè)人自我我挑戰(zhàn)目目標(biāo)主動(dòng)精神工作不是由由他人強(qiáng)強(qiáng)加于己己，能參參與計(jì)劃劃和自己己管制創(chuàng)新精神為了達(dá)成目目標(biāo)，還還得進(jìn)行行各種創(chuàng)創(chuàng)新認(rèn)同感使組織目標(biāo)標(biāo)與個(gè)人人目標(biāo)緊緊密的結(jié)結(jié)合，以以增強(qiáng)員員工的滿滿足感、積積極性和和凝聚力力自我評(píng)價(jià)在達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的過程程中，要要經(jīng)常進(jìn)進(jìn)行自我我評(píng)價(jià)，以以利于提提高自己己的能力力自我實(shí)現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)會(huì)會(huì)獲得很很大的滿滿足感人際關(guān)系能把人與人人間之關(guān)關(guān)系，以以“連帶帶感”連連結(jié)三、如何進(jìn)進(jìn)行目

9、標(biāo)標(biāo)管理？以下是從規(guī)規(guī)劃到實(shí)實(shí)施的目目標(biāo)管理理“五步曲曲二十六六環(huán)”，它覆覆蓋了目目標(biāo)管理理的關(guān)鍵鍵驅(qū)動(dòng)力力量。實(shí)實(shí)操步驟驟一：確確定目標(biāo)標(biāo)管理共共識(shí) 目目標(biāo)管理理是異常常艱巨的的系統(tǒng)工工程，如如果企業(yè)業(yè)高層缺缺乏共識(shí)識(shí)、決心心和毅力力是絕不不可能改改變系統(tǒng)統(tǒng)慣性的的，是不不可能推推動(dòng)中層層領(lǐng)導(dǎo)和和普通員員工改變變行為方方式的。 取取得高層層支持的的基本流流程如下下： 確定MBOO共識(shí)1.取得企企業(yè)基本本資料2.訪談企企業(yè)負(fù)責(zé)責(zé)人與高高階主管管，以了了解企業(yè)業(yè)目前遭遭遇之問問題類型型，并確確認(rèn)企業(yè)業(yè)目前的的改善需需求與期期望3.指出目目前問題題用目標(biāo)標(biāo)管理的的解決可可能4.回答高高層關(guān)心心的問

10、題題，如實(shí)實(shí)際效果果如何？可獲多多少利潤潤？費(fèi)用用多少？等5.或者聘聘請(qǐng)管理理顧問灌灌輸概念念，以取取得高階階支持的的承諾是是否達(dá)成成了真正正地共識(shí)識(shí)要注意意以下問問題： 觀念問題是否真正充充分認(rèn)識(shí)識(shí)到目標(biāo)標(biāo)管理對(duì)對(duì)公司的的重要性性？目標(biāo)管理對(duì)對(duì)本公司司是否合合適？企業(yè)是否作作好了準(zhǔn)準(zhǔn)備，是是否已具具備了三三個(gè)先決決條件：適宜的的管理氣氣氛、清清楚的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和有效效的信息息系統(tǒng)？現(xiàn)在是否是是最佳的的推行時(shí)時(shí)間？實(shí)施問題施行目標(biāo)管管理所需需要的各各種書面面工作和和遞呈報(bào)報(bào)告就應(yīng)應(yīng)該力求求高效精精簡(jiǎn)與其冒冒失失失地開開始執(zhí)行行一項(xiàng)方方案，不不如穩(wěn)扎扎穩(wěn)打地地著手推推行更為為適宜第一批目標(biāo)標(biāo)應(yīng)該

11、選選擇性質(zhì)質(zhì)簡(jiǎn)單些些好，因因?yàn)樘珡?fù)復(fù)雜的目目標(biāo)容易易使人混混淆不清清，并使使得衡量量成果時(shí)時(shí)發(fā)生困困難實(shí)實(shí)操步驟驟二：創(chuàng)創(chuàng)建目標(biāo)標(biāo)管理項(xiàng)項(xiàng)目小組組 在在取得高高層支持持之后，應(yīng)應(yīng)立即成成立目標(biāo)標(biāo)管理項(xiàng)項(xiàng)目小組組以切實(shí)實(shí)負(fù)責(zé)而而后所有有的從引引進(jìn)到實(shí)實(shí)施具體體事宜，該該項(xiàng)目小小組實(shí)際際上是企企業(yè)負(fù)責(zé)責(zé)人掛名名的跨職職能團(tuán)隊(duì)隊(duì)。 創(chuàng)建MBOO項(xiàng)目小小組(1)小組組人數(shù)以以五至十十人為佳佳，跨職職能應(yīng)包包括直線線部門、幕幕僚部門門等(2)推行行目標(biāo)管管理的最最高負(fù)責(zé)責(zé)人影響響越大越越好，離離高層越越近越好好(3)負(fù)責(zé)責(zé)人要有有求新、求求變、求求好的觀觀念，要要有豐富富管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和良良好的為為人處事事

12、能力(4)隨著著目標(biāo)管管理方式式的改變變，負(fù)責(zé)責(zé)部門也也可以進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)變動(dòng)由于目標(biāo)管管理與企企業(yè)整體體體系密密切相關(guān)關(guān)，所以以目標(biāo)管管理項(xiàng)目目小組要要?jiǎng)訂T多多部門共共同推行行，分工工負(fù)責(zé)。 MBO項(xiàng)目目小組的的協(xié)調(diào)工工作(1)制定定計(jì)劃和和預(yù)算的的時(shí)候，要要求協(xié)調(diào)調(diào)財(cái)務(wù)、計(jì)計(jì)劃部門門(2)調(diào)整整組織架架構(gòu)的時(shí)時(shí)候，要要求協(xié)調(diào)調(diào)企管部部門和總總經(jīng)辦(3)進(jìn)行行宣導(dǎo)的的時(shí)候，要要求協(xié)調(diào)調(diào)宣傳和和人事部部門(4)進(jìn)行行考核的的時(shí)候，要要求協(xié)調(diào)調(diào)人事和和績(jī)考部部門實(shí)實(shí)操步驟驟三：選選擇目標(biāo)標(biāo)管理模模式 不不同的企企業(yè)需要要采取不不同的目目標(biāo)管理理模式，模模式的選選擇過程程有：分分析企業(yè)業(yè)特性，分分析

13、管理理風(fēng)格，選選擇目標(biāo)標(biāo)管理模模式。 11、分析析企業(yè)特特性 企企業(yè)的特特性不同同，目標(biāo)標(biāo)管理的的模式不不同。 分析企業(yè)特特性(1)企業(yè)業(yè)市場(chǎng)是是成長(zhǎng)型型還是衰衰退型(2)企業(yè)業(yè)是勞動(dòng)動(dòng)密集型型、資本本密集型型還是技技術(shù)密集集型(3)員工工的素質(zhì)質(zhì)要不要要繼續(xù)培培養(yǎng)(4)內(nèi)部部的人際際關(guān)系好好不好2、分析管管理風(fēng)格格 管管理風(fēng)格格不同，目目標(biāo)管理理的模式式不同 內(nèi)部控制松散嚴(yán)密領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)主動(dòng)專制型貫徹型被動(dòng)放任型官僚型33、選擇擇目標(biāo)管管理模式式 通通過管理理風(fēng)格結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)特性的的分析，我我們可以以選擇基基本的目目標(biāo)管理理模式： 松散嚴(yán)密主動(dòng)業(yè)績(jī)型或能能力型目目標(biāo)管理理能力型目標(biāo)標(biāo)管理被動(dòng)業(yè)績(jī)

14、型目標(biāo)標(biāo)管理業(yè)績(jī)型或能能力型目目標(biāo)管理理兩兩種基本本的目標(biāo)標(biāo)管理模模式的解解析如下下： 模式業(yè)績(jī)型目標(biāo)標(biāo)管理能力型目標(biāo)標(biāo)管理特征自上而下的的目標(biāo)管管理自下而上的的目標(biāo)管管理典型步驟總經(jīng)理根根據(jù)長(zhǎng)期期經(jīng)營計(jì)計(jì)劃制定定并公布布公司的的年度總總目標(biāo)各部門經(jīng)經(jīng)理根據(jù)據(jù)年度總總目標(biāo)制制定并公公布部門門目標(biāo)基層單位位負(fù)責(zé)人人根據(jù)部部門目標(biāo)標(biāo)制定并并公布基基層目標(biāo)標(biāo)員工根據(jù)據(jù)所屬單單位目標(biāo)標(biāo)制定個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)將所制定定的各級(jí)級(jí)目標(biāo)繪繪成目標(biāo)標(biāo)體系圖圖將改進(jìn)工工作的必必要性通通知各部部門及員員工總結(jié)出工工作待改改進(jìn)的地地方和改改進(jìn)工作作的方法法，經(jīng)總總部整理理和補(bǔ)充充后下發(fā)發(fā)全公司司員工比照照總結(jié)材材料，制制定

15、出對(duì)對(duì)癥下藥藥的個(gè)人人工作改改進(jìn)計(jì)劃劃并上報(bào)報(bào)領(lǐng)導(dǎo)員工結(jié)合合領(lǐng)導(dǎo)看看法制定定出正式式的個(gè)人人目標(biāo)專職管管理部門門匯總后后，提出出意見報(bào)報(bào)總經(jīng)理理員工實(shí)行行自我管管理，定定期報(bào)告告執(zhí)行情情況員工對(duì)完完成情況況自我評(píng)評(píng)價(jià)，再再報(bào)上級(jí)級(jí)考核優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)易于于制定只要總目目標(biāo)正確確，能最最大程度度地保證證企業(yè)經(jīng)經(jīng)營業(yè)績(jī)績(jī)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)形成目標(biāo)標(biāo)鏈鎖，能能增進(jìn)員員工的整整體意識(shí)識(shí)和樹立立團(tuán)隊(duì)精精神目標(biāo)是自自主制定定的，不不是上級(jí)級(jí)分配的的，員工工實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的熱熱情高、動(dòng)動(dòng)力大自己找不不足，定定目標(biāo)，定定方法，能能挖掘潛潛力，提提高自我我管理能能力，有有利于培培養(yǎng)人才才對(duì)于難以以度量業(yè)業(yè)績(jī)的職職能部門門特別適適合缺

16、點(diǎn)下級(jí)制定定目標(biāo)時(shí)時(shí)，易被被上級(jí)干干涉，自自主權(quán)會(huì)會(huì)受到限限制如果總目目標(biāo)錯(cuò)誤誤，會(huì)給給企業(yè)帶帶來災(zāi)難難性后果果由于是目目標(biāo)鏈，一一旦某個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)出出現(xiàn)問題題，就會(huì)會(huì)牽一發(fā)發(fā)而動(dòng)全全身目標(biāo)之間間缺乏整整體性和和關(guān)聯(lián)性性，過分分注重個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)可能導(dǎo)導(dǎo)致忽視視全公司司目標(biāo)因?yàn)闆]有有可遵循循的上級(jí)級(jí)目標(biāo)，好好目標(biāo)難難以制定定，甚至至有敷衍衍了事的的可能常因授權(quán)權(quán)不徹底底而使其其效果大大打折扣扣實(shí)操步驟四四：決定定目標(biāo)管管理策略略 由由于目標(biāo)標(biāo)管理對(duì)對(duì)企業(yè)而而言是一一場(chǎng)變革革，變革革總會(huì)遇遇到阻力力，所以以必須對(duì)對(duì)其進(jìn)行行策略性性考量。有有兩種基基本的目目標(biāo)管理理策略：一步到到位策略略、分步步到位策策

17、略。 這這兩種策策略各有有優(yōu)劣： 目標(biāo)管理策策略一步到位分步到位特征把所有部門門和所有有員工都都納入到到目標(biāo)管管理的范范圍和對(duì)對(duì)象中來來先將目標(biāo)管管理推行行到企業(yè)業(yè)的一部部分單位位和人員員，再通通過他們們的示范范和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的推廣廣，逐漸漸推行到到整個(gè)企企業(yè)和所所有人員員優(yōu)缺點(diǎn)難易次序先難后易先易后難受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表現(xiàn)速速度先慢后快先快后慢政策走形度度能配套，不不易走形形難配套，易易走形徹底性徹底難徹底適應(yīng)性企業(yè)規(guī)模小大業(yè)務(wù)內(nèi)容簡(jiǎn)單復(fù)雜管理水平高低籌備時(shí)間長(zhǎng)短實(shí)操步驟五五：形成成目標(biāo)管管理計(jì)劃劃目標(biāo)管理是是一項(xiàng)系系統(tǒng)性工工程，如如果事先先沒有一一個(gè)詳盡盡的計(jì)劃劃安排的的話

18、，很很難將各各項(xiàng)工作作協(xié)調(diào)向向一致的的方向。1、目標(biāo)管管理計(jì)劃劃的格式式一個(gè)典型的的目標(biāo)管管理計(jì)劃劃由4個(gè)個(gè)主要部部分 構(gòu)構(gòu)成：MBO計(jì)劃劃的格式式 1、目的界定背景問題項(xiàng)目目標(biāo)范圍小組規(guī)章2、基本計(jì)劃工作項(xiàng)目資源產(chǎn)出責(zé)任進(jìn)度計(jì)劃擬定執(zhí)行預(yù)算3、控制體系報(bào)告體系項(xiàng)目檢討進(jìn)度報(bào)告4、變革管理利害關(guān)系人及其權(quán)益溝通計(jì)劃評(píng)估計(jì)劃調(diào)停計(jì)劃2、目標(biāo)管管理的項(xiàng)項(xiàng)目分解解在計(jì)劃中進(jìn)進(jìn)行工作作包分解解是十分分有必要要的，尤尤其是由由于目標(biāo)標(biāo)管理的的工作十十分繁雜雜。前期工作除項(xiàng)目小組組以外各各配合職職能部門門人士的的選擇宣導(dǎo)與培訓(xùn)訓(xùn)工作的的安排推行規(guī)劃和和任務(wù)分分工執(zhí)行工作確定目標(biāo)的的分類和和制定目目標(biāo)的原原

19、則、程程序指導(dǎo)各單位位目標(biāo)展展開工作作并匯總總形成目目標(biāo)體系系圖規(guī)定目標(biāo)管管理工具具（如目目標(biāo)卡）的的填寫和和使用辦辦法目標(biāo)執(zhí)行過過程的控控制方法法目標(biāo)完成情情況的考考核方法法3、目標(biāo)管管理的進(jìn)進(jìn)程安排排以下是某公公司的目目標(biāo)管理理進(jìn)程安安排的案案例：整體進(jìn)程目標(biāo)制定進(jìn)進(jìn)程 總目標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)草案12112111221目標(biāo)定案12512151225目標(biāo)卡填制121012201230目標(biāo)檢核進(jìn)進(jìn)程 總目標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)月度核查翌月15日翌月10日翌月5日4、目標(biāo)管管理計(jì)劃劃的準(zhǔn)備備一般而言，準(zhǔn)準(zhǔn)備一份份目標(biāo)管管理計(jì)劃劃應(yīng)做到到：準(zhǔn)備目標(biāo)管管理計(jì)劃劃準(zhǔn)備一份主主要目標(biāo)標(biāo)的說明明，要清清晰

20、，具具體和簡(jiǎn)簡(jiǎn)短準(zhǔn)備一份55100年的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，明確確所有主主要領(lǐng)域域的主要要目標(biāo)準(zhǔn)備一份來來年的相相應(yīng)的短短期或戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃劃，明確確不同關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域域的目標(biāo)標(biāo)與每一個(gè)經(jīng)經(jīng)理人磋磋商，確確定其管管轄領(lǐng)域域的目標(biāo)標(biāo)，明確確要達(dá)到到目標(biāo)的的績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備一份達(dá)達(dá)到工作作目標(biāo)的的改進(jìn)計(jì)計(jì)劃建立合適的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)及時(shí)向每一一位經(jīng)理理人和低低級(jí)經(jīng)理理人（主主管）提提供必要要的信息息，使他他可以評(píng)評(píng)估工作作進(jìn)度，并并采取必必要的補(bǔ)補(bǔ)救措施施定期共同回回顧經(jīng)理理人和他他們助手手的工作作情況，如如果有必必要就重重新調(diào)整整工作方方向制定經(jīng)理人人員培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃制定經(jīng)理人人員激勵(lì)勵(lì)計(jì)劃實(shí)操步驟六六：制定定目標(biāo)管管理

21、制度度目標(biāo)管理制制度是對(duì)對(duì)目標(biāo)管管理活動(dòng)動(dòng)的規(guī)范范，是確確保目標(biāo)標(biāo)管理能能夠有序序落實(shí)的的工具。1、制訂目目標(biāo)管理理制度的的原則目標(biāo)管理制制度的原原則告知全體員員工這一一制度的的可行性性，以及及是符合合員工的的最大利利益的高層管理者者積極參參與、強(qiáng)強(qiáng)力推動(dòng)動(dòng)要有周詳?shù)牡挠?jì)劃，并并特別重重視對(duì)各各級(jí)主管管的教育育和訓(xùn)練練從容確立目目標(biāo)管理理制度的的思想基基礎(chǔ)目標(biāo)要盡量量量化目標(biāo)管理制制度要與與現(xiàn)行的的信息系系統(tǒng)及控控制制度度相結(jié)合合對(duì)于良好的的績(jī)效，應(yīng)應(yīng)有所獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)公司上上下級(jí)管管理人員員熱心參參與討論論定期安排檢檢查，并并建立反反饋制度度2、制訂目目標(biāo)管理理制度的的程序3、目標(biāo)管管理制度度的

22、框架架總則為使公司經(jīng)經(jīng)營管理理規(guī)范化化、具體體化，特特制定本本規(guī)范管理原則公司經(jīng)營管管理運(yùn)作作目標(biāo)通通過層層層分解，落落實(shí)到每每個(gè)部門門、企業(yè)業(yè)、崗位位和員工工公司實(shí)行全全方位的的目標(biāo)計(jì)計(jì)劃管理理體系目標(biāo)計(jì)劃管管理與部部門、崗崗位職責(zé)責(zé)相聯(lián)系系管理辦法定定量與定定性相結(jié)結(jié)合一般程序1.初定各各部門的的目標(biāo)計(jì)計(jì)劃體系系，其影影響因素素和依據(jù)據(jù)為：(1)部門門職責(zé)范范圍、員員工崗位位職責(zé)和和責(zé)任制制體系(2)依照照公司發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃分解到到的年度度計(jì)劃目目標(biāo)(3)下年年度對(duì)企企業(yè)外部部、內(nèi)部部、部門門前景的的預(yù)測(cè)(4)上一一期目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行情況況2.公司就就各部門門目標(biāo)計(jì)計(jì)劃進(jìn)行行協(xié)商，可可專門召

23、召開公司司會(huì)議討討論，達(dá)達(dá)成一致致同意意意見，由由總經(jīng)理理批準(zhǔn)下下達(dá)。特特殊情況況下，有有爭(zhēng)議和和分歧不不能克服服的，由由公司單單方面決決定下達(dá)達(dá)3.部門負(fù)負(fù)責(zé)人作作為部門門代表與與總經(jīng)理理簽訂本本部門目目標(biāo)管理理卡4.部門依依此分別別同員工工簽訂崗崗位、人人員的目目標(biāo)管理理卡5.計(jì)劃實(shí)實(shí)施及檢檢查。公公司依據(jù)據(jù)月度、季季度工作作情況，評(píng)評(píng)價(jià)其進(jìn)進(jìn)度、效效果和存存在的問問題，可可對(duì)年度度目標(biāo)計(jì)計(jì)劃作出出適當(dāng)?shù)牡男薷?.計(jì)劃考考核和獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲。在在年度終終結(jié)后，對(duì)對(duì)全年度度完成目目標(biāo)計(jì)劃劃情況進(jìn)進(jìn)行總體體考核評(píng)評(píng)價(jià)，并并決定對(duì)對(duì)其獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和處罰罰措施指標(biāo)體系(1)利潤潤指標(biāo)。營營業(yè)收入入、銷售售收入、

24、營營業(yè)利潤潤、稅前前稅后利利潤、利利潤分配配(2)費(fèi)用用開支指指標(biāo)。差差旅費(fèi)、招招待費(fèi)、運(yùn)運(yùn)輸費(fèi)、辦辦公費(fèi)(3)項(xiàng)目目投資指指標(biāo)。投投資項(xiàng)目目、投資資期限、投投資額、投投資來源源(4)勞動(dòng)動(dòng)人事指指標(biāo)。人人員數(shù)量量、結(jié)構(gòu)構(gòu)、穩(wěn)定定性、工工資福利利、培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃、出出勤率(5)財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)。資資金利潤潤率、銷銷售利潤潤率、人人均利潤潤、人均均收入、合合同履約約率(6)其他他指標(biāo)。新新產(chǎn)品試試制計(jì)劃劃、產(chǎn)品品合格率率、優(yōu)質(zhì)質(zhì)品率、在在制品率率、半制制品、成成品、資資金、銷銷售收入入計(jì)劃和和銷售費(fèi)費(fèi)用、品品種和產(chǎn)產(chǎn)量、設(shè)設(shè)備完好好率、能能耗定額額、設(shè)備備維修費(fèi)費(fèi)用、事事故次數(shù)數(shù)目標(biāo)管理卡卡內(nèi)容(1)目標(biāo)

25、標(biāo)計(jì)劃具具體指標(biāo)標(biāo)：a.定量指指標(biāo)b.定性指指標(biāo)(2)工作作要求和和進(jìn)度：a.完成指指標(biāo)的工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)b.完成指指標(biāo)的時(shí)時(shí)間進(jìn)度度安排(3)公司司保障條條件：a.公司的的支撐政政策b.橫向協(xié)協(xié)作要求求(4)完成成目標(biāo)計(jì)計(jì)劃的措措施體系系(5)獎(jiǎng)罰罰規(guī)定附則本規(guī)范由企企管部解解釋、補(bǔ)補(bǔ)充，經(jīng)經(jīng)公司常常務(wù)會(huì)議議討論通通過，總總經(jīng)理頒頒行以下是某公公司目標(biāo)標(biāo)管理制制度的案案例目標(biāo)的制定定前一財(cái)年末末公司總總經(jīng)理在在職工大大會(huì)上作作總結(jié)報(bào)報(bào)告是向向全體職職工講明明下一財(cái)財(cái)年的大大體的工工作目標(biāo)標(biāo)財(cái)年初的部部門經(jīng)理理會(huì)議上上總經(jīng)理理和副總總經(jīng)理、各各部門經(jīng)經(jīng)理討論論協(xié)商確確定該財(cái)財(cái)年的目目標(biāo)每個(gè)部門在在

26、前一個(gè)個(gè)月的225日之之前確定定出下一一個(gè)月的的工作目目標(biāo)，并并以目標(biāo)標(biāo)管理卡卡的形式式報(bào)告給給總經(jīng)理理，總經(jīng)經(jīng)理辦公公室留存存一份，本本部門留留存一份份。目標(biāo)標(biāo)分別為為各個(gè)工工作的權(quán)權(quán)重以及及完成的的質(zhì)量與與效率，由由權(quán)重、質(zhì)質(zhì)量和效效率共同同來決定定。最后后由總經(jīng)經(jīng)理審批批，經(jīng)批批閱以后后方可作作為部門門的工作作最后得得分各個(gè)部門的的目標(biāo)確確定以后后，由部部門經(jīng)理理根據(jù)部部門內(nèi)部部的具體體的崗位位職責(zé)以以及內(nèi)部部分工協(xié)協(xié)作情況況進(jìn)行分分配目標(biāo)的實(shí)施施目標(biāo)的實(shí)施施過程主主要采用用監(jiān)督、督督促并協(xié)協(xié)調(diào)的方方式每個(gè)月月中中由總經(jīng)經(jīng)理辦公公室主任任與人力力資源部部績(jī)效主主管共同同或是分分別到各各個(gè)

27、部門門詢問或或是了解解目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行的情情況，直直接與各各部門的的負(fù)責(zé)人人溝通在這個(gè)過程程中了解解到哪些些項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行到什什么地步步，哪些些項(xiàng)目沒沒有按規(guī)規(guī)定的時(shí)時(shí)間、質(zhì)質(zhì)量完成成，為什什么沒有有完成，并并督促其其完成項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)結(jié)果的的評(píng)定與與運(yùn)用目標(biāo)管理卡卡首先由由各部門門的負(fù)責(zé)責(zé)人自評(píng)評(píng)，自評(píng)評(píng)過程受受人力資資源部與與辦公室室的監(jiān)督督，最后后報(bào)總經(jīng)經(jīng)理審批批總經(jīng)理根據(jù)據(jù)每個(gè)月月各部門門的工作作情況，對(duì)對(duì)目標(biāo)管管理卡進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整整以及自自評(píng)的調(diào)調(diào)整；目目標(biāo)管理理卡，最最后以考考評(píng)得分分的形式式作為部部門負(fù)責(zé)責(zé)人的月月考評(píng)分分?jǐn)?shù)部門的員工工的月考考評(píng)分?jǐn)?shù)數(shù)的一部部分來源源于部門門目標(biāo)管管理卡這

28、些考評(píng)分分?jǐn)?shù)作為為月工資資的發(fā)放放的主要要依據(jù)之之一實(shí)操步驟七七：目標(biāo)標(biāo)管理宣宣導(dǎo)目標(biāo)管理是是一項(xiàng)“老百姓姓工程”，終究究需要實(shí)實(shí)施到每每個(gè)員工工的日常常工作中中去的，所所以非做做好細(xì)致致的宣導(dǎo)導(dǎo)工作不不可。宣導(dǎo)目的了解什么是是目標(biāo)管管理以及及如何執(zhí)執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)管理宣導(dǎo)內(nèi)容說明推行行目標(biāo)管管理的原原因和目目的危機(jī)、效效益講解什么么是目標(biāo)標(biāo)管理及及實(shí)施步步驟管理方方式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變、區(qū)區(qū)別講解如何何制定目目標(biāo)及什什么樣的的目標(biāo)是是好目標(biāo)標(biāo)說明總目目標(biāo)是如如何制定定的及它它與其他他目標(biāo)之之間的關(guān)關(guān)系說明各種種目標(biāo)管管理工具具，如目目標(biāo)卡的的填寫與與使用講解如何何對(duì)目標(biāo)標(biāo)實(shí)施過過程進(jìn)行行檢查和和控制各方方面

29、的責(zé)責(zé)、權(quán)、利利關(guān)系講解目標(biāo)標(biāo)完成情情況的考考核及獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲辦法法內(nèi)力宣導(dǎo)總經(jīng)理利利用各種種機(jī)會(huì)與與手段對(duì)對(duì)員工宣宣傳公司司推行目目標(biāo)管理理的目的的及決心心逐級(jí)分層層為各級(jí)級(jí)管理人人員 (培訓(xùn)光光盤，公開課課，內(nèi)訓(xùn)) 舉辦簡(jiǎn)簡(jiǎn)報(bào)擇期正式式舉辦目目標(biāo)管理理說明會(huì)會(huì)，對(duì)員員工說明明推行的的原因及及目標(biāo)管管理制度度的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)印制和下下發(fā)關(guān)于于實(shí)行目目標(biāo)管理理的具體體辦法的的書面文文件，便便于全體體人員詳詳細(xì)了解解印制目標(biāo)標(biāo)管理的的解說手手冊(cè)、訓(xùn)訓(xùn)練教材材目標(biāo)管理理推動(dòng)單單位進(jìn)行行巡回解解說各級(jí)管理理人員對(duì)對(duì)本單位位員工進(jìn)進(jìn)行宣傳傳運(yùn)用公司司內(nèi)部的的公共關(guān)關(guān)系管道道（如內(nèi)內(nèi)刊等）進(jìn)進(jìn)行宣傳傳論文與讀讀書會(huì)外

30、力宣導(dǎo)完整有系系統(tǒng)的授授課方式式以討論為為主的座座談授課課方式公開演講講的授課課方式專家授課課方式赴外考察察、受訓(xùn)訓(xùn)實(shí)操步驟八八：制定定公司使使命公司使命是是企業(yè)目目標(biāo)管理理的憲法法，從某某種意義義而言，目目標(biāo)管理理就是使使命管理理。我們們認(rèn)為一一個(gè)完整整的使命命應(yīng)包括括以下內(nèi)內(nèi)容：1、我們是是誰？顧客誰是企業(yè)的的主要顧顧客？產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)企業(yè)的主要要產(chǎn)品或或服務(wù)是是什么？市場(chǎng)企業(yè)主要在在哪一個(gè)個(gè)地區(qū)或或行業(yè)展展開競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)導(dǎo)技術(shù)是是什么？2、我們?nèi)缛绾慰创约?？目?biāo)的態(tài)度度對(duì)企業(yè)生存存、發(fā)展展和盈利利的關(guān)注注哲學(xué)企業(yè)的基本本信仰，價(jià)價(jià)值觀念念和愿望望是什么么？3、我們?nèi)缛绾螌?duì)待待

31、別人？對(duì)客戶的價(jià)價(jià)值定位位利益清楚楚、獨(dú)特特、顯而而易見在競(jìng)爭(zhēng)者者的價(jià)值值方案影影響下仍仍然可行行是客戶幾幾個(gè)可能能的價(jià)值值方案中中最好的的清晰、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的的優(yōu)勢(shì)顧客能感感到我們們與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的產(chǎn)產(chǎn)品在重重要產(chǎn)品品/傳遞遞特征上上有明顯顯的不同同這種不同同直接來來自與我我們與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的的“能力差差別”競(jìng)爭(zhēng)者不不能或不不愿采取取行動(dòng)彌彌補(bǔ)這種種差別利益協(xié)調(diào)的的有效性性是否有效的的反映了了顧客、股股東、公公司職工工、社區(qū)區(qū)、供應(yīng)應(yīng)和銷售售的廠商商等各利利益相關(guān)關(guān)團(tuán)體的的利益激勵(lì)程度對(duì)激勵(lì)企業(yè)業(yè)員工的的重視程程度何時(shí)我們應(yīng)應(yīng)該變化化？改變的時(shí)機(jī)機(jī)決定何時(shí)時(shí)進(jìn)入或或退出一一個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)決定何時(shí)時(shí)施行不

32、不會(huì)改變變行業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)礎(chǔ)、但會(huì)會(huì)帶給公公司在現(xiàn)現(xiàn)行行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基基礎(chǔ)上的的暫時(shí)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的投投資或運(yùn)運(yùn)作選擇擇決定在什什么情況況下可以以施行改改變競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或或創(chuàng)造性性的舉措措實(shí)操步驟九九：制定定戰(zhàn)略目目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是是企業(yè)在在一定的的時(shí)期內(nèi)內(nèi)，為實(shí)實(shí)現(xiàn)其使使命所要要達(dá)到的的長(zhǎng)期結(jié)結(jié)果。1、從使命命到戰(zhàn)略略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是是在企業(yè)業(yè)使命的的基礎(chǔ)上上制定的的。2、戰(zhàn)略目目標(biāo)體系系企業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)是是一個(gè)體體系，大大致可以以分成三三類：3、戰(zhàn)略目目標(biāo)的制制定程序序制定一個(gè)企企業(yè)組織織的戰(zhàn)略略目標(biāo)，可可采取下下列的程程序：戰(zhàn)略目標(biāo)制制定程序序衡量組織的的未來經(jīng)經(jīng)濟(jì)展望望；包括括在各種種市場(chǎng)的的產(chǎn)品優(yōu)優(yōu)劣分析

33、析衡量組織本本身；包包括分析析組織架架構(gòu)，人人力資源源的強(qiáng)弱弱，即組組織所受受的財(cái)務(wù)務(wù)限制列出組織在在最近和和將來可可能面對(duì)對(duì)的主要要機(jī)會(huì)和和問題設(shè)計(jì)工作計(jì)計(jì)劃書以以爭(zhēng)取機(jī)機(jī)會(huì)和解解決組織織問題以工作計(jì)劃劃書擬定定當(dāng)年及及未來數(shù)數(shù)年所必必須資源源和財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告必要時(shí)修正正計(jì)劃書書，并替替組織建建立目標(biāo)標(biāo)(智網(wǎng)網(wǎng))實(shí)操步驟十十：制定定執(zhí)行目目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)是是指短期期內(nèi)管理理活動(dòng)預(yù)預(yù)期達(dá)到到的效果果1、執(zhí)行目目標(biāo)的作作用目標(biāo)的作用用指導(dǎo)企業(yè)資資源分配配方向激勵(lì)員工明確工作努努力的方方向衡量經(jīng)營活活動(dòng)成效效2、影響執(zhí)執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)的因素素目標(biāo)與各種種主客觀觀條件的的關(guān)系如如下圖所所示：3、執(zhí)行目目標(biāo)的特特征

34、執(zhí)行目標(biāo)必必須復(fù)合合SMAART原原則。4、執(zhí)行目目標(biāo)的原原則目標(biāo)的原則則目標(biāo)之達(dá)成成與員工工的利益益掛鉤目標(biāo)之設(shè)立立宜因地地制宜目標(biāo)之設(shè)立立應(yīng)具有有連帶之之功效目標(biāo)之設(shè)立立應(yīng)利于于約束并并促進(jìn)各各級(jí)主管管敬業(yè)精精神養(yǎng)成成目標(biāo)之設(shè)立立應(yīng)利于于公司內(nèi)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神養(yǎng)養(yǎng)成,利利于調(diào)動(dòng)動(dòng)各級(jí)員員工積極極性目標(biāo)之設(shè)立立應(yīng)利于于公司與與員工共共同成長(zhǎng)長(zhǎng)5、執(zhí)行目目標(biāo)的制制定方法法我們可以用用平衡記記分卡來來制定執(zhí)執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)。實(shí)操步驟八八：制定定公司使使命公司使命是是企業(yè)目目標(biāo)管理理的憲法法，從某某種意義義而言，目目標(biāo)管理理就是使使命管理理。我們們認(rèn)為一一個(gè)完整整的使命命應(yīng)包括括以下內(nèi)內(nèi)容：1、我們是是誰

35、？顧客誰是企業(yè)的的主要顧顧客？產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)企業(yè)的主要要產(chǎn)品或或服務(wù)是是什么？市場(chǎng)企業(yè)主要在在哪一個(gè)個(gè)地區(qū)或或行業(yè)展展開競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)導(dǎo)技術(shù)是是什么？2、我們?nèi)缛绾慰创约?？目?biāo)的態(tài)度度對(duì)企業(yè)生存存、發(fā)展展和盈利利的關(guān)注注哲學(xué)企業(yè)的基本本信仰，價(jià)價(jià)值觀念念和愿望望是什么么？3、我們?nèi)缛绾螌?duì)待待別人？對(duì)客戶的價(jià)價(jià)值定位位利益清楚楚、獨(dú)特特、顯而而易見在競(jìng)爭(zhēng)者者的價(jià)值值方案影影響下仍仍然可行行是客戶幾幾個(gè)可能能的價(jià)值值方案中中最好的的清晰、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的的優(yōu)勢(shì)顧客能感感到我們們與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的產(chǎn)產(chǎn)品在重重要產(chǎn)品品/傳遞遞特征上上有明顯顯的不同同這種不同同直接來來自與我我們與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的的“能力

36、差差別”競(jìng)爭(zhēng)者不不能或不不愿采取取行動(dòng)彌彌補(bǔ)這種種差別利益協(xié)調(diào)的的有效性性是否有效的的反映了了顧客、股股東、公公司職工工、社區(qū)區(qū)、供應(yīng)應(yīng)和銷售售的廠商商等各利利益相關(guān)關(guān)團(tuán)體的的利益激勵(lì)程度對(duì)激勵(lì)企業(yè)業(yè)員工的的重視程程度何時(shí)我們應(yīng)應(yīng)該變化化？改變的時(shí)機(jī)機(jī)決定何時(shí)時(shí)進(jìn)入或或退出一一個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)決定何時(shí)時(shí)施行不不會(huì)改變變行業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)礎(chǔ)、但會(huì)會(huì)帶給公公司在現(xiàn)現(xiàn)行行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基基礎(chǔ)上的的暫時(shí)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的投投資或運(yùn)運(yùn)作選擇擇決定在什什么情況況下可以以施行改改變競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或或創(chuàng)造性性的舉措措實(shí)操步驟九九：制定定戰(zhàn)略目目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是是企業(yè)在在一定的的時(shí)期內(nèi)內(nèi)，為實(shí)實(shí)現(xiàn)其使使命所要要達(dá)到的的長(zhǎng)期結(jié)結(jié)果。1、從使命命到戰(zhàn)

37、略略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是是在企業(yè)業(yè)使命的的基礎(chǔ)上上制定的的。2、戰(zhàn)略目目標(biāo)體系系企業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)是是一個(gè)體體系，大大致可以以分成三三類：3、戰(zhàn)略目目標(biāo)的制制定程序序制定一個(gè)企企業(yè)組織織的戰(zhàn)略略目標(biāo)，可可采取下下列的程程序：戰(zhàn)略目標(biāo)制制定程序序衡量組織的的未來經(jīng)經(jīng)濟(jì)展望望；包括括在各種種市場(chǎng)的的產(chǎn)品優(yōu)優(yōu)劣分析析衡量組織本本身；包包括分析析組織架架構(gòu)，人人力資源源的強(qiáng)弱弱，即組組織所受受的財(cái)務(wù)務(wù)限制列出組織在在最近和和將來可可能面對(duì)對(duì)的主要要機(jī)會(huì)和和問題設(shè)計(jì)工作計(jì)計(jì)劃書以以爭(zhēng)取機(jī)機(jī)會(huì)和解解決組織織問題以工作計(jì)劃劃書擬定定當(dāng)年及及未來數(shù)數(shù)年所必必須資源源和財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告必要時(shí)修正正計(jì)劃書書，并替替組織建建立目

38、標(biāo)標(biāo)(智網(wǎng)網(wǎng))實(shí)操步驟十十：制定定執(zhí)行目目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)是是指短期期內(nèi)管理理活動(dòng)預(yù)預(yù)期達(dá)到到的效果果1、執(zhí)行目目標(biāo)的作作用目標(biāo)的作用用指導(dǎo)企業(yè)資資源分配配方向激勵(lì)員工明確工作努努力的方方向衡量經(jīng)營活活動(dòng)成效效2、影響執(zhí)執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)的因素素目標(biāo)與各種種主客觀觀條件的的關(guān)系如如下圖所所示：3、執(zhí)行目目標(biāo)的特特征執(zhí)行目標(biāo)必必須復(fù)合合SMAART原原則。4、執(zhí)行目目標(biāo)的原原則目標(biāo)的原則則目標(biāo)之達(dá)成成與員工工的利益益掛鉤目標(biāo)之設(shè)立立宜因地地制宜目標(biāo)之設(shè)立立應(yīng)具有有連帶之之功效目標(biāo)之設(shè)立立應(yīng)利于于約束并并促進(jìn)各各級(jí)主管管敬業(yè)精精神養(yǎng)成成目標(biāo)之設(shè)立立應(yīng)利于于公司內(nèi)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神養(yǎng)養(yǎng)成,利利于調(diào)動(dòng)動(dòng)各級(jí)員員工積極極

39、性目標(biāo)之設(shè)立立應(yīng)利于于公司與與員工共共同成長(zhǎng)長(zhǎng)5、執(zhí)行目目標(biāo)的制制定方法法我們可以用用平衡記記分卡來來制定執(zhí)執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)。實(shí)操步驟八八：制定定公司使使命公司使命是是企業(yè)目目標(biāo)管理理的憲法法，從某某種意義義而言，目目標(biāo)管理理就是使使命管理理。我們們認(rèn)為一一個(gè)完整整的使命命應(yīng)包括括以下內(nèi)內(nèi)容：1、我們是是誰？顧客誰是企業(yè)的的主要顧顧客？產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)企業(yè)的主要要產(chǎn)品或或服務(wù)是是什么？市場(chǎng)企業(yè)主要在在哪一個(gè)個(gè)地區(qū)或或行業(yè)展展開競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)導(dǎo)技術(shù)是是什么？2、我們?nèi)缛绾慰创约?？目?biāo)的態(tài)度度對(duì)企業(yè)生存存、發(fā)展展和盈利利的關(guān)注注哲學(xué)企業(yè)的基本本信仰，價(jià)價(jià)值觀念念和愿望望是什么么？3、我們?nèi)缛绾螌?duì)

40、待待別人？對(duì)客戶的價(jià)價(jià)值定位位利益清楚楚、獨(dú)特特、顯而而易見在競(jìng)爭(zhēng)者者的價(jià)值值方案影影響下仍仍然可行行是客戶幾幾個(gè)可能能的價(jià)值值方案中中最好的的清晰、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的的優(yōu)勢(shì)顧客能感感到我們們與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的產(chǎn)產(chǎn)品在重重要產(chǎn)品品/傳遞遞特征上上有明顯顯的不同同這種不同同直接來來自與我我們與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的的“能力差差別”競(jìng)爭(zhēng)者不不能或不不愿采取取行動(dòng)彌彌補(bǔ)這種種差別利益協(xié)調(diào)的的有效性性是否有效的的反映了了顧客、股股東、公公司職工工、社區(qū)區(qū)、供應(yīng)應(yīng)和銷售售的廠商商等各利利益相關(guān)關(guān)團(tuán)體的的利益激勵(lì)程度對(duì)激勵(lì)企業(yè)業(yè)員工的的重視程程度何時(shí)我們應(yīng)應(yīng)該變化化？改變的時(shí)機(jī)機(jī)決定何時(shí)時(shí)進(jìn)入或或退出一一個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)決定何時(shí)時(shí)施

41、行不不會(huì)改變變行業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)礎(chǔ)、但會(huì)會(huì)帶給公公司在現(xiàn)現(xiàn)行行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基基礎(chǔ)上的的暫時(shí)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的投投資或運(yùn)運(yùn)作選擇擇決定在什什么情況況下可以以施行改改變競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或或創(chuàng)造性性的舉措措實(shí)操步驟九九：制定定戰(zhàn)略目目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是是企業(yè)在在一定的的時(shí)期內(nèi)內(nèi)，為實(shí)實(shí)現(xiàn)其使使命所要要達(dá)到的的長(zhǎng)期結(jié)結(jié)果。1、從使命命到戰(zhàn)略略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是是在企業(yè)業(yè)使命的的基礎(chǔ)上上制定的的。2、戰(zhàn)略目目標(biāo)體系系企業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)是是一個(gè)體體系，大大致可以以分成三三類：3、戰(zhàn)略目目標(biāo)的制制定程序序制定一個(gè)企企業(yè)組織織的戰(zhàn)略略目標(biāo)，可可采取下下列的程程序：戰(zhàn)略目標(biāo)制制定程序序衡量組織的的未來經(jīng)經(jīng)濟(jì)展望望；包括括在各種種市場(chǎng)的的產(chǎn)品優(yōu)優(yōu)劣

42、分析析衡量組織本本身；包包括分析析組織架架構(gòu)，人人力資源源的強(qiáng)弱弱，即組組織所受受的財(cái)務(wù)務(wù)限制列出組織在在最近和和將來可可能面對(duì)對(duì)的主要要機(jī)會(huì)和和問題設(shè)計(jì)工作計(jì)計(jì)劃書以以爭(zhēng)取機(jī)機(jī)會(huì)和解解決組織織問題以工作計(jì)劃劃書擬定定當(dāng)年及及未來數(shù)數(shù)年所必必須資源源和財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告必要時(shí)修正正計(jì)劃書書，并替替組織建建立目標(biāo)標(biāo)(智網(wǎng)網(wǎng))實(shí)操步驟十十：制定定執(zhí)行目目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)是是指短期期內(nèi)管理理活動(dòng)預(yù)預(yù)期達(dá)到到的效果果1、執(zhí)行目目標(biāo)的作作用目標(biāo)的作用用指導(dǎo)企業(yè)資資源分配配方向激勵(lì)員工明確工作努努力的方方向衡量經(jīng)營活活動(dòng)成效效2、影響執(zhí)執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)的因素素目標(biāo)與各種種主客觀觀條件的的關(guān)系如如下圖所所示：3、執(zhí)行目目標(biāo)的特

43、特征執(zhí)行目標(biāo)必必須復(fù)合合SMAART原原則。4、執(zhí)行目目標(biāo)的原原則目標(biāo)的原則則目標(biāo)之達(dá)成成與員工工的利益益掛鉤目標(biāo)之設(shè)立立宜因地地制宜目標(biāo)之設(shè)立立應(yīng)具有有連帶之之功效目標(biāo)之設(shè)立立應(yīng)利于于約束并并促進(jìn)各各級(jí)主管管敬業(yè)精精神養(yǎng)成成目標(biāo)之設(shè)立立應(yīng)利于于公司內(nèi)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神養(yǎng)養(yǎng)成,利利于調(diào)動(dòng)動(dòng)各級(jí)員員工積極極性目標(biāo)之設(shè)立立應(yīng)利于于公司與與員工共共同成長(zhǎng)長(zhǎng)5、執(zhí)行目目標(biāo)的制制定方法法我們可以用用平衡記記分卡來來制定執(zhí)執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)。實(shí)操步驟十十一：目目標(biāo)溝通通目標(biāo)管理實(shí)實(shí)際上是是一種參參與式管管理，所所以在制制訂目標(biāo)標(biāo)的過程程中溝通通很重要要。目標(biāo)溝通的的目的確定上級(jí)所所已設(shè)定定的大目目標(biāo)及本本單位所所承諾

44、的的目標(biāo)將本單位的的目標(biāo)與與所屬單單位的職職能性質(zhì)質(zhì)產(chǎn)生關(guān)關(guān)聯(lián)將所屬各單單位的承承諾目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為為較具體體的工作作項(xiàng)目為各項(xiàng)工作作目標(biāo)設(shè)設(shè)定完成成時(shí)間及及測(cè)定的的目標(biāo)目標(biāo)溝通的的類型直接會(huì)談：這是主主管與部部屬面對(duì)對(duì)面的直直接眼盯盯目標(biāo)的的最好方方法間接會(huì)談：頒發(fā)“總總目標(biāo)”及及有關(guān)資資料，使使各級(jí)單單位全體體成員，充充分了解解集體會(huì)談：上級(jí)主主管采取取集體會(huì)會(huì)議方式式邀集有有關(guān)主管管共同會(huì)會(huì)商，分分別承諾諾，互相相支援，用用以達(dá)成成共同的的目標(biāo)目標(biāo)溝通的的內(nèi)容主管應(yīng)向部部屬說明明本單位位中目標(biāo)標(biāo)范圍及及方向，也也應(yīng)與上上級(jí)討論論說明事先個(gè)別地地與部屬屬檢討各各工作范范圍、一一般環(huán)境境與條件件

45、及如何何達(dá)到目目標(biāo)的途途徑與手手段，并并指出各各該人員員應(yīng)擔(dān)任任的角色色交換意見，聽聽取部屬屬對(duì)于上上述目標(biāo)標(biāo)意見和和看法，討討論該員員最適合合的工作作項(xiàng)目為為何征詢部屬能能否勝任任愉快，以以建立該該員的負(fù)負(fù)責(zé)能力力。(智智網(wǎng))目標(biāo)溝通的的程序確定概念-除非非工作人人員會(huì)前前已接受受了一些些目標(biāo)管管理的訓(xùn)訓(xùn)練，而而且也考考慮過他他的工作作目標(biāo)，否否則主管管開始時(shí)時(shí)應(yīng)先談?wù)動(dòng)嘘P(guān)這這項(xiàng)計(jì)劃劃的概念念，因?yàn)闉檫@是工工作人員員第一次次談到他他的工作作目標(biāo)檢討會(huì)談-與工工作人員員檢討本本業(yè)目標(biāo)標(biāo)，詢問問有關(guān)其其對(duì)應(yīng)推推行的各各項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)的感情情，并說說明這些些目標(biāo)的的內(nèi)容決定職責(zé)-使工工作人員員了解其其本

46、身業(yè)業(yè)務(wù)與總總目標(biāo)之之間的關(guān)關(guān)系，并并決定其其自身的的職責(zé)奠定基礎(chǔ)-如果果工作人人員對(duì)目目標(biāo)的設(shè)設(shè)定與關(guān)關(guān)系感到到陌生，一一定要再再度討論論，這種種時(shí)間的的花費(fèi)是是最有價(jià)價(jià)值的，因因?yàn)檫@是是相互關(guān)關(guān)系的重重要接觸觸，必須須要有一一個(gè)好的的開始深入討論-深入入討論、琢琢磨，最最后必須須促使主主管和所所屬工作作人員的的目標(biāo)達(dá)達(dá)成一致致草擬目標(biāo)-經(jīng)過過以上會(huì)會(huì)談的步步驟，主主管和工工作人員員用一種種普通使使用的紙紙張或表表格記錄錄下來，開開始草擬擬各項(xiàng)工工作目標(biāo)標(biāo)決定目標(biāo)-討論論過所有有工作的的范圍，決決定了所所有工作作目標(biāo)的的成效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以后后，接下下來主管管與工作作人員所所要作的的事，就就是決定定

47、各項(xiàng)工工作目標(biāo)標(biāo)的重要要性比率率，排列列其重要要順序資料準(zhǔn)備所有接受直直接指揮揮的人員員，按姓姓名、職職位、職職責(zé)說明明、目標(biāo)標(biāo)內(nèi)容等等項(xiàng)目歸歸集簡(jiǎn)要要資料發(fā)出通知，約約定會(huì)談?wù)勀繕?biāo)溝通的的技巧氣氛要輕松松，態(tài)度度要認(rèn)真真表現(xiàn)會(huì)談目目的保持平等立立場(chǎng)，讓讓對(duì)方多多說多想想，如果果對(duì)方不不善言辭辭，或有有自卑感感，仍需需誘導(dǎo)鼓鼓勵(lì)其發(fā)發(fā)言把握要點(diǎn)，發(fā)發(fā)掘問題題該稱贊、指指點(diǎn)之處處，要明明白指出出，不要要含糊意見分歧時(shí)時(shí)，不要要爭(zhēng)論，以以冷靜的的態(tài)度，共共同導(dǎo)致致正確結(jié)結(jié)論，切切勿堅(jiān)持持成見或或意氣用用事會(huì)談要點(diǎn)要要記錄下下來，互互相承認(rèn)認(rèn)會(huì)談時(shí)間不不要太長(zhǎng)長(zhǎng)地點(diǎn)環(huán)境要要寧靜舒舒適，不不受干擾擾，

48、不受受拘束雜務(wù)事應(yīng)事事先安排排妥當(dāng)，避避免中途途打擾，接接見訪客客或接聽聽電話，專專心于目目標(biāo)會(huì)談?wù)劺脮?huì)談機(jī)機(jī)會(huì)，提提供情報(bào)報(bào)資料，使使部屬擴(kuò)擴(kuò)大眼界界培養(yǎng)部屬有有擔(dān)當(dāng)責(zé)責(zé)任或嘗嘗試失敗敗的勇氣氣，同時(shí)時(shí)主管也也要表示示對(duì)達(dá)成成目標(biāo)的的決心及及協(xié)助部部屬克服服困難的的勇氣實(shí)操步驟十十二：目目標(biāo)分解解目標(biāo)制定完完成之后后就進(jìn)入入目標(biāo)展展開，目目標(biāo)展開開是目標(biāo)標(biāo)從上到到下層層層分解、落落實(shí)的過過程，目目標(biāo)分解解是目標(biāo)標(biāo)展開工工作的第第一環(huán)。目標(biāo)分解就就是將總總體目標(biāo)標(biāo)在縱向向、橫向向或時(shí)序序上分解解到各層層次、各各部門以以至具體體人，形形成目標(biāo)標(biāo)體系的的過程。目目標(biāo)分解解是明確確目標(biāo)責(zé)責(zé)任的前前

49、提，是是使總體體目標(biāo)得得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。1、目標(biāo)分分解的原原則進(jìn)行目標(biāo)分分解時(shí)要要遵循以以下要求求：一致性分目標(biāo)要保保持與總總體目標(biāo)標(biāo)方向一一致，保保證總體體目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)性各分目標(biāo)之之間在內(nèi)內(nèi)容與時(shí)時(shí)間上要要平衡、同同步發(fā)展展，不影影響總體體目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)具體性各分目標(biāo)的的表達(dá)也也要扼要要明確，有有具體的的目標(biāo)值值和完成成時(shí)限要要求前提性要注意各分分目標(biāo)所所需要的的條件及及其限制制因素，如如人力物物力財(cái)力力和協(xié)作作條件、技技術(shù)保障障等2、目標(biāo)分分解的方方法在進(jìn)行具體體的目標(biāo)標(biāo)分解時(shí)時(shí)，系統(tǒng)統(tǒng)圖法是是最常用用的。系統(tǒng)圖法就就是將實(shí)實(shí)現(xiàn)一級(jí)級(jí)目標(biāo)的的手段作作為二級(jí)級(jí)目標(biāo)，以以此類推推一級(jí)一一級(jí)

50、的分分解下去去，從而而形成一一個(gè)“目目標(biāo)-手段”鏈鏈。這樣樣做的好好處是不不但構(gòu)成成了目標(biāo)標(biāo)體系，而而且自上上而下又又是逐級(jí)級(jí)保證的的過程，各各級(jí)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)也可以以落到實(shí)實(shí)處。3、目標(biāo)分分解的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)分解的的標(biāo)準(zhǔn)主主要有兩兩種：時(shí)間分解既定出目標(biāo)標(biāo)實(shí)施進(jìn)進(jìn)度，以以便于實(shí)實(shí)施中的的檢查和和控制。這這種分解解形式構(gòu)構(gòu)成了目目標(biāo)的時(shí)時(shí)間體系系空間分解縱向分解將目標(biāo)逐級(jí)級(jí)分解到到每一個(gè)個(gè)管理層層次橫向分解將目標(biāo)項(xiàng)目目分解到到有關(guān)職職能部門門4、目標(biāo)分分解后的的整合目標(biāo)分解是是否得當(dāng)當(dāng)就要看看分解后后是否能能有機(jī)整整合。實(shí)操步驟十十三：對(duì)對(duì)策展開開對(duì)策展開是是目標(biāo)展展開的第第二個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，對(duì)對(duì)策展開

51、開是是在在目標(biāo)分分解的基基礎(chǔ)上制制定實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的的具體對(duì)對(duì)策措施施，目標(biāo)標(biāo)只有有有對(duì)策才才可能實(shí)實(shí)現(xiàn)。1、對(duì)策展展開的原原則在對(duì)策展開開的過程程中必須須遵循以以下要求求：針對(duì)性要分析現(xiàn)狀狀和目標(biāo)標(biāo)的差距距，在找找出產(chǎn)生生差距的的主要問問題及其其主要原原因的基基礎(chǔ)上制制定對(duì)策策，使對(duì)對(duì)策緊緊緊扣住主主要問題題，才能能有的放放矢的縮縮短現(xiàn)狀狀與目標(biāo)標(biāo)的差距距重點(diǎn)性對(duì)策的有效效性不在在數(shù)量多多，而在在于是否否有力清晰性對(duì)策要明確確具體，以以便實(shí)施施和控制制2、對(duì)策展展開的方方法對(duì)策展開的的工具是是對(duì)策展展開表。實(shí)操步驟十十一：目目標(biāo)溝通通目標(biāo)管理實(shí)實(shí)際上是是一種參參與式管管理，所所以在制制訂目標(biāo)標(biāo)的

52、過程程中溝通通很重要要。目標(biāo)溝通的的目的確定上級(jí)所所已設(shè)定定的大目目標(biāo)及本本單位所所承諾的的目標(biāo)將本單位的的目標(biāo)與與所屬單單位的職職能性質(zhì)質(zhì)產(chǎn)生關(guān)關(guān)聯(lián)將所屬各單單位的承承諾目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為為較具體體的工作作項(xiàng)目為各項(xiàng)工作作目標(biāo)設(shè)設(shè)定完成成時(shí)間及及測(cè)定的的目標(biāo)目標(biāo)溝通的的類型直接會(huì)談：這是主主管與部部屬面對(duì)對(duì)面的直直接眼盯盯目標(biāo)的的最好方方法間接會(huì)談：頒發(fā)“總總目標(biāo)”及及有關(guān)資資料，使使各級(jí)單單位全體體成員，充充分了解解集體會(huì)談：上級(jí)主主管采取取集體會(huì)會(huì)議方式式邀集有有關(guān)主管管共同會(huì)會(huì)商，分分別承諾諾，互相相支援，用用以達(dá)成成共同的的目標(biāo)目標(biāo)溝通的的內(nèi)容主管應(yīng)向部部屬說明明本單位位中目標(biāo)標(biāo)范圍及及方

53、向，也也應(yīng)與上上級(jí)討論論說明事先個(gè)別地地與部屬屬檢討各各工作范范圍、一一般環(huán)境境與條件件及如何何達(dá)到目目標(biāo)的途途徑與手手段，并并指出各各該人員員應(yīng)擔(dān)任任的角色色交換意見，聽聽取部屬屬對(duì)于上上述目標(biāo)標(biāo)意見和和看法，討討論該員員最適合合的工作作項(xiàng)目為為何征詢部屬能能否勝任任愉快，以以建立該該員的負(fù)負(fù)責(zé)能力力。(智智網(wǎng))目標(biāo)溝通的的程序確定概念-除非非工作人人員會(huì)前前已接受受了一些些目標(biāo)管管理的訓(xùn)訓(xùn)練，而而且也考考慮過他他的工作作目標(biāo)，否否則主管管開始時(shí)時(shí)應(yīng)先談?wù)動(dòng)嘘P(guān)這這項(xiàng)計(jì)劃劃的概念念，因?yàn)闉檫@是工工作人員員第一次次談到他他的工作作目標(biāo)檢討會(huì)談-與工工作人員員檢討本本業(yè)目標(biāo)標(biāo)，詢問問有關(guān)其其對(duì)應(yīng)推

54、推行的各各項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)的感情情，并說說明這些些目標(biāo)的的內(nèi)容決定職責(zé)-使工工作人員員了解其其本身業(yè)業(yè)務(wù)與總總目標(biāo)之之間的關(guān)關(guān)系，并并決定其其自身的的職責(zé)奠定基礎(chǔ)-如果果工作人人員對(duì)目目標(biāo)的設(shè)設(shè)定與關(guān)關(guān)系感到到陌生，一一定要再再度討論論，這種種時(shí)間的的花費(fèi)是是最有價(jià)價(jià)值的，因因?yàn)檫@是是相互關(guān)關(guān)系的重重要接觸觸，必須須要有一一個(gè)好的的開始深入討論-深入入討論、琢琢磨，最最后必須須促使主主管和所所屬工作作人員的的目標(biāo)達(dá)達(dá)成一致致草擬目標(biāo)-經(jīng)過過以上會(huì)會(huì)談的步步驟，主主管和工工作人員員用一種種普通使使用的紙紙張或表表格記錄錄下來，開開始草擬擬各項(xiàng)工工作目標(biāo)標(biāo)決定目標(biāo)-討論論過所有有工作的的范圍，決決定了所所

55、有工作作目標(biāo)的的成效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以后后，接下下來主管管與工作作人員所所要作的的事，就就是決定定各項(xiàng)工工作目標(biāo)標(biāo)的重要要性比率率，排列列其重要要順序資料準(zhǔn)備所有接受直直接指揮揮的人員員，按姓姓名、職職位、職職責(zé)說明明、目標(biāo)標(biāo)內(nèi)容等等項(xiàng)目歸歸集簡(jiǎn)要要資料發(fā)出通知，約約定會(huì)談?wù)勀繕?biāo)溝通的的技巧氣氛要輕松松，態(tài)度度要認(rèn)真真表現(xiàn)會(huì)談目目的保持平等立立場(chǎng)，讓讓對(duì)方多多說多想想，如果果對(duì)方不不善言辭辭，或有有自卑感感，仍需需誘導(dǎo)鼓鼓勵(lì)其發(fā)發(fā)言把握要點(diǎn)，發(fā)發(fā)掘問題題該稱贊、指指點(diǎn)之處處，要明明白指出出，不要要含糊意見分歧時(shí)時(shí)，不要要爭(zhēng)論，以以冷靜的的態(tài)度，共共同導(dǎo)致致正確結(jié)結(jié)論，切切勿堅(jiān)持持成見或或意氣用用事會(huì)談要

56、點(diǎn)要要記錄下下來，互互相承認(rèn)認(rèn)會(huì)談時(shí)間不不要太長(zhǎng)長(zhǎng)地點(diǎn)環(huán)境要要寧靜舒舒適，不不受干擾擾，不受受拘束雜務(wù)事應(yīng)事事先安排排妥當(dāng)，避避免中途途打擾，接接見訪客客或接聽聽電話，專專心于目目標(biāo)會(huì)談?wù)劺脮?huì)談機(jī)機(jī)會(huì)，提提供情報(bào)報(bào)資料，使使部屬擴(kuò)擴(kuò)大眼界界培養(yǎng)部屬有有擔(dān)當(dāng)責(zé)責(zé)任或嘗嘗試失敗敗的勇氣氣，同時(shí)時(shí)主管也也要表示示對(duì)達(dá)成成目標(biāo)的的決心及及協(xié)助部部屬克服服困難的的勇氣實(shí)操步驟十十二：目目標(biāo)分解解目標(biāo)制定完完成之后后就進(jìn)入入目標(biāo)展展開，目目標(biāo)展開開是目標(biāo)標(biāo)從上到到下層層層分解、落落實(shí)的過過程，目目標(biāo)分解解是目標(biāo)標(biāo)展開工工作的第第一環(huán)。目標(biāo)分解就就是將總總體目標(biāo)標(biāo)在縱向向、橫向向或時(shí)序序上分解解到各層層次

57、、各各部門以以至具體體人，形形成目標(biāo)標(biāo)體系的的過程。目目標(biāo)分解解是明確確目標(biāo)責(zé)責(zé)任的前前提，是是使總體體目標(biāo)得得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。1、目標(biāo)分分解的原原則進(jìn)行目標(biāo)分分解時(shí)要要遵循以以下要求求：一致性分目標(biāo)要保保持與總總體目標(biāo)標(biāo)方向一一致，保保證總體體目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)性各分目標(biāo)之之間在內(nèi)內(nèi)容與時(shí)時(shí)間上要要平衡、同同步發(fā)展展，不影影響總體體目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)具體性各分目標(biāo)的的表達(dá)也也要扼要要明確，有有具體的的目標(biāo)值值和完成成時(shí)限要要求前提性要注意各分分目標(biāo)所所需要的的條件及及其限制制因素，如如人力物物力財(cái)力力和協(xié)作作條件、技技術(shù)保障障等2、目標(biāo)分分解的方方法在進(jìn)行具體體的目標(biāo)標(biāo)分解時(shí)時(shí)，系統(tǒng)統(tǒng)圖法是是最常

58、用用的。系統(tǒng)圖法就就是將實(shí)實(shí)現(xiàn)一級(jí)級(jí)目標(biāo)的的手段作作為二級(jí)級(jí)目標(biāo)，以以此類推推一級(jí)一一級(jí)的分分解下去去，從而而形成一一個(gè)“目目標(biāo)-手段”鏈鏈。這樣樣做的好好處是不不但構(gòu)成成了目標(biāo)標(biāo)體系，而而且自上上而下又又是逐級(jí)級(jí)保證的的過程，各各級(jí)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)也可以以落到實(shí)實(shí)處。3、目標(biāo)分分解的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)分解的的標(biāo)準(zhǔn)主主要有兩兩種：時(shí)間分解既定出目標(biāo)標(biāo)實(shí)施進(jìn)進(jìn)度，以以便于實(shí)實(shí)施中的的檢查和和控制。這這種分解解形式構(gòu)構(gòu)成了目目標(biāo)的時(shí)時(shí)間體系系空間分解縱向分解將目標(biāo)逐級(jí)級(jí)分解到到每一個(gè)個(gè)管理層層次橫向分解將目標(biāo)項(xiàng)目目分解到到有關(guān)職職能部門門4、目標(biāo)分分解后的的整合目標(biāo)分解是是否得當(dāng)當(dāng)就要看看分解后后是否能能有

59、機(jī)整整合。實(shí)操步驟十十三：對(duì)對(duì)策展開開對(duì)策展開是是目標(biāo)展展開的第第二個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，對(duì)對(duì)策展開開是是在在目標(biāo)分分解的基基礎(chǔ)上制制定實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的的具體對(duì)對(duì)策措施施，目標(biāo)標(biāo)只有有有對(duì)策才才可能實(shí)實(shí)現(xiàn)。1、對(duì)策展展開的原原則在對(duì)策展開開的過程程中必須須遵循以以下要求求：針對(duì)性要分析現(xiàn)狀狀和目標(biāo)標(biāo)的差距距，在找找出產(chǎn)生生差距的的主要問問題及其其主要原原因的基基礎(chǔ)上制制定對(duì)策策，使對(duì)對(duì)策緊緊緊扣住主主要問題題，才能能有的放放矢的縮縮短現(xiàn)狀狀與目標(biāo)標(biāo)的差距距重點(diǎn)性對(duì)策的有效效性不在在數(shù)量多多，而在在于是否否有力清晰性對(duì)策要明確確具體，以以便實(shí)施施和控制制2、對(duì)策展展開的方方法對(duì)策展開的的工具是是對(duì)策展展開表。實(shí)

60、操步驟十十四：明明確目標(biāo)標(biāo)責(zé)任明確目標(biāo)責(zé)責(zé)任是目目標(biāo)展開開的第四四步，是是在目標(biāo)標(biāo)協(xié)商的的基礎(chǔ)上上，根據(jù)據(jù)每個(gè)部部門和每每個(gè)人的的工作目目標(biāo)，明明確其在在時(shí)限總總體目標(biāo)標(biāo)中應(yīng)該該做什么么、協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)系是是什么以以及要達(dá)達(dá)到什么么要求等等，從而而把目標(biāo)標(biāo)責(zé)任落落實(shí)下來來。1、明確目目標(biāo)責(zé)任任的原則則明確目標(biāo)責(zé)責(zé)任必須須做到以以下幾點(diǎn)點(diǎn)要求：結(jié)合明確目標(biāo)責(zé)責(zé)任要與與各種責(zé)責(zé)任制相相結(jié)合，建建立在責(zé)責(zé)任制的的基礎(chǔ)上上分解每個(gè)層次應(yīng)應(yīng)在明確確集體目目標(biāo)的基基礎(chǔ)上，進(jìn)進(jìn)一步明明確個(gè)人人的目標(biāo)標(biāo)責(zé)任指標(biāo)要明確目標(biāo)標(biāo)責(zé)任的的內(nèi)容、數(shù)數(shù)量、質(zhì)質(zhì)量、時(shí)時(shí)間等要要求，以以便于執(zhí)執(zhí)行和檢檢核配置應(yīng)根據(jù)部門門和個(gè)人人所