1、矩陣組織管理模式如何提升醫(yī)療質(zhì)量摘要：目的通過在市級三級甲等綜合性醫(yī)院實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的醫(yī)療管理模式論證提升醫(yī)療質(zhì)量的相關(guān)性。方法通過參考國內(nèi)現(xiàn)有主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的運(yùn)行模式進(jìn)行本地化修訂，設(shè)計(jì)適用于本院的主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制考核管理模式并在臨床科室推行。結(jié)果通過對實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制前、后醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)變化的對比分析，論證了主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制模式對醫(yī)療質(zhì)量提升的正向推動作用。結(jié)果表明推行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制對于醫(yī)院的整體醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)和醫(yī)院整體管理水平的提高都有著積極的推動作用。結(jié)論推行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制有助于增強(qiáng)主診組的服務(wù)意識，真正落實(shí)“以患者為中心”的服務(wù)理念；有助于提高醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和管理水平；有助

2、于學(xué)科建設(shè)發(fā)展，推進(jìn)學(xué)科亞專業(yè)建設(shè)，促進(jìn)醫(yī)療技術(shù)的進(jìn)步與創(chuàng)新。關(guān)鍵詞：主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制；矩陣組織；醫(yī)療質(zhì)量；學(xué)科建設(shè)引言我國推行的醫(yī)療體制改革中的五項(xiàng)改革任務(wù)中最復(fù)雜、最艱難的公立醫(yī)院改革任務(wù)，80%都涉及到醫(yī)院管理。為了讓公立醫(yī)院更好地承擔(dān)公共醫(yī)療服務(wù)的職能，醫(yī)改對于公立醫(yī)院的管理提出了新要求、新挑戰(zhàn)1。公立醫(yī)院傳統(tǒng)的粗放式管理已成為醫(yī)院發(fā)展的掣肘，加強(qiáng)醫(yī)院精細(xì)化管理成為必然趨勢?，F(xiàn)行的科主任負(fù)責(zé)制科室管理模式，屬于扁平化管理模式。傳統(tǒng)科主任負(fù)責(zé)制的三級醫(yī)生管理模式，對于各治療組組長僅承擔(dān)著下級醫(yī)生業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并不直接參與科室的目標(biāo)管理2。而科主任承擔(dān)行政事務(wù)過多，無法將管理目標(biāo)層層分解，形成管

3、理“衰減”現(xiàn)象；此外由于科室缺乏分層管理機(jī)制，無論患者管理或發(fā)展目標(biāo)管理均為人人負(fù)責(zé)，實(shí)際結(jié)果卻是無人問責(zé)，造成目標(biāo)責(zé)任制無法落實(shí)。第三，科室為單位的考核評價(jià)機(jī)制造成了醫(yī)生個人服務(wù)品質(zhì)激勵作用有限，形成醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)持續(xù)提升的“瓶頸效應(yīng)”。因此隨著大型醫(yī)院的規(guī)模不斷擴(kuò)張，科主任負(fù)責(zé)制由原來的推進(jìn)、加強(qiáng)科室管理和促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展逐漸落伍成為阻礙科室建設(shè)和發(fā)展的絆腳石。而提升科室管理層的專業(yè)水平、管理效能與活力的唯一途徑為管理中心下移。1矩陣式組織結(jié)構(gòu)及主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的矩陣組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵矩陣組織結(jié)構(gòu)(matrixorganization)管理模式改變了這種自上而下的單一集權(quán)式醫(yī)療行政管理理念。矩陣組織結(jié)構(gòu)

4、興起于20世紀(jì)50年代，是一種建立在兩個或多個維度上的組織結(jié)構(gòu)，這些維度可以是職能、產(chǎn)品或地域等。它是結(jié)合了職能型組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)形成的混合結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)把組織管理中的“垂直”聯(lián)系和“水平”聯(lián)系、集權(quán)化和分權(quán)化較好地結(jié)合起來，形成了一種既講分工又重視協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)。主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制是在多個國家的醫(yī)院普遍使用的一種醫(yī)療服務(wù)模式3，由主診醫(yī)師率領(lǐng)醫(yī)療小組全權(quán)負(fù)責(zé)實(shí)施患者門診、住院、手術(shù)、會診、出院后隨訪等一系列醫(yī)療活動4。從理論上說，主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的矩陣式組織結(jié)構(gòu)是職能分工系統(tǒng)與患者服務(wù)項(xiàng)目系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合：縱向?yàn)槁毮芊止?dǎo)向，由科主任領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施管理，符合醫(yī)院行政管理規(guī)律；橫向?yàn)榛颊叻?wù)

5、問題導(dǎo)向，按照患者服務(wù)流程項(xiàng)目實(shí)行管理，由醫(yī)療組長負(fù)責(zé)實(shí)施管理，以解決患者就診問題（診斷、診療方案制定、手術(shù)、會診等）為目的，按照患者就診需求及醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目要求組織實(shí)施。2主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的矩陣組織管理模式本院推行的科主任領(lǐng)導(dǎo)下主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的矩陣組織管理模式使得科主任不再是科室管理、發(fā)展的唯一責(zé)任承擔(dān)者，科室的管理目標(biāo)均可逐級下移至各醫(yī)療組并由主診組長負(fù)責(zé)；依托醫(yī)療組的矩陣組織管理模式使患者診療流程實(shí)現(xiàn)無縫銜接，更有利于對病人治療的全程控制?？浦魅慰蓪⒕妥⒁饬Ω嗟赝度朐诳剖夜芾?、醫(yī)療質(zhì)量管理和學(xué)科建設(shè)上。見圖1、圖2。2.1建立主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制管理體系本院依照各學(xué)科建設(shè)發(fā)展水平及床位設(shè)置情

6、況設(shè)置診療組數(shù)，原則上10-12張床設(shè)置一診療組，全院共設(shè)置93個診療組。每診療組由3-4名醫(yī)生組成。主診組長采取科內(nèi)競聘、科主任推薦、醫(yī)務(wù)部審核備案后聘用，聘期一年。年末主診組長考核結(jié)果運(yùn)用于其聘用評價(jià)。主診組長與醫(yī)療組成員采取雙向選擇組成醫(yī)療團(tuán)隊(duì)5。2.2建立完善主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制績效考核體系遵循公平、公正、可操作性強(qiáng)的原則，以提高服務(wù)質(zhì)量為目的，建立以顧客服務(wù)、醫(yī)療質(zhì)量為核心的績效考核體系，是保障主診負(fù)責(zé)制得以實(shí)施的根本6?？捎行У靥岣哚t(yī)務(wù)人員的服務(wù)意識與質(zhì)量意識，樹立“以病人為中心，以質(zhì)量為核心”的服務(wù)理念，提高醫(yī)療質(zhì)量與患者的滿意度。通過指標(biāo)梳理，本院建立三級指標(biāo)考核體系，包括客戶服務(wù)維

7、度與醫(yī)療質(zhì)量管理維度的一級指標(biāo)，二級指標(biāo)包括工作效益、服務(wù)質(zhì)量、工作效率及醫(yī)療質(zhì)量4類，三級指標(biāo)包括客戶滿意度、出院隨訪率、出院患者均次費(fèi)用、門診患者均次費(fèi)用、藥占比、抗菌藥物使用合格率及臨床路徑管理等13項(xiàng)考核指標(biāo)。在績效獎金分配方面，主診組長崗位系數(shù)為1.3，其余組內(nèi)成員崗位系數(shù)原則上不超過1.0，組內(nèi)成員績效崗位系數(shù)由主診組長制定發(fā)放。3主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制實(shí)施后醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)評價(jià)本院自2015年起正式實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制管理模式，在醫(yī)院門急診量及出院人次基本持平的前提下，三四類手術(shù)例數(shù)增長20%左右，亞?？平ㄔO(shè)取得長足進(jìn)展，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，提升醫(yī)院的核心競爭力。3.1實(shí)施前后醫(yī)院工作效益分析本

8、院自實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制以來，醫(yī)院出院及門診均次費(fèi)用增幅均控制在5%以內(nèi)，藥占比自2014年36.26%下降至35.55%。反映了診療組對于醫(yī)療控費(fèi)的參與意識明顯增強(qiáng)。見表1。3.2實(shí)施前后醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量分析患者滿意度均在96.2%左右，從2014年96.04%上升至3.3實(shí)施前后醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量分析住院抗菌藥物使用率呈下降趨勢，出院病歷七日歸檔率從2014年62.1%上升至2016年的92.2%，且甲級病案率持續(xù)在90%以上。外科3類以上手術(shù)/手術(shù)例數(shù)占比提升1%，且患者總體擔(dān)負(fù)住院費(fèi)用增幅在5%以內(nèi)，診療組參與科級質(zhì)控管理的意識與管理成效顯著。見表3。4結(jié)論本院自推行科主任負(fù)責(zé)制下的主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制

9、矩陣組織管理模式以來，患者滿意度及醫(yī)療質(zhì)量綜合指標(biāo)均明顯提升，患者人均擔(dān)負(fù)水平、均次費(fèi)用增幅等均獲得較好控制。各主診組參與科室質(zhì)控管理意識明顯增強(qiáng)，抗菌藥物及輔藥使用等指征掌握嚴(yán)格，藥占比得以較好控制，患者治愈好轉(zhuǎn)率未受影響，非計(jì)劃再手術(shù)發(fā)生率與重返率等均未提高，診療行為得以規(guī)范。真正建立體現(xiàn)“以患者為中心”服務(wù)理念的醫(yī)療管理流程。徹底改變了傳統(tǒng)服務(wù)模式下，患者就診過程中無法明確界定門診醫(yī)生、值班接診醫(yī)生與床位醫(yī)生等多類服務(wù)角色職責(zé)的弊端，提高醫(yī)療組成員的全程服務(wù)意識，加強(qiáng)醫(yī)患溝通交流，使患者自主擇醫(yī)得以實(shí)施。通過推行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制，科室管理從依賴科主任“一個腦袋”轉(zhuǎn)變?yōu)榉植际娇刂?，主診組長的管理責(zé)任感及認(rèn)同感加強(qiáng)7-9。由于醫(yī)療問題及組內(nèi)質(zhì)控管理目標(biāo)、組內(nèi)績效分配等由主診醫(yī)師全權(quán)負(fù)責(zé)，體現(xiàn)了各級醫(yī)生“責(zé)、權(quán)、利”的統(tǒng)一，極大地發(fā)揮了高年資骨干層人員的管理效能，激發(fā)了醫(yī)護(hù)人員工作積極性和主動性10；同時各主診組長為避免院內(nèi)惡性競爭，積極尋求亞專業(yè)建設(shè)方向，將亞專業(yè)學(xué)科向縱深發(fā)展，提升主診組的核心競爭力和品牌效應(yīng)，有效推動了學(xué)科的亞專業(yè)發(fā)展；實(shí)施過程中推進(jìn)了各專科亞專業(yè)組的合作進(jìn)程，例如普外科的肝臟組、消化內(nèi)科的肝病組、影像科的腹部診斷組等建立合作團(tuán)隊(duì)，推動了MDT模式的發(fā)展，為患者提供最有效的個