1、企業(yè)內部控制和風險管理紀校蕊高級會計師 安然公司是美國最大的能源公司，美國企業(yè)500強，2001年度排名第七。然而該公司卻在2001年12月突然申請破產；并且導致五大會計師事務所之一的安達信會計師事務所關閉。究其原因，公司管理層過于重視短期目標，管理層不重視推動內部控制；董事及審計委員會采取不干預政策，缺乏對管理層監(jiān)督；并且管理層獲得股利直接與公司股價掛鉤。由于內控存在的諸多問題而導致有如此背景的大企 業(yè)出現了會計信息造假事件，導致內部控制形同虛設、流于形式，與企業(yè)內部控制制度所要達到的基本目標及要求背道而馳。內部控制內部控制是指為確保實現企業(yè)目標而實施的程序和政策。內部環(huán)境控制政策一、內部環(huán)

2、境 （一）組織結構 為規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動提供框架，以實 現企業(yè)整體目標 對大型企業(yè)來說，為企業(yè)控制制定完善的計劃是內部控制系統(tǒng)中非常重要的成分。無論是商業(yè)企業(yè)、政府、慈善組織或其他部門，每個組織都需要制定有效的組織計劃。對任何職能部門負責的管理者必須對組織機構有充分的了解。組織控制的缺陷會對整個控制環(huán)節(jié)產生不利影響。盡管權利界限劃分明確，但企業(yè)內在的效率低下問題會隨著組織規(guī)模的擴大而變得更為嚴重。這種效率低下問題常常會控制失靈，因此，在評估組織內部環(huán)境時，管理層應關注這些問題。 對組織架構設計與運行的效率和效果，企業(yè)應當定期進行全面評估，發(fā)現組織架構設計與運行中存在缺陷的，應當進行優(yōu)化

3、調整。監(jiān)事會對股東（大）會負責，監(jiān)督企業(yè)董事、經理和其他高級管理人員依法履行職責。經理層負責組織實施股東（大）會、董事會決議事項、主持企業(yè)的生產經營管理工作。 此外，指引中更強調企業(yè)在處理“三重一大”的問題上，即（1）重大決策；（2）重大事項；（3）重要人事任免；（4）大額資金使用。應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。企業(yè)應當按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設置內部職能機構，明確各機構的職責權限，避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成各司其職、各自負責、相互制約

4、、相互協(xié)調的工作機制。合理設置內部職能包括在董事會下設立審計委員會和加強內部審計工作，保證內部審計相關設置、人員配備和工作的獨立性。審計委員會負責審查企業(yè)內部控制，監(jiān)督內部控制得有效實施和內部控制的自我評價情況，協(xié)調內部控制及其他相關事宜等。審計委員會負責人應具備相應的獨立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。內部審計機關則需結合內部審計監(jiān)督，對企業(yè)內部控制的有效性進行監(jiān)督檢查。監(jiān)督檢查中發(fā)現任何內部控制缺陷，應按照企業(yè)審計工作程序進行報告。如果發(fā)現的內部控制缺陷屬于重大缺陷，機構有權直接向董事會及審計委員會、監(jiān)事會報告。企業(yè)應當根據組織架構的設計規(guī)范，對現有治理結構和內部機構設置進行全面梳理，確

5、保企業(yè)治理結構、內部職能機構設置和運行機制符合現代企業(yè)制度要求。企業(yè)梳理治理機構，應重點關注董事、監(jiān)事、經理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況，以及董事會、監(jiān)事會和經理層的運行效果。企業(yè)擁有子公司的，應當建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益，重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免、內部控制體系建設等重要事項。（二）、權利與責任的分配 權利的分配本質上是指按照工作描述責任，根據組織結構圖形成責任缺乏對機構和崗位設置的分析，可能存在部門資源與人員配置不合理的情況不相容職務

6、通常包括：可行性研究與決策審批、決策審批與執(zhí)行、執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。因此，管理層應確立報告關系及授權協(xié)定機制。企業(yè)應當制定組織結構圖，業(yè)務流程圖、崗位說明書和權限指引等內部管理制度或相關文件，使員工了解和掌握組織架構設計及權責分配情況，正確履行職責。企業(yè)內的各級人員必須對企業(yè)整體目標，以及個人職責與實現目標之間的相互關聯(lián)有充分的了解。內部環(huán)境的強弱在很大程度上取決于各人員對其將負有多大的責任了解。此外，有關權力下放方面。當今普遍的現象，無論什么類型或規(guī)模的企業(yè)都簡化了業(yè)務，并將決策權下放，且越來越接近一線工作人員。一線工作人員應具有在其自身業(yè)務領域作出重大決策的能力和權力，而無需請求上級作出決策

7、。這樣，授權或雇傭造成的主要挑戰(zhàn)是盡管可以授權部分權力，以實現某些組織目標，但高級管理層仍需為這些下屬所做的所有決策承擔最終的責任。如果未經管理層復核，就將過多設計更高級目標的決策交由不適當的較低級別人員負責，企業(yè)將處于危險之中。（四）、人力資源政策和實務招聘和解雇新員工的試用期和崗前培訓制建立雇員員工培訓長效機制、提升員工素質績效評估辭職、解除勞動合同、退休等（五）、企業(yè)文化與溝通企業(yè)在生產經營中逐步形成的，為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱二、風險評估企業(yè)內部風險的內容包括人力資源因素管理因素自主創(chuàng)新因素，研究開發(fā)、技術投入、信息技術運用

8、財務因素安全環(huán)保因素 風險評估可以使正規(guī)的量化評估程序，也可以是不太正規(guī)的方法。無論如何，企業(yè)應對風險評估程序有充分的理解，以幫助其在戰(zhàn)略制定及應變時作出更準確的決策。風險評估是一個具有前瞻性的過程，企業(yè)應在所有層面以及企業(yè)的所有活動中實施這樣的風險評估程序三、控制活動 企業(yè)應當結合風險評估結果，運用相應的控制措施 ，將風險控制在可承受范圍之內 ，常見的內部控制活動有以下幾種不相容職務分離控制：不相容職務相互分離控制。它是內部會計控制方法中最重要的一種方法。是指那些如果由一個人擔任，既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的職務這一方法要求對授權批準、業(yè)務經辦、會計記錄、財產保管、

9、稽核檢查等五個不相容職務相分離，即不允許一人同時兼任上述兩個以上崗位。例如：會計不能兼任出納。要合理設置會計及相關工作崗位，明確職責權限，形成相互制衡機制。 授權審批控制：一、企業(yè)內部授權審批控制的意義根據企業(yè)內部控制基本規(guī)范第三十條的規(guī)定，授權審批控制要求企業(yè)根據常規(guī)授權和特別授權的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務和事項的權限范圍、審批程序和相應責任。企業(yè)應當編制常規(guī)授權的權限指引，規(guī)范特別授權的范圍、權限、程序和責任，嚴格控制特別授權。“授權”表明了企業(yè)各項決策和業(yè)務必須由具備適當權限的人員辦理，“審批”表明了企業(yè)的有關預算、計劃或者決議等行為必須有利于經營效果和效率的提高，不能由少數人說了算。健

10、全完善的內部授權審批控制，對于各企業(yè)有著不容忽視的意義。清晰的權限指引可使不同層級的員工明確該如何行使權利并承擔相應責任，也利于事后考核評價。（1）健全完善的授權審批控制，可以對企業(yè)內任何部門、任何流轉環(huán)節(jié)進行有效的監(jiān)督和控制。通過授權、審批控制，可以防止員工越權操作和“先斬后奏”的行為，對于發(fā)生的各類問題，也能及時反映、糾正，從而有利于保證企業(yè)制度得到有效的執(zhí)行。（4）健全有效的內部授權審批控制，可以利用會計、統(tǒng)計、業(yè)務等各部門的制度規(guī)劃及有關報告，把企業(yè)的生產、營銷、財務等各部門的工作結合在一起，以順利達到企業(yè)的經營目標。同時，由于嚴密的審批控制，能真實的反映工作績效，能激發(fā)員工的工作熱情

11、，從而促進整個企業(yè)的經營效率。二、授權控制的基本原則（1）授權要看任務輕重、業(yè)務性質。企業(yè)管理者不能只看下屬的知識、才能而決定授權與否，而更多的應要考慮下屬的承受能力，不能超負荷授權。換句話說，管理者必須向下屬明確所授任務的性質、目標、職責和范圍，要充分考慮工作量和下屬的能力、體力所能承受的限度。（2）不可越權授權。企業(yè)內部控制規(guī)范第三十條規(guī)定，企業(yè)各級管理人員應當在授權范圍內行使職權和承擔責任。企業(yè)內部各級員工必須獲得相應的授權，才能實施決策或執(zhí)行業(yè)務，業(yè)務經辦人員必須在授權范圍內辦理業(yè)務。三、審批控制的基本原則（1）審批要有界限，不得越權審批。嚴格的審批制度，可防范員工越權審批，從而避免企

12、業(yè)不必要的損失。即要求企業(yè)各部門、各崗位按照規(guī)定的授權和程序，對相關經濟業(yè)務和事項的真實性、合規(guī)性、合理性以及有關資料的完整性進行復核與審查，通過簽署意見并簽字或者蓋章，作出批準、不予批準或者其他處理的決定。（2）審批要有原則，不得隨意審批。企業(yè)內部控制規(guī)范第三十條規(guī)定，企業(yè)對于重大的業(yè)務和事項，應當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。四、授權審批控制在企業(yè)中的應用授權審批控制是社會經濟發(fā)展到一定階段的產物，且貫穿企業(yè)的資金管理、預算管理、合同管理等各個方面，從而做到事前和事中控制。授權審批在企業(yè)的業(yè)務控制中也起到了不容忽視的作用，下面就對授權審批在企業(yè)

13、幾項業(yè)務活動中的控制作用做簡要分析。1、授權審批在資金活動控制中的應用企業(yè)內部控制應用指引第6號資金活動規(guī)定，企業(yè)應當根據自身發(fā)展戰(zhàn)略，科學確定投融資目標和規(guī)劃，完善嚴格的資金授權、批準、審驗等相關管理制度，加強資金活動的集中歸口管理，明確籌資、投資、營運等各環(huán)節(jié)的職責權限和崗位分離要求，定期或不定期檢查和評價資金活動情況，落實責任追究制度，確保資金安全和有效運行。資金是企業(yè)生產經營的血液，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎，決定著企業(yè)的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。因此，加強資金活動的授權審批控制，對于促進企業(yè)有效的組織資金活動、提高資金使用效益等具有重要意義。由圖1.1可以看出，對于費用性支出，經辦人

14、根據預算填制用款申請后，交由被授權的部門負責人審批，待審批通過后交由財務管理中心。財務管理中心則要根據費用預算，審核付款手續(xù)，若是預算費用超出財務管理中心的授權范圍，則應交財務部經理或其授權人審批，最后再交由資金預算中心審核資金預算，最后由出納付款；對于采購性支出，則首先經辦人要根據預算填制用款申請，再交由部門負責人審批，若是金額超出部門負責人的審核權限范圍，則應由財務部經理或其授權人審批。這個例子充分的說明了授權審批控制在企業(yè)資金活動控制中的應用不相容職務互相獨立，經過重重的審核，大大的減少了企業(yè)的財務風險。2、授權審批在銷售業(yè)務控制中的應用企業(yè)內部控制應用的指引第9號銷售業(yè)務第四條規(guī)定：企

15、業(yè)應當結合實際情況，全面樹立銷售業(yè)務流程，完善銷售業(yè)務相關管理制度，確定適當的銷售政策和策略，明確銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)的職責和審批權限，按照規(guī)定的權限和程序辦理銷售業(yè)務，定期檢查分析銷售過程中的薄弱環(huán)節(jié)，采取有效的控制措施，確保實現銷售目標。頻繁發(fā)生、工作量大、運行環(huán)節(jié)多的銷售收款業(yè)務，是企業(yè)運營過程中最容易出現徇私舞弊的環(huán)節(jié)，因為這個環(huán)節(jié)涉及資金流又涉及物流，很可能導致企業(yè)利益受損，因而規(guī)范銷售行為、防范銷售風險，不僅可以促進企業(yè)擴大銷售、拓寬銷售渠道、提高市場占有率，而且對增加收入、實現企業(yè)經營目標和發(fā)展有著重要意義。由圖2.1可以看出，商品銷售計劃應由營業(yè)部門擬定再交財務部進行審核，若

16、是審核通過則由財務副總裁、常務副總裁最終審批，這時，審批通過就可以進行商品采購入庫，倉管部則根據銷售要求調撥商品給銷售部進行銷售。不得不承認這看似復雜的銷售流程，現在正被許多大型的企業(yè)采用著，也正式這些權利的分工，大大調動了員工們工作的積極性和創(chuàng)造性，努力為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。3、授權審批在采購業(yè)務控制中的應用企業(yè)內部控制應用指引第7號采購業(yè)務第四條規(guī)定，企業(yè)應當結合實際情況，全面梳理采購業(yè)務流程，完善采購業(yè)務相關管理制度，統(tǒng)籌安排采購計劃，明確請購、審批、購買、驗收、付款、采購后評估等環(huán)節(jié)的職責和審批權限，按照規(guī)定的審批權限和程序辦理采購業(yè)務，建立價格監(jiān)督機制，定期檢查和評價采購過程中的薄弱

17、環(huán)節(jié)，采取有效控制措施，確保物資采購滿足企業(yè)生產經營需要。采購也是“實物流”和“資金流”密切相關的業(yè)務活動，同樣決定了企業(yè)的生死存亡。采購涉及請購、審批、供應商選擇等眾多環(huán)節(jié)，出現差錯和舞弊的風險較大，故而企業(yè)的內部授權審批控制顯得尤為重要。由圖3.1可以看出，采購部門若是要采購材料，則應先向部門經理提交采購申請單，待部門經理審核后交由主管副總裁審批，再由采購部進行市場詢價、財務副總裁、總裁進行審批申請單，最后由財務部付款。整個材料采購過程，共經過了5次審批，這也充分說明企業(yè)內部員工之間職權互相牽制，較好的防范了舞弊行為。4、授權審批在財務報告中的控制企業(yè)內部控制應用指引第14號財務報告第四條

18、規(guī)定，企業(yè)應當嚴格執(zhí)行會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準則制度，加強對財務報告編制、對外提供和分析利用全過程的管理，明確相關工作流程和要求，落實責任制，確保財務報告合法合規(guī)、真實完整和有效利用。財務報告反映了一個企業(yè)的的財務狀況、經營成果、現金流量等信息，同時也是政府部門了解企業(yè)、分析企業(yè)的主要依據，因此，要加強財務報告內部控制，這樣才有助于提高會計信息質量，確保財務報告的真實完整，滿足財務報告使用者的需求，確保財務報告合法合規(guī)，防范和化解企業(yè)法律責任。企業(yè)財務部門在編制報表前制定財務報告編制方案，明確財務報告編制方法、編制程序、職責分工以及時間安排等，然后確定重大事項的會計處理、查實資產和負債，

19、再編制個別財務報告和合并財務報告。其中，總會計師或分管會計工作的負責人組織領導財務報告的編制、對外提供和分析利用等相關工作；企業(yè)負責人對財務報告的真實性、完整性負責，這也正是企業(yè)內部授權審批控制的實際應用。會計系統(tǒng)控制會計：系統(tǒng)控制是指通過會計的核算和監(jiān)督系統(tǒng)所進行的控制，主要包括會計憑證控制、復式記賬控制、會計賬簿控制、會計報表控制及其財務成果控制。企業(yè)應當按照會計法和國家統(tǒng)一的會計控制規(guī)范，對會計主體發(fā)生的各項經濟業(yè)務進行記錄、歸集、分類和編報，完善會計業(yè)務的處理流程，充分發(fā)揮會計系統(tǒng)的控制職能 調節(jié)和復核財產保護控制預算控制應運分析控制績效考評控制四、信息與溝通 為了控制風險，企業(yè)有必要

20、設立一個完整的信息與溝通機制，以獲取必要的信息，并向該信息的所有人及時提供，以確保內部控制有效運行。信息 內部信息外部信息溝通 有效的溝通必須在企業(yè)內以全方位方式進行。五、內部監(jiān)督監(jiān)督工作 1、監(jiān)督方法：日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。包括:績效計量；對企業(yè)的運營進行測試；為控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息及溝通以及控制而制定的政策及程序，常常有硬件控制構成，而硬件控制的容易識別、評估及記錄的。政策和程序對相關人員的影響，可能導致產生另一種軟控制，這與硬件控制同樣重要。軟控制是指涉及態(tài)度感知及能力的控制。信任、強硬領導、開放及道德水準高等品質，對于管理部門的有效運轉是至關重要的，并且，在設立或鞏固企業(yè)的

21、內部控制系統(tǒng)時，不應高估或低估。 記錄:文件記錄因企業(yè)的規(guī)模及復雜性等而有所不同。報告自我評價接下頁企業(yè)內部控制的應用 資金是企業(yè)生產經營循環(huán)的血液，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，決定著企業(yè)的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。資金活動是指企業(yè)投資，籌資，運營活動的總稱。接上頁一、資金活動籌資活動 企業(yè)為配合發(fā)展而進行的正常的商業(yè)決策。建立控制目標和控制措施。1、提出籌資方案；籌資方案可行性進行論證。評估：戰(zhàn)略性、經濟性（籌資成本是否最低，資本結構是否恰當，籌資成本與資金收益是否匹配），風險性。2、籌資方案審批；選擇最優(yōu)籌資方案。授權：分級授權、集體審議或聯(lián)簽制定。3、制定籌資計劃；制定切實可行的具體籌資計劃

22、，科學規(guī)劃籌資活動，保證低成本、高效率籌資?；I資方式、授權審批制度報批。4、實施籌資企業(yè)保證籌資活動的正確、合法、有效進行。簽訂籌資協(xié)議明確規(guī)摸、各環(huán)節(jié)責任人正確履行審批管理與監(jiān)督責任，實施嚴密的籌資程序控制和崗位分離控制、按照合同協(xié)議正確計提支付利息或股利、建立適合會計準則的籌資業(yè)務會計分錄。5、籌資活動評價與責任追究的階段；各部門嚴格按照確定的用途使用資金、監(jiān)督檢查機評價籌資活動過程，追究違規(guī)人員責任。投資活動的關鍵點建立控制目標和實施控制措施 1、提出投資方案階段-進行評估 2、投資方案審批階段-進行審批 3、實施投資方案及監(jiān)督階段 4、投資資產收回和處置控制階段二、采購業(yè)務 購買 1、

23、編制采購計劃 2、請購 3、供應商選擇，管理與合同 4、驗收 付賬 付款流程是資金活動中管理現金流的一個環(huán)節(jié)，要使流程得以完善，明確付款審核人的責任與權力，嚴格審核采購預算，合同、相關單據憑證審核無誤時方可按合同規(guī)定及時辦理付款。三、資產管理存貨 取得 驗收入庫 倉儲保管及領用出發(fā) 盤點清查及銷售處理固定資產無形資產四、銷售業(yè)務銷售計劃管理客戶開發(fā)與信息管理銷售定位，訂立銷售合同發(fā)貨收款 五、財務報告財務報告的編制財務報告的對外填制財務報告的分析利用企業(yè)面臨的各種財務風險及其管理財務風險 一個企業(yè)所面臨的最顯而易見的財務風險就是市場風險財務風險管理及實務 1、財務風險管理概述 2、財務風險分散

24、化 3、財務風險管理技術 4、利用財務風險評估的結果財務職能及其在財務風險管理的作用 1、集中與分散的財務職能 2、財務部職能 3、財務部在風險管理中的作用 4、財務部的定位 5、跨國財務職能管理財務風險的其他方法經營規(guī)劃預算規(guī)劃財務預測實務中企業(yè)中、短期財務風險規(guī)避債務重組 1、債務重組的原則 2、債務重組對資金提供者的影響 3、債務重組的方案業(yè)務重組 1、企業(yè)的分類計價 2、分拆 3、廉價出售企業(yè)私有化案例一：長安福特公司的固定資產內部控制分析 （一）長安福特公司及其固定資產內部控制流程 長安福特總部坐落在長江上游的經濟中心重慶市，是由中國汽車工業(yè)最大的“百年老店”長安汽車集團和世界領先的

25、福特汽車公司共同出資成立的，雙方各擁有50%的股份，專業(yè)生產滿足中國消費者需求的轎車。該廠擁有世界一流的整車生產線，2005年年產達到15萬輛，并已在南京市興建第二廠區(qū)。 長安福特公司的主要管理架構是由合資雙方各派代表組成的董事會、執(zhí)行委員會及各個部門組成。公司的內部控制系統(tǒng)是在借鑒美國福特公司具有100多年歷史的內部控制體系基礎上建立而成的，具有較高的起點。它的主要內部控制內容包括：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督這五大要素，并在COSO內部控制整體框架指引下，結合我國國情形成了具有一定特色和較高水準的內部控制系統(tǒng)。 長安福特公司，首先界定了固定資產的范圍及內容，其業(yè)務流程包括

26、（簡要）： 1. 固定資產投資項目的決策 2. 資產購置流程 3. 資產處置流程 4. 資產實物臺賬管理和報廢流程 （1）臺賬的設置和保管要求：專人負責臺賬登記工作；登記憑證的要求；保管期限等。 （2）臺賬的登記：包括入庫登記、領用登記、報廢或轉移登記。 （3）期末報告：按季向財務部報送報表。 （4）盤點制度。 （5）資產地點轉移：包括部門內部在廠區(qū)內移動，部門之間在廠區(qū)內移動，轉移給其他單位的，買入時直接存放在其他單位的資產等。 （6）資產報廢、出售的審批和實物處置：包括不同固定資產報廢的程序。 （7）通則。 （8）記錄：規(guī)定了固定格式。 （9）發(fā)布/修訂記錄：規(guī)定了固定格式。 5. 固定資

27、產盤點制度 （1）目的：通過盤點來確定公司固定資產是否安全，促進固定資產賬實相符。 （2）使用范圍：列入公司固定資產賬目的所有資產項目。 （3）參考資料。 （4）職責：包括財務部門、主管部門及使用部門的職責。 （5）程序：包括基礎工作、盤點方法和盤點時間、差異處理以及盤盈盤虧的會計處理。 （6）記錄：規(guī)定了固定格式。 （7）發(fā)布/修訂記錄：規(guī)定了固定格式。 （二）長安福特固定資產的內部控制特點。 1. 注重流程管理 從上述的介紹中可以看到，長安福特的固定資產內部控制進行的是流程管理。從固定資產投資項目的決策、購置到固定資產的日常管理、最后處置都有一系列的流程圖，相關業(yè)務經辦人員根據這些流程圖執(zhí)

28、行有關固定資產的業(yè)務。不少企業(yè)雖然有一整套的管理制度，但是執(zhí)行起來卻不盡人意，很多業(yè)務人員經辦有關事項時，不遵守企業(yè)的規(guī)章制度。很多情況下，并不是業(yè)務人員有意違反企業(yè)的制度，一個重要的原因是企業(yè)缺乏可供操作性的流程，指導業(yè)務人員處理經濟業(yè)務。長安福特在這方面做得就比較好，公司采用的是福特公司的管理經驗，在流程設計上比較科學合理，有效地指導了業(yè)務人員的工作。如長安福特的不少員工就提到，在很多情況下，他們的工作不是來自于領導的命令，而是按程序辦事。 2. 加強固定資產實物臺賬管理 固定資產的內部控制是全方位的控制，從固定資產投資決策、購置，一直到日常管理和處置，每個環(huán)節(jié)都很重要。很多企業(yè)比較重視固

29、定資產的購置，但固定資產購買回來后，對日常管理卻不夠重視。長安福特公司設立了完善的固定資產實物臺賬管理制度，對臺賬的設置、登記、保管、報告進行了詳細的規(guī)定，并加以執(zhí)行。通過對固定資產的臺賬管理，公司較好地保證了固定資產的完整性和安全性，維護了資產的正常運行。 3. 注重固定資產的內部控制自我評價 內部控制的評價，在我國很多企業(yè)中一直是一個薄弱環(huán)節(jié)。一般來說企業(yè)都有相應的內部控制制度。但不少企業(yè)對如何評價和考核內部控制的運行卻缺乏經驗和有效的手段。長安福特的內部控制制度中的一個重要組成部分就是內部控制評價。該公司制定了詳盡的內部控制審核項目，從固定資產的購置到日常管理的處置，都是企業(yè)內部審核小組

30、予以關注的對象。通過內部審核，長安福特有效地監(jiān)督了內部控制的運行情況，對出現的問題能夠及時發(fā)現，并予以糾正。案例三：國有企業(yè)典型內部控制失效案例分析 近年來，國內企業(yè)的重大危機接二連三地發(fā)生，整體來看，突出有三類重大風險：一是多元化投資，二是金融工具投機，三是生產安全事故。撇開生產安全事故不說，前兩類風險具有明顯的兩大特點：一是風險發(fā)生對企業(yè)造成的損失巨大，動輒就會使企業(yè)“傷筋動骨”；二是同類事故在大型國有企業(yè)時有發(fā)生。鑒于此，我們稱此兩類風險為大型國有企業(yè)典型的高風險業(yè)務。下面我們通過案例對此兩類重大風險做深入分析。 1.多元化投資 (1)三九集團的財務危機 從1992年開始，三九企業(yè)集團在

31、短短幾年時間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農業(yè)，房產等幾大產業(yè)并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫(yī)藥（000999）發(fā)出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團（三九藥業(yè)是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發(fā)。 截至危機爆發(fā)之前，三九企業(yè)集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和

32、貸款擔保余額約為180億元。 三九集團總裁趙新先曾在債務風波發(fā)生后對外表示，“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，我盲目上項目?！?案例簡評：三九集團財務危機的爆發(fā)可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業(yè)/非相關性投資）擴張的戰(zhàn)略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。另外，從我國國有上市公司的發(fā)展環(huán)境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。 （2）華源集團的信用危機 華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產猛增到567億元，資產翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務跳出紡織產業(yè)，拓展至農業(yè)機械

33、、醫(yī)藥等全新領域，成為名副其實的“國企大系”。進入21世紀以來，華源更以“大生命產業(yè)”示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團。 但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上藥集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團的信用危機。 國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合并財務報表的凈資產25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市

34、公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產幾乎已被掏空。據財政部2005年會計信息質量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。 案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產業(yè)領域，不斷 “并購重組上市整合”，實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。 華源集團事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅使。 （3）澳柯瑪大股東資金占用 2006年4月14日，G澳柯瑪（6003