1、汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略教材(75張)課件汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略教材(75張)課件一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類型三、競(jìng)爭(zhēng)平衡理論四、競(jìng)爭(zhēng)者地位一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類型三、競(jìng)爭(zhēng)平衡理論四、一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析汽車企業(yè)面臨五種競(jìng)爭(zhēng)力量：替代品生產(chǎn)者汽 車 企 業(yè)供 應(yīng) 商潛在加入者消 費(fèi) 者同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析汽車企業(yè)面臨五種競(jìng)爭(zhēng)力量：替代品生產(chǎn)者汽 1、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的壓力 同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者往往以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、廣告戰(zhàn)、開發(fā)新產(chǎn)品、提供更多的為消費(fèi)者服務(wù)等方式相互競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。1)行業(yè)的發(fā)展階段。2)行業(yè)的集中程度。3)行業(yè)的產(chǎn)品差異程度。4)行業(yè)的規(guī)模狀況。5)行業(yè)增長(zhǎng)速度。6)固定成本和庫

2、存成本的高低。7)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)。8)退出障礙。 對(duì)付同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，汽車企業(yè)的對(duì)策： 直接競(jìng)爭(zhēng)，針鋒相對(duì)； 避實(shí)求虛，選擇不同的目標(biāo)市場(chǎng)1、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的壓力 同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者往往以2、潛在加入者的威脅 雖然汽車行業(yè)存在一定的行業(yè)障礙，但潛在加入者仍會(huì)因高盈利的誘惑而加入，由此帶來新的經(jīng)營手段、新的資金，分享市場(chǎng)份額，導(dǎo)致價(jià)格波動(dòng)，給原有汽車企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)壓力 面對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)者，原有汽車企業(yè)的對(duì)策： 控制最佳資源來源 保持較低的成本 保持一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 開發(fā)新的經(jīng)營方式2、潛在加入者的威脅 雖然汽車行業(yè)存在一定的3、替代產(chǎn)品的壓力 所謂替代產(chǎn)品，是指那些能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品同種功能的其他汽車產(chǎn)品。 轎車作為一種

3、成熟的產(chǎn)品，替代品的競(jìng)爭(zhēng)壓力不是來自一種全新的轎車，而是由于科技的發(fā)展迅速，轎車的配置、電子技術(shù)的應(yīng)用都會(huì)發(fā)生迅猛的變化。這些變化都會(huì)對(duì)現(xiàn)有的轎車形成替代的競(jìng)爭(zhēng)壓力。汽車企業(yè)應(yīng)重視并識(shí)別替代產(chǎn)品，汽車企業(yè)的對(duì)策： 改進(jìn)原有產(chǎn)品質(zhì)量； 努力促銷，如大量而持久的廣告。3、替代產(chǎn)品的壓力 所謂替代產(chǎn)品，是指那些能夠4、汽車消費(fèi)者的議價(jià)能力 汽車消費(fèi)者的競(jìng)爭(zhēng)方法主要是壓低價(jià)格，要求更好質(zhì)量的汽車產(chǎn)品和服務(wù)，并且使競(jìng)爭(zhēng)者之間彼此對(duì)立，導(dǎo)致汽車企業(yè)利潤大為減少1)需求量大的購買者。2)需求標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、大路貨的購買者。3)當(dāng)工業(yè)用品的費(fèi)用在購買者的產(chǎn)品成本中占很大比例時(shí)，購買者會(huì)在比較中選擇供應(yīng)企業(yè)。4、汽

4、車消費(fèi)者的議價(jià)能力 汽車消費(fèi)者的競(jìng)爭(zhēng)方法4、汽車消費(fèi)者的議價(jià)能力4)當(dāng)工業(yè)用品的質(zhì)量對(duì)購買者的產(chǎn)品影響不大時(shí)，購買者也會(huì)在眾多供應(yīng)企業(yè)中加以選擇。5)當(dāng)購買者充分掌握市場(chǎng)需求、市場(chǎng)價(jià)格、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品成本等信息時(shí)，便具有很強(qiáng)的議價(jià)能力。6)當(dāng)購買者能夠通過后向一體化取得所需的工業(yè)用品時(shí)，也可增強(qiáng)議價(jià)能力。4、汽車消費(fèi)者的議價(jià)能力4)當(dāng)工業(yè)用品的質(zhì)量對(duì)購買者的產(chǎn)品影5、供應(yīng)商的議價(jià)能力1)供應(yīng)商由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)，但向許多公司銷售，這時(shí)供應(yīng)商能夠在價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量等交易條件上對(duì)購買商施加相當(dāng)大的影響。2)當(dāng)某一企業(yè)不是供應(yīng)商的重要客戶，或供應(yīng)商向許多工業(yè)用戶供貨，這些用戶又均屬零星分散、實(shí)力弱小

5、的工業(yè)企業(yè)時(shí)，供應(yīng)商在交易中將處于有利位置。3)供應(yīng)商的工業(yè)用品對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量影響大時(shí)，將提高供應(yīng)商的地位。4)供應(yīng)商的產(chǎn)品具有特殊性能，或暫時(shí)沒有替代產(chǎn)品時(shí)，它往往會(huì)利用這一局部性壟斷的優(yōu)勢(shì)對(duì)客戶施加壓力。5、供應(yīng)商的議價(jià)能力1)供應(yīng)商由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)，但向許多公5、供應(yīng)商的議價(jià)能力 5)購貨單位轉(zhuǎn)換供貨單位的費(fèi)用大，轉(zhuǎn)換困難，購貨單位討價(jià)還價(jià)的地位自然就低。6)如果購買者已部分后向一體化或形成了可信的后向一體化威脅，就會(huì)使供應(yīng)者處于不利地位，降低供應(yīng)者在交易中討價(jià)還價(jià)的能力。 為減輕來自供應(yīng)商的壓力，汽車企業(yè)的對(duì)策： 可選擇兩家以上供應(yīng)商，提高汽車企業(yè)的議價(jià)能力 支持新的供應(yīng)商加入供給

6、市場(chǎng)，增加原有供應(yīng)商的壓力 要求供給行業(yè)實(shí)行規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，可削弱供應(yīng)商的議價(jià)能力5、供應(yīng)商的議價(jià)能力 5)購貨單位轉(zhuǎn)換供貨單位的費(fèi)用大，轉(zhuǎn)換一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類型三、競(jìng)爭(zhēng)平衡理論四、競(jìng)爭(zhēng)者地位一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類型三、競(jìng)爭(zhēng)平衡理論四、二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類型1.完全壟斷2.完全寡頭壟斷3.差別寡頭壟斷4.壟斷性競(jìng)爭(zhēng)5.完全競(jìng)爭(zhēng)二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類型1.完全壟斷2.完全寡頭壟斷3.差別寡頭1.完全壟斷完全壟斷是指只有一家企業(yè)集團(tuán)在某一市場(chǎng)提供某一產(chǎn)品或服務(wù)，這是由國家壟斷、專利權(quán)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)或其他因素所造成的結(jié)果，是沒有其他企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。如我國的鐵路運(yùn)輸就屬于完全壟斷類型。從理論上說

7、，完全壟斷的企業(yè)可以完全自由決定產(chǎn)品的供給數(shù)量，可以任意提高或者降低產(chǎn)品的價(jià)格，而沒有任何對(duì)手與之競(jìng)爭(zhēng)。但實(shí)際上，完全壟斷產(chǎn)品的價(jià)格也受到限制。首先，完全壟斷者雖然不必考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，但定價(jià)過高，會(huì)遭到消費(fèi)者的抵制，造成市場(chǎng)需求收縮，使企業(yè)失去繼續(xù)發(fā)展的條件。其次，完全壟斷企業(yè)任意提高價(jià)格，必然會(huì)受到政府有關(guān)部門的干預(yù)。1.完全壟斷完全壟斷是指只有一家企業(yè)集團(tuán)在某一市場(chǎng)提供某一產(chǎn)2.完全寡頭壟斷這是由少數(shù)幾家企業(yè)控制同一無差別產(chǎn)品的行業(yè)。如我國的石油、石化行業(yè)以及移動(dòng)通信行業(yè)就屬于這種類型。在石油、石化行業(yè)，目前由中石油、中石化、中海油等幾家企業(yè)所壟斷；而在移動(dòng)通信行業(yè)，則由中國移動(dòng)、中國

8、聯(lián)通、中國電信所壟斷。這類行業(yè)難于利用產(chǎn)品自身的因素來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)手段主要是一些非產(chǎn)品因素，如價(jià)格、渠道、促銷、服務(wù)等。當(dāng)服務(wù)相同時(shí)，就要依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低成本，在價(jià)格相同的情況下獲取更多的利潤，或適當(dāng)降低價(jià)格來提高競(jìng)爭(zhēng)能力。2.完全寡頭壟斷這是由少數(shù)幾家企業(yè)控制同一無差別產(chǎn)品的行業(yè)。3.差別寡頭壟斷這是由少數(shù)幾家企業(yè)控制同一有差別產(chǎn)品的行業(yè)。如美國的汽車行業(yè)就屬于這種類型。寡頭壟斷企業(yè)可利用產(chǎn)品的質(zhì)量、特性、款式或型號(hào)等方面的差異性，從中選擇一種主要產(chǎn)品因素來尋求領(lǐng)導(dǎo)地位。例如在美國市場(chǎng)，大型摩托車供給者只有哈雷、本田、川崎、雅馬哈、五十鈴和寶馬。在寡頭壟斷行業(yè)中，由于供應(yīng)者很少，每個(gè)企業(yè)

9、在決策時(shí)都要考慮競(jìng)爭(zhēng)者如何反應(yīng)?；蛘哒f，在寡頭壟斷行業(yè)中，企業(yè)決策是以競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自己的決策會(huì)有什么反應(yīng)作為決策前提的，即對(duì)策性決策。又由于寡頭壟斷行中的企業(yè)一般都比較強(qiáng)大，所以，寡頭壟斷行業(yè)中的企業(yè)決策都很謹(jǐn)慎，以免引起連鎖性的大戰(zhàn)。3.差別寡頭壟斷這是由少數(shù)幾家企業(yè)控制同一有差別產(chǎn)品的行業(yè)。4.壟斷性競(jìng)爭(zhēng)壟斷性競(jìng)爭(zhēng)是由許多提供有差別的產(chǎn)品并使產(chǎn)品具有特色的企業(yè)所組成的行業(yè)。如我國的汽車行業(yè)基本上就屬于這種類型。在多企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的情況下，企業(yè)可利用產(chǎn)品的差別，集中精力于某一細(xì)分市場(chǎng)，顯示產(chǎn)品的特色，占有競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。與完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)相比，壟斷競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)可以部分地決定自己產(chǎn)品的價(jià)格，但定價(jià)可變動(dòng)范

10、圍很小。如果定價(jià)過高，顧客就會(huì)轉(zhuǎn)而購買其他企業(yè)的產(chǎn)品。4.壟斷性競(jìng)爭(zhēng)壟斷性競(jìng)爭(zhēng)是由許多提供有差別的產(chǎn)品并使產(chǎn)品具有5.完全競(jìng)爭(zhēng)1)有許許多多的買者和賣者參加同一種產(chǎn)品的交換，各人所購買或銷售的數(shù)量都只占市場(chǎng)總交易額的一小部分，以至于無法對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生任何影響。2)現(xiàn)有的價(jià)格和交易量是經(jīng)過無數(shù)次交易而自然形成的，它是一種均衡價(jià)格。3)有關(guān)市場(chǎng)供求變動(dòng)的情況，買賣雙方都可以及時(shí)獲得。5.完全競(jìng)爭(zhēng)1)有許許多多的買者和賣者參加同一種產(chǎn)品的交換，一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類型三、競(jìng)爭(zhēng)平衡理論四、競(jìng)爭(zhēng)者地位一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類型三、競(jìng)爭(zhēng)平衡理論四、三、競(jìng)爭(zhēng)平衡理論1)如果競(jìng)爭(zhēng)者的條件幾乎相同

11、并以同一個(gè)方式生存，那么，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)平衡將是不穩(wěn)定的，平衡會(huì)被容易地打破。2)如果只有一個(gè)關(guān)鍵性的因素決定著競(jìng)爭(zhēng)，那么，競(jìng)爭(zhēng)平衡就是不穩(wěn)定的。3)如果多項(xiàng)因素起決定性作用，那么，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都可能有某些有利條件并對(duì)顧客有吸引力，各競(jìng)爭(zhēng)者也就都有各自有利于競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)分市場(chǎng)。4)競(jìng)爭(zhēng)性變量起決定作用的數(shù)目越少，可能共存的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目也就越少。三、競(jìng)爭(zhēng)平衡理論1)如果競(jìng)爭(zhēng)者的條件幾乎相同并以同一個(gè)方式生一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類型三、競(jìng)爭(zhēng)平衡理論四、競(jìng)爭(zhēng)者地位一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類型三、競(jìng)爭(zhēng)平衡理論四、一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位類型 汽車企業(yè)必須認(rèn)清自己在汽車行業(yè)中的真實(shí)地位，并以此為基礎(chǔ)，制定

12、有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 一般衡量市場(chǎng)地位的指標(biāo)是市場(chǎng)份額，也叫市場(chǎng)占有率 根據(jù)不同的市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)地位可分為：40%30%20%10%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)補(bǔ)缺者四、 競(jìng)爭(zhēng)者地位一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位類型 汽車企業(yè)必須認(rèn)清自己在汽第三章 汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析第三節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略第四節(jié)市場(chǎng)營銷組合第三章 汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析第二節(jié)一、競(jìng)爭(zhēng)者分析汽車企業(yè)需要了解有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者的五件事1、誰是我們的競(jìng)爭(zhēng)者？-識(shí)別汽車企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者2、他們的戰(zhàn)略是什么？-辨識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略3、他們的目標(biāo)是什么？-判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)4、他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？-評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

13、5、他們的反應(yīng)模式是什么？ -評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式六、選擇競(jìng)爭(zhēng)者以便進(jìn)攻和回避第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析一、競(jìng)爭(zhēng)者分析汽車企業(yè)需要了解有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者的五件事第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)汽車企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者可以分為四個(gè)層次：一般競(jìng)爭(zhēng)者形式競(jìng)爭(zhēng)者汽車企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)者顧 客行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者1、識(shí)別汽車企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者汽車企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者可以分為四個(gè)層次：一般競(jìng)爭(zhēng)者形式競(jìng)爭(zhēng)者汽車企業(yè)2、辨識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略 汽車企業(yè)必須具有辨別出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略變化的能力 在汽車行業(yè)內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)者可以分為實(shí)行不同戰(zhàn)略的群體，每個(gè)群體由那些實(shí)行相同或相似戰(zhàn)略的汽車企業(yè)組成 一個(gè)汽車企業(yè)必須不斷地觀測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略，并隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化和時(shí)間的推移修訂自己的戰(zhàn)略2、辨識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)

14、略 汽車企業(yè)必須具有辨別出競(jìng)3、判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo) 判定每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上追求什么？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為推動(dòng)力是什么？這對(duì)采取怎樣的手段與對(duì)手開展競(jìng)爭(zhēng)是至關(guān)重要的 了解競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)組合及各部分目標(biāo)的權(quán)重，我們便可了解競(jìng)爭(zhēng)者的目前狀況及對(duì)各類競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)3、判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo) 判定每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上4、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 各種競(jìng)爭(zhēng)者能否執(zhí)行他們的戰(zhàn)略和達(dá)到其目標(biāo)，取決于每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的資源和能力 汽車企業(yè)需要進(jìn)一步辨認(rèn)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 汽車企業(yè)應(yīng)收集每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)上最近的重要數(shù)據(jù)，還可進(jìn)行顧客認(rèn)識(shí)價(jià)值分析，從中看到競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)，有利汽車企業(yè)避實(shí)擊虛4、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 各種競(jìng)爭(zhēng)者能否執(zhí)5、評(píng)估

15、競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式 汽車企業(yè)經(jīng)營者要了解競(jìng)爭(zhēng)者的心理狀態(tài)，以預(yù)見競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng) 競(jìng)爭(zhēng)中常見的反應(yīng)類型： （1）從容型 （2）選擇型 （3）兇狠型 （4）隨機(jī)型5、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式 汽車企業(yè)經(jīng)營者要了解競(jìng)爭(zhēng)者的6、選擇競(jìng)爭(zhēng)者以便進(jìn)攻和回避 汽車企業(yè)要收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，制定汽車企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，以便更好地確定在市場(chǎng)上與誰進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) （1）強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者和弱競(jìng)爭(zhēng)者 （2）近競(jìng)爭(zhēng)者和遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者 （3）良性競(jìng)爭(zhēng)者和惡性競(jìng)爭(zhēng)者6、選擇競(jìng)爭(zhēng)者以便進(jìn)攻和回避 汽車企業(yè)要收集競(jìng)第三章 汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析第三節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略第四節(jié)市場(chǎng)營銷組合第三章 汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析第二節(jié)

16、一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本戰(zhàn)略 美國管理學(xué)家邁克爾波特（Michael Porter)提出處在競(jìng)爭(zhēng)激烈行業(yè)中的企業(yè)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的三種基本戰(zhàn)略： 1、成本最低化戰(zhàn)略（也稱總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，Overall cost leadership) 2、差別化戰(zhàn)略（也稱標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，Differentiation) 3、專一化戰(zhàn)略（也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，F(xiàn)ocus)一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本戰(zhàn)略 美國管理學(xué)家邁克爾1、成本最低化戰(zhàn)略（也稱總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，Overall cost leadership) 成本最低化戰(zhàn)略是指汽車企業(yè)在行業(yè)中以低成本取得領(lǐng)先地位，并按這個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)一系列方針政策 在成本最低化戰(zhàn)略下，汽車企業(yè)必須全力控

17、制成本和費(fèi)用，減少開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告費(fèi)用，使得資源最大化的利用1、成本最低化戰(zhàn)略（也稱總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，Overall c 2、成本最低化戰(zhàn)略 1908年10月，福特制造出具有化時(shí)代意義的T型車，這種車結(jié)實(shí)、尺寸小、重量輕、底盤高，在美國當(dāng)時(shí)未經(jīng)改造的土路上暢通無阻。 它的生產(chǎn)注重零件的互換型，更重要的是福特創(chuàng)造了流水線作業(yè)的大批量生產(chǎn)方式，并應(yīng)用于T型車的生產(chǎn)，使成本大大降低。 福特公司經(jīng)過十年努力，把轎車的價(jià)格從900美元降到260美元，第一次把轎車貴族化的外衣脫掉，從而競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力大增。案例： 福特的流水線 2、成本最低化戰(zhàn)略 1908年10月，福 2、成本最低化戰(zhàn)略 流水線的作業(yè)方式立即

18、被大部分美國汽車生產(chǎn)商效仿，形成了汽車的第一次大發(fā)展，并使生產(chǎn)和市場(chǎng)的重點(diǎn)從歐洲轉(zhuǎn)移到了美國。 汽車終于從豪華奢侈的工藝品變成了廉價(jià)使用的現(xiàn)代化交通工具。 可以說，從應(yīng)用流水線的T型車的開始，人類才算真正跨進(jìn)了汽車時(shí)代。福特創(chuàng)造的流水線作業(yè)的生產(chǎn)方式，是美國產(chǎn)業(yè)革命的精髓。案例： 福特的流水線 2、成本最低化戰(zhàn)略 流水線的作業(yè)方式立即被大2、成本最低化戰(zhàn)略成本最低化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)： 贏得成本最低的地位成本最低化戰(zhàn)略缺點(diǎn)：1. 低成本優(yōu)勢(shì)是短暫的，容易被技術(shù)優(yōu)勢(shì)取代2 對(duì)于成本過于關(guān)注，就會(huì)降低對(duì)服務(wù)質(zhì)量、服 務(wù)特色等其他方面的重視程度3. 這個(gè)戰(zhàn)略容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿2、成本最低化戰(zhàn)略成本最低化戰(zhàn)略優(yōu)

19、勢(shì)：3、差別化戰(zhàn)略（也稱標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，Differentiation) 差別化戰(zhàn)略的含義是將汽車產(chǎn)品或服務(wù)差別化，創(chuàng)造出一種與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的特點(diǎn)，形成鮮明的對(duì)比 一家汽車企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差別化可以指很多方面，比如服務(wù)、形象、銷售、內(nèi)部管理等 汽車企業(yè)可以采取單一差別化，也可以采取多方面差別化3、差別化戰(zhàn)略（也稱標(biāo)歧立異戰(zhàn)略， 差別化戰(zhàn)略的含差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑1)質(zhì)量差異戰(zhàn)略。 內(nèi)在質(zhì)量差異為主，外在質(zhì)量差異為輔的質(zhì)量差異戰(zhàn)略。 外在質(zhì)量差異為主，內(nèi)在質(zhì)量差異為輔的質(zhì)量差異戰(zhàn)略。 內(nèi)外質(zhì)量差異兼有的質(zhì)量差異戰(zhàn)略。2)特色與設(shè)計(jì)差異戰(zhàn)略。 安排好產(chǎn)品的使用功能和美學(xué)功能。如流線型的“甲殼蟲”、

20、跑車典范的“法拉利”、剛勁挺拔的“斯太爾”、小巧玲瓏的“奧拓”、女人味十足的“”等。東風(fēng)汽車公司針對(duì)西藏地區(qū)“高原、多山、地形復(fù)雜”這一地理特點(diǎn)以及“汽車運(yùn)輸是西藏自治區(qū)交通運(yùn)輸主要方式”這一事實(shí)，推出了適合當(dāng)?shù)厥褂脳l件的中型載貨汽車，在西藏獲得了很好的銷售業(yè)績(jī)。這也表現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)特色差異的重要性。 應(yīng)力求駕駛室在操作上的方便性，室內(nèi)裝飾應(yīng)軟化，色彩應(yīng)協(xié)調(diào)。 重視車體造型。目前，貨車駕駛室的設(shè)計(jì)越來越講究，駕駛室玻璃采用大曲面玻璃，讓人看起來感覺更為舒服。差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑1)質(zhì)量差異戰(zhàn)略。 內(nèi)在質(zhì)量差異為主3、差別化戰(zhàn)略 1934年，希特勒政府委托著名的汽車設(shè)計(jì)師波爾舍生產(chǎn)大眾買得起的國民

21、車“大眾”，1936年他完成了大眾汽車的設(shè)計(jì)，外形輕巧可愛，當(dāng)時(shí)很多守舊的德國人把這款車貶稱為“甲殼蟲”， 說它是丑陋的怪物，于是甲殼蟲就有了大名。 然而，正是這“丑陋的甲殼蟲”，以其滑稽的名稱、出佻可愛的外觀設(shè)計(jì)，成為了戰(zhàn)后德國青年一代的時(shí)尚，并在世界汽車業(yè)創(chuàng)造了奇跡。 1946年以后，甲殼蟲的產(chǎn)量連年翻番：1950年年產(chǎn)量10萬輛，1951年就達(dá)到15萬輛。 案例： 可愛的甲殼蟲3、差別化戰(zhàn)略 1934年，希特勒政府委托著名3、差別化戰(zhàn)略 當(dāng)時(shí)，總裁諾爾多夫決定在美國成立子公司，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和服務(wù)。隨后1000多個(gè)統(tǒng)一使用德國大眾藍(lán)白標(biāo)志的經(jīng)銷點(diǎn)遍布美國各地。廣告攻勢(shì)就像陡漲的潮水，德國

22、式的幽默把甲殼蟲畫的渾圓胖矮，滑稽可笑廣告詞卻說：美丑只是表面的。 結(jié)果短短幾年間售出100多萬輛，年銷量超過美國汽車大王福特，成了美國青年故意追求的風(fēng)格，美國人親切地稱這種車為Beetle。 80年代，當(dāng)?shù)聡就磷詈笠惠v甲殼蟲下線，大眾共生產(chǎn)了2600萬輛甲殼蟲，創(chuàng)單一車型產(chǎn)量的世界最高紀(jì)錄，大眾公司一躍成為德國第一大汽車公司，居世界第五位。即使現(xiàn)在，甲殼蟲仍作為世界各地車展的嘉賓，甲殼蟲創(chuàng)造了汽車業(yè)的神話。案例： 可愛的甲殼蟲3、差別化戰(zhàn)略 當(dāng)時(shí)，總裁諾爾多夫決定在美國成立子公司3、差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品或服務(wù)的差別化可以使汽車企業(yè)站在主動(dòng)地位具有差別特點(diǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上處于壟

23、斷地位容易吸引一批忠誠度較高的顧客差別化戰(zhàn)略缺點(diǎn)：差別化產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格相對(duì)較高有特色的服務(wù)很容易被別人模仿為了使自己的產(chǎn)品或服務(wù)差別于別人，必須投入大量的資源3、差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：3、專一化戰(zhàn)略（也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，F(xiàn)ocus)(1)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的兩種形式目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式：一種是企業(yè)尋求目標(biāo)市場(chǎng)上的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，稱為成本集聚戰(zhàn)略；另一種是企業(yè)尋求目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì)，稱為差異化集聚戰(zhàn)略。(2)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)實(shí)施目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，企業(yè)能夠劃分并控制一定的產(chǎn)品勢(shì)力范圍。(3)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)集聚戰(zhàn)略時(shí)，常常需要放棄規(guī)模較大的目標(biāo)市場(chǎng)，否則競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以從企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)中劃

24、分出更為細(xì)分的市場(chǎng)，并以此為目標(biāo)市場(chǎng)來實(shí)施集聚戰(zhàn)略，使企業(yè)在該市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。3、專一化戰(zhàn)略（也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，F(xiàn)ocus)(1)目標(biāo)集聚3、專一化戰(zhàn)略（也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，F(xiàn)ocus)專一化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：通過針對(duì)性服務(wù)，建立牢固的市場(chǎng)地位高度差異化的產(chǎn)品，使汽車企業(yè)與顧客在價(jià)格抉擇中占主導(dǎo)地位高度差異化可防止產(chǎn)品或服務(wù)在短期內(nèi)產(chǎn)生替代品專一化戰(zhàn)略缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)較大，與總成本最低化戰(zhàn)略相比，不具備優(yōu)勢(shì)高度差異化的產(chǎn)品，有可能被差別化戰(zhàn)略所抵消3、專一化戰(zhàn)略（也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，F(xiàn)ocus)專一化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略一般來說，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被認(rèn)為是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。它在行業(yè)內(nèi)享有最高的市場(chǎng)占

25、有率，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道的寬度和促銷力量等方面處于主宰地位，起著主導(dǎo)作用，從而深深地影響著行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的營銷活動(dòng)。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是行業(yè)中的龍頭老大，其他企業(yè)都承認(rèn)它的統(tǒng)治地位，同時(shí)也可以向它發(fā)起挑戰(zhàn)，行業(yè)中的龍頭老大也可能江山易主。二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略一般來說，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被認(rèn)為是市二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略例如，在20世紀(jì)30年代以前，美國福特汽車公司一直穩(wěn)居世界汽車行業(yè)的老大，到1931年，美國通用汽車公司取代福特，并在之后的七十多年時(shí)間里一直雄居世界汽車行業(yè)的霸主地位，但2007年日本的豐田汽車公司超越通用成為全球銷量第一的汽車公司。德國大眾、戴姆勒-克萊斯勒等汽車業(yè)巨頭也

26、隨時(shí)有問鼎汽車行業(yè)龍頭的可能性。處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的汽車企業(yè)要想繼續(xù)保持領(lǐng)先，可從三方面努力：（1）設(shè)法擴(kuò)大總市場(chǎng)（2）保持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額（3）努力擴(kuò)大市場(chǎng)占有率 二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略例如，在20世紀(jì)30年代以前，美國福特汽車1.擴(kuò)大需求總量策略處于統(tǒng)治地位的公司通常在總市場(chǎng)擴(kuò)大時(shí)得益最多，在美國通用汽車公司收獲最大，因?yàn)樗鼈兩a(chǎn)了美國市場(chǎng)中銷售的本國汽車的一半以上。1.擴(kuò)大需求總量策略（1）發(fā)現(xiàn)新的購買者和使用者市場(chǎng)滲透讓不使用香水的婦女使用香水產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)男性香水市場(chǎng)開發(fā)把香水銷售到其他國家案例：強(qiáng)生公司的嬰兒洗發(fā)香波成人洗發(fā)香波；腦白金從最初治療失眠禮品象征。（1）發(fā)現(xiàn)新的購買者和使用者（

27、2）開辟產(chǎn)品的新用途案例：杜邦公司尼龍從降落傘衣服面料輪胎、化纖地毯。凡士林從機(jī)器潤滑劑潤膚脂發(fā)膠原料。（2）開辟產(chǎn)品的新用途（3）增加產(chǎn)品的使用量促使使用者在更多場(chǎng)合使用該產(chǎn)品。如口香糖廣告。增加使用該產(chǎn)品的頻率。如口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費(fèi)者每日消費(fèi)數(shù)量急劇上升。（3）增加產(chǎn)品的使用量（1）陣地防御案例：頂新集團(tuán)（康師傅）在方便面市場(chǎng)通過廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御?？煽诳蓸防脧V告、公共關(guān)系、品牌等方面加強(qiáng)防御。2.保護(hù)市場(chǎng)占有率策略（1）陣地防御2.保護(hù)市場(chǎng)占有率策略（2）側(cè)翼防御案例：英特爾公司與AMD在PC、筆記本、服務(wù)器上的競(jìng)爭(zhēng)。（3）先發(fā)防御案例：中國電信對(duì)聯(lián)通的

28、反擊；伊利對(duì)蒙牛的失誤。（2）側(cè)翼防御（4）反攻防御案例：柯達(dá)反擊富士；格蘭仕反擊美的。（5）運(yùn)動(dòng)防御案例：養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點(diǎn)推出電子書和有聲小說。（4）反攻防御（6）收縮防御案例：IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場(chǎng)。（6）收縮防御3.提高市場(chǎng)占有率（1）產(chǎn)品創(chuàng)新案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒香辣麻辣椒香 泡椒酸菜。 3.提高市場(chǎng)占有率（1）產(chǎn)品創(chuàng)新（2）質(zhì)量策略案例：LG電子不斷推出質(zhì)量好且性價(jià)比高的產(chǎn)品，其中CD-ROM占領(lǐng)中國市場(chǎng)第二位，背投電視第一位，微波爐第二位，顯示器第三位，CDMA終端第三位，洗衣機(jī)第五位，空

29、調(diào)第五位。 （2）質(zhì)量策略（3）多品牌策略案例：寶潔公司在中國洗發(fā)水市場(chǎng)推出海飛絲、飄柔、潘婷后，再次推出高品質(zhì)的沙宣，濃郁香味的伊卡璐，潤發(fā)的潤妍。（4）大量廣告策略案例：高露潔的牙膏廣告，燃?xì)庠钍袌?chǎng)華帝和萬家樂的廣告宣傳。（3）多品牌策略三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指那些在行業(yè)中處于第二、第三和以后位次的企業(yè)。它們的地位雖然次于領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)，但在行業(yè)中也是非常強(qiáng)大的，如通用、福特等公司。它們的共同之處是決心向領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)或其他競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)起進(jìn)攻，奪取更大的市場(chǎng)占有率。如廣州本田的新雅閣，就被有關(guān)人士認(rèn)為是以“一手握著品牌大旗，一手又舉起價(jià)格屠刀”的營銷戰(zhàn)略思想殺入汽車市場(chǎng)的。處在市場(chǎng)挑戰(zhàn)者地位的

30、汽車企業(yè)有兩方面戰(zhàn)略可供選擇：（1）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（2）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指那些在行業(yè)中處于第二、第三1.確定策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象（1）攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者案例：愛普生針式打印機(jī)被HP噴墨打印機(jī)攻擊，百事攻擊可口可樂。1.確定策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象（1）攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者（2）攻擊市場(chǎng)挑戰(zhàn)者或追隨者案例：蒙牛對(duì)福建市場(chǎng)的攻擊使長(zhǎng)富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)。（3）攻擊地區(qū)性小企業(yè)案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開始收編東北市場(chǎng)。（2）攻擊市場(chǎng)挑戰(zhàn)者或追隨者2.選擇進(jìn)攻策略（1）正面進(jìn)攻案例：百事在產(chǎn)品、廣告、渠道

31、上向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。（2）側(cè)翼進(jìn)攻案例：非?？蓸防每煽?、百事對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的忽略，在渠道和價(jià)格上發(fā)起進(jìn)攻。日本豐田以經(jīng)濟(jì)型轎車進(jìn)入美國市場(chǎng)。2.選擇進(jìn)攻策略（1）正面進(jìn)攻（3）圍堵進(jìn)攻案例：精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級(jí)到高級(jí)，包括機(jī)械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場(chǎng)提供幾百種不同款式的石英表。 （3）圍堵進(jìn)攻（4）迂回進(jìn)攻案例：美國高露潔公司面對(duì)寶潔公司競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，加強(qiáng)公司在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場(chǎng)發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動(dòng)器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。 （5）游擊進(jìn)攻中小型企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)上常常采

32、用這種策略。（4）迂回進(jìn)攻四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略 汽車企業(yè)市場(chǎng)追隨者的特點(diǎn)：（1）模仿或改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者或挑戰(zhàn)者的新產(chǎn)品或服務(wù)（2）一般不能后來居上，超過創(chuàng)新者（3）因不承擔(dān)創(chuàng)新所耗費(fèi)用，故利潤較高（4）市場(chǎng)追隨者數(shù)量多于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者 處在市場(chǎng)追隨者地位的汽車企業(yè)有三類戰(zhàn)略角色可選擇：（1）緊跟者 不進(jìn)行創(chuàng)新,緊隨模仿,做寄生者（2）模仿者 較少創(chuàng)新,差異化模仿,不觸怒強(qiáng)勢(shì)企業(yè)（3）改變者 有時(shí)跟隨,有自主創(chuàng)新,積蓄實(shí)力,緩慢挑戰(zhàn)四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略 汽車企業(yè)市場(chǎng)追隨者的特點(diǎn)： 美國國際商業(yè)機(jī)器公司有著一套自己獨(dú)特的營銷策略，即幾乎從不首先自己研究開發(fā)新產(chǎn)品，而是等別的公司新產(chǎn)品露面后，立即派出員工，深入用

33、戶那里調(diào)查取證，虛心向用戶探詢新產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)和用戶的建議，然后再依據(jù)用戶的這些意見和建議，迅速開發(fā)出完全符合顧客要求的“新產(chǎn)品”。結(jié)果是國際商業(yè)機(jī)器公司的“新產(chǎn)品”經(jīng)常比其它公司設(shè)計(jì)得要好。其中數(shù)字計(jì)算機(jī)分公司在總結(jié)這方面的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“我們?cè)敢庠诩夹g(shù)上落后二三年，把產(chǎn)品的試用和打開市場(chǎng)的工作讓別人來做，而后根據(jù)別人的試用反映再來研究我們自己的新產(chǎn)品，這樣可以有效地避免彎路，減少人力、物力和時(shí)間的浪費(fèi)，以捷徑爭(zhēng)取市場(chǎng)的領(lǐng)先地位”。 美國國際商業(yè)機(jī)器公司有著一套自己獨(dú)特的營銷策略，即幾五、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略 市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略即是小汽車企業(yè)為避免與大汽車企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，把目標(biāo)定在小市場(chǎng)或大汽車企業(yè)不感興趣的市場(chǎng)

34、，借助專業(yè)化對(duì)這些小市場(chǎng)提供有效的服務(wù)，成為補(bǔ)缺小市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者 理想的補(bǔ)缺市場(chǎng)的特點(diǎn)：（1）足夠的規(guī)模和購買力； （2）市場(chǎng)發(fā)展的潛力（3）被大的競(jìng)爭(zhēng)者所忽視； （4）專門化的技能和資源（5）能在顧客中建立良好信譽(yù)；（6）往往是中小汽車企業(yè) 補(bǔ)缺戰(zhàn)略的關(guān)鍵性概念專門化，即小汽車企業(yè)以專門的產(chǎn)品、專門的方式服務(wù)于專門的顧客。具體的專門化策略為：（1）以最佳的時(shí)效和效果為目標(biāo)對(duì)象服務(wù)（2）通過滿足特殊對(duì)象的需要從而實(shí)現(xiàn)差異化（3）通過服務(wù)這一對(duì)象從而降低經(jīng)營成本五、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略 市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略即是小汽車企業(yè)案例：百事可樂公司是如何從市場(chǎng)領(lǐng)先者手里掙得市場(chǎng)份額的 在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)

35、治著美國的軟飲料行業(yè)。那時(shí)的確沒有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂的意識(shí)下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花?！?百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價(jià)格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。 百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運(yùn)中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂事第二流的軟飲料。案例：百事可樂公司是如何從市場(chǎng)領(lǐng)先者手里掙得市場(chǎng)份額的 第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚(yáng)在世界各地而同時(shí)增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形

36、象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價(jià)，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐洹?第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚(yáng) 在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德N斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。他們也承認(rèn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要若干年的時(shí)間。他們?cè)O(shè)想了一個(gè)向可口可樂發(fā)動(dòng)的大攻勢(shì)，這個(gè)攻勢(shì)分兩個(gè)階段進(jìn)行。 在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德N斯 第一個(gè)階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：1.改進(jìn)百事的口味。2.重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商

37、標(biāo)。3.重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)以提高百事的形象。4.斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所忽視的購回家市場(chǎng)。5.斯蒂爾選定25個(gè)城市進(jìn)行特別的推銷以爭(zhēng)取市場(chǎng)份額。 第一個(gè)階段，從1950年到1955年，采取下列步驟： 到1955年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計(jì)劃。第二階段計(jì)劃包括向可口可樂的“堂飲”市場(chǎng)發(fā)動(dòng)直接進(jìn)攻，特別是對(duì)迅速成長(zhǎng)的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場(chǎng)的進(jìn)攻。 另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場(chǎng)和冷瓶市場(chǎng)的顧客更感方便。最后，百事可樂對(duì)想要購買和安裝百事可樂自動(dòng)售貨機(jī)的裝瓶商提供財(cái)務(wù)幫助。 從1955年到1960年，百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷

38、售量。十年之中，百事的銷售已增長(zhǎng)了四倍。 到1955年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大第三章 汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析第三節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略第四節(jié)市場(chǎng)營銷組合第三章 汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析第二節(jié)第四節(jié)市場(chǎng)營銷組合一、市場(chǎng)營銷組合的內(nèi)涵二、市場(chǎng)營銷組合的作用三、市場(chǎng)營銷組合的特點(diǎn)四、大市場(chǎng)營銷的概念五、大市場(chǎng)營銷的意義第四節(jié)市場(chǎng)營銷組合一、市場(chǎng)營銷組合的內(nèi)涵二、市場(chǎng)營銷組合一、市場(chǎng)營銷組合的內(nèi)涵1)產(chǎn)品(Product)。2)價(jià)格(Price)。3)地點(diǎn)(Place)。4)促銷(Promotion)。一、市場(chǎng)營銷組合的內(nèi)涵1)產(chǎn)品(Product)。

39、2)價(jià)格圖2-3市場(chǎng)營銷組合圖2-3市場(chǎng)營銷組合第三章 汽車市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略案例：誰是贏家? 福特是早期的贏家，因?yàn)樗晒τ诘统杀旧a(chǎn)。通用汽車超過了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場(chǎng)上對(duì)汽車多樣化的欲望。后來，日本汽車取得了美國汽車市場(chǎng)的很大份額，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車經(jīng)濟(jì)、省油。日本人進(jìn)一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車，以質(zhì)取勝。當(dāng)美國的汽車制造商注重高生產(chǎn)質(zhì)量時(shí)，日本汽車制造商又提出“知覺質(zhì)量”的理念，即汽車外形及其內(nèi)飾的視覺美感和感覺舒適。一位福特公司前任工程師解釋說：“這種轉(zhuǎn)換信號(hào)穩(wěn)定而不晃電動(dòng)窗戶上下有速度空氣調(diào)節(jié)旋鈕手感好這就是下一次顧客競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)微差別?！?第三章 汽車市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略案例：誰是贏家? 福特是早期的贏家第三章 汽車市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略本章總結(jié)本章從引入汽車市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的概念入手，分別介紹了汽車服務(wù)戰(zhàn)略、顧客滿意戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等三種不同類型的汽車市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略。介紹了通過服務(wù)質(zhì)量管理來增強(qiáng)汽車企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，通過顧客關(guān)系管理來實(shí)現(xiàn)顧客滿意，通過競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析來確立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。最后，著重介紹了邁克爾波特提出的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這一理論已成為眾多汽車企業(yè)借鑒的理論，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，并詳細(xì)討論了這三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們的優(yōu)勢(shì)、適用性以及風(fēng)險(xiǎn)第三章 汽車市