1、進(jìn)入電動工具行業(yè)的主要壁壘分析客戶發(fā)展計劃與客戶發(fā)現(xiàn)途徑1、客戶發(fā)展計劃客戶發(fā)展計劃是企業(yè)通過對一定時期、一定市場區(qū)域內(nèi)客戶資源的分析而制定的新客戶開發(fā)與老客戶價值提升計劃。其中，老客戶價值提升計劃指目標(biāo)市場計劃期內(nèi)增加老客戶對本公司產(chǎn)品購買量的計劃?？蛻舭l(fā)展計劃涉及客戶關(guān)系管理全局，用于指導(dǎo)企業(yè)客戶關(guān)系管理的各項活動，應(yīng)當(dāng)具備以下特點：一是明確性，明確規(guī)定所要達(dá)到的目標(biāo)，不能模棱兩可；二是可操作性，各項實施措施必須具體，以便于各部門相關(guān)人員執(zhí)行；三是階段性，結(jié)合企業(yè)自身條件、市場需求、市場競爭等因素制定短期、近期與長期計劃，實現(xiàn)三者的有機結(jié)合；四是可達(dá)到性，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)自身實際與市場環(huán)境實際

2、，使得各部門相關(guān)人員有條件、有能力實現(xiàn)計劃。2、客戶發(fā)現(xiàn)途徑客戶發(fā)現(xiàn)是客戶開發(fā)的前提。根據(jù)一般經(jīng)驗，客戶發(fā)現(xiàn)主要有以下途徑：（1）查閱法。查閱各種公開發(fā)布的含有工商企業(yè)信息的二手資料，如電話號碼簿、工商企業(yè)名錄、各種媒體的信息專欄與廣告等。（2）市場咨詢法。向有關(guān)部門咨詢，如市場研究部門、工商行政管理部門等。（3）會議法。參加各種會議，如行業(yè)會議、展覽會、展銷會等。（4）廣告開拓法。利用各種廣告媒介尋找準(zhǔn)顧客，如直接郵寄廣告、電話廣告、電子商務(wù)廣告等。（5）鏈?zhǔn)揭]法。請現(xiàn)有客戶推薦新顧客。（6）社會關(guān)系拓展法。利用自身的種種社會關(guān)系尋找準(zhǔn)顧客。（7）中心開花法。通過中心人物的鏈?zhǔn)疥P(guān)系擴大顧客

3、群，中心人物有行業(yè)協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)、主管部門領(lǐng)導(dǎo)、金融機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)以及各類有影響力的人物等。（8）市場細(xì)分法。通過市場細(xì)分發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)客戶。（9）歷史顧客名單核對法。從以往有過來往或交易關(guān)系的客戶名單中尋找現(xiàn)在可以繼續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的客戶。（10）地毯式拜訪法。銷售人員直接走訪特定區(qū)域所有可能有價值的企業(yè)以尋找準(zhǔn)顧客。（11）社交群體接觸法。在俱樂部、娛樂場、校友會、培訓(xùn)班等各類社交場合接觸準(zhǔn)客戶。（12）個人觀察法。銷售人員通過對周圍環(huán)境和人員的直接觀察和判斷尋找準(zhǔn)顧客。（13）隨機法。利用各種偶然的機會發(fā)現(xiàn)客戶，如同機的乘客、同游的游客等。（14）吸引競爭者的顧客。（15）委托助手法。即聘用與委托專職人員幫助

4、收集信息，上門拜訪，尋找準(zhǔn)顧客。行業(yè)的區(qū)域性、周期性和季節(jié)性特點1、區(qū)域性從國際市場看，電動工具行業(yè)具有明顯的區(qū)域性特征。目前，歐美發(fā)達(dá)國家和地區(qū)是電動工具市場需求和消費的最主要市場。隨著中國等發(fā)展中國家電動工具的廣泛應(yīng)用，該等地區(qū)的需求存在較大的增長空間。供給方面，中國是電動工具行業(yè)重要的生產(chǎn)制造國家，目前我國的電動工具產(chǎn)地主要分布在浙江、江蘇等地。2、周期性和季節(jié)性電動工具的下游行業(yè)中，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、制造加工業(yè)、建筑裝飾、汽車維修等行業(yè)的景氣度受宏觀經(jīng)濟周期影響，進(jìn)而產(chǎn)生對電動工具的需求變化。因此，電動工具行業(yè)具有一定的周期性。但是，歐美發(fā)達(dá)國家以及中國等新興市場對電動工具的廣

5、泛應(yīng)用，在一定程度上弱化了周期性的問題。全年來看，電動工具的產(chǎn)品銷售情況平穩(wěn)，季節(jié)性不明顯。進(jìn)入本行業(yè)的主要壁壘電動工具行業(yè)屬于技術(shù)密集、資金密集行業(yè)，行業(yè)內(nèi)企業(yè)歷經(jīng)多年，培養(yǎng)和積累了較強的研發(fā)與創(chuàng)新能力、完善的營銷售后網(wǎng)絡(luò)、先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和良好的市場聲譽，新進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘日漸提高。1、技術(shù)壁壘目前，國內(nèi)電動工具行業(yè)以O(shè)EM和ODM業(yè)務(wù)模式為主，行業(yè)下游客戶主要為國際知名電動工具品牌和零售商，其不僅要求電動工具性能優(yōu)良，還要求能夠符合人體工程學(xué)設(shè)計、安全性高、質(zhì)量可靠穩(wěn)定。隨著工業(yè)化發(fā)展的演進(jìn)和下游應(yīng)用領(lǐng)域的拓展，客戶對于產(chǎn)品提出了越來越高的功能和精度要求，這就需要行業(yè)內(nèi)企業(yè)能夠根據(jù)市場需求

6、快速反應(yīng)并投入研發(fā)生產(chǎn)。另外，在生產(chǎn)工藝上，電動工具行業(yè)需要綜合運用齒輪加工、電機制造、精密鋁件加工、注塑以及組裝等多種生產(chǎn)工藝，需要的工藝設(shè)備規(guī)格多、精密程度高。因此，要保持高水準(zhǔn)的產(chǎn)品技術(shù)和生產(chǎn)工藝，需要企業(yè)能夠配備一批經(jīng)驗豐富的研發(fā)和技術(shù)團隊，同時配置一系列精密的檢測儀器，并建立完善的研發(fā)流程和質(zhì)量控制體系。核心研發(fā)經(jīng)驗和先進(jìn)制造工藝的積累和完善，需要一個較長的過程，對于潛在的新進(jìn)入者來說，短期內(nèi)很難做到，因此，行業(yè)的技術(shù)壁壘相應(yīng)提高。2、市場準(zhǔn)入壁壘歐洲、美洲和亞太是電動工具的主要消費市場，也是我國電動工具的主要出口地區(qū)。這些國家和地區(qū)對于電動產(chǎn)品的安全和環(huán)保均有較高要求，在市場準(zhǔn)入方

7、面設(shè)置了多重認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，安全標(biāo)準(zhǔn)上有GS認(rèn)證、歐盟的CE認(rèn)證和EMC認(rèn)證、美國的UL認(rèn)證和ETL認(rèn)證、日本的PSE認(rèn)證、韓國的KC認(rèn)證等，環(huán)保認(rèn)證有如ROHS、PAHs、REACH認(rèn)證等。行業(yè)準(zhǔn)入條件的提高，使得潛在的新進(jìn)入者很難在短時間內(nèi)獲得相應(yīng)的資質(zhì)，提高了其進(jìn)入壁壘。3、品牌壁壘出于對產(chǎn)品質(zhì)量可靠性和服務(wù)穩(wěn)定性等綜合考量，下游的電動工具品牌商及零售商對于生產(chǎn)制造商的選擇非常慎重，尤其是如StanleyBlack&Decker（史丹利百得）、BOSCH（博世）、Makita（牧田）等全球領(lǐng)先的企業(yè)。生產(chǎn)制造商不僅要達(dá)到行業(yè)較高的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，還需要通過下游客戶嚴(yán)格的資格審查，包括企業(yè)管

8、理水平、快速響應(yīng)能力、及時交貨能力、質(zhì)量管控水平、研發(fā)和設(shè)計能力、社會責(zé)任履行情況、經(jīng)營穩(wěn)定性以及合作關(guān)系確立后的定期審核等方面。只有通過了資格審查，生產(chǎn)制造商才能夠進(jìn)入下游客戶的合格供應(yīng)商名錄。一旦成為合格供應(yīng)商，下游客戶便會與其形成長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，通常不會輕易改變供應(yīng)商。尤其是對于ODM模式而言，在與客戶合作過程中，生產(chǎn)制造商掌握了產(chǎn)品研發(fā)改良的方向和技術(shù)，能夠更加快速地響應(yīng)、甚至預(yù)判客戶的采購需求。隨著合作時間的延續(xù)，雙方之間建立了互相的信任和認(rèn)可，合作關(guān)系更加穩(wěn)固。對于潛在的新進(jìn)入者，由于短時間內(nèi)難以通過下游客戶的資格審查，并且缺乏與客戶的合作經(jīng)驗，構(gòu)成了一定的品牌壁壘。4、資本壁

9、壘為了能夠承接和按時交付下游客戶的產(chǎn)品訂單，生產(chǎn)制造商需要具備一定的生產(chǎn)能力，意味著其需要投入大量的資金用于固定資產(chǎn)投資以形成規(guī)?；a(chǎn)，如建造廠房、購買機器設(shè)備等。而規(guī)模的擴大有利于企業(yè)降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品品質(zhì)，從而進(jìn)一步提升盈利水平。同時，為了積極應(yīng)對下游市場的需求變化，生產(chǎn)制造商同樣需要投入大量的研發(fā)費用進(jìn)行模具開發(fā)、樣品試制、檢測認(rèn)證等。對于潛在的新進(jìn)入者而言，需要具備較強的資本實力才能參與競爭，構(gòu)成了一定的資本壁壘。5、人才壁壘電動工具行業(yè)是先進(jìn)制造技術(shù)、研發(fā)技術(shù)和企業(yè)經(jīng)營管理的深度融合，不僅需要專業(yè)的技術(shù)研發(fā)人員、有操作資質(zhì)的熟練技術(shù)工人，還需要具有豐富經(jīng)驗的生產(chǎn)管理人員和市場銷

10、售人員。人才的培養(yǎng)需要經(jīng)過較長時間的積累，對于潛在的新進(jìn)入者而言，構(gòu)成了一定的人才壁壘。行業(yè)特有的經(jīng)營模式現(xiàn)階段，國內(nèi)電動工具企業(yè)主要以O(shè)EM和ODM的經(jīng)營模式為大型跨國電動工具企業(yè)提供貼牌生產(chǎn)和代加工服務(wù)，少數(shù)具有自主知識產(chǎn)權(quán)和營銷能力的企業(yè)通過多年的積累已逐步轉(zhuǎn)型，開始建立和發(fā)展自有品牌。其中OEM模式完全根據(jù)下游客戶的設(shè)計進(jìn)行生產(chǎn)服務(wù)，自身不具有品牌和設(shè)計能力，經(jīng)營情況受下游客戶的影響較大；ODM模式則要求企業(yè)具有較強的設(shè)計能力，其產(chǎn)品議價能力也更強，從而企業(yè)能夠提升自身競爭力，降低對于下游企業(yè)的依賴性。自有品牌模式則要求企業(yè)兼具研發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)能力，同時建立自有品牌和銷售渠道，是三種模

11、式中最具經(jīng)營自主性和企業(yè)競爭力的模式。行業(yè)與上下游行業(yè)的關(guān)聯(lián)性1、與上游產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性及影響作為電動工具生產(chǎn)的主要原材料，電子電氣類、五金件類、塑料加工件類、包裝材料類、塑料粒子類等在生產(chǎn)成本中占比較大。上述原材料主要涉及鋼材、銅、塑料粒子等上游材料，其供給和價格波動對本行業(yè)產(chǎn)生一定影響。2、與下游產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性及影響電動工具應(yīng)用領(lǐng)域涉及基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域、房屋建造與裝修、汽車制造與維修、金屬加工及其他制造業(yè)、園林等。在我國大力推進(jìn)制造強國戰(zhàn)略實施的背景下，未來基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域、金屬加工及其他制造業(yè)等發(fā)展前景看好，電動工具市場需求有望進(jìn)一步增加。而隨著我國全面進(jìn)入小康社會，居民生活水平大幅提升，對于居住和出

12、行品質(zhì)的要求提升，從而產(chǎn)生了大量的房屋翻修和汽車維修需求，也助推了電動工具行業(yè)的發(fā)展。行業(yè)發(fā)展的特征和趨勢1、小型化、無繩化、鋰電化電動工具大都是手持進(jìn)行操作，因此除了要求電動工具有較高的性能外，還要求其輕巧、操作舒適、對操作者和環(huán)境沒有危害。小型化和無繩化的電動工具在使用上能更好地滿足上述要求。無繩類電動工具在上世紀(jì)六十年代就已問世，但受限于動力和續(xù)航能力較弱、購置成本較高，早期市場上的電動工具多以交流電動力產(chǎn)品為主。近年來，隨著鋰電池技術(shù)的不斷發(fā)展，無繩類電動工具市場快速發(fā)展。2019年全球無繩電動工具市場規(guī)模為168.51億美元，年均復(fù)合增速達(dá)到6%以上，占全球電動工具市場規(guī)模的一半以上

13、。未來，全球無繩類電動工具市場占比有望進(jìn)一步提升。而目前國內(nèi)無繩電動工具占國內(nèi)市場的比重仍處于低位，未來的發(fā)展空間巨大?，F(xiàn)今普遍采用的充電電池包括鉛酸電池、鎳氫/鎳鎘電池以及可充式鋰離子電池等。鉛酸電池由于體積、壽命、安全性和能量密度等一系列問題，已經(jīng)逐步退出便攜式動力源市場，可充式鋰離子電池是大容量動力源的未來發(fā)展方向之一。鋰離子電池是一種電極主要由鋰金屬或鋰合金制成，電解液為非水電解質(zhì)溶液的二次電池，主要依靠鋰離子（Li+）在正極和負(fù)極之間移動以完成充放電過程。充電時，鋰離子從正極脫嵌，經(jīng)過電解質(zhì)嵌入負(fù)極，負(fù)極處于富鋰狀態(tài)；放電時則相反。鋰電池具有電量儲備大、重量輕便、壽命長、充電時間短等

14、優(yōu)點，正逐漸取代鎳鎘電池，進(jìn)一步助推電動工具小型化和無繩化發(fā)展。2020年鋰電類電動工具在無繩類電動工具中的滲透率已高達(dá)90%，逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位。2021年全球電動工具鋰電池出貨量為22GWh，預(yù)計2026年出貨規(guī)模將增至60GWh，呈現(xiàn)較快增長。未來，我國在電動工具市場的鋰電子電池供應(yīng)有望進(jìn)一步提升。2、國內(nèi)自有品牌興起發(fā)展初期，我國電動工具企業(yè)普遍采用OEM和ODM模式為國外客戶提供生產(chǎn)和設(shè)計服務(wù)，這些合作模式為國內(nèi)的電動工具企業(yè)創(chuàng)造了商業(yè)機會。依托生產(chǎn)優(yōu)勢，國內(nèi)企業(yè)與跨國企業(yè)廣泛合作，從而學(xué)習(xí)國外領(lǐng)先設(shè)計工藝及生產(chǎn)技術(shù)，大大提高了自身產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)管理能力。目前國內(nèi)主流產(chǎn)品已能滿足正常生

15、產(chǎn)、生活的功能需求，產(chǎn)品品質(zhì)與國際一線品牌相差較小，中國電動工具生產(chǎn)的整體水平與發(fā)達(dá)國家的差距正在不斷縮小。經(jīng)過多年的發(fā)展，電動工具行業(yè)整體的生產(chǎn)運營能力不斷加強，技術(shù)研發(fā)實力逐漸提升，規(guī)模企業(yè)已經(jīng)兼具了自主創(chuàng)新和生產(chǎn)制造實力。因此，這些有實力的生產(chǎn)企業(yè)順應(yīng)行業(yè)發(fā)展積極調(diào)整經(jīng)營策略，將重心轉(zhuǎn)向自有品牌的開拓與創(chuàng)新上，在為國際品牌提供OEM和ODM服務(wù)的同時逐漸發(fā)展OBM業(yè)務(wù)，建立自身產(chǎn)業(yè)鏈和品牌優(yōu)勢。在目前的全球電動工具市場格局中，StanleyBlack&Decker（史丹利百得）、BOSCH（博世）、Makita（牧田）等大型跨國企業(yè)占據(jù)了主要的市場份額，而國內(nèi)的電動工具企業(yè)正積極通過收購

16、歐美本土銷售商的方式，開始建立海外品牌和銷售體系。另外，隨著電動工具產(chǎn)品通過跨境電商平臺銷售的興起，國內(nèi)電動工具企業(yè)布局線上銷售業(yè)務(wù)以發(fā)展自有品牌。內(nèi)銷市場中，外資品牌產(chǎn)品已逐漸被國內(nèi)一些優(yōu)質(zhì)企業(yè)的中高端產(chǎn)品所代替，國產(chǎn)品牌市場占有率逐年提高。隨著我國電動工具行業(yè)自有品牌的興起，可以預(yù)見在未來一段時間，內(nèi)外銷市場的競爭格局將發(fā)生變化，國產(chǎn)品牌有希望進(jìn)入國際一線品牌的行列。3、國內(nèi)需求市場全面擴大電動工具被普遍應(yīng)用于航天航空、高鐵建設(shè)、船舶制造、汽車工業(yè)等先進(jìn)裝備制造業(yè)領(lǐng)域以及建筑道路、裝飾裝潢、木業(yè)加工、金屬加工等生產(chǎn)領(lǐng)域。目前，無論是在專業(yè)級和工業(yè)級領(lǐng)域，還是在DIY領(lǐng)域，電動工具的下游市場

17、需求都在全面提升。首先，我國目前正在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，先進(jìn)制造業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大力發(fā)展帶動了工業(yè)用電動工具需求量的增加。2019年，我國工業(yè)用電動工具銷售收入達(dá)到847億元，十年間年復(fù)合增速達(dá)20%以上。其次，電動工具已成為歐美家庭提高生產(chǎn)效率所必要配備的工具。而在我國，隨著全面小康和城鎮(zhèn)化水平的推進(jìn)，居民消費水平和品質(zhì)要求逐漸提升。房地產(chǎn)行業(yè)的迅猛發(fā)展催生了大量的舊屋改造和家裝需求，機動車人均配置水平的提高也加大了汽車售后維修需求。而人們對裝飾裝潢、維修品質(zhì)的要求的提高，都給家用類電動工具行業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展機遇。2019年，我國家用電動工具銷售收入達(dá)到565億元，且仍呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢

18、。4、電子技術(shù)的廣泛應(yīng)用如果說電機是電動工具“心臟”的話，那么電子控制技術(shù)就是電動工具的“中樞神經(jīng)系統(tǒng)”。它不僅能夠提高工具本身的操作性能，而且能夠改善加工質(zhì)量，增強使用靈活性，增加產(chǎn)品附加值。從最初的電子調(diào)速、控速技術(shù)到大力發(fā)展電子控制技術(shù)，開發(fā)機電一體化的智能電動工具，再到電子保護(hù)（軟啟動和軟停止）技術(shù)，電子技術(shù)的應(yīng)用使電動工具的性能和加工質(zhì)量大大提高。目前電子技術(shù)還主要應(yīng)用在大型企業(yè)生產(chǎn)的高端設(shè)備中。隨著相關(guān)電子產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的完善和電動工具領(lǐng)域電子技術(shù)的逐漸成熟，未來電子技術(shù)在電動工具行業(yè)的應(yīng)用會更加普及。5、電子商務(wù)助推行業(yè)發(fā)展在數(shù)字化技術(shù)和制造技術(shù)融合的背景下，互聯(lián)網(wǎng)對電動工具行業(yè)的滲

19、透逐漸深入。電動工具企業(yè)紛紛試水電子商務(wù)，通過第三方平臺開設(shè)線上門店，以期拓寬產(chǎn)品銷售渠道，快速建立全國甚至全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)企業(yè)品牌的塑造。同時，電動工具企業(yè)通過電商平臺能夠更加直接地接觸終端用戶，有利于企業(yè)深入了解市場并增強對市場變化的反應(yīng)能力，從而不斷優(yōu)化產(chǎn)品組合，提升企業(yè)的核心競爭力。其中，跨境電商作為新興的電商貿(mào)易方式，也成為了諸多電動工具企業(yè)拓展線上平臺的選擇之一。在國家產(chǎn)業(yè)政策的積極引導(dǎo)下，跨境電商模式通過商業(yè)模式的創(chuàng)新提高外貿(mào)效率，降低經(jīng)營成本，從而進(jìn)一步提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。關(guān)系營銷的具體實施（一）組織設(shè)計關(guān)系營銷的管理，必須設(shè)置相應(yīng)的機構(gòu)。企業(yè)關(guān)系管理，對內(nèi)要協(xié)調(diào)處理好部

20、門之間、員工之間的關(guān)系，對外要向公眾發(fā)布消息、征求意見、搜集信息、處理糾紛等。管理機構(gòu)要代表企業(yè)有計劃、有準(zhǔn)備、分步驟地開展各種關(guān)系營銷活動，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從煩瑣事務(wù)中解脫出來，使各職能部門和機構(gòu)各司其職，協(xié)調(diào)合作。關(guān)系管理機構(gòu)是企業(yè)營銷部門與其他職能部門之間、企業(yè)與外部環(huán)境之間聯(lián)系溝通和協(xié)調(diào)行動的專門機構(gòu)。其作用是：收集信息資料，充當(dāng)企業(yè)的耳目；綜合評價各職能部門的決策活動，充當(dāng)企業(yè)的決策參謀；協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，增強企業(yè)的凝聚力；向公眾輸送信息，溝通企業(yè)與公眾之間的理解和信任。（二）資源配置（1）人力資源調(diào)配。一方面實行部門間人員輪換，以多種方式促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的建立；另一方面從內(nèi)部提升經(jīng)理，可以

21、加強企業(yè)觀念并使其具有長遠(yuǎn)眼光。（2）信息資源共享。在采用新技術(shù)和新知識的過程中，以多種方式分享信息資源。如利用網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門及企業(yè)外部擁有多種知識與技能的人才的關(guān)系；制定政策或提供幫助以削減信息超載，提高電子郵件和語音信箱系統(tǒng)的工作效率；建立“知識庫”或“回復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，并入更龐大的信息系統(tǒng)；組成臨時“虛擬小組”，以完成自己或客戶的交流項目。（三）文化整合關(guān)系各方環(huán)境的差異會造成建立關(guān)系的困難，使工作關(guān)系難以溝通和維持。跨文化之間的人們要相互理解和溝通，必須克服不同文化規(guī)范帶來的交流障礙。文化的整合，是關(guān)系雙方能否真正協(xié)調(diào)運作的關(guān)鍵。合作伙伴的文化敏感性非常敏銳和靈活，它能使合作雙方共同

22、有效地工作，并相互學(xué)習(xí)彼此的文化差異。文化整合是企業(yè)市場營銷中處理各種關(guān)系的高級形式，不同企業(yè)有不同的企業(yè)文化。推行差別化戰(zhàn)略的企業(yè)文化可能是鼓勵創(chuàng)新、發(fā)揮個性及承擔(dān)風(fēng)險；而成本領(lǐng)先的企業(yè)文化，則可能是節(jié)儉、紀(jì)律及注重細(xì)節(jié)。如果關(guān)系雙方的文化相適應(yīng)，將能強有力地鞏固企業(yè)與各子市場系統(tǒng)的關(guān)系并建立競爭優(yōu)勢?？蛻絷P(guān)系管理內(nèi)涵與目標(biāo)1、客戶關(guān)系管理內(nèi)涵客戶關(guān)系管理指企業(yè)在既定的資源和環(huán)境條件下為發(fā)現(xiàn)客戶、獲得客戶、維系客戶和提升客戶價值而開展的所有活動。2、客戶關(guān)系管理目標(biāo)客戶關(guān)系管理目標(biāo)是在產(chǎn)品、管理與營銷同質(zhì)化的背景下運用客戶關(guān)系管理實現(xiàn)客戶關(guān)系差異，通過滿足客戶需求和幫助客戶獲利來留住客戶，提

23、升客戶價值，使客戶關(guān)系管理成為企業(yè)的核心競爭力。由于科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達(dá)且快速普及，同類企業(yè)之間產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重；由于企業(yè)間在營銷策略上相互模仿，同類產(chǎn)品的不同品牌之間在營銷策略上也難以形成顯著差異，造成客戶轉(zhuǎn)換成本低，轉(zhuǎn)換行為就會經(jīng)常發(fā)生。企業(yè)僅僅憑借良好的產(chǎn)品與服務(wù)以及同質(zhì)化的營銷策略并不能達(dá)到留住客戶的目的?？蛻絷P(guān)系管理就是通過提高服務(wù)水準(zhǔn)和質(zhì)量信譽來提高客戶的滿意度與忠誠度，實現(xiàn)相互信任和愉快合作，在諸多無形之處建立差異以構(gòu)筑競爭者難以逾越的屏障?？蛻絷P(guān)系管理理論的提出是市場營銷與企業(yè)管理理論的重大變革。傳統(tǒng)的市場營銷理論將客戶看作是銷售的對象而非管理的對象，是企業(yè)外部的組織而非內(nèi)部的成

24、員；傳統(tǒng)的企業(yè)管理僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部人、財、物的管理，并不包括對企業(yè)外部客戶的管理。而客戶關(guān)系管理理論將外部的客戶視同企業(yè)內(nèi)部的成員，將“管理”對象從企業(yè)內(nèi)部的人、財、物擴大到了外部的客戶，要求客戶關(guān)系管理人員要像了解企業(yè)內(nèi)部的人、財、物資源一樣了解客戶資源，像管理企業(yè)內(nèi)部的人、財、物資源一樣管理客戶資源。競爭戰(zhàn)略選擇競爭者的反應(yīng)模式、實力等特征決定了本公司競爭戰(zhàn)略選擇。1、競爭者反應(yīng)模式與競爭戰(zhàn)略選擇競爭者反應(yīng)模式指本公司對競爭者的攻擊戰(zhàn)略實施之后競爭者的回應(yīng)方式。競爭者常見的反應(yīng)模式有以下四種。（1）從容型競爭者。從容型競爭者指競爭者對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應(yīng)或強，烈反應(yīng)。這類競爭者

25、“從容不迫”的原因是多種多樣的。一是認(rèn)為自己的顧客忠誠度高，不會轉(zhuǎn)換購買。這類競爭者通常實力強大，市場份額高，品牌知名度高，市場掌控能力強。對于其他同類企業(yè)可能不放在眼里，認(rèn)為小泥鰍掀不起大風(fēng)浪。企業(yè)選擇此類競爭者作為攻擊對象，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，測定所投入的競爭資金能否收到預(yù)期效果，能否吸引競爭者顧客轉(zhuǎn)換購買。如果競爭者的顧客果真不會轉(zhuǎn)換購買，則本公司的競爭戰(zhàn)略和策略就是無效或低效的，競爭資金投入就是不值得的。二是競爭者正在對該業(yè)務(wù)進(jìn)行收割榨取。競爭者或者認(rèn)為該產(chǎn)品已經(jīng)處于衰退期，沒有大力發(fā)展的價值，沒有必要費力地爭奪市場擴大份額；或者正在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，減少甚至放棄該業(yè)務(wù)。因此，不打算繼續(xù)

26、投入資金應(yīng)對競爭，能銷多少就銷多少，能得多少利潤就得多少利潤。企業(yè)選擇這類競爭者作為攻擊對象，首先要分析該業(yè)務(wù)是否已經(jīng)進(jìn)入衰退期，如果已經(jīng)進(jìn)入衰退期，本公司是否有必要投入資金爭奪市場擴大份額？如果競爭者是因為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而不作反應(yīng)，則可以成為本公司乘虛而入搶占市場的有利時機，攻擊戰(zhàn)略就易于收到顯著效果。三是競爭者反應(yīng)遲鈍，舉棋不定，對于受到攻擊之后的可能效果缺乏認(rèn)識，同時也缺乏做出迅速反應(yīng)或強烈反應(yīng)的條件，比如資金不足，等等。這類競爭者的一般實力不強，市場開拓能力不強。選擇這類競爭者作為攻擊對象易于取得顯著效果。（2）選擇型競爭者。選擇型競爭者指競爭者只對某些類型的攻擊做出反應(yīng)，而對其他類型的攻擊

27、無動于衷。企業(yè)如果尚不具備與競爭者正面決戰(zhàn)的實力，就應(yīng)當(dāng)分析競爭者在哪些方面反應(yīng)敏感，在哪些方面反應(yīng)不敏感，以制定最為可行的攻擊戰(zhàn)略，避免引起競爭者強烈反應(yīng)。（3）兇狠型競爭者。兇狠型競爭者指競爭者對所有的攻擊行為都做出迅速而強烈的反應(yīng)。這類競爭者意在警告其他企業(yè)最好停止任何攻擊。選擇這類競爭者作為攻擊對象必須慎之又慎，除非本公司的實力遠(yuǎn)在競爭者之上，有把握一舉擊潰而不畏懼它的兇猛反撲。否則，就會損失慘重或者兩敗俱傷。（4）隨機型競爭者。指對競爭攻擊的反應(yīng)具有隨機性，有無反應(yīng)和反應(yīng)強弱無法根據(jù)其以往的情況加以預(yù)測。此類競爭者大多是實力弱小的企業(yè)。本公司在具備一定實力的條件下，選擇此類競爭者作為

28、進(jìn)攻對象易于取勝并實現(xiàn)預(yù)期效果。2、競爭者的其他特征與競爭戰(zhàn)略選擇企業(yè)要攻擊的競爭者不外乎下列三類之一。（1）強競爭者與弱競爭者。攻擊弱競爭者在提高市場占有率的每個百分點方面所耗費的資金和時間較少，但能力提高和利潤增加也較少。在自身實力強大的條件下，攻擊強競爭者可以提高自己的生產(chǎn)、管理和促銷能力，更大幅度地擴大市場占有率和利潤水平。（2）近競爭者和遠(yuǎn)競爭者。多數(shù)公司重視同近競爭者對抗并力圖摧毀對方，但是競爭勝利可能招來更難對付的競爭者。美國的戰(zhàn)略研究專家波特舉了兩個毫無意義的“勝利”的例子：鮑希和隆巴公司曾積極同其他軟鏡頭生產(chǎn)商對抗并且取得了很大的成功，導(dǎo)致失敗者紛紛把資產(chǎn)賣給露華濃、強生和謝

29、林一普洛夫等較大的公司，使自己面對更強大的競爭者。一家橡膠特種用品生產(chǎn)商把另一家橡膠特種用品生產(chǎn)商當(dāng)作不共戴天的仇敵來攻擊并抽走股份，給這家公司造成很大損失，結(jié)果幾家大型輪胎公司的特種用品部門乘虛而入，很快打入了特種橡膠制品市場，傾銷產(chǎn)品。（3）“良性”競爭者與“惡性”競爭者?！傲夹浴备偁幷叩奶攸c是：遵守行業(yè)規(guī)則；對行業(yè)增長潛力提出切合實際的設(shè)想；按照成本合理定價；喜愛健全的行業(yè)，把自己限制在行業(yè)的某一部分或某一細(xì)分市場中；推動他人降低成本，提高差異化；接受為他們的市場份額和利潤規(guī)定的大致界限。“惡性”競爭者的特點是：違反行業(yè)規(guī)則；企圖靠花錢而不，是靠努力去擴大市場份額；敢于冒大風(fēng)險；生產(chǎn)能力

30、過剩仍然繼續(xù)投資?？傊?，他們打破了行業(yè)平衡。公司應(yīng)支持良性競爭者，攻擊惡性競爭者。更重要的是，競爭者的存在會給公司帶來一些戰(zhàn)略利益，如增加總需求，導(dǎo)致產(chǎn)品更多的差別，為效率較低的生產(chǎn)者提供了成本保護(hù)傘，分?jǐn)偸袌鲩_發(fā)成本，服務(wù)于吸引力不大的細(xì)分市場，減少了違背反托拉斯法的風(fēng)險等。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)彼得德魯克在1988年就指出：“我們正在進(jìn)入變革的第三階段：從命令一控制型組織、分成許多部門與科室的組織，轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕畔榛A(chǔ)、由知識專家組成的組織但是，我們還遠(yuǎn)沒有做到真正建立起以信息為基礎(chǔ)的組織這是將來會遇到的管理上的挑戰(zhàn)?！睘橛又R經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須以知識作為決策及決策之后的資源分配工作的根據(jù)和

31、基礎(chǔ)。也就是說，企業(yè)要建立新的組織機制，使之懂得如何傾聽市場的條件信號，從所聽到的內(nèi)容及其經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，然后在所學(xué)知識的基礎(chǔ)上提高其自身能力，以其創(chuàng)造并滿足顧客的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)先于他人。企業(yè)對傾聽、學(xué)習(xí)和領(lǐng)先這三項挑戰(zhàn)性工作做得如何，將決定其業(yè)務(wù)經(jīng)營的成功或失敗程度。（一）傾聽傾聽，或稱探察，是指企業(yè)感知外部世界的所有活動。企業(yè)傾聽有明確的目的性，就是建立知識基礎(chǔ)，以便作出面向市場的決策。市場調(diào)研一直是企業(yè)常用的感知手段。但過分依賴市場調(diào)研部門，乃至完全依賴營銷部門來傾聽，并不能保證企業(yè)通過有效的傾聽達(dá)到成功決策。通過相當(dāng)狹小的感知渠道尋求眾多對象的反映，調(diào)研機構(gòu)和信息處理人員對信息的控制、保管和

32、理解，都會成為企業(yè)有效傾聽的障礙。要克服這些障礙，企業(yè)需要建立跨職能決策體系，設(shè)計出能促進(jìn)信任、共享信息、積累知識和建立學(xué)習(xí)制度的各種決策方法。有效傾聽必須保證企業(yè)能聽取多種聲音。這些聲音主要來自與企業(yè)決策休戚相關(guān)的三，組群體：顧客、社區(qū)和企業(yè)。其中，顧客包括消費者和相關(guān)銷售系統(tǒng)中的個人；社區(qū)包括政府有關(guān)部門、特殊利益集團和競爭者；企業(yè)除自身外，也包括供應(yīng)商和投資者。傾聽多種聲音的目的是協(xié)調(diào)不同群體之間的利益關(guān)系。多種聲音往往會互相沖突，如洗衣粉生產(chǎn)商可能發(fā)現(xiàn)顧客想要含磷的洗衣粉洗出“更加潔白”的效果，而社區(qū)則要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干凈”。這時，企業(yè)（股東和員工）則要求生產(chǎn)一種

33、既令顧客滿意，又符合企業(yè)對環(huán)保的責(zé)任感，而且還能盈利的產(chǎn)品。企業(yè)的責(zé)任是，充分聽取三大群體的意見，了解和分析它們之間存在的進(jìn)行合作和造成沖突的可能性和條件，以作出面向市場的決策。（二）學(xué)習(xí)通過傾聽取得的信息，需要轉(zhuǎn)化為進(jìn)行決策所需要的情報、知識、理解和智慧，否則就不會使企業(yè)得到任何改善。解決問題的辦法就是建立企業(yè)的學(xué)習(xí)體系。企業(yè)欲在快速變化的復(fù)雜環(huán)境中獲得成功，必須要求其每一個成員不斷地學(xué)習(xí)、快速地學(xué)習(xí)，同時也必須要求這些個人學(xué)習(xí)有益于強化企業(yè)對內(nèi)部和外部環(huán)境所擁有的共同知識（即組織知識），促進(jìn)個人行為與建立在組織知識之上的集體行動保持一致。組織知識是每一個組織成員在解決具體問題時，與集體相關(guān)的知識中得到一致認(rèn)可、共同擁有的那部分知識。組織知識不是所有人知識的總和，而是相關(guān)的和共同