1、第一大題：簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述管理者的素質(zhì)要求。答：1、溝通能力. 2、 協(xié)調(diào)能力.3、規(guī)劃與統(tǒng)整能力.4、決策與執(zhí)行能力.5、培訓(xùn)能力.6、統(tǒng)馭能力.2、簡(jiǎn)述泰勒對(duì)科學(xué)管理理論的貢獻(xiàn)。答：一，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用科學(xué)而非經(jīng)驗(yàn)的方法來(lái)研究企業(yè)管理活動(dòng)；二，強(qiáng)調(diào)建立明確的、量化的工作規(guī)范，并且將這種規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化；三，強(qiáng)調(diào)根據(jù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，對(duì)工人進(jìn)行挑選和培訓(xùn)，提高工人的工作技能，以獲得更好的工作業(yè)績(jī)；四，強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該為下屬的工作業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，要求管理者做好預(yù)先的計(jì)劃，建立明確的工作規(guī)范。3、簡(jiǎn)述兩種不同的社會(huì)責(zé)任觀。答：1）在古典觀下，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的過(guò)程中就在承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任，從而企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)取向是完

2、全一致的；2) 在社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀下，我們有充足的理由表明，與不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任相比，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任或許會(huì)使企業(yè)的短期利益受到損害（承擔(dān)社會(huì)責(zé)任通常要付出一定的代價(jià)），但換來(lái)的卻是比所損害的短期利益多得多的長(zhǎng)期利益，從而企業(yè)的社會(huì)責(zé)任行為與其利潤(rùn)取向相容. 4、簡(jiǎn)述德?tīng)柗品ê皖^腦風(fēng)暴法的異同點(diǎn)。 答：德?tīng)柗品ê皖^腦風(fēng)暴法的異同點(diǎn)：第一、應(yīng)用不同 ：德?tīng)柗品ㄖ饕糜诩夹g(shù)預(yù)測(cè)、政策制訂、經(jīng)營(yíng)管理、方案評(píng)估等；而頭腦風(fēng)暴法一般用于對(duì)戰(zhàn)略性問(wèn)題的探索；第二、專(zhuān)家選擇的代表、人數(shù)不同：頭腦風(fēng)暴法專(zhuān)家選擇缺乏代表性，易受權(quán)威、會(huì)議氣氛和潮流等因素影響。所選專(zhuān)家人數(shù)為515人；而德?tīng)柗品▽?zhuān)家選擇相對(duì)廣泛，采用匿名征詢(xún)的

3、方式征求專(zhuān)家意見(jiàn)消除了專(zhuān)家會(huì)議調(diào)查法中專(zhuān)家易受權(quán)威、會(huì)議氣氛和潮流等因素影響的缺陷。所選專(zhuān)家人數(shù)在1550人；第三、獲取專(zhuān)家意見(jiàn)的工具不同：德?tīng)柗品ㄟ\(yùn)用編制調(diào)查表的方法，把調(diào)查表分發(fā)給受邀參加預(yù)測(cè)的專(zhuān)家。專(zhuān)家之間互不見(jiàn)面和聯(lián)系，不受任何干擾獨(dú)立地對(duì)調(diào)查表所提問(wèn)題發(fā)表自己的意見(jiàn)；而頭腦風(fēng)暴法的會(huì)議一般采用“圓桌會(huì)議”的形式，進(jìn)行即興發(fā)言。第四、專(zhuān)家對(duì)問(wèn)題的回答不同：運(yùn)用德?tīng)柗品ǖ膶?zhuān)家對(duì)調(diào)查表的提問(wèn)有充分時(shí)間作出充分的 論證、詳細(xì)的說(shuō)明或提出充足的依據(jù)；而頭腦風(fēng)暴法因?yàn)槭羌磁d發(fā)言，因而普遍存在邏輯不嚴(yán)密、意見(jiàn)不全面、論證不充分等問(wèn)題，同時(shí)易受表達(dá)能力的限制。第五、所用時(shí)間不同：德?tīng)柗品ㄒM(jìn)行四輪的

4、征詢(xún)調(diào)查，所用時(shí)間通常比較長(zhǎng)；而頭腦風(fēng)暴法的會(huì)議討論的是時(shí)間一般為2060分鐘，如果討論的問(wèn)題較多，可以多召集幾次會(huì)議。5、簡(jiǎn)述計(jì)劃編制的原則。答：1、確定目標(biāo)； 2、認(rèn)清現(xiàn)在；3、研究過(guò)去；4、預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃重要前提條件；5、擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃；6、制定主要計(jì)劃；7、制定派生計(jì)劃；8、制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。6、簡(jiǎn)述扁平式組織結(jié)構(gòu)和錐形組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)。答：扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)； 優(yōu)點(diǎn)：1、層次少，信息傳遞速度快，信息失真可能性??；2、有利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性；3、管理成本低； 缺點(diǎn)：1、管理幅度增加，管理

5、難度也加大； 2、下屬提升機(jī)會(huì)減少。 錐形組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)：（與“扁平結(jié)構(gòu)”缺點(diǎn)相反）1、管理幅度減少，管理難度減少；2、下屬提升機(jī)會(huì)增加； 缺點(diǎn)：（與“扁平結(jié)構(gòu)”優(yōu)點(diǎn)相反）1、管理層級(jí)多，信息的溝通與傳遞速度慢，信息失真度高 ；2、不利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性；3、管理成本高。7、簡(jiǎn)述溝通障礙的克服途徑。答：克服溝通障礙的途徑：來(lái)自溝通主體的障礙主要有表達(dá)不清、編碼不適當(dāng)、惰性、時(shí)間緊迫和對(duì)溝通對(duì)象不了解或不信任等。因此，任何溝通主體在組織溝通時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持明確性原則，力求溝通形式的標(biāo)準(zhǔn)化，做到文字規(guī)范、措詞嚴(yán)密、表達(dá)準(zhǔn)確、中心突出、目的明確，避免使用方言土語(yǔ)或容易引起誤解的言辭。8

6、、簡(jiǎn)述管理創(chuàng)新的內(nèi)容。答：1、觀念創(chuàng)新；2、組織創(chuàng)新；3、制度創(chuàng)新；4、戰(zhàn)略創(chuàng)新；5、文化創(chuàng)新；6、市場(chǎng)創(chuàng)新；7、技術(shù)創(chuàng)新；8、人力資源創(chuàng)新。第二大題：論述題1、試論管理的二重性原理答：管理二重性是指管理的自然屬性和社會(huì)屬性。管理的二重性是馬克思主義關(guān)于管理問(wèn)題的基本觀點(diǎn)。它反映出管理的必要性和目的性。所謂必要性，就是說(shuō)管理是生產(chǎn)過(guò)程固有的屬性，是有效的組織勞動(dòng)所必需的；所謂目的性，就是說(shuō)管理直接或間接的同生產(chǎn)資料所有制有關(guān)，反映生產(chǎn)資料占有者組織勞動(dòng)的基本目的。管理的自然屬性管理是指管理是由許多人進(jìn)行協(xié)作勞動(dòng)而產(chǎn)生的，是有效組織共同勞動(dòng)所必需的，具有同生產(chǎn)力和社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；它

7、與具體的生產(chǎn)方式和特定的社會(huì)制度無(wú)關(guān)。管理要處理人與自然的關(guān)系，要合理的組織社會(huì)生產(chǎn)力，故也稱(chēng)作管理的生產(chǎn)力屬性。管理的社會(huì)屬性是指,管理又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞動(dòng)、監(jiān)督勞動(dòng)的意志，因此，它又有同生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。它與生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度相聯(lián)系.管理是為統(tǒng)治階級(jí)服務(wù)的，受一定生產(chǎn)關(guān)系、政治制度和意識(shí)形態(tài) 的影響和制約。也就是說(shuō)，任何管理活動(dòng)都是在特定的社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系條件下進(jìn)行的，都必然地要體現(xiàn)一定社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系的特定要求，為特定的社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)其調(diào)節(jié)和維護(hù)社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系的職能。所以，管理的社會(huì)屬性也叫做管理的生產(chǎn)關(guān)系屬性。管理的社會(huì)屬性既是生產(chǎn)關(guān)系的體現(xiàn)，又反映和維護(hù)

8、一定的社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系，其性質(zhì)取決于不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系和社會(huì)制度的性質(zhì)。在不同的社會(huì)制度條件下，誰(shuí)來(lái)監(jiān)督、監(jiān)督的目的和方式都會(huì)不同，因而也必然使管理活動(dòng)具有不同的性質(zhì)。2、聯(lián)系實(shí)際，談?wù)勅绾渭訌?qiáng)管理倫理建設(shè)。答：加強(qiáng)管理倫理建設(shè)，一方面，是由管理倫理在公共管理領(lǐng)域和管理過(guò)程中的特殊地位所決定的，而且，管理倫理對(duì)整個(gè)社會(huì)倫理乃至整個(gè)精神文化建設(shè)都起著至關(guān)重要的作用，對(duì)社會(huì)政治狀況有著直接的作用和影響；另一方面，管理倫理研究尚處于起步階段，有許多重大理論與實(shí)踐問(wèn)題有待研究、深化和解決。 1、加強(qiáng)管理倫理建設(shè)，有助于行政人員盡快確立適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的倫理觀念。 2、加強(qiáng)管理倫理建設(shè)是行政體制自身

9、健康運(yùn)行與發(fā)展的要求。 3、加強(qiáng)管理倫理建設(shè)，有助于行政人員增強(qiáng)抵御腐朽倫理侵蝕的能力。結(jié)合我所工作的公司的實(shí)際情況，為了讓員工有好的倫理意識(shí)，每個(gè)新入職的員工都會(huì)要求參加反貪污受賄和員工商業(yè)道德規(guī)范的培訓(xùn)并且要求通過(guò)考試。在平常的工作中，公司也設(shè)置了不道德行為投訴熱線(xiàn)，并且每年有不定期的關(guān)于企業(yè)倫理建設(shè)的審核，通過(guò)這些方式來(lái)加強(qiáng)企業(yè)的倫理建設(shè)并且取得了很好的效果。3、結(jié)合實(shí)際，談?wù)勗撊绾卫秒p因素理論激勵(lì)員工。答：雙因素理論又叫激勵(lì)保健理論，是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格提出來(lái)的，也叫“雙因素激勵(lì)理論”。雙因素激勵(lì)理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開(kāi)創(chuàng)性的研究。 赫茨伯

10、格對(duì)各種專(zhuān)業(yè)性和非專(zhuān)業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對(duì)象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來(lái)看，激勵(lì)因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。但是，赫茨伯格注意到，激勵(lì)因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒(méi)有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿(mǎn)意的結(jié)果。 在科技飛速發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，人才在企業(yè)生存發(fā)展中的作用愈來(lái)愈顯得重要?？梢哉f(shuō)，人才是企業(yè)賴(lài)以生存發(fā)展的根本，尤其面對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的情況，企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量、加大產(chǎn)品技術(shù)

11、含量的同時(shí)，必須十分重視對(duì)人才積極性和創(chuàng)造力的激勵(lì)，把人才激勵(lì)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的持續(xù)的工作來(lái)策劃。激勵(lì)對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)起著至關(guān)重要的推動(dòng)作用，也是企業(yè)人力資源工作的核心內(nèi)容。人們?cè)谄匠９ぷ鲿r(shí)候表現(xiàn)出來(lái)的能力只是其整體能力的30%，如果通過(guò)激勵(lì)作用，可以發(fā)揮到整體能力80%90%，甚至超能量的發(fā)揮。因此，只有通過(guò)各種有效措施，最大限度的激勵(lì)員工，才能充分地挖掘和發(fā)揮他們的內(nèi)在潛力，使員工自覺(jué)自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗，只有這樣才能有效的完成企業(yè)的組織遠(yuǎn)景、不斷地提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這樣，企業(yè)也能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中扎穩(wěn)腳跟、有所建樹(shù)。組織行為學(xué)認(rèn)為，激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。對(duì)于不同類(lèi)型的人，企業(yè)要采取不同的

12、、適合其要求的激勵(lì)因素和激勵(lì)措施，這樣才能有效地組織并充分利用人力資源，達(dá)到人盡其才的目的。對(duì)于不同的發(fā)展階段，企業(yè)要采取變化的、合適的激勵(lì)因素和激勵(lì)措施。保持激勵(lì)的長(zhǎng)期的有效性和高效性，使就職的員工充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能。在實(shí)踐中，企業(yè)要通過(guò)以下手段，實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的積極性：1.采取有效措施，激發(fā)員工的社會(huì)責(zé)任感，以“事業(yè)”激勵(lì)人?？梢酝ㄟ^(guò)企業(yè)口號(hào)、宗旨等的宣傳倡導(dǎo)，使企業(yè)的員工樹(shù)立實(shí)現(xiàn)社會(huì)使命的責(zé)任感，使他們感覺(jué)到自己所從事的事業(yè)能夠提供給他足夠的空間來(lái)施展抱負(fù)，因而積極熱情的投入到建設(shè)企業(yè)的事業(yè)中去。通過(guò)這些措施，可以激發(fā)任何一個(gè)人身上都載有的社會(huì)屬性：社會(huì)責(zé)任感，同時(shí)這也是一種

13、積極向上的企業(yè)文化的體現(xiàn)。當(dāng)然，除了付諸于企業(yè)的口號(hào)，宗旨等等之外，還有很多其他的實(shí)現(xiàn)形式。2.注意激勵(lì)措施的多樣化，物質(zhì)和精神激勵(lì)并重?，F(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)老總沒(méi)有認(rèn)真思考和了解員工的內(nèi)心需要，在激勵(lì)時(shí)不分層次、不分對(duì)象、不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式太單一造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。老總們責(zé)怪員工要求太高，員工們則怨激勵(lì)太單調(diào)，結(jié)果企業(yè)費(fèi)時(shí)、費(fèi)財(cái)進(jìn)行了激勵(lì)，員工們還不滿(mǎn)意。按照馬斯洛的需求層次論，人有生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等層次的需求。而且這些需要是逐步遞增的。3.激勵(lì)措施要因人而異，因時(shí)而異。企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)不能千篇一律，應(yīng)針對(duì)不同類(lèi)型的員工采取合適的激勵(lì)措施，以達(dá)到激勵(lì)職工的目的

14、。激勵(lì)A(yù)員工的方法不見(jiàn)得能激勵(lì)B員工。需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)，而不同員工的需要是不同的。因此，能否了解、把握員工的需要是管理者面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)。許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。某科研單位將全體員工簡(jiǎn)單地“一視同仁”，對(duì)科技人員和工人采用同樣的激勵(lì)手段：獎(jiǎng)金加表?yè)P(yáng)?？蒲腥藛T得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。綜上所述，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，努力探索有效的激勵(lì)機(jī)制，使員工充分發(fā)揮其技術(shù)和才能，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，從而保持工作的有效性和高效率。4、結(jié)合實(shí)際，談?wù)劶瘷?quán)與分權(quán)的均

15、衡。答：集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說(shuō)下級(jí)部門(mén)和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。組織管理的實(shí)踐告訴我們，組織目標(biāo)的一致性必然要求組織行動(dòng)的統(tǒng)一性。所以，組織實(shí)行一定程度的集權(quán)是十分必要的。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門(mén)的負(fù)責(zé)人，使他們充分行使這些權(quán)利，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問(wèn)題。一個(gè)組織內(nèi)部要實(shí)行專(zhuān)業(yè)化分工，就必須分權(quán)。否則，組織便無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。集權(quán)和分權(quán)是兩個(gè)相對(duì)的概念。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手中，組

16、織活動(dòng)的所有決策均由該主管做出，主管直接面對(duì)所有的命令執(zhí)行者，中間沒(méi)有任何管理人員，也沒(méi)有任何中層管理機(jī)構(gòu)。這在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中幾乎是不可能的，也是做不到的。而絕對(duì)的分權(quán)則意味著將全部權(quán)力分散下方到各個(gè)管理部門(mén)中去，甚至分散至各個(gè)執(zhí)行操作層，這是，主管的職位就是多余的，統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。因此，將集權(quán)和分權(quán)有效地結(jié)合起來(lái)是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標(biāo)統(tǒng)一性又具有柔性靈活性的基本要求。在實(shí)際管理工作中，在決策與指揮中保持一定的集權(quán)，而在具體的目標(biāo)落實(shí)過(guò)程中做到分權(quán)會(huì)保證企業(yè)既能保持高效運(yùn)作，又能具有充分的靈活性。5、結(jié)合實(shí)際，談?wù)勵(lì)A(yù)算控制改進(jìn)。答：預(yù)算控制模式有緊控制和松控制之分。

17、預(yù)算緊控制的理念是，為員工確定具體的短期（通常是一年）目標(biāo)，使之工作得更有效率。羅伯特安東尼認(rèn)為，預(yù)算緊控制是指管理者的業(yè)績(jī)主要根據(jù)報(bào)告期預(yù)算目標(biāo)的完成程度來(lái)評(píng)估，它有以下一些特點(diǎn)：高層管理者重視，強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；預(yù)算期內(nèi)一般不對(duì)預(yù)算進(jìn)行修正；關(guān)注預(yù)算具體項(xiàng)目的細(xì)節(jié)；不允許偏離預(yù)算目標(biāo)；高層管理者重視與預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)的交流。預(yù)算緊控制是較為傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式，它源于成本管理的標(biāo)準(zhǔn)成本法，以控制“偏差”為基礎(chǔ)，即監(jiān)測(cè)實(shí)際作業(yè)的產(chǎn)出與事先確定的目標(biāo)之間的差異，然后進(jìn)行控制行動(dòng)以消除或減少偏差數(shù)額，它是標(biāo)準(zhǔn)成本控制思想從成本領(lǐng)域向其他作業(yè)領(lǐng)域的延伸。預(yù)算松控制是近年來(lái)國(guó)外企業(yè)逐漸興起的一種預(yù)算控制

18、模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實(shí)施的“超越預(yù)算”模式。所謂“超越預(yù)算”。確切地說(shuō)應(yīng)該是超越預(yù)算緊控制，在該模式中預(yù)算主要用作溝通和計(jì)劃的工具，每年管理人員會(huì)照樣編制、復(fù)查、修訂、批準(zhǔn)預(yù)算，每年或每季會(huì)將實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算比較，分析和解釋差異，但是預(yù)算并不被視為是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者約束和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境和預(yù)測(cè)前提條件的改變，初始的預(yù)測(cè)和預(yù)算可以修改，預(yù)算目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到并不意味著業(yè)績(jī)不佳。預(yù)算松控制源于人本主義的管理思想，其主要控制對(duì)象由緊控制中的內(nèi)部組織單位和人員轉(zhuǎn)向組織外部的環(huán)境變量。從世紀(jì)年代產(chǎn)生至今，預(yù)算緊控制一直是多數(shù)企業(yè)的首選模式，人們普遍認(rèn)同預(yù)算緊控制的績(jī)效。目前我國(guó)企業(yè)多數(shù)采用的

19、也是預(yù)算緊控制模式，無(wú)論是理論界還是具有成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，無(wú)不認(rèn)同預(yù)算緊控制的重要性。但是從世紀(jì)年代以后，隨著人們對(duì)組織行為問(wèn)題的關(guān)注，國(guó)外理論界關(guān)于預(yù)算松、緊控制究竟孰優(yōu)孰劣就一直在爭(zhēng)論不休，其中的典型代表之一是，他通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)算緊控制會(huì)導(dǎo)致工作緊張程度的加強(qiáng)；與上級(jí)關(guān)系惡化；同事關(guān)系惡化；大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)操縱。同時(shí)他還發(fā)現(xiàn)，預(yù)算的松控制會(huì)產(chǎn)生完全相反的影響。另外一位代表則是的研究，他的結(jié)論與相反，在其所選取的樣本中，他發(fā)現(xiàn)預(yù)算緊控制不會(huì)增加工作緊張，而且與更優(yōu)的業(yè)績(jī)相聯(lián)系。至今，人們對(duì)不同預(yù)算控制模式的優(yōu)劣仍存在著爭(zhēng)論，這只能說(shuō)明預(yù)算控制模式對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響取決于多種具體因素，如企業(yè)的經(jīng)

20、營(yíng)特點(diǎn)、環(huán)境的不確定狀況、其了控制機(jī)制的有效性以及企業(yè)文化、管理者的管理風(fēng)格等，也就是說(shuō)預(yù)算控制績(jī)效是依據(jù)企業(yè)變量而權(quán)變的。一般而言，預(yù)算緊控制以目標(biāo)的準(zhǔn)確性、先進(jìn)性和可控性為前提，因而更適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和傳統(tǒng)的層級(jí)組織。世紀(jì)年代以后，原本穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得不確定了，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不穩(wěn)定性明顯增強(qiáng)，與此同時(shí)，許多更為先進(jìn)的管理控制方法，如平衡計(jì)分卡、標(biāo)桿法、全面質(zhì)量管理等相繼出現(xiàn)，預(yù)算控制的優(yōu)勢(shì)正在減弱，而預(yù)算對(duì)企業(yè)的緊控制與環(huán)境要求企業(yè)靈活性之間的沖突卻愈加明顯，因而在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，特別是在我國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)預(yù)算緊控制的背景下，深刻認(rèn)識(shí)預(yù)算緊控制的弊端并加以改進(jìn)和完善，具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)

21、意義。 第三大題：案例分析題案例：EQ公司是從事利用火車(chē)、輪船進(jìn)行的長(zhǎng)途郵政運(yùn)輸。它存在的主要問(wèn)題是：職工違章違規(guī)現(xiàn)象嚴(yán)重；運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。經(jīng)過(guò)研究。EQ公司的領(lǐng)導(dǎo)決定打破職工的鐵飯碗，用合同的形式與職工形成權(quán)利與義務(wù)的關(guān)系，并明確嚴(yán)重違章的責(zé)任，最嚴(yán)重的可除名、開(kāi)除。在執(zhí)行這項(xiàng)政策前，曾請(qǐng)示過(guò)上級(jí)，上級(jí)的答復(fù)是：先搞起來(lái)?？蓪?shí)施之后，與預(yù)想的差距很大，職工們?cè)寡灶H多，根本無(wú)法理解此項(xiàng)政策。雖然可以開(kāi)出嚴(yán)重違紀(jì)的員工，但對(duì)其他職工起到的教育作用不大?？吹竭@個(gè)結(jié)果之后，EQ公司研究出臺(tái)了另一項(xiàng)政策“職工流動(dòng)蓄水池”。對(duì)大錯(cuò)沒(méi)有，小錯(cuò)不斷的員工給予進(jìn)入“蓄水池”的處理

22、，即只拿基本生活費(fèi)，每天照常上班，但沒(méi)有任何任務(wù)分配，并進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育。一旦員工轉(zhuǎn)變觀念，表現(xiàn)積極即可重新“上崗”，這項(xiàng)政策實(shí)行幾年內(nèi)，進(jìn)“蓄水池”待工的人數(shù)不到十人，不少人只待了幾天就“上崗”了。職工們說(shuō)，天天坐在單位里沒(méi)事干，既在鄰里、同事面前丟臉，對(duì)家里也不好交代，壓力很大。后來(lái)大家都不愿進(jìn)“蓄水池”，工作質(zhì)量、勞動(dòng)態(tài)度、紀(jì)律觀念都有很大好轉(zhuǎn)。 請(qǐng)結(jié)合案例分析：1、超前領(lǐng)導(dǎo)決策為什么行不通？答：首先，超前領(lǐng)導(dǎo)決策沒(méi)有按照領(lǐng)導(dǎo)決策的原則和科學(xué)程序去做。在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、確定目標(biāo)環(huán)節(jié)上，調(diào)查不力，沒(méi)有涉及真正的問(wèn)題，對(duì)調(diào)查對(duì)象 的認(rèn)知也不夠準(zhǔn)確；在集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)上，沒(méi)有做到多方

23、聽(tīng)取意見(jiàn)，也沒(méi)有擬定多種可能性方案；在分析評(píng)估、方案選優(yōu)環(huán)節(jié)上，沒(méi)有確實(shí)進(jìn)行評(píng)估，而是主要依靠主觀臆斷，領(lǐng)導(dǎo)者也沒(méi)有起到?jīng)Q策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實(shí)施方案、反饋調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)上，沒(méi)有切實(shí)做到。其次，忽視了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的影響。在這個(gè)案例中，職工的工 作習(xí)慣、思想認(rèn)識(shí)是很重要的影響因素，決策時(shí)卻沒(méi)有考慮這些影響。2、為什么一個(gè)“蓄水池”能使一個(gè)單位的情況大有好轉(zhuǎn)？答：首先，“蓄水池”是實(shí)施方案、反饋調(diào)節(jié)的后續(xù)，有了切實(shí)的調(diào)查和實(shí)踐基礎(chǔ)，真正發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，擬制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了員工的真正“弱點(diǎn)”，有的放矢地防止員工違紀(jì)現(xiàn)象，它真正考慮了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的影響，抓住了

24、職工的心理。3、這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？答： 在做決策是一定要嚴(yán)格按照科學(xué)決策步驟進(jìn)行，并且其實(shí)做好每一環(huán)節(jié)。在做決策時(shí)，要有一定的超前性，但也要考慮到現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)和可行性，做好求證評(píng)估工作。在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)時(shí)還要考慮領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的影響，比如領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的心理等等。第四大題：計(jì)算題1、某企業(yè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品，預(yù)計(jì)單位產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為50元，固定成本6萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為30元。求該企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)；若企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為1萬(wàn)元，其銷(xiāo)售量應(yīng)達(dá)到多少？若企業(yè)達(dá)到最大產(chǎn)能5000時(shí)，其能獲得的利潤(rùn)是多少？答：1、該企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)：Q=F/(p-v)=60000/（50-30）=3000（臺(tái)）銷(xiāo)售收入為：S=3000*50=150000（元） 2、若企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為1萬(wàn)元，其銷(xiāo)量應(yīng)達(dá)到：Q=(60000+10000)/(50-30)=3500（臺(tái)） 3、若企業(yè)達(dá)到最大產(chǎn)能500時(shí)，其能獲得的利潤(rùn)：（p-v）Q-F=(50-30)*5000-60000=40000（元） 附錄資料：不需要的