1、多元化經(jīng)營對企業(yè)的影響多元化經(jīng)營對企業(yè)的影響多元化經(jīng)營對企業(yè)的影響資料僅供參考文件編號：2022年4月多元化經(jīng)營對企業(yè)的影響版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 按照產(chǎn)品市場戰(zhàn)略專家安索夫的定義, 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略(Diversification St rategy) ,是指公司的經(jīng)營超過一個行業(yè)的范圍, 向幾個行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。例如, 春蘭集團利用春蘭品牌從事從空調(diào)到摩托車、到汽車的多元化經(jīng)營; 日本的綜合商社以貿(mào)易為龍頭, 集貿(mào)易、金融、信息、生產(chǎn)等功能于一身等, 都是多元化經(jīng)營的典型實例。多元化經(jīng)營究竟該不該做, 做得多大, 必須綜合

2、企業(yè)資源與市場風(fēng)險, 在其利弊之間做出權(quán)衡。多元化經(jīng)營對企業(yè)的影響1.正面作用首先, 企業(yè)多元化經(jīng)營可以擴大經(jīng)營范圍, 產(chǎn)生規(guī)模和范圍經(jīng)濟效益; 通過內(nèi)部資本市場、勞動力市場可以實現(xiàn)生產(chǎn)要素交易的內(nèi)部化, 提高對企業(yè)剩余資源的利用效率, 降低交易費用; 可以更大程度上滿足顧客和分銷商多樣化的產(chǎn)品需求; 增強企業(yè)總體實力, 保持持續(xù)的開創(chuàng)力和應(yīng)變力。其次, 多元化經(jīng)營可以克服單一經(jīng)營所面臨的市場風(fēng)險, 從而使企業(yè)的收益更加穩(wěn)定。2.負面作用首先, 多元化直接導(dǎo)致企業(yè)人財物的重新配置, 部分資源會從原有業(yè)務(wù)分流到新業(yè)務(wù)中去。同時,企業(yè)還常常利用某個行業(yè)上的盈利對虧損企業(yè)進行補貼, 以求平衡發(fā)展。此

3、類行為通常會造成企業(yè)處于整體規(guī)模龐大, 但在每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中又達不到規(guī)模優(yōu)勢的尷尬境地。多元化非但起不到分散風(fēng)險的作用, 反而增加了企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定性。其次, 多元化經(jīng)營使企業(yè)進入多種產(chǎn)業(yè)、多個市場, 造成部門或子公司的增多, 這勢必對組織管理模式和組織機構(gòu)設(shè)計提出更高的要求。再次, 多元化經(jīng)營增加了企業(yè)進入新行業(yè)的風(fēng)險, 新行業(yè)的進入壁壘包括規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)營管理經(jīng)驗、品牌忠誠度、分銷渠道、成本優(yōu)勢、資金需求、轉(zhuǎn)移成本等, 這種種風(fēng)險都要求企業(yè)小心應(yīng)對, 稍不留神就會翻身落馬。多元化經(jīng)營的模式分析企業(yè)多元化經(jīng)營的成敗與多元化的模式選擇密切相關(guān)。多元化經(jīng)營的模式有相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化之分。相關(guān)

4、多元化使企業(yè)在各類業(yè)務(wù)活動中保持一定程度的聯(lián)合, 如在原材料供應(yīng)、技術(shù)設(shè)備的利用、工藝流程、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面, 可取得相應(yīng)的利益和獲得某些固定成本的分擔(dān), 同時也使企業(yè)的風(fēng)險在更大范圍內(nèi)得以分散。企業(yè)能夠?qū)⒃谀骋粋€行業(yè)上的競爭優(yōu)勢通過相關(guān)多元化, 延伸到別的行業(yè)中。企業(yè)通過多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略配合, 取得了比在所有行業(yè)中單獨經(jīng)營的利潤總和更多的利潤。如美國寶潔公司P &G) 曾在世界各地接收過很多相關(guān)性很高的公司,實現(xiàn)了資源共享的目的, 在牙膏、洗發(fā)水、香皂、化妝品等行業(yè)都占有很大的市場份額。而非相關(guān)多元化卻是一種頗多爭議的模式。由于企業(yè)的經(jīng)營囊括了許多互不相關(guān)的領(lǐng)域, 除了利用企業(yè)資金管理方面的優(yōu)

5、勢外, 企業(yè)其他方面的優(yōu)勢難以得到利用,規(guī)模過于龐大反而容易造成規(guī)模不經(jīng)濟。韓國三星集團所屬30 個系列公司, 經(jīng)營領(lǐng)域除了機械、造船、電子、纖維、食品加工等生產(chǎn)部門外, 還從事外貿(mào)、商業(yè)、金融、保險、旅館、醫(yī)院、游樂場等生產(chǎn)領(lǐng)域; 就連原來專門生產(chǎn)酒類的真露集團也向自己毫無競爭優(yōu)勢的建筑流通、電氣等領(lǐng)域盲目擴張。這種非相關(guān)多元化的經(jīng)營使企業(yè)的經(jīng)營效率迅速下降, 韓國大企業(yè)的紛紛衰敗與這種盲目的、多目標(biāo)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略有直接關(guān)系。謹慎選擇多元化之路1. 不可過早多元化。就企業(yè)自身而言, 多元化經(jīng)營需要具備兩個必要條件: 一是企業(yè)的主業(yè)發(fā)展已經(jīng)到了一個非常高的程度, 市場占有率、技術(shù)水平、管理水

6、平、創(chuàng)新能力都已無懈可擊, 并且擁有大量的剩余資本; 二是進入的領(lǐng)域必須是企業(yè)的優(yōu)勢所在, 尤其是在管理、技術(shù)等方面。多元化經(jīng)營對企業(yè)的管理水平、技術(shù)門類、以及人才配備的要求比專業(yè)化時要高得多?！案粜腥绺羯健? 各行業(yè)的發(fā)展及其消費需求特性都體現(xiàn)出各不相同的規(guī)律性, 如果不去悉心研究這些規(guī)律性對企業(yè)的客觀要求, 只是盲目地跟潮流, 什么賺錢干什么, 多元化經(jīng)營失敗的可能性一定大于成功的可能性。有經(jīng)濟學(xué)家評論說, 中國之所以缺乏世界級大企業(yè), 就是因為企業(yè)過早地走向了多元化, 企業(yè)根基不穩(wěn), 競爭力不強。另外, 多元化經(jīng)營所要求的宏觀外部條件目前也不容樂觀。一是全國統(tǒng)一的大市場尚未形成。多元化經(jīng)

7、營的一個顯著特點是多產(chǎn)品、跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營, 而目前全國統(tǒng)一的市場尚未形成, 各地的地方保護依然較嚴重, 地區(qū)、部門造成的條塊約束力依然強大, 多元化經(jīng)營活動范圍有限。二是滯后的金融體制使多元化經(jīng)營缺乏外部資金支持。多元化要求資金橫向流動,而我國的金融體系中, 商業(yè)銀行是按行政區(qū)劃布局, 各個商業(yè)銀行自成體系、自我封閉, 而且信貸規(guī)模和信貸資金縱向分配, 金融業(yè)的非開放性, 使產(chǎn)業(yè)資本和金融資本難以相互融合, 使多元化缺乏有效的金融支持。三是資本市場發(fā)育不足, 企業(yè)直接融資能力有限。我國證券市場目前規(guī)模有限, 上市公司數(shù)量較少, 公司規(guī)模也偏小。同時我國的產(chǎn)權(quán)交易市場發(fā)育緩慢, 這些都制約著

8、企業(yè)資產(chǎn)重組和多元化經(jīng)營的開展。2.不可過度多元化。多元化究竟能成為企業(yè)成功的階梯, 還是企業(yè)衰敗的陷阱, 這是至關(guān)重要的一點。第一,在多元化的決策中,企業(yè)要著重于開發(fā)有關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)業(yè),即強調(diào)產(chǎn)品的相關(guān)性, 實現(xiàn)生產(chǎn)要素的有機組合、優(yōu)勢互補、專業(yè)化分工協(xié)作, 提高生產(chǎn)過程的社會化程度。美國最大的500 家企業(yè)中,非相關(guān)多元化程度大的企業(yè)也只有3040 家,只占10 %左右。所以現(xiàn)階段我國多數(shù)大型企業(yè)不應(yīng)提倡、鼓勵非相關(guān)多元化。第二,在相關(guān)多元化的目標(biāo)行業(yè)的選擇上, 也要注意不能把攤子鋪得過大, 戰(zhàn)線拉得過長,否則“小、散、差”沒有形成規(guī)模的問題必然嚴重。3.要重視組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。這是一個十分關(guān)鍵

9、卻又常常被忽視的問題。美國管理大師德魯克曾指出: “一個企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高, 協(xié)調(diào)活動和可能造成的決策延誤就越多?！睘橄@些與多元化相伴而生的負面影響, 客觀上應(yīng)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理體系設(shè)計的有效性提出不斷創(chuàng)新的要求。多元化經(jīng)營涉及的行業(yè)眾多、業(yè)務(wù)龐雜, 傳統(tǒng)的以母公司為單一主體企業(yè)的縱向型集團組織模式已不能適應(yīng), 如廣東神力集團在進入了二十多個不同行業(yè)之后, 投入了大量的資金和精力去處理集團內(nèi)部事務(wù), 管理二級公司的經(jīng)營及控制下屬企業(yè)的經(jīng)營活動, 集團公司已根本無法集中精力去進行市場競爭,從而直接導(dǎo)致了神力多元化的失敗。如何理順一級公司與二級公司、下屬公司的關(guān)系, 是一個急待解決的問題。日本新日鐵公司化學(xué)事業(yè)領(lǐng)域中目前正在嘗試的“企業(yè)群”運作方式, 代表了一種可行的對策。這種集團組織模式是力圖通過加大企業(yè)集團內(nèi)部的離心力來促進多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)素質(zhì)的轉(zhuǎn)換,以此形成集團的多級經(jīng)營支柱。然后, 圍繞這些被扶植為經(jīng)營支柱的各事業(yè)領(lǐng)域的主導(dǎo)企業(yè)組成各自的縱向型產(chǎn)業(yè)集團, 再以這些集團的核心企業(yè)組成反映水平網(wǎng)絡(luò)狀聯(lián)結(jié)關(guān)系的橫向型產(chǎn)業(yè)集團。例如, 新日鐵公司的主營業(yè)務(wù)是鋼鐵業(yè)務(wù), 而新日鐵化學(xué)公司是從事涂料等化學(xué)業(yè)務(wù)的