1、Performance Appraisal績(jī)效考核引言基本概念基本方法指標(biāo)體系應(yīng)用調(diào)查發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的績(jī)效考核體系？”排在首位。 Performance Appraisal績(jī)效考核引言調(diào)查發(fā)問(wèn)題：績(jī)效考核是洋垃圾？績(jī)效考核等于績(jī)效管理 ？績(jī)效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段 ？公平的考核者可以保證考核的公正性 ？績(jī)效管理是人力資源部的事情 ？績(jī)效管理 是管理者對(duì)被管理者的考核過(guò)程？績(jī)效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作不相容 ？績(jī)效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì) ？問(wèn)題：績(jī)效考核是洋垃圾？提示：績(jī)效管理也是過(guò)程管理 績(jī)效管理是很好的現(xiàn)代人力資源管理工具，它能有效地調(diào)動(dòng)組織與個(gè)人的積極性

2、和潛力，持續(xù)地提高他們的績(jī)效水平，并在組織與個(gè)人績(jī)效提升的同時(shí)，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前在國(guó)內(nèi)，大部分企業(yè)的績(jī)效管理僅僅停留在“結(jié)果考核”的水平上，結(jié)果考核是一種“事后管理”的模式，弊端是會(huì)使被管理者為達(dá)到結(jié)果目標(biāo)，做出一些短期行為，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 提示：績(jī)效管理也是過(guò)程管理 績(jī)效管理是很好績(jī)效考核做什么 4W的本質(zhì)？為什么？做什么？做得怎么樣？如何應(yīng)用考核結(jié)果？績(jī)效考核做什么 4W的本質(zhì)？為什考核人員任用人員培訓(xùn)薪酬確定人員激勵(lì)引言：“為什么？”考核人員人員薪酬人員引言：“為什么？”觀點(diǎn)1：美國(guó)銀行，紐約交通警局，美國(guó)電話電信公司中國(guó)的GDP，應(yīng)試教育觀點(diǎn)1：美國(guó)銀行，紐約交通警局，美

3、國(guó)電話電信公司觀點(diǎn)2：關(guān)于管理與績(jī)效管理，摩托羅拉有一個(gè)觀點(diǎn)，就是：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績(jī)效管理 1.一個(gè)公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分2. 評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效的一種方式3.重點(diǎn)放在員工個(gè)人綜合技能提高的過(guò)程4.將個(gè)人績(jī)效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具觀點(diǎn)2：關(guān)于管理與績(jī)效管理，摩托羅拉有一個(gè)觀點(diǎn)，就是：1.一摩托羅拉關(guān)于績(jī)效管理定義：是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致 1. 員工應(yīng)該完成的工作2.員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn) 3.用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)

4、績(jī)效5. 如何衡量績(jī)效6.確定影響績(jī)效的障礙并將其克服。摩托羅拉關(guān)于績(jī)效管理定義：是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)總結(jié)：高績(jī)效工作系統(tǒng)最典型的實(shí)踐包括：有嚴(yán)格選拔員工的程序廣泛培訓(xùn)以提高員工技能通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬吸引更優(yōu)秀的員工，以及發(fā)揮員工參與的積極性戴明博士倡導(dǎo)實(shí)施規(guī)劃管理（MBP，Management By Planning），這是一個(gè)注重過(guò)程（流程）而非結(jié)果的管理模式，不是員工與管理人員針對(duì)配額的討價(jià)還價(jià)，而是大家一起來(lái)參與規(guī)劃，規(guī)劃中的各項(xiàng)因素如何發(fā)揮作用才能實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。 總結(jié)：高績(jī)效工作系統(tǒng)最典型的實(shí)踐包括：有嚴(yán)格選拔員工的程序戴一致性模式：公司高層領(lǐng)導(dǎo)把員工視作戰(zhàn)略性資源,

5、但他們并沒(méi)有足夠的投入來(lái)增強(qiáng)人力資源能力的開(kāi)發(fā)導(dǎo)致人力資源系統(tǒng)不能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響高績(jī)效模式：公司一方面將人力資源系統(tǒng)與戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)緊密聯(lián)系在一起,另一方面在人力資源執(zhí)行系統(tǒng)內(nèi)部也保持高度的一致性回顧一致性模式：公司高層領(lǐng)導(dǎo)把員工視作戰(zhàn)略性資源,但他們并沒(méi)有足總體上聯(lián)系總體上聯(lián)系定義相關(guān)概念目的考核內(nèi)容考核程序考核原則一、概念定義一、概念 收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過(guò)程。1、定義：績(jī)效考核 收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在績(jī)效考核與管理體系核心內(nèi)容公司、部門目標(biāo)、計(jì)劃的設(shè)定職位目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的設(shè)定考評(píng)工具設(shè)計(jì)（指標(biāo)體系、標(biāo)

6、準(zhǔn)體系）跟蹤、輔導(dǎo)實(shí)施考評(píng)結(jié)果應(yīng)用與發(fā)展建議績(jī)效考核與管理體系核心內(nèi)容公司、部門目標(biāo)、職位目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展 通常的考核內(nèi)容其實(shí)不外乎工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力以及工作績(jī)效等三個(gè)方面，針對(duì)不同的崗位或職位，考核內(nèi)容的權(quán)重會(huì)有所不同，如： 業(yè)務(wù)部門一般以工作績(jī)效為主，權(quán)重比例相對(duì)較大；指標(biāo)補(bǔ)充要考察員工的團(tuán)隊(duì)合作與人際溝通能力 行政管理部門因?yàn)榭?jī)效目標(biāo)不明確，績(jī)效方面的權(quán)重會(huì)相對(duì)較小一些，補(bǔ)充工作態(tài)度方面的要求 財(cái)務(wù)部門指標(biāo)要補(bǔ)充分析能力。 通常的考核內(nèi)容其實(shí)不外乎工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能2、相關(guān)概念考核與測(cè)評(píng)2、相關(guān)概念考核與測(cè)評(píng)考核績(jī)效評(píng)估素質(zhì)測(cè)評(píng)工作態(tài)度績(jī)效評(píng)估、考核、素質(zhì)測(cè)評(píng)、工作態(tài)度的關(guān)系人才測(cè)評(píng)的四大用

7、途：招聘時(shí)用人才測(cè)評(píng)技術(shù)來(lái)評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的崗位合適程度；晉升時(shí)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)來(lái)預(yù)測(cè)候選人在目標(biāo)職位上成功的可能性；發(fā)展與培訓(xùn)之前用人才測(cè)評(píng)技術(shù)了解培訓(xùn)對(duì)象的發(fā)展和培訓(xùn)需求；規(guī)劃人力資源時(shí)用人才測(cè)評(píng)評(píng)價(jià)和診斷企業(yè)的人力資源狀況。 考核績(jī)效評(píng)估素質(zhì)測(cè)評(píng)工作態(tài)度績(jī)效評(píng)估、考核、素質(zhì)測(cè)評(píng)、工作態(tài)案例：從西游記看公司績(jī)效管理 為了分析方便，姑且把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧視為一個(gè)西天取經(jīng)的公司，在這個(gè)公司中，唐僧決定主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以算是這個(gè)公司的董事長(zhǎng)；而孫悟空則是主要戰(zhàn)略的執(zhí)行者，算是這個(gè)公司的CEO；豬八戒則是這公司的中層管理人員，沙僧是這個(gè)公司的一般職員。 在這個(gè)公司中，首先對(duì)于CEO的考核是非常

8、必要的，因?yàn)樗ぷ鞯暮脡模苯佑绊懙秸麄€(gè)公司的發(fā)展。由于唐僧他自己無(wú)法辨別妖怪，常常把化為人形的妖怪當(dāng)作好人，這也就是說(shuō)唐僧無(wú)法就孫悟空打妖怪的過(guò)程進(jìn)行控制。起初唐僧在考核時(shí)，過(guò)分的關(guān)注過(guò)程，而忽略結(jié)果；并且攙雜過(guò)多的個(gè)人價(jià)值判斷，這樣考核的結(jié)果無(wú)法令人信服。在對(duì)考核結(jié)果的反饋上，唐僧一味以懲罰為主念緊箍咒，孫悟空的辭職也就再正常不過(guò)了。在這里就涉及到一個(gè)過(guò)程的考核與結(jié)果的考核，究竟以什么為導(dǎo)向？ 案例：從西游記看公司績(jī)效管理 為了分析方便，姑且 對(duì)于高層來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都有不同的處理問(wèn)題的方式，況且他的工作具有很大的不確定性，如果從過(guò)程來(lái)考核，難免會(huì)給孫悟空的工作帶來(lái)很大的障礙。唐僧開(kāi)公司的目的

9、是到西天取得真經(jīng)，唐僧的任務(wù)是明確取經(jīng)的路線，制定大的戰(zhàn)略，怎樣達(dá)成戰(zhàn)略是孫悟空的事。關(guān)注過(guò)程的考核，只會(huì)導(dǎo)致存在一些不必要的麻煩，比如說(shuō)后來(lái)的無(wú)底洞事件，由于唐僧堅(jiān)持認(rèn)為老鼠精變的女子是好人，從而否定孫悟空的判斷，結(jié)果被老鼠精擄去，差點(diǎn)破壞了整個(gè)取經(jīng)計(jì)劃。既然把孫悟空聘用過(guò)來(lái)，就應(yīng)該相信他的能力，你的考核只針對(duì)結(jié)果就好了。 如果你對(duì)孫悟空還不完全放心，你要做的應(yīng)該是建立完善的激勵(lì)體制，統(tǒng)一孫悟空與公司的目標(biāo)，也就是唐僧應(yīng)該就取經(jīng)的遠(yuǎn)景與孫悟空充分溝通，這樣孫悟空的對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的好壞與自己的利益有很大的關(guān)聯(lián)度，這也就是為什么到后來(lái)取經(jīng)時(shí)孫悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已經(jīng)有了緊箍咒已經(jīng)足夠了

10、。這種控制實(shí)際應(yīng)用得很少，但這給了孫悟空一定的心理預(yù)期，他的行為不端可能會(huì)招致懲罰，這樣的話，整個(gè)西天取經(jīng)公司高層考核機(jī)制就比較完善了。 對(duì)于高層來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都有不同的處理問(wèn)題的方式，況 而對(duì)于豬八戒的考核，過(guò)程更為重要一點(diǎn)。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比較難量化，這時(shí)過(guò)程的控制監(jiān)督就非常必要了。而唐僧不具備這種監(jiān)督的能力，于是對(duì)豬八戒的考核主要由孫悟空來(lái)執(zhí)行，孫悟空通過(guò)一些不定期的抽查，來(lái)規(guī)范豬八戒的日常行為。對(duì)于豬八戒的考核關(guān)鍵還在于明確他的定位，對(duì)于他的評(píng)價(jià)應(yīng)該針對(duì)他交代工作的完成情況，但是公司對(duì)豬八戒的定位模糊，沒(méi)有確定的職位說(shuō)明，這樣豬八戒什么事情都干過(guò)，因此在對(duì)他的評(píng)價(jià)

11、時(shí)，就很容易忽略其工作業(yè)績(jī)，而對(duì)他的一些個(gè)人品質(zhì)糾纏不清。按照功勞來(lái)說(shuō)，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績(jī)效獎(jiǎng)比豬八戒大。 只是因?yàn)樯成膫€(gè)人品質(zhì)比較好一點(diǎn)。但是這種個(gè)人品質(zhì)的好壞與工作業(yè)績(jī)的好壞，并沒(méi)有必然的聯(lián)系，而且個(gè)人品質(zhì)是一個(gè)比較抽象的東西，通過(guò)考核去鑒別品質(zhì)的好壞無(wú)疑具有相當(dāng)大的難度，而且這種品質(zhì)具有很大的欺騙性，考核的作用是提高公司的整體績(jī)效，這是根本目的，當(dāng)然這并不是說(shuō)品質(zhì)不重要。個(gè)人的道德與他所處的環(huán)境有很大的關(guān)系，也就是說(shuō)企業(yè)文化對(duì)員工的個(gè)人行為規(guī)范起到一個(gè)引導(dǎo)的作用，而這并不能通過(guò)考核來(lái)達(dá)到。我們?cè)诳己藭r(shí)，一定要界定好考核與其他職能的分解線，套用一句老話：“考核不是萬(wàn)能的，沒(méi)有

12、考核是萬(wàn)萬(wàn)不能的?！?而對(duì)于豬八戒的考核，過(guò)程更為重要一點(diǎn)。他的工作主3、考核的真正目的（為什么）保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工進(jìn)取促進(jìn)人力資源開(kāi)發(fā)思考:在促進(jìn)人力資源開(kāi)發(fā)、對(duì)不同考核成績(jī)的員工應(yīng)如何對(duì)待?3、考核的真正目的（為什么）保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)思考:在促進(jìn)人4、考核程序1. 制定考核計(jì)劃2. 把考核目的、意義和做法告訴被考核人3. 對(duì)考核人進(jìn)行必要的培訓(xùn)準(zhǔn) 備1. 自我考核2. 上級(jí)、同事、下屬等評(píng)定3. 反饋HRP、培訓(xùn)、激勵(lì)、工資獎(jiǎng)勵(lì)等實(shí) 施使 用4、考核程序1. 制定考核計(jì)劃準(zhǔn) 備1. 自我考核HRP、培績(jī)效管理的程序公司與部門溝通經(jīng)營(yíng)目標(biāo)員工與主管各自準(zhǔn)備上月和下月的績(jī)效評(píng)估與計(jì)劃

13、員工與主管會(huì)談確定行動(dòng)計(jì)劃員工制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃員工與主管溝通評(píng)估與計(jì)劃文件歸檔360度反饋舉行評(píng)審會(huì)議人力資源部全過(guò)程提供支持與輔助主管與員工之間不斷的輔導(dǎo)與反饋績(jī)效管理的程序公司與部門溝通經(jīng)營(yíng)目標(biāo)員工與主管各自準(zhǔn)備上月和績(jī)效考核中的角色 公司人力資源部- 考核制度的制定 人力資源部與各部門- 考核制度的細(xì)化 （考核的部門特色） HR與管理者的共同責(zé)任-績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實(shí)到具體職位） 各級(jí)管理者-績(jī)效管理的實(shí)施 （計(jì)劃、觀察、評(píng) 價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）績(jī)效考核中的角色 公司人力資源部-雙向溝通考核初期：確認(rèn)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式；考核期間：建立并保持相適應(yīng)的各種暢通的溝通渠道，及時(shí)交流意見(jiàn)；考

14、核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結(jié)果及其原因、成績(jī)與問(wèn)題及改進(jìn)措施進(jìn)行溝通。雙向溝通考核初期：確認(rèn)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式；4、績(jī)效考評(píng)的原則明確化、公開(kāi)化原則客觀考評(píng)的原則單頭考評(píng)的原則反饋的原則差別的原則公開(kāi)：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過(guò)程公開(kāi)依據(jù)：實(shí)例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向與雙贏反饋與修正記錄：詳盡記錄考核過(guò)程和結(jié)果定期化，制度化,面向未來(lái)4、績(jī)效考評(píng)的原則明確化、公開(kāi)化原則公開(kāi)：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，考核5、考核中要注意的問(wèn)題 客觀因素問(wèn)題 主觀因素問(wèn)題：暈輪效應(yīng)近因效應(yīng)感情效應(yīng)暗示效應(yīng)對(duì)比效應(yīng)5、考核中要注意的問(wèn)題 客觀因素問(wèn)題現(xiàn)象 現(xiàn)象一：績(jī)效考核制度有本公司人力資源部負(fù)責(zé)制定，并且由

15、人力資源部具體實(shí)施。人力資源部通過(guò)組織民意測(cè)評(píng)的方式，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)出具評(píng)估意見(jiàn)?，F(xiàn)象二：績(jī)效評(píng)估以HR經(jīng)理或直線經(jīng)理與員工之間的非正式談話為基礎(chǔ)，談話過(guò)程中基本就有評(píng)估意見(jiàn)了。 現(xiàn)象三：績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)模糊不具體，基本上上考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的平時(shí)工作表現(xiàn)、遵紀(jì)守法情況以及人緣關(guān)系處理等給出評(píng)估意見(jiàn)。 現(xiàn)象四：績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)無(wú)法向員工提拱公司對(duì)其期望的信息，員工不清楚工作做什么，做到什么程度才能獲得有利評(píng)分。 現(xiàn)象五：考核就是罰款，出了問(wèn)題的時(shí)候就有考核，沒(méi)有問(wèn)題的時(shí)候就沒(méi)有考核，大家都可以拿到全額工資。至于晉升，激勵(lì)，薪酬和調(diào)動(dòng)，員工不清楚有怎樣的聯(lián)系。 現(xiàn)象 現(xiàn)象一：績(jī)效考核制度有本公司人力資

16、源部負(fù)責(zé)制定，并且問(wèn)題總結(jié)：1、缺乏明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2、工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不貼切或主觀性太強(qiáng)，與工作說(shuō)明書脫節(jié)3、工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)4、工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差5、評(píng)價(jià)者的失誤6、反饋不良7、消極地進(jìn)行溝通8、工作績(jī)效數(shù)據(jù)的使用有誤問(wèn)題總結(jié)：1、缺乏明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)案例分析：林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的背景和較好的客戶資源。但是個(gè)性較強(qiáng)的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶” 。林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個(gè)員工本月工作的工時(shí)和工作完成度對(duì)其工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績(jī)效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因?yàn)樵摴?/p>

17、有良好的信息化基礎(chǔ)，工時(shí)是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級(jí)對(duì)員工工作安排工時(shí)的核定來(lái)累計(jì)的，員工的工作完成度也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績(jī)效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時(shí)離標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差距很大，而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過(guò)相關(guān)工資計(jì)算公式的演算，林某這個(gè)月的工資中的崗位工資和績(jī)效工資要扣掉幾百元錢。 案例分析：林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的拿到工資后的林某，面對(duì)工資數(shù)額的減少，非常激動(dòng)，提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑：1.工作安排沒(méi)有記錄不是他的錯(cuò)，因?yàn)樯霞?jí)朱某沒(méi)有及時(shí)下達(dá)任務(wù)；2.沒(méi)有完成相關(guān)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任

18、也不應(yīng)該全由他承擔(dān)，因?yàn)檫@和整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)實(shí)力有關(guān)；3.和他同一崗位的同事相比，他認(rèn)為自己的成績(jī)比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。他找一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長(zhǎng)趙某解決問(wèn)題 。思考：誰(shuí)的錯(cuò)：林某績(jī)效評(píng)估的對(duì)象；朱某績(jī)效評(píng)估者；趙某績(jī)效評(píng)判者 拿到工資后的林某，面對(duì)工資數(shù)額的減少，非常激動(dòng)，提出了如下幾點(diǎn)評(píng):企業(yè)要做好績(jī)效評(píng)估：“沒(méi)有考核就沒(méi)有管理” 一、從領(lǐng)導(dǎo)做起，并且高度重視。業(yè)績(jī)管理不是針對(duì)一線員工，而是針對(duì)所有員工。所以績(jī)效考評(píng)不只針對(duì)一般員工和中層管理人員，同時(shí)對(duì)于公司高層也要進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)總經(jīng)理要以身作則； 二、一定要和公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相聯(lián)系：管理的目的是為了

19、企業(yè)發(fā)展，逐步達(dá)成公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，所以要緊扣公司目標(biāo)而層層落實(shí)這樣才能看到實(shí)效，管理層和員工才會(huì)愿意投入精力。三、一定要有獎(jiǎng)有罰，以激勵(lì)為主，如加薪，獎(jiǎng)金，提升等，提高員工的理解、參與與配合意識(shí)。 四、簡(jiǎn)單，透明，可操作。管理體系不能要求十全十美，要力求簡(jiǎn)單，操作簡(jiǎn)便，否則將帶來(lái)巨大的管理成本。 五、制度化。不要忙時(shí)就放松，閑時(shí)就考核?；蛘哂惺履贸隹己?，無(wú)事你好我好。 六、客觀。針對(duì)業(yè)績(jī)，而不是僅僅人性或者日常表現(xiàn)。 點(diǎn)評(píng):企業(yè)要做好績(jī)效評(píng)估：“沒(méi)有考核就沒(méi)有管理” 一、從二、績(jī)效考核方法分級(jí)法強(qiáng)制選擇法關(guān)鍵事件法個(gè)體排隊(duì)法配對(duì)比較法目標(biāo)管理法360。績(jī)效評(píng)估法關(guān)聯(lián)距陣評(píng)估法平衡記分卡各種方法

20、的優(yōu)缺點(diǎn)與應(yīng)用范圍現(xiàn)實(shí)與思考二、績(jī)效考核方法分級(jí)法各種方法的優(yōu)缺點(diǎn)與應(yīng)用范圍評(píng)級(jí)量表法（強(qiáng)制選擇法）采用最普遍的方法，是由考核者根據(jù)量表，對(duì)員工每一個(gè)考核項(xiàng)目的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)和記分。強(qiáng)制選擇（forced-choice scale)，P142分級(jí)法首先應(yīng)該給評(píng)價(jià)檔次ABCDE賦予相應(yīng)的等級(jí)內(nèi)涵。之后，就可以根據(jù)這些內(nèi)涵，對(duì)考核項(xiàng)目作出單項(xiàng)選擇。評(píng)級(jí)量表法（強(qiáng)制選擇法）采用最普遍的方法，是由考核者根據(jù)量表個(gè)體排序法也叫做排隊(duì)法，就是把員工按從好到壞的順序進(jìn)行排列配對(duì)比較法把每一位員工與其他員工一一配對(duì)，分別進(jìn)行比較。每一次比較時(shí)，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個(gè)員工就記“-”。所有員工都比較完后，計(jì)

21、算每個(gè)人“+”的個(gè)數(shù)，“+”個(gè)數(shù)多者名次在前。個(gè)體排序法也叫做排隊(duì)法，就是把員工按從好到壞的順序進(jìn)行排列配關(guān)鍵事件記錄評(píng)價(jià)法通過(guò)觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)，依此對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。針對(duì)性強(qiáng)，但考核期長(zhǎng)。目標(biāo)管理法員工與管理方聯(lián)合制定、修改目標(biāo)、決定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，討論失敗的原因，并為下一目標(biāo)作準(zhǔn)備關(guān)鍵事件記錄評(píng)價(jià)法通過(guò)觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)，銷售定額（Sales Plan）銷售人員年初為自己設(shè)立的銷售目標(biāo)，通常分幾個(gè)檔次，每個(gè)檔次的獎(jiǎng)勵(lì)程度不一樣，員工可根據(jù)自己的情況進(jìn)行合適的選擇。如果完不成銷售目標(biāo)，會(huì)有一定的懲罰。實(shí)例目標(biāo)管理銷售定額（Sales Plan）銷售人員年初

22、為自己設(shè)立的銷售工時(shí)定額（Time Record System）技術(shù)人員承諾的工作量百分比。能直接創(chuàng)造效率或?yàn)槠渌块T借用的為Billable，其他屬于Unbillable。技術(shù)人員每天的工作，根據(jù)上述原則，記錄billable多少小時(shí)，unbillable多少小時(shí)，年終匯總，加以考核。實(shí)例目標(biāo)管理工時(shí)定額（Time Record System）技術(shù)人員承諾月度考核每月月底經(jīng)理找下屬逐個(gè)談話對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)逐項(xiàng)檢查對(duì)未達(dá)成的目標(biāo)，經(jīng)理層幫助分析原因，并提出建議對(duì)于因情況變化確實(shí)不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，經(jīng)討論批準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。實(shí)例目標(biāo)管理月度考核每月月底經(jīng)理找下屬逐個(gè)談話實(shí)例目標(biāo)管理年終考核主要是進(jìn)行總結(jié)

23、經(jīng)理與員工回顧目標(biāo)中所有的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估時(shí)，下屬不滿意，可拒絕簽字，由上一級(jí)管理部門重新考核同時(shí)討論下一輪的個(gè)人目標(biāo)實(shí)例目標(biāo)管理年終考核主要是進(jìn)行總結(jié)實(shí)例目標(biāo)管理360。績(jī)效評(píng)估法 間接上級(jí)下屬直接上級(jí)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)自己個(gè)體求比值：進(jìn)行量化分析360?？?jī)效評(píng)估法 間接上級(jí)下屬直接上級(jí)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)自己個(gè)體求角色模擬：怎樣進(jìn)行360。評(píng)估 背景信息：在公司干了20多年的錢楠，總是盡個(gè)人所能地幫助下屬，即使她已是公司的基層管理人員，只需要上行政班（即白班），但她還是經(jīng)常替不愿意夜晚值班的接線員上夜班；如果下屬遇到急需要處理的個(gè)人問(wèn)題，她會(huì)安排此人休息，自己代她或他上崗，而且不會(huì)給她或他缺勤記錄。然而，她的丈夫去

24、年下崗了，女兒今年夏天考上了大學(xué)，家庭經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了危機(jī)。角色模擬：怎樣進(jìn)行360。評(píng)估 背景信息：在公司干了2各種方法的優(yōu)缺點(diǎn)：分級(jí)法強(qiáng)制選擇法簡(jiǎn)便、定量化的結(jié)果每一等級(jí)都有預(yù)定的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)不清、評(píng)價(jià)者的負(fù)面效應(yīng)難以避免結(jié)果取決于最初確定的分布比、自我激勵(lì)問(wèn)題關(guān)鍵事件法有助于確認(rèn)雇員何種績(jī)效為正確，何為錯(cuò)誤，確保主管對(duì)雇員當(dāng)前行為進(jìn)行診斷難以在雇員之間的相對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)比與排列個(gè)體排隊(duì)法易于使用，避免居中趨勢(shì)可能引起雇員的不同意見(jiàn)，當(dāng)所有雇員都優(yōu)時(shí)造成事實(shí)的不平等配對(duì)比較法減少誤差、易操作，主觀性強(qiáng)，目標(biāo)管理法有利于雙方對(duì)工作績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同耗費(fèi)時(shí)間360?？?jī)效評(píng)估法可操作性強(qiáng)、多方評(píng)估、更民主，信息

25、量大面大、主觀性更大，小團(tuán)體主義的產(chǎn)生有失公正各種方法的優(yōu)缺點(diǎn)：分級(jí)法簡(jiǎn)便、定量化的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)不清、評(píng)價(jià)者的考核方法與適用對(duì)象考核方法適用對(duì)象等級(jí)法10人以下部門（公司）平衡記分測(cè)評(píng)法部門、分公司、公司目標(biāo)管理法管理、技術(shù)人員量表法部門或個(gè)人關(guān)鍵事件法個(gè)人360。法中層管理者考核方法與適用對(duì)象考核方法適用對(duì)象等級(jí)法10人以下部門（公司現(xiàn)實(shí)反思與探討：在對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)中，人力資源部的評(píng)分往往占有一定的比例，但是，在幾百人的大企業(yè)中，人力資源部不可能對(duì)每一個(gè)員工的工作表現(xiàn)和能力都了如指掌，那么，要如何評(píng)分？怎么樣才能公平正確的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分？現(xiàn)實(shí)反思與探討：在對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)中，人力資源部的評(píng)分往

26、往占我們公司目前就是采用90度考核方法，由直接上級(jí)考核。我覺(jué)得360度考核的信度還有待研究，人力資源部考核的指標(biāo)很難量化。無(wú)論什么形式都要以實(shí)際情況為依據(jù)，否則，什么評(píng)都是白搭，就是浪費(fèi)！我認(rèn)為相對(duì)而言自評(píng)和上級(jí)直接評(píng)定能稍微科學(xué)一些，當(dāng)然HR應(yīng)該起到監(jiān)督，通過(guò)各方面的觀察進(jìn)行評(píng)定的補(bǔ)充！要知道設(shè)HR的意義是什么，不能在其位不謀其事吧！評(píng)分應(yīng)該直接主管的權(quán)重至少70，因?yàn)橹鞴芰私庀聦俚墓ぷ髑闆r，沒(méi)有人際關(guān)系我們公司的考評(píng)都是由業(yè)務(wù)直接上級(jí)和間接上級(jí)來(lái)執(zhí)行的。人力資源部淪為了算數(shù)的工具，真是可悲啊目前還是由個(gè)人自評(píng)，和直接主管溝通，得出雙方都認(rèn)可的考核結(jié)果；當(dāng)然HR部門也是這樣操作。實(shí)際人力資源

27、管理工作者的聲音我們公司目前就是采用90度考核方法，由直接上級(jí)考核。我覺(jué)得3感覺(jué)360度考核還是不具實(shí)際操作意義，因?yàn)樽鳛槠渲芯S度之一的其他部門的相關(guān)人員的考評(píng)是看關(guān)系來(lái)的，不科學(xué)各部門對(duì)本部門員工進(jìn)行評(píng)分，人力資源部也只對(duì)人資部員工進(jìn)行評(píng)分。如果不了解員工，可以通過(guò)與其面談、與其直接上司面談、查看該員工月度工作完成情況、部門主管對(duì)其的評(píng)價(jià)、日常工作表現(xiàn)等等方式去了解該員工啊，總不能因?yàn)椴涣私庠搯T工就什么都不做吧 跟人力資源部有直接業(yè)務(wù)關(guān)系的？應(yīng)該全公司每個(gè)人都和這個(gè)部門有關(guān)系。即使不用每個(gè)人由人力資源部評(píng)分，但是，主管以上級(jí)別的員工，還是應(yīng)該由人力資源部評(píng)分吧，我們的考評(píng)分為：自評(píng)、直接上級(jí)

28、考評(píng)、人力資源部考評(píng)。人力資源部的分?jǐn)?shù)只占10的比例，可是，不是很了解每個(gè)人在工作中的表現(xiàn)，這10要如何評(píng)？不是每位員工都需要人力資源部進(jìn)行評(píng)分吧，應(yīng)該是跟人力資源部有直接業(yè)務(wù)關(guān)系的人才讓人力資源部進(jìn)行評(píng)分，沒(méi)有關(guān)系的就不用了。感覺(jué)360度考核還是不具實(shí)際操作意義，因?yàn)樽鳛槠渲芯S度之一的 通常來(lái)說(shuō)，獲得不同績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。而人力資源部門可能在某種程度上并不能直接獲得某些績(jī)效指標(biāo)，僅通過(guò)考核小組進(jìn)行考核是片面的，當(dāng)然，管理者也不可能得到

29、關(guān)于被管理者的全部績(jī)效指標(biāo)，還需要從與被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對(duì)被管理者的評(píng)價(jià)。 通常來(lái)說(shuō)，獲得不同績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處考核內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)立指標(biāo)體系三、績(jī)效考核的指標(biāo)體系考核內(nèi)容三、績(jī)效考核的指標(biāo)體系1、考核內(nèi)容工作態(tài)度（德，勤）工作能力（能）工作績(jī)效（績(jī)）1、考核內(nèi)容工作態(tài)度（德，勤）W1(德）=W11：事業(yè)心W12：奉獻(xiàn)精神W13：整體精神W14：協(xié)作精神W15：原則性W16：組織紀(jì)律性W17：職業(yè)道德W18：團(tuán)結(jié)精神W2(才）=W21：知識(shí)總量W22：分析能力W23：決策能力W23：組織能力W23：公關(guān)能力W23：

30、開(kāi)拓能力W23：演講能力W1(德）=W11：事業(yè)心W2(才）=W21：知識(shí)總量W3(勤）=W31：出勤率W32：責(zé)任心W33：承擔(dān)社會(huì)工作情況W34：兼職服務(wù)情況W35：對(duì)他人的關(guān)心情況W4(績(jī)）=W41：完成工作的數(shù)量指標(biāo)W42：完成工作的質(zhì)量指標(biāo)W43：開(kāi)拓項(xiàng)目情況W44：立功受獎(jiǎng)情況W45：創(chuàng)造精神和貢獻(xiàn)大小W5(體）=W51：身體健康狀況W52：身體的忍耐力W53：對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力W54：對(duì)重壓的承受能力W55：意志力與堅(jiān)韌性W3(勤）=W31：出勤率W4(績(jī)）=W41：完成工作的數(shù)量思考：上述內(nèi)容與人力資源的六大內(nèi)容之間的聯(lián)系？區(qū)別何在，談?wù)勀愕目捶?。能力素養(yǎng)：四歷或18種能力（戰(zhàn)略

31、、知識(shí)總量、規(guī)劃、理解、決策、研究、組織、判斷、創(chuàng)新、人際溝通、推理、感知、分析、工作條理性、應(yīng)變、文字寫作、演講、再學(xué)習(xí)）思考：上述內(nèi)容與人力資源的六大內(nèi)容之間的聯(lián)系？區(qū)別何在，談?wù)劷^對(duì)標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)評(píng)價(jià)（絕對(duì)考核）：人與工作比較相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)評(píng)價(jià)（相對(duì)考核）：人與人比較不可比因素太多違背考核實(shí)質(zhì)容易背離日常工作的具體性，忽視工作上的客觀標(biāo)準(zhǔn)?！熬唧w人”變成“抽象人”，背離考核初衷?！坝肋h(yuǎn)的先進(jìn)”先進(jìn)成為特殊階層相對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的弊端絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)2、考核標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)評(píng)價(jià)（絕對(duì)考核）：人與工作比較不可比因素太多相滯后指標(biāo)與超前指標(biāo)滯后由于我們過(guò)去采取的行動(dòng)，我們現(xiàn)在的績(jī)效如何？超前由于我們現(xiàn)在采

32、取的行動(dòng)，我們將來(lái)的績(jī)效如何？滯后指標(biāo)利潤(rùn)/損失或營(yíng)運(yùn)資本投資回報(bào)率，占用資本回報(bào)率雇員人均創(chuàng)造收入顧客投訴數(shù)目超前指標(biāo)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期用于關(guān)鍵客戶的時(shí)間按時(shí)送貨率滯后指標(biāo)與超前指標(biāo)滯后由于我們過(guò)去采取的行動(dòng)，我們現(xiàn)在的從單個(gè)利益相關(guān)者到多個(gè)利益相關(guān)者股票市場(chǎng)每股收益盈利能力每股價(jià)格顧 客財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定性創(chuàng)新能力服務(wù)水平當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定性環(huán)境意識(shí)提供增長(zhǎng)/就業(yè)員 工就業(yè)穩(wěn)定性滿意的工作合理的薪酬管 理 層回報(bào)水平挑戰(zhàn)盈利能力組織從單個(gè)利益相關(guān)者到多個(gè)利益相關(guān)者股票市場(chǎng)顧 客當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)員 依據(jù)：種類，目標(biāo)，內(nèi)容，職位方法3、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)？依據(jù)：種類，目標(biāo)，內(nèi)容，職位3、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的

33、設(shè)計(jì)？（1）績(jī)效考核的種類：個(gè)人績(jī)效考核評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)以任職資格為核心的考核-職業(yè)行為以KPI為核心的關(guān)鍵績(jī)效考核-結(jié)果+過(guò)程以優(yōu)異績(jī)效素質(zhì)為核心的考核-素質(zhì)以經(jīng)營(yíng)檢討為核心的中期述職月度績(jī)效考核季度績(jī)效考核年度績(jī)效考核依據(jù)：（1）績(jī)效考核的種類：個(gè)人績(jī)效考核評(píng)價(jià)依據(jù)：（2）如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-績(jī)效目標(biāo)之衡量指標(biāo)1、KPI指標(biāo)：自上而下分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （是指標(biāo)而不是目標(biāo)）2、時(shí)限性指標(biāo)：如完成工作計(jì)劃或任務(wù)的具 體期限。3、數(shù)字化指標(biāo)：有關(guān)質(zhì)量、成本或其他方面 的量化要求。4、描述性指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、服務(wù)和其他方 面的描述性要求。（2）如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-績(jī)效目標(biāo)之衡量指標(biāo)（3）如何設(shè)立

34、績(jī)效目標(biāo)-績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容 1、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（該職位應(yīng)付責(zé)任中的 重點(diǎn)）。 2、對(duì)上級(jí)績(jī)效的貢獻(xiàn)（從總目標(biāo)自上而 下分解確定重點(diǎn)）。 3、對(duì)相關(guān)部門績(jī)效的貢獻(xiàn)（從橫向流程 分析確定重點(diǎn)）。（3）如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容（4）如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-因職位而異 績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立視考核對(duì)象的不同而不同 中基層部門主管：績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn) 一般性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn) 事務(wù)性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo) 例行性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性 應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+高壓線 （4）如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-因職位

35、而異 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法1）績(jī)效指標(biāo)圖示法2）個(gè)案研究法3 ）訪談法4 ）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)法5）多元分析法績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法1）績(jī)效指標(biāo)圖示法KPI設(shè)計(jì)方法 績(jī)效指標(biāo)圖示法KPI設(shè)計(jì)方法 例：如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-KPI KPI（Key Performance Indicators ）是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。將公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和個(gè)人運(yùn)作相連接。與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接。具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義。少而精，可控制?；趹?zhàn)略與流程而非功能。例：如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-KPI KPI（Key Perfo續(xù)：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具體上KPI是向經(jīng)營(yíng)層提供重點(diǎn)管理訊息的體制KPI反映公司財(cái)務(wù)及運(yùn)作的

36、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI能夠反映和衡量各部門的關(guān)鍵性指標(biāo)KPI可以對(duì)各崗位的職責(zé)目標(biāo)作明確說(shuō)明KPI能評(píng)估企業(yè)、部門、員工的經(jīng)營(yíng)績(jī)效續(xù)：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具體上KPI是向經(jīng)營(yíng)層提供重點(diǎn)管理訊息的體關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系的設(shè)計(jì)程序1）工作崗位分析2）理論驗(yàn)證3）確定指標(biāo)體系4）修訂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系的設(shè)計(jì)程序1）工作崗位分析一級(jí)指標(biāo)權(quán)重二級(jí)指標(biāo)權(quán)重三級(jí)指標(biāo)權(quán)重思維能力(w1)0.4邏輯思維(w11)0.6理解能力(w111)0.3判斷能力(w112)0.3決斷能力(w113)0.4創(chuàng)造性思維(w12)0.4創(chuàng)造能力(w121)0.3計(jì)劃能力(w122)0.4開(kāi)發(fā)能力(w123)0.3管理能力(w

37、2)0.6交際能力(w21)0.4表達(dá)能力(w211)0.4談判能力(w212)0.4涉外能力(w213)0.2領(lǐng)導(dǎo)能力(w22)0.6組織能力(w221)0.4管理能力(w222)0.3協(xié)調(diào)能力(w223)0.3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部評(píng)估的指標(biāo)體系一級(jí)指標(biāo)權(quán)重二級(jí)指標(biāo)權(quán)重三級(jí)指標(biāo)權(quán)重思維能力(w1)0.4邏回顧與思考：模擬應(yīng)聘大賽中評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是否有問(wèn)題？招聘評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的區(qū)別？回顧與思考：模擬應(yīng)聘大賽中評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是否有問(wèn)題？四、對(duì)結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考核的管理附：重點(diǎn)方法的介紹-平衡計(jì)分卡四、對(duì)結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考核的管理1、績(jī)效考核的組織管理 績(jī)效考核效果評(píng)價(jià)敏感性（區(qū)分員工的績(jī)效差別）信度，即評(píng)價(jià)

38、的一致性和可靠性效度（效標(biāo)如：對(duì)組織的貢獻(xiàn)）可接受性實(shí)用性（收益與成本）1、績(jī)效考核的組織管理 成功組織高效的績(jī)效反饋面談 ？王經(jīng)理直接管著16名員工，因此他又將忙于填寫16份內(nèi)容相差不多的績(jī)效考核表。由于人事部已經(jīng)催了很多次了，所以他必須在周末的時(shí)候完成這些表格。否則，下周一又要接到人事經(jīng)理的催“債”電話了。 他確實(shí)想到了一個(gè)好辦法。他把表格發(fā)給每位員工，讓員工自己在上面打分，然后派人收齊，在上面簽上名，再交給人事部。好，問(wèn)題解決了，紙面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很滿意，于是每個(gè)人都結(jié)束表演回到了“現(xiàn)實(shí)的工作”中去。 忙碌一時(shí)的績(jī)效考評(píng)工作就這樣“完成”了。成功組織高效的績(jī)效反饋

39、面談 ？王經(jīng)理直接管著16名員工，因此王經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)工作是不是真的完成了呢？如果你是王經(jīng)理的老板，你會(huì)對(duì)他的這些表現(xiàn)滿意嗎？我相信你不會(huì)！因?yàn)樗墓ぷ魍瓿傻貌⒉怀錾?那么，王經(jīng)理的問(wèn)題到底出在哪里呢？ 王經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)工作是不是真的完成了呢？如果你是王經(jīng)理的老板點(diǎn)評(píng)拋開(kāi)形式主義不說(shuō)，即使是形式主義，他也沒(méi)有走完“形式”，因?yàn)樗€有一個(gè)很重要的工作沒(méi)有做，那就是績(jī)效考評(píng)結(jié)束后對(duì)員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋，他沒(méi)有組織有效的績(jī)效反饋面談。 績(jī)效反饋面談是績(jī)效考評(píng)中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其重要程度甚至超過(guò)了績(jī)效考評(píng)的本身?？?jī)效考評(píng)的結(jié)果是拿來(lái)用的，而不是拿來(lái)存檔的，而沒(méi)有反饋就根本談不上使用。沒(méi)有反饋的

40、績(jī)效考評(píng)起不到任何作用。 沒(méi)有績(jī)效反饋員工就無(wú)法知道自己工作是否得到了上級(jí)的認(rèn)可，就會(huì)亂加猜測(cè)，疑神疑鬼，影響工作心情；沒(méi)有績(jī)效反饋經(jīng)理就無(wú)法知道績(jī)效考評(píng)是否真正起到了作用，對(duì)繼續(xù)進(jìn)行考評(píng)沒(méi)有信心；沒(méi)有績(jī)效反饋經(jīng)理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無(wú)法給員工提建設(shè)性的改進(jìn)意見(jiàn)，最終將導(dǎo)致員工的進(jìn)步受到限制，管理水平將無(wú)法得到有效的提高。 點(diǎn)評(píng)拋開(kāi)形式主義不說(shuō)，即使是形式主義，他也沒(méi)有走完“形式”，考核面談準(zhǔn)備階段心理準(zhǔn)備確定面談時(shí)間決定最佳場(chǎng)所集中資料計(jì)劃開(kāi)場(chǎng)白計(jì)劃采取的方式計(jì)劃面談收?qǐng)觯褐瞥删唧w行動(dòng)安排事前要收集以下資料： 1.目標(biāo)管理卡2.職位說(shuō)明書 3.績(jī)效考評(píng)表 4.員工的績(jī)效檔 5.

41、安排面談?dòng)?jì)劃6.讓員工做好準(zhǔn)備考核面談準(zhǔn)備階段心理準(zhǔn)備事前要收集以下資料： 1.目標(biāo)管理卡盡量掌握員工“誠(chéng)實(shí)”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠(chéng)相見(jiàn)解釋給雇員聽(tīng)評(píng)價(jià)只是暫時(shí)性的摘述要點(diǎn)面談過(guò)程盡量掌握員工“誠(chéng)實(shí)”的回答，取得他們的信任面談過(guò)程面談準(zhǔn)備的注意點(diǎn) 對(duì)于正面反饋，有三點(diǎn)要特別注意： 1.真誠(chéng) 2.具體 3.建設(shè)性。對(duì)于反面的反饋，要注意以下幾點(diǎn)：1、對(duì)事不對(duì)人2、結(jié)果反饋要具體3、不僅要找出缺陷，更要診斷出原因4、要保持雙向溝通5、落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃 面談準(zhǔn)備的注意點(diǎn) 對(duì)于正面反饋，有三點(diǎn)要特別注意：情景模擬：幾種特殊情況的處理1）對(duì)優(yōu)秀的下級(jí)2）對(duì)沒(méi)有明顯進(jìn)步的下級(jí)3）對(duì)績(jī)效差的下級(jí)4）對(duì)

42、年齡大、工齡長(zhǎng)的下級(jí)5）對(duì)過(guò)分雄心勃勃的下級(jí)6）對(duì)沉默內(nèi)向的下級(jí)7）對(duì)發(fā)火的下級(jí)角色演練：對(duì)你的一位同學(xué)進(jìn)行學(xué)習(xí)成績(jī)或行動(dòng)面談情景模擬：幾種特殊情況的處理1）對(duì)優(yōu)秀的下級(jí)角色演練：對(duì)你的2、重點(diǎn)方法推介：平衡計(jì)分卡（BSC） Balanced Score Card 單一指標(biāo)綜合市場(chǎng)基礎(chǔ)與會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的單一指標(biāo)EVA（Economic Value Added ）平衡計(jì)分卡（BSC）：通過(guò)聯(lián)合組織所有各部門的活動(dòng)，圍繞共同理解的目標(biāo)，來(lái)支持戰(zhàn)略計(jì)劃的編制和實(shí)施，并輔助戰(zhàn)略的評(píng)估和更新。 2、重點(diǎn)方法推介：平衡計(jì)分卡（BSC） 2、平衡計(jì)分卡顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)作財(cái)務(wù)狀況遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目的評(píng)估目標(biāo)做法目的

43、評(píng)估目標(biāo)做法目的評(píng)估目標(biāo)做法目的評(píng)估目標(biāo)做法2、平衡計(jì)分卡顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)作財(cái)務(wù)狀況遠(yuǎn)景目的目的平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系股東滿意財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)必實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；顧客滿意要想股東滿意，必須實(shí)現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機(jī)會(huì)；內(nèi)部過(guò)程要想顧客滿意，我們必須改進(jìn)我們的內(nèi)部過(guò)程，從而使顧客滿意；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要想使內(nèi)部過(guò)程得到改進(jìn)，我們必須學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，以滿足內(nèi)部過(guò)程的改進(jìn)。平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系股東滿意財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)例1：某公司平衡計(jì)分卡的權(quán)重績(jī)效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)（33）1）營(yíng)業(yè)額達(dá)到22.8億元，國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各50%；2）毛利率達(dá)到

44、12.5%；3）新的輔助產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個(gè)季度指標(biāo)。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）8%3）10%客戶績(jī)效指標(biāo)（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測(cè)評(píng)）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）15%內(nèi)部改善績(jī)效（25）1） 員工滿意度大于85分/87分（兩次測(cè)評(píng)）；2 ）部門滿意度大于80分/83分（兩次測(cè)評(píng)） ；3 ）員工流動(dòng)率低于10%、人才流失低于5%；4 ）生產(chǎn)力水平達(dá)到30Hrs/Kps。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。3）每個(gè)季

45、度指標(biāo)不變。4）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1） 5%2） 5%3） 5%4） 10%員工學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)（13）1）員工素質(zhì)測(cè)評(píng)達(dá)到中/優(yōu)良（兩次測(cè)評(píng)）； 2）員工內(nèi)/外受訓(xùn)時(shí)間不低于20小時(shí)/30小時(shí)。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2） 4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）8%2）5%例1：某公司平衡計(jì)分卡的權(quán)重績(jī)效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)例2：平衡記分測(cè)評(píng)法與各績(jī)效指標(biāo)的聯(lián)系 我們?cè)鯓訚M足股東？顧客怎樣看我們？ 我們必須擅長(zhǎng)什么？ 我們能否繼續(xù)提高 并創(chuàng)造價(jià)值？ 財(cái)務(wù)角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)角度顧客角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)例2：平衡記分測(cè)評(píng)法與各績(jī)效指標(biāo)的聯(lián)系 某

46、公司應(yīng)用平衡記分測(cè)評(píng)法的指標(biāo)舉例 財(cái)務(wù)角度 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 生存 現(xiàn)金流 成功 各分部的季度銷售增長(zhǎng) 率和經(jīng)營(yíng)收入 繁榮 市場(chǎng)份額增加額和權(quán)益 報(bào)酬率某公司應(yīng)用平衡記分測(cè)評(píng)法的指標(biāo)舉例 某公司應(yīng)用平衡記分測(cè)評(píng)法的指標(biāo)舉例顧客角度 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 新產(chǎn)品 新產(chǎn)品銷售所占百分比 供貨反應(yīng)靈敏 按時(shí)交貨率（由顧客評(píng)定） 優(yōu)先供貨商 重要帳戶的購(gòu)買份額 顧客伙伴關(guān)系 合作性工程活動(dòng)的數(shù)量 某公司應(yīng)用平衡記分測(cè)評(píng)法的指標(biāo)舉例顧客角度某公司應(yīng)用平衡記分測(cè)評(píng)法的指標(biāo)舉例內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 技術(shù)能力 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)規(guī)律 制造水平的卓越 循環(huán)周期單位成本報(bào)酬率 設(shè)計(jì)能力 硅片效率、工程效率 新產(chǎn)品引

47、入 相對(duì)于計(jì)劃的實(shí)際引入進(jìn)度 某公司應(yīng)用平衡記分測(cè)評(píng)法的指標(biāo)舉例內(nèi)部業(yè)務(wù)角度某公司應(yīng)用平衡記分測(cè)評(píng)法的指標(biāo)舉例創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 技術(shù)領(lǐng)先性 開(kāi)發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間 制造過(guò)程中的學(xué)習(xí) 產(chǎn)品成熟過(guò)程所需時(shí)間 產(chǎn)品重心 占銷售額8%的產(chǎn)品所占百分比 產(chǎn)品上市時(shí)間 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的新產(chǎn)品引入 某公司應(yīng)用平衡記分測(cè)評(píng)法的指標(biāo)舉例創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度例3：目標(biāo)體系的具體化過(guò)程第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高市場(chǎng)占有率3%措施：設(shè)定重點(diǎn)商品甲目標(biāo)：商品甲的市場(chǎng)占有率提升5%措施：1）開(kāi)拓北方地區(qū)的營(yíng)業(yè)額2）提高銷售員的能力目標(biāo)：在北方區(qū)發(fā)展7家代理商措施：1、周拜訪次數(shù)增加5次2、主管隨下屬拜訪2次3、每月

48、增加1家新代理具體化具體化例3：目標(biāo)體系的具體化過(guò)程第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高市場(chǎng)占目標(biāo)體系總經(jīng)理降低費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）業(yè)務(wù)部降低銷售費(fèi)用1%（節(jié)省0.5億元）業(yè)務(wù)部維持管理費(fèi)用1.5億元廠長(zhǎng)A降低可控制的制造費(fèi)用1億元降低直接原料費(fèi)0.5億元廠長(zhǎng)B降低可控制的制造費(fèi)用0.8億元節(jié)省直接人工費(fèi)用0.5億元經(jīng)理A節(jié)省電力費(fèi)用0.5億元，采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元經(jīng)理B改善鍋爐，節(jié)省燃料費(fèi)用0.1億元目標(biāo)體系總經(jīng)理降低費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增

49、值率成本費(fèi)用利潤(rùn)率資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率流動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率增長(zhǎng)能力銷售增長(zhǎng)率資本積累率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率三年資本平均增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)更新率財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資客戶指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指標(biāo)成本顧客購(gòu)買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠(chéng)度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場(chǎng)份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比客戶指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧成本顧客購(gòu)買成本顧客銷售企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過(guò)程RD占總銷售額的比例