1、戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料1名詞解釋1、企業(yè)戰(zhàn)略 2、企業(yè)使命 3、自然細(xì)分市場 4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5、特許權(quán)（franchise）戰(zhàn)略簡答題1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征。2、波特認(rèn)為在對競爭對手分析的時(shí)候，主要抓住哪四個(gè)基本要素？3、縱向一體化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的戰(zhàn)略利益有哪些？4、新興行業(yè)中的企業(yè)經(jīng)常面臨哪幾個(gè)問題？答案名詞解釋企業(yè)戰(zhàn)略答：企業(yè)在激烈競爭中的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以 及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。企業(yè)使命 答：管理者為企業(yè)確定的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。 （2 分）它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力

2、圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行其他 企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本信 息。（2 分）集群偏好市場細(xì)分模式（又稱自然細(xì)分市場） 答：不同的消費(fèi)群體有不同的消費(fèi)偏好，但同一群體的消費(fèi)偏好大體相同的細(xì)分市場。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 答：在公司之下設(shè)若干按產(chǎn)品或市場來劃分的事業(yè)部，不同的事業(yè)部各自處理日常生產(chǎn)經(jīng)營 活動(dòng)，每個(gè)事業(yè)部類似于一個(gè)小企業(yè)，采用職能型組織結(jié)構(gòu)。5.特許權(quán)（franchise）戰(zhàn)略答：大企業(yè)向小企業(yè)提供基產(chǎn)品、服務(wù)或者品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營， 但必須給予大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤為特許費(fèi)，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享

3、有一定的 壟斷權(quán)力的經(jīng)營戰(zhàn)略。簡答題企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征 答：是一種高層次管理；是一項(xiàng)整體性管理；是一種動(dòng)態(tài)性管理；對企業(yè)來說，重在效能， 而職能管理重在改進(jìn)效率。波特認(rèn)為在對競爭對手分析的時(shí)候，主要抓住哪四個(gè)基本要素？ 答：未來目標(biāo)；自我假設(shè)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；潛在能力。縱向一體化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的戰(zhàn)略利益有哪些？ 答：實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本；穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)；提高差異能力，樹立經(jīng) 營特色。新興行業(yè)中的企業(yè)經(jīng)常面臨哪幾個(gè)問題？ 答：原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱，基礎(chǔ)工作薄弱；產(chǎn)品銷售困難。戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料2單項(xiàng)選擇題11、企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)，或者在國內(nèi)外與其他同類企 業(yè)合

4、資生產(chǎn)經(jīng)營的策略屬于( )。A、后向一體化 B、水平一體化C、多元化經(jīng)營 D、前向一體化12、按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能如市場營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人力資 源管理等來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，這是 ( )。A、直線制組織結(jié)構(gòu)B、職能型組織結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)13、邁克爾波特教授提出了著名的“五種力量模型”這五種基本競爭力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應(yīng)商、購買者和 ()。A、替代品 B、互補(bǔ)品 C、新產(chǎn)品D、老產(chǎn)品14、企業(yè)能否把握市場機(jī)會(huì)，有賴于目標(biāo)市場的選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn)品，這種目標(biāo)市場選擇模式是指()。A、產(chǎn)品專業(yè)化 B、 全面

5、進(jìn)入 C、 大規(guī)模定制D、市場專業(yè)化10、并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā) 展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代 性以及()。A、獨(dú)立性 B、創(chuàng)新性 C、擴(kuò)展性 D、實(shí)用性16、為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購合肥黃山電子 集團(tuán)公司，這屬于( )。A、 橫向一體化 B、 縱向一體化 C、 相關(guān)多元化 D、 混合一 體化3、美國電話電報(bào)公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不 是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于 ()。A、 企業(yè)使命 B、 企業(yè)愿景 C、 企業(yè)目標(biāo) D、 企業(yè)價(jià)值觀A、戰(zhàn)略目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有

6、()的最有效方法。A、可接受性B、可實(shí)現(xiàn)性C、可檢驗(yàn)性D、可挑戰(zhàn)性19、企業(yè)以完全防止競爭較量的發(fā)生作為指導(dǎo)思想，并采取措施防止挑戰(zhàn)者 著手行動(dòng)或者使其進(jìn)攻偏離到威脅較大的方向， 企業(yè)實(shí)施的這種戰(zhàn)略，屬于( )。A、反應(yīng)式防御戰(zhàn)略B、阻擊式防御戰(zhàn)略B、C、防守式防御戰(zhàn)略 D、反攻式防御戰(zhàn)略20、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于( )。A、戰(zhàn)略目標(biāo)B、組織戰(zhàn)略 C、戰(zhàn)略創(chuàng)新D、戰(zhàn)略控制名詞解釋1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、戰(zhàn)略群體應(yīng)用論述題1請選擇一個(gè)你所熟悉的行業(yè)，圍繞該行業(yè)談?wù)勅绾芜M(jìn)行外部環(huán)境分析。以你所熟知的企業(yè)為例分析該企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并說明其競爭優(yōu)勢。案例分析題1魯冠球創(chuàng)辦的杭州萬向節(jié)廠生

7、產(chǎn)汽車部件萬向節(jié)，由于產(chǎn)品成本低于其 他廠30%，該廠以低于市價(jià)20%的價(jià)格出售后仍有較高的利潤率，一些汽車廠也 因此改自產(chǎn)這種部件為由該廠配套，從而使該廠的萬向節(jié)的市場占有率大為提高， 達(dá)到40%以上，后來又大批出口國外，為當(dāng)今的萬向集團(tuán)奠定了雄厚的物資經(jīng)濟(jì) 基礎(chǔ)。試分析杭州萬向采取了何種戰(zhàn)略類型，采取該戰(zhàn)略必須把握哪些要點(diǎn)？220世紀(jì)30年代的美國街頭，到處都設(shè)有飲料自動(dòng)銷售機(jī)，顧客只需扔 下5美分，就可馬上得到一個(gè)裝滿精美獨(dú)特、內(nèi)盛6.5盎司可口可樂的的“魔瓶”， 一享口福。新奇、方便的銷售方式及遍布各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，使創(chuàng)業(yè)于1892年素 以“配方古老，口味獨(dú)特”著稱的可口可樂公司如虎添翼

8、，獨(dú)霸美國的軟性。但 誰能想到，它的潛在競爭對手百事可樂公司，正是從飼料瓶上看到自己的機(jī) 會(huì)，向可口可樂發(fā)起了襲擊。1939年，這個(gè)尚未顯露鋒芒的后起之秀，推出了 一種5美分12盎司的百事可樂，輔以“一樣代價(jià)，雙重享受”的廣告，向可口 可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。此舉正是鉆了一個(gè)市場空隙：可口可樂的口味，雖老少咸宜，但 瓶子的容量太小，剛夠中老年人一次飲用；青年人飲量大，喝起來不過癮，不如 一瓶百事可樂痛快，何況價(jià)錢還便宜得多。這樣，占消費(fèi)總數(shù)1/3的青年，逐漸 被百事可樂所吸引。到1 960年，百事可樂的銷售額上升了20% ，與此同時(shí)，可 口可樂則下降了 33%。試就上述材料分析百事可樂采取了何種戰(zhàn)略，以

9、及使用該戰(zhàn)略類型的條件。答案單項(xiàng)選擇題11-20 ACDBC BADAD名詞解釋規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大而降低。戰(zhàn)略群體：戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并且有類似戰(zhàn)略特性的一組企 業(yè)。在產(chǎn)業(yè)內(nèi)，具有相同戰(zhàn)略與相同地位的企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。論述題請選擇一個(gè)你所熟悉的行業(yè)，圍繞該行業(yè)談?wù)勅绾芜M(jìn)行外部環(huán)境分析。答：要求：能夠舉例說明；PEST 分析2.以你所熟知的企業(yè)為例分析該企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并說明其競爭優(yōu)勢。答：(1)能夠舉例說明；準(zhǔn)確說明該企業(yè)的競爭戰(zhàn)略類型。說明該企業(yè)采用此種戰(zhàn)略所形成的競爭優(yōu)勢(至少2點(diǎn))案例分析能夠基本判斷出該企業(yè)采取的是成本

10、領(lǐng)先戰(zhàn)略，并一定程度說明成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略定義與基本特點(diǎn)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)失去或無法維持競爭優(yōu)勢。在與競爭對手的 對抗過程中，企業(yè)只能依賴兩種途徑來獲取競爭優(yōu)勢，一是低成本，二是差別化。 因此，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)也體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是企業(yè)的成本領(lǐng)先地位喪失， 二是企業(yè)的成本優(yōu)勢難以彌補(bǔ)差別化劣勢。戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料3判斷正誤（在正確表述的括號(hào)里劃J,在錯(cuò)誤表述的括號(hào)里劃x）（）1.20 世紀(jì) 60 年代初，美國著名管理學(xué)家錢德勒的競爭戰(zhàn)略一書出版,首開企業(yè)戰(zhàn)略問題先河。（ ）2.如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較低,對產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就小。（ ）3.戰(zhàn)略集團(tuán)是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相

11、同或類似戰(zhàn)略的公 司群體。（ ）4.SWOT 的是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素綜合分析方法。（ ）5.如果一個(gè)企業(yè)的成長不好,則表明其未來的盈利下降。（ ）6.戰(zhàn)略目標(biāo)的可接受性是指戰(zhàn)略目標(biāo)要為公司的股東所接受。（ ）7.在企業(yè)進(jìn)入國際市場各種方式中,許可證貿(mào)易和特許經(jīng)營是屬于一種 傳統(tǒng)的出口進(jìn)入方式。（ ）8.某制藥企業(yè)利用原有的制藥技術(shù)生產(chǎn)保健產(chǎn)品屬于水平多樣化發(fā)展戰(zhàn) 略。（ ）9.從戰(zhàn)略聯(lián)盟角度來看,天津一汽豐田汽車有限公司屬于垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟。（ ）10.戰(zhàn)略控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理者和產(chǎn)于戰(zhàn)略實(shí)施的管理者,依據(jù)戰(zhàn)略既 定目標(biāo)和行動(dòng)方案,對戰(zhàn)略的實(shí)施狀況經(jīng)營全面評(píng)價(jià)、發(fā)現(xiàn)評(píng)查并進(jìn)行糾正的活 動(dòng)。

12、論述題1在下述情況下，你的建議是什么？（1）企業(yè) A 的產(chǎn)品線需要一種獨(dú)特的技術(shù),該技術(shù)沒有替代技術(shù)。企業(yè) A 是自己開發(fā)還是購買這項(xiàng)技術(shù)？（2）企業(yè) A 在一段時(shí)間內(nèi)通過一家分銷商銷售其產(chǎn)品,并以牢據(jù)市場份額 的第一的位置。不幸的是這個(gè)分銷商無法跟上技術(shù)進(jìn)步的步伐,且遭遇越來越多 的客戶投訴。市場上沒有其他的分銷商,企業(yè) A 是該保留這個(gè)分銷商還是該自己 分銷產(chǎn)品呢？（3）企業(yè) A 自己生產(chǎn)產(chǎn)品已有幾年了。然而最近,其中的一種產(chǎn)品變得越 來越像日用品,幾家其他的企業(yè)都可以生產(chǎn)這種產(chǎn)品,而且價(jià)格和質(zhì)量都不差于 企業(yè)A。唯一不同的是他們沒有企業(yè)A的品牌。企業(yè)A是應(yīng)該繼續(xù)生產(chǎn)這種產(chǎn)品 還是應(yīng)該把它

13、外包給這些企業(yè)呢？由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原因,產(chǎn)量高的公司會(huì)比那些產(chǎn)量低的公司有著更低的 成本。然而,規(guī)模經(jīng)濟(jì)是不可能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)的,公司要采用什么樣的行動(dòng)才能確保 他們實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)量帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)？案例分析題：某企業(yè)年產(chǎn)值100多萬元，主要制作各種模具，由此接觸許多生產(chǎn)塑料 制品的客戶。為尋找新的增長點(diǎn)，當(dāng)有個(gè)客戶提出合作生產(chǎn)電子體溫計(jì)的建議時(shí)， 該企業(yè)一拍即合，立即安排人員進(jìn)行市場調(diào)查，經(jīng)對市場上不同人群、不同價(jià)格 的調(diào)查，最終得到結(jié)論：有73%的人愿意購買該體溫計(jì)。為此，該企業(yè)立即和 合作方簽訂協(xié)議，投入模具與資金等組織生產(chǎn)，并先由合作方最終裝配成品，再 由企業(yè)組織銷售。前后不到兩個(gè)月，產(chǎn)品很快就生產(chǎn)出

14、來了。但是銷售卻遇到了困難。這主要 是由于，作為模具生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)人員對如何進(jìn)行體溫計(jì)這一新產(chǎn)品的市場開拓 并不熟悉。最后，整整花了一個(gè)月才摸到進(jìn)商場的門，并了解到銷售這種產(chǎn)品， 必須要有“計(jì)量產(chǎn)品生產(chǎn)許可證”和“醫(yī)療器械管理許可證”。企業(yè)只好專門組 織臨床測驗(yàn)，辦計(jì)量鑒定，結(jié)果一年時(shí)間很快就過去了。這一年中，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 隔三差五地被醫(yī)藥管理局和技術(shù)監(jiān)督局組織去開會(huì)，住各種的高檔飯店，先后花 費(fèi)了 20多萬元，終于將各種重要證件都辦齊。20多萬元的額外支出，加重了該企業(yè)的負(fù)擔(dān)，由于此時(shí)已騎虎難下，只好 咬牙把銷售點(diǎn)一個(gè)個(gè)鋪開。當(dāng)時(shí)有些商家認(rèn)為該企業(yè)沒有做產(chǎn)品宣傳，擔(dān)心銷不 出。但該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)很

15、樂觀，認(rèn)為市場調(diào)查效果很好，按市場調(diào)查的利潤前景， 對企業(yè)來說已經(jīng)是很可觀了。所以，該領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)信，只要將當(dāng)?shù)厥袌龃蜷_，企業(yè)就 會(huì)有足夠的資金進(jìn)一步向其他地區(qū)擴(kuò)張了。相比之下，模具產(chǎn)品的那區(qū)區(qū)100 萬的產(chǎn)值就顯得微不足道了。因此，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把模具業(yè)務(wù)都交給助手管理，自 己全身心地投入到新產(chǎn)品的市場銷售中去?？墒鞘聦?shí)無情地證明，市場遠(yuǎn)沒有想像那么好。產(chǎn)品放在商店市中無人問津， 因而其在貨架上的位置也就逐漸地被商家從上層移到下層，越移越靠近角落，有 的商家干脆把該企業(yè)的產(chǎn)品撤出了柜臺(tái)。經(jīng)多方請教，該企業(yè)才明白，即使產(chǎn)品 好還是需要宣傳，對于需要人們改變傳統(tǒng)體溫測習(xí)慣的新產(chǎn)品，其推廣宣傳就更 為必要了

16、?？尚麄餍枰罅康馁Y金，報(bào)紙上一小塊地方一天廣告就要一萬多，更 不用說電視了。結(jié)果，由于無力投放廣告，只好眼睜睜看著自己的產(chǎn)品淹沒在五 花八門的商品中，多數(shù)商店退回了產(chǎn)品。最后，該企業(yè)只得將產(chǎn)品包括所有證書 都賣給了一家醫(yī)療保健公司，總算收回一小部分成本。整個(gè)過程風(fēng)風(fēng)火火持續(xù) 了兩年多，最后還是以失敗告終。結(jié)合上例提供的情況，請說明進(jìn)行非相關(guān)多元化經(jīng)營，可能會(huì)遇到哪些問 題？假設(shè)該企業(yè)初始進(jìn)入電子體溫計(jì)生產(chǎn)領(lǐng)域非常成功，請問為了形成長期競 爭優(yōu)勢，尚需注意做好哪些方而的工作，為什么？答案判斷(對V錯(cuò)X每題1分)XXVVX XXXXV論述題1 、( 1 )如企業(yè)能自己開發(fā)就不要購買，可以提高企業(yè)的核心競爭力( 2)可自建分銷渠道，完全控制渠道，滿足用戶的需求；或與分銷商共建， 監(jiān)督與控制渠道，滿足用戶的需求；或幫助分銷商完善分銷渠道，