1、 物流與供應(yīng)鏈管理Logistics and Supply Chain Management 產(chǎn)品的推推動與需需求拉動動拉式系統(tǒng)統(tǒng)：顧客需求求激發(fā)生生產(chǎn)和要要求企業(yè)業(yè)只生產(chǎn)產(chǎn)那些滿滿足合適適時間和和合適適數(shù)量的的需求。推式系統(tǒng)統(tǒng)：根據(jù)需需求預(yù)測測進行生生產(chǎn)再把把產(chǎn)品推推向顧客客這兩種生生產(chǎn)方式式各有千千秋，但但是，推式系統(tǒng)統(tǒng)：是與企業(yè)業(yè)運作效效率聯(lián)系系在一起起的，拉式系統(tǒng)統(tǒng)：是與顧客客滿意和和企業(yè)運運作效率率聯(lián)系在在一起作業(yè)成本本分析法法作業(yè)成本本分析法法（Activity-Based Costing）其基本思思想是在在資源和和產(chǎn)品(服務(wù))之間引引入一個個中介作業(yè)業(yè)，其關(guān)關(guān)鍵是成成本動因因的選

2、擇擇和成本本動因率率的確定定。作業(yè)成本本核算是是以作業(yè)業(yè)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，通過過對作業(yè)業(yè)成本的的確認、計量而而計算產(chǎn)產(chǎn)品成本本的方法法。其基基本原理理是產(chǎn)品品消耗作作業(yè)，作作業(yè)消耗耗資源；生產(chǎn)導(dǎo)導(dǎo)致作業(yè)業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)導(dǎo)致資源源的消耗耗，作業(yè)業(yè)是產(chǎn)品品和資源源的中介介。作業(yè)成本本分析法法優(yōu)點：不同客客戶在訂訂貨行為為和配送送要求方方面的特特征能得得到單獨獨的合理理的解釋釋。一旦確定定了每個個環(huán)節(jié)的的成本（如，每每排貨物物揀選所所需的成成本，每每次送貨貨成本等等 ），就可以以清楚地地顯示實實際服務(wù)務(wù)成本。實質(zhì)：是一種種成本分分攤的方方法，但但與傳統(tǒng)統(tǒng)方法比比，顯得得更有邏邏輯，更更合乎常常理成本動因因成本

3、動因因(CostDriver)是是作業(yè)成成本法的的理論核核心。一一般而言言，成本本動因是是導(dǎo)致成成本發(fā)生生的任何何因素，成本動動因是分分配的原原因。成成本動因因是成本本對象與與其直接接關(guān)聯(lián)的的作業(yè)和和最終關(guān)關(guān)聯(lián)的資資源之間間的中介介因素。根據(jù)作業(yè)業(yè)成本法法分配原原理分類類，成本本動因可可以分為為資源動因因（Resource Driver）：是指決決定一項項作業(yè)所所消耗資資源的因因素，反反映作業(yè)業(yè)量與資資源消耗耗之間的的因果關(guān)關(guān)系，是是資源成成本分配配到作業(yè)業(yè)中去的的標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)成本本動因（ActivityCostDriver,簡稱作作業(yè)動因因）：是將作作業(yè)中心心的成本本分配到到成本對對象的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

4、，是是將作業(yè)業(yè)消耗與與最終產(chǎn)產(chǎn)品溝通通的中介介。作業(yè)業(yè)動因與與作業(yè)分分類有關(guān)關(guān)作業(yè)動因因作業(yè)種類作業(yè)動因單位水平作業(yè)產(chǎn)量批量水平作業(yè)產(chǎn)品的批數(shù)產(chǎn)品水平作業(yè)產(chǎn)品品種數(shù)目產(chǎn)品設(shè)計消耗的資源與設(shè)計的產(chǎn)品數(shù)目具有相關(guān)性設(shè)計產(chǎn)品品種數(shù)目“檢驗外購材料”被定義為一個作業(yè)“檢驗小時”或“檢驗次數(shù)”第5章前前置時時間的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理5.1時時間間競爭5.2前前置置時間的的概念5.3物物流流渠道管管理5.4前前置置時間差差時間競爭爭競爭、技技術(shù)進步步和消費費者需求求的變化化導(dǎo)致競競爭模式式不斷的的發(fā)展，在這個個發(fā)展變變化的過過程中，基于時時間的競競爭成為為二十世世紀(jì)九十十年代主主流的競競爭模式式。在1988年，S

5、talk在在哈佛佛商業(yè)評評論發(fā)發(fā)表了一一篇具有有里程碑碑意義的的文章時間：下一個個競爭優(yōu)優(yōu)勢資源源，在在文中首首次提出出了“基基于時間間的競爭爭”一詞詞，該文文是最早早發(fā)表的的詳細討討論基于于時間的的競爭問問題的文文章。時間競爭爭在所有市市場，消消費者都都變得對對時間越越來越敏敏感.在在過去去，價格格往往是是影響購購買決策策的最關(guān)關(guān)鍵因素素?，F(xiàn)現(xiàn)在，盡盡管價格格很重要要，消費費者在選選擇供應(yīng)應(yīng)商和品品牌時更更看重時時間成本本。因因為消費費者在等等待配送送或選擇擇替代品品時所花花費的時時間，已已成為他他們不得得不承擔(dān)擔(dān)的額外外成本。時間競爭爭導(dǎo)致市場場對時間間越來越越敏感的的因素：不斷縮短短的產(chǎn)

6、品品生命周周期客戶降低低庫存的的需求由于市場場多變， 過于于依賴預(yù)預(yù)測很危危險不斷縮短短的產(chǎn)品品生命周周期產(chǎn)品生命命周期：產(chǎn)品從從投入市市場到淡淡出市場場，經(jīng)經(jīng)過導(dǎo)入入期、成成長期、成熟期期、飽和和期、衰衰退期如：早期期的機械械打字機機的生命命周期:30年年，也也就是說說這一品品種的打打字機在在這段時時間幾乎乎毫無變變化；它被電動動機械打打字機，大約10年；電子打字字機4年年，個人電腦腦1年年，甚至至更短不斷縮短短的產(chǎn)品品生命周周期因此，企企業(yè)用來來開發(fā)新新產(chǎn)品，并將它它們投放放市場以以滿足市市場需求求的時間間大大縮縮短。因因此快速的研研發(fā)、生生產(chǎn)及物物流成為為競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)鍵因素素。不斷縮

7、短短的產(chǎn)品品生命周周期將產(chǎn)品及及時送到到市場僅僅僅是第第一步，補貨的的前置時時間決定定了企業(yè)業(yè)在產(chǎn)品品生命周周期中挖挖掘產(chǎn)品品需求的的能力。（縮短從從訂貨到到配送周周期的企企業(yè)比那那些速度度慢的競競爭者獲獲得更大大的優(yōu)勢勢）客戶降低低庫存的的需求現(xiàn)象：全球的企企業(yè)都著著手降低低庫存，如：原原材料庫庫存、零零部件庫庫存、在在制品庫庫存、產(chǎn)產(chǎn)成品庫庫存。必必須要減減少庫存存占用的的資金，進而降降低庫存存持有成成本。實質(zhì)：更完善的的靈活性性和更快快捷的客客戶反應(yīng)應(yīng)?？蛻艚档偷蛶齑娴牡男枨髮τ诠?yīng)應(yīng)商的要要求： 提供供即時化化的配送送（在客客戶要求求的時間間內(nèi)足額額的完成成訂單，已稱為為訂貨取取勝的首

8、首要準(zhǔn)則則）實質(zhì)：由供應(yīng)應(yīng)商代替替客戶持持有存貨貨。盡管管靠近消消費者的的供應(yīng)商商持有存存貨，可可以一直直滿足這這些客戶戶的需求求，然而而這僅是是使成本本負擔(dān)從從供應(yīng)鏈鏈的一部部分轉(zhuǎn)到到另一部部分最根本：在必要要的時候候用快速速反應(yīng)來來代替大大量的庫庫存由于市場場多變，過于依依賴預(yù)測測很危險險市場的不不確定性性導(dǎo)致預(yù)預(yù)測失真真！造成市場場不確定定性的原原因：競爭活動動對促銷或或價格變變動的不不確定反反應(yīng)中間商的的再訂貨貨政策造造成由于市場場多變，過于依依賴預(yù)測測很危險險預(yù)測的趨趨勢越來來越不正正確，而而且隨時時間的延延長，誤誤差會更更加嚴(yán)重重常規(guī)應(yīng)對對方法：增加安安全庫存存以抵消消預(yù)測風(fēng)風(fēng)險更

9、好的方方法： 通過過縮短前前置時間間來降低低預(yù)測錯錯誤從而而相應(yīng)減減少庫存存需求由于市場場多變，過于依依賴預(yù)測測很危險險企業(yè)現(xiàn)象象：企業(yè)縮短短生產(chǎn)所所用的時時間，投投入大量量資金來來實現(xiàn)生生產(chǎn)的自自動化從從而加速速生產(chǎn)，而另一一方面又又把產(chǎn)品品長時間間地堆在在配送中中心或倉倉庫坐等等買賣由于市場場多變，過于依依賴預(yù)測測很危險險理想：一旦客戶戶發(fā)出訂訂單，無無論是什什么訂單單，產(chǎn)品品就會被被馬上生生產(chǎn)并送送到客戶戶手上。如果這這樣就沒沒有必要要來預(yù)測測，也不不需要庫庫存，同同時客戶戶還有多多種產(chǎn)品品可供選選擇。-前置時時間為零零現(xiàn)實：零前置時時間在現(xiàn)現(xiàn)實是不不可能實實現(xiàn)的，企業(yè)的的目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是在

10、在物流渠渠道的每每個階段段，盡可可能使前前置時間間趨近于于零，從從而最終終減少總總前置時時間。第5章前前置時時間的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理5.1時時間間競爭5.2前前置置時間的的概念5.3物物流流渠道管管理5.4前前置置時間差差前置時間間LeadTime從客戶角角度：從從發(fā)出出訂單到到收到貨貨物的這這段時間間從供應(yīng)商商角度：從接受受訂單到到收回現(xiàn)現(xiàn)金的時時間前前置時間間：從接接受訂單單到收回回現(xiàn)金的的時間P119訂單分配配與貨品品運送的的周期時時間，通通常以天天數(shù)或小小時計算算。前置置時間的的減少會會使生產(chǎn)產(chǎn)商和零零售商平平均庫存存水平得得到減少少，而且且前置時時間的減減少可以以使零售售商訂貨貨模型更更加

11、穩(wěn)定定，也會會給生產(chǎn)產(chǎn)商的生生產(chǎn)決策策來帶很很大好處處，能保保證生產(chǎn)產(chǎn)商和零零售商的的雙贏。第5章前前置時時間的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理5.1時時間間競爭5.2前前置置時間的的概念5.3物物流流渠道管管理5.4前前置置時間差差物流渠道道管理成功控制制物流前前置時間間的關(guān)鍵鍵是實施施物流渠道道管理:需要將供供應(yīng)鏈作作為一個個整體進進行管理理，并縮縮短整個個渠道的的長度，同時(或者)加速物物品在渠渠道中的的流動.負利潤活活動(成成本的增增加比價價值的增增加還要要多),如:將一個托托盤移入入倉庫, 重新新碼放、儲存，然后再再移出：幾幾乎沒沒有增加加任何價價值但卻卻大大地地增加了了總成本本物流渠道道管理區(qū)分增值值

12、時間與與非增值值時間，對于改改進物流流流程具具有決定定性的意意義增值時間間：為為客戶創(chuàng)創(chuàng)造價值值（而且且客戶愿愿意為此此支付富富）而耗耗費的時時間非增值時時間：即即使取取消掉也也不影響響客戶利利益的某某些活動動所消耗耗的時間間。前置時間間差5.1時時間間競爭5.2前前置置時間的的概念5.3物物流流渠道管管理5.4前前置置時間差差縮短物流流前置時時間由于企業(yè)業(yè)常常無無法較好好地管理理供應(yīng)商商與最終終客戶之之間的原原料流和和信息流流-潛力可可挖為了能識識別出縮縮短整條條供應(yīng)鏈鏈所消耗耗時間的的機會，一個基基本出發(fā)發(fā)點是構(gòu)構(gòu)建一張張供應(yīng)鏈鏈圖瓶頸管理理約束理論論（TheoryofConstraint

13、s,TOC）是以色色列物理理學(xué)家、企業(yè)管管理顧問問戈德拉拉特博士士(DrEliyahuMGoldratt)在在他開創(chuàng)創(chuàng)的優(yōu)化生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)(Optimized ProductionTechnology，OPT)基礎(chǔ)上發(fā)發(fā)展起來來的管理理哲理TOC也也是對MRP和JIT在觀觀念和方方法上的的發(fā)展。瓶頸管理理OPT(Optimized ProductionTechnology,最佳生生產(chǎn)技術(shù)術(shù))是一種改改善生產(chǎn)產(chǎn)管理的的技術(shù)，于70年代提提出，用用于安排排企業(yè)生生產(chǎn)人力力和物料料調(diào)度的的計劃方方法。最最初被稱稱作最佳佳生產(chǎn)時時間表(Optimized ProductionTimetable)，80年代

14、代才改稱稱為最佳佳生產(chǎn)技技術(shù)。瓶頸管理理OPT的的倡導(dǎo)者者強調(diào)：任何企業(yè)業(yè)的真正正目標(biāo)是是現(xiàn)在和和未來都都賺錢；要實現(xiàn)現(xiàn)這個目目標(biāo)，必必須在增增加產(chǎn)銷銷率的同同時，減減少庫存存和營運運費用。瓶頸管理理OPT實實質(zhì)：將物流鏈鏈中的所所有活動動劃分為為：瓶頸類：整個鏈鏈中最慢慢的活動動，它可可是像訂訂單處理理一樣的的信息流流的一部部分。總體系統(tǒng)統(tǒng)的產(chǎn)出出時間由由瓶頸活活動決定定。要想想縮短總總體系統(tǒng)統(tǒng)的產(chǎn)出出時間，就必須須重視瓶瓶頸活動動。盡可可能的提提高產(chǎn)能能，縮短短生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備的環(huán)環(huán)節(jié)和時時間。非瓶頸類類：瓶頸管理理鼓-緩沖沖-繩法法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)

15、是從約束束理論發(fā)發(fā)展出來來的TOC把把主生產(chǎn)產(chǎn)計劃(MPS)比喻喻成“鼓”，根據(jù)據(jù)瓶頸資資源和能能力約束束資源(CCR)的可可用能力力來確定定企業(yè)的的最大物物流量，作為約約束全局局的“鼓點”，鼓點點相當(dāng)于于指揮生生產(chǎn)的節(jié)節(jié)拍；瓶頸管理理鼓-緩沖沖-繩法法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)是從約束束理論發(fā)發(fā)展出來來的在所有瓶瓶頸和總總裝工序序前要保保留物料料儲備緩沖，以保證證充分利利用瓶頸頸資源，實現(xiàn)最最大的有有效產(chǎn)出出。必須須按照瓶瓶頸工序序的物流流量來控控制瓶頸頸工序前前道工序序的物料料投放量量。瓶頸管理理鼓-緩沖沖-繩法法(Drum-Buffer-RopeApp

16、roach，DBR法)是從約束束理論發(fā)發(fā)展出來來的換句話說說，頭道道工序和和其它需需要控制制的工作作中心如如同用一一根傳遞遞信息的的繩子牽住的隊隊伍，按按同一節(jié)節(jié)拍，控控制在制制品流量量，以保保持在均均衡的物物料流動動條件下下進行生生產(chǎn)。繩子的作作用：確確保整個個供應(yīng)鏈鏈步調(diào)一一致協(xié)調(diào)調(diào)工作提高需求求可見性性訂單訂單處理理周期實際使用用數(shù)量/需求依賴訂單單,則所所得信息息為冰山山一角訂貨周期期時間: 是信信息冰山山可視的的一角供應(yīng)商視視野之外外:未未來的消消費、需需求活著著使用產(chǎn)產(chǎn)品的信信息信息冰山山圖供應(yīng)鏈支支點（國內(nèi)）供應(yīng)鏈鏈管理的的四大支支點：一是以顧顧客為中中心；二是強調(diào)調(diào)企業(yè)的的核心

17、竟竟?fàn)幜?；三是相互互協(xié)作的的雙贏理理念；四是優(yōu)化化信息流流程供應(yīng)鏈支支點（國內(nèi)）供應(yīng)鏈鏈管理的的四大支支點：一是以顧顧客為中中心；二是強調(diào)調(diào)企業(yè)的的核心竟竟?fàn)幜?；三是相互互協(xié)作的的雙贏理理念；四是優(yōu)化化信息流流程以顧客為為中心供應(yīng)鏈管管理本身身就是以以顧客為為中心的的“拉式式”營銷銷推動的的結(jié)果，其出發(fā)發(fā)點和落落腳點，都是為為顧客創(chuàng)創(chuàng)造更多多的價值值，都是是以市場場需求的的拉動為為原動力力。以顧客為為中心顧客價值值是供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的核心心，企業(yè)業(yè)是根據(jù)據(jù)顧客的的需求來來組織生生產(chǎn)；現(xiàn)現(xiàn)在，產(chǎn)產(chǎn)品從設(shè)設(shè)計開始始，企業(yè)業(yè)已經(jīng)讓讓顧客參參與，以以使產(chǎn)品品能真正正符合顧顧客的需需求。這這種“拉拉式系統(tǒng)

18、統(tǒng)”的供供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘且灶櫩涂偷男枨笄鬄樵瓌觿恿Φ?。以往供?yīng)應(yīng)鏈的起起始動力力來自制制造環(huán)節(jié)節(jié)，先生生產(chǎn)物品品，再推推向市場場，在消消費者購購買之前前，是不不會知道道銷售效效果的。在這種種“推式式系統(tǒng)”里，存存貨不足足和銷售售不佳的的風(fēng)險同同時存在在。以顧客為為中心供應(yīng)鏈管管理始于于最終用用戶。其其架構(gòu)如如下：客戶服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)業(yè)如何從從利潤最最大化的的角度對對客戶的的反饋和和期望作作出反應(yīng)應(yīng)；需求傳遞遞戰(zhàn)略則是企業(yè)業(yè)以何種種方式將將客戶需需求與產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)務(wù)的提供供相聯(lián)系系；采購戰(zhàn)略略決定企業(yè)業(yè)在何地地、怎樣樣生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品和提提供服務(wù)務(wù)。強調(diào)企業(yè)業(yè)的核心心竟?fàn)幜αυ诠?yīng)鏈鏈管理中中，一個個重要的

19、的理念就就是強調(diào)調(diào)企業(yè)的的核心業(yè)業(yè)務(wù)和競競爭力，并為其其在供應(yīng)應(yīng)鏈上定定位，將將非核心業(yè)業(yè)務(wù)外包包。由于企企業(yè)的資資源有限限，企業(yè)業(yè)要在各各式各樣樣的行業(yè)業(yè)和領(lǐng)域域都獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢是十十分困難難的，因因此它必必須集中中資源在在某個自自己所專專長的領(lǐng)領(lǐng)域，即即核心業(yè)業(yè)務(wù)上。相互協(xié)作作的雙贏贏理念傳統(tǒng)的企企業(yè)運營營中，供供銷之間間互不相相干，是是一種敵對爭利利的關(guān)系，系統(tǒng)協(xié)協(xié)調(diào)性差差。企業(yè)業(yè)和各供供應(yīng)商沒沒有協(xié)調(diào)調(diào)一致的的計劃，每個部部門各搞搞一套，只顧安安排自己己的活動動，影響響整體最最優(yōu)。與與供應(yīng)商商和經(jīng)銷銷商都缺缺乏合作作的戰(zhàn)略略伙伴關(guān)關(guān)系，且且往往從從短期效效益出發(fā)發(fā)，挑起起供應(yīng)商商之間

20、的的價格競競爭，失失去了供供應(yīng)商的的信任與與合作基基礎(chǔ)。相互協(xié)作作的雙贏贏理念而在供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的模式式下，所所有環(huán)節(jié)節(jié)都看作作一個整整體，鏈鏈上的企企業(yè)除了了自身的的利益外外，還應(yīng)應(yīng)該一同同去追求求整體的的競爭力力和盈利利能力。因為最最終客戶戶選擇一一件產(chǎn)品品，整條條供應(yīng)鏈鏈上所有有成員都都受益；如果最最終客戶戶不要這這件產(chǎn)品品，則整整條供應(yīng)應(yīng)鏈上的的成員都都會受損損失。可可以說，合作是供供應(yīng)鏈與與供應(yīng)鏈鏈之間競競爭的一一個關(guān)鍵鍵。相互協(xié)作作的雙贏贏理念在供應(yīng)鏈鏈管理中中，不但但有雙贏贏理念，更重要要的是通通過技術(shù)術(shù)手段把把理念形形態(tài)落實實到操作作實務(wù)上上。關(guān)鍵鍵在于將將企業(yè)內(nèi)內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈與外外部的供供應(yīng)商和和用戶集集成起來來，形成成一個集成化