第8章供應鏈導論

Introduction供應鏈管理的概念供應鏈管理模式的產生及其基本思想供應鏈與物流管理供應鏈管理的實施效果案例一、什么是供應鏈（SupplyChain）？–供應鏈是由客戶（或消費者）需求開始，貫通從產品設計，到最初原材料供應、生產、批發(fā)、零售等過程，中間或經過運輸和倉儲，把產品送到最終用戶的各項業(yè)務活動。–供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。第一節(jié)供應鏈管理的概念二、供應鏈的結構模型核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應商最初的供應商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3－最初的供應商n1n供應鏈網鏈結構示意圖源匯核心企業(yè)供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等示例：HP打印機的供應鏈系統(tǒng)

分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成?供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。?供應鏈管理就是把供應鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流程（workflow）、實物流程（physicalflow）、資金流程（fundsflow）和信息流程（informationflow），均有效率地操作，把合適的產品、以合理的價格，及時送到消費者手上。三、供應鏈管理(SupplyChainManagement)

同步化、集成化生產計劃供應生產作業(yè)物流需求

基于Internet/Intranet的全球信息網絡（信息共享）各種技術支持

圖1-3供應鏈管理涉及的領域集成化供應鏈管理四、供應鏈管理涉及的內容供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務生產采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶圖1-4供應鏈管理流程結構供應鏈管理系統(tǒng)運作中的主要問題及聯(lián)系推理器合作對策決策模型合作伙伴基礎數據處理確定合作對象合同決策模型訂單、預測銷售計劃自制/外包決策MRP車間作業(yè)管理供應商（1）供應商（n）分銷商(1,…,n)交貨期品種數量數據處理模型供應鏈企業(yè)運作狀況分析與判斷原因分析與預警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識推理放棄原有合作伙伴例行管理規(guī)則OK？外購、外協(xié)件（1）委托實現決策層運作管理層管理層執(zhí)行信息管理層第二節(jié)供應鏈管理模式的產生及其基本思想一、21世紀的企業(yè)競爭環(huán)境市場環(huán)境的變化產品壽命周期越來越短產品品種數飛速膨脹對交貨期的要求越來越高對產品和服務的期望信息社會、網絡時代的到來資源獲取的難度社會利益的壓力，如環(huán)保要求消費需求的變化個性化及時化平民化便利化二、傳統(tǒng)企業(yè)運作模式和管理思想的弊端1、傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景少品種、大批量生產，剛性、專用流水生產線多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權式、以追求穩(wěn)定和控制為主在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：

縱向一體化(VerticalIntegration)“大而全”、“小而全”縱向集成(VerticalIntegration)模式

如果產品生產階段很多的話，企業(yè)從產品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產；或者，當產品是由獨立的多種零部件構成時，企業(yè)從事相當大一部分零部件的直接生產，就是所謂的縱向集成模式。生產集成化程度生產集成化涉及兩個方面的選擇：1、構成產品的全部生產過程是都集中在企業(yè)內部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);2、本企業(yè)直接從事零部件生產占全部零部件的比重。這決定著對制造（服務）資源的整合程度。用一句話概括傳統(tǒng)管理模式：就是“縱向一體化”為主導的指導思想。2、“縱向一體化”管理模式的主要弊端?增加企業(yè)投資負擔?承擔喪失市場時機的風險?迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動?在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手?增大企業(yè)的行業(yè)風險電子商務集約化對于節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來——電子商務在中國，理想狀態(tài)下應節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節(jié)省11.61%的交易費用

管理思想與組織模式的轉變3、供應鏈管理模式的產生與發(fā)展從二十世紀八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和業(yè)務伙伴結成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據競爭中的主動地位。

從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化

從“大而全、小而全”向“分散網絡化制造”轉化

從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產轉化80年代90年代2000年+制造資源計劃(MRPII)推動式系統(tǒng)物料訂貨以可分配需求為基礎消除安全庫存和周轉庫存依賴于相關訂貨計劃和可靠的預測改變對供應商需求實現柔性要求準時生產制(JIT)·拉動式系統(tǒng)·來自最終用戶的固定需求量·生產能力與需求匹配·固定的生產協(xié)作單位·柔性的制造系統(tǒng)·相似產品范圍很小·經濟生產批量很小·供應商提前期很短精細生產和精細供應·消除浪費·庫存和在制品占用最小·成本在供應鏈上透明·多技能員工·減少工件排隊·調整轉換時間很短·多品種小批量生產·每一個階段連續(xù)改進供應鏈·快速反應·供應具有柔性·顧客化定制生產·與最終需求同步生產·受控的供應鏈過程·合作伙伴間的能力是集成的·全面應用電子商務·并行的產品開發(fā)圖1-7建立在最佳生產系統(tǒng)平臺上的供應鏈市場需求與競爭環(huán)境的變化企業(yè)機會成本增加實行業(yè)務外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應鏈組織與管理圖1-8供應鏈組織的產生原理4、供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別

(1)供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程。

原材料在制分銷銷售點品

圖1-9供應鏈管理的范圍最終用戶消費分銷制造采購供應商庫存

(2)供應鏈管理強調和依賴戰(zhàn)略管理?！肮笔钦麄€供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念（任兩節(jié)點之間都是供應與需求關系），同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因為它影響或者可以認為它決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。(3)供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。(4)供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。–強調核心競爭力?！皺M向一體化”的管理思想。–資源外用(Outsourcing)–合作性競爭–以顧客滿意度為目標的服務化管理–物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成–借助信息技術實現管理目標–延遲制造(Postponement)原則–更加關注物流企業(yè)的參與–縮短物流周期與縮短制造周期同等重要5、供應鏈管理的基本思想與特征有關物流管理的定義很多，目前還沒有統(tǒng)一的定義。例如：?軍事上的后勤管理(JCSPub1-02excerpt)：對運輸和后勤保障資源的計劃與執(zhí)行的科學，包括軍用物資調度的設計與開發(fā);軍用物資的采購、儲存、運送、維護;人員和物資裝備儲運中心的建設、維修。?美國物流管理協(xié)會(CouncilofLogisticsManagement)1999年以前關于物流管理的定義：是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為。?2000年以后美國物流管理協(xié)會(CLM)關于物流管理的定義：物流是供應鏈的一個組成部分，是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為。第三節(jié)供應鏈與物流管理1、物流管理的概念2、物流管理的組成要素?美國物流管理協(xié)會（ThecouncilofLogisticsManagement）最近曾考慮更名為供應鏈管理協(xié)會（theCouncilofSupplyChangeManagement），但是爭論的結果還是保持原有的名稱?！猅ransportation&Distribution;JoelSutherland?原因是：物流已經過很多年的實踐，比較具體和成熟。而供應鏈管理才提出不過二十多年，概念上還比較模糊、操作上還很不完善。——就像地球和宇宙的關系?人們認為物流管理不能等同于供應鏈管理。大多數人認為供應鏈管理包含了物流管理，不應該再叫物流供應鏈管理了。——DouglasM.Lambert3、關于物流與供應鏈管理的關系問題供應鏈上的物流示意圖供應鏈的總成本分析——物流活動占據很大比例4、第三方物流（3PL）的興起–降低作業(yè)成本。一般地說，3PL可以為貨主降低10%左右的費用，特別是在歐洲，由于更多的稅費、更高的勞動成本、更多的規(guī)章制度及作業(yè)限制，物流成本比美國高出一倍。–致力于核心業(yè)務。–利用3PL的先進技術減少投資。物流作業(yè)的高效率有賴于先進的設施和軟件，利用3PL就可以大大減少企業(yè)在此領域的巨額投資。?74%的3PL購買物流技術、條碼系統(tǒng)的平均支出達108萬美元?軟件上的平均花費是61萬美元?通信和追蹤設備上花費40萬美元–重新整合供應鏈–拓展國際業(yè)務–公司虛擬化的需要第四節(jié)實施供應鏈管理的意義1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%）;以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;?以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。?在英國舉辦的98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，而產品加工只需要45分鐘。1、實施供應鏈管理的必要性訂貨量在供應鏈上被逐級放大（Bullwhip）供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數量時間決定產品最終競爭力的冰山現象產品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應鏈的競爭冰山案例：生產企業(yè)爭奪上游供應商

樂華空調各個空調生產廠家爭奪的對象，已經從經銷商和消費者延伸到上游的供貨商，反觀樂華空調一年來的種種市場表現，就完全可以看出其中的軌跡。從瞄準空調業(yè)“大眾化”的市場定位，到先戰(zhàn)術后戰(zhàn)略的“逆向營銷”理論的提出，從“把握先機，共創(chuàng)雙贏”的渠道推廣，到“察先機而動者勝”的超低價人市的市場策略的實施，樂華正是靠這些營銷思想和策略，靠對供應商——經銷商——消費者的全方位推廣，把握了市場主動權，取得了產銷量由8萬臺飆升至幾十萬臺的銷售業(yè)績，創(chuàng)造了國內空調業(yè)的一大奇跡?？照{市場上一系列的動作表明:位于產業(yè)鏈上游的零部件供應商，已經從幕后走上前臺，空調市場的戰(zhàn)火已經由生產廠家和經銷商蔓延到上游，不管這些廠商愿意與否，空調產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)卷入市場競爭的旋渦，已是不爭的事實。2、供應鏈管理的作用：根據市場需求的擴大，提供完整的產品組合；根據市場需求的多樣化，縮短從生產到消費的周期；根據市場需求的不確定性，縮短供給市場及需求市場的距離；根據物流在整個供應鏈體系中的重要性，企業(yè)要克服各種損益，從而降低物流成本及物流費用水平，使物貨在整個供應鏈中的庫存下降，并且通過供應鏈中的各項資源（人力、市場、倉儲、生產設備等）運作效率的提升，賦予經營者更大的能力來適應市場的變化并做出及時反應，從而做到物盡其用、貨暢其流。3、實施供應鏈管理的效益降低成本庫存下降10-15%減少削價處理的損失40-50%提高資源利用率10-20%改善客戶服務水平改進交付可靠性99-99.9%縮短交付時間10-20%加快資金周轉比一般企業(yè)的資金周轉時間縮短40-60%增加市場占有率成為受歡迎的業(yè)務伙伴供應鏈管理帶來的績效一流的企業(yè)通過供應鏈管理獲得了競爭優(yōu)勢，供應鏈管理總成本比一般企業(yè)少5%-6%（占銷售收入的）供應鏈管理總成本銷售收入%98年最好的企業(yè)98年平均值?能夠及時、準確提供用戶所需要的產品或服務

?響應性?柔性?戰(zhàn)略聯(lián)盟和虛擬化?外包資產和能力?虛擬能力（Virtualcapacity）?虛擬庫存（Virtualinventory）?無縫連接與合作供應鏈管理模式提高了企業(yè)的競爭能力1995/96–1998世界一流企業(yè)供應鏈管理績效的提高情況%1995-1998改善程度面向用戶交貨響應時間上游企業(yè)柔性企業(yè)之間供應鏈的總成本資金周轉資料來源:PMG’s1999-2000Supply-ChainManagementBenchmarkingSeries?我國企業(yè)傳統(tǒng)管理模式的改造重點–供應鏈管理系統(tǒng)的設計–貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成–集成的生產計劃與控制模式和支持系統(tǒng)–適應供應鏈管理的組織系統(tǒng)重構–適合我國企業(yè)的供應鏈績效評價系統(tǒng)–信用機制的建立和完善4、供應鏈管理在完成我國企業(yè)傳統(tǒng)管理模式改造過程中的意義我國企業(yè)對物流服務的需求情況中國倉儲協(xié)會1999年3月對我國家電、電子、日化、食品等450家大中型生產企業(yè)的典型調查表明：–企業(yè)自己承擔物流管理的占26％，全部委托第三方的僅占5．2％，自理與委托相結合的占68.8％。–其中委托比例在30％以下的占42．3％，在30％～60％之間的占36．5％，60％以上的占21．2％。–在被調查的企業(yè)中，45．3％的企業(yè)正在尋求新的物流代理，其中又有75％的企業(yè)選擇新型物流公司，21．9％選擇純運輸公司，3．1％選擇倉儲企業(yè)。–有64．3％的企業(yè)希望新的物流商提供綜合物流服務，28．6％的企業(yè)希望提供干線服務，7．2％的企業(yè)希望提供分銷服務。第5節(jié)供應鏈管理的研究與發(fā)展1、供應鏈管理的研究美國的大學及研究機構供應鏈管理的概念提出來后，立刻在理論界得到了迅速響應，一批學者投身于該領域的研究：斯坦福大學國際供應鏈論壇西北大學工業(yè)工程與管理科學系其他大學及研究所美國的工業(yè)界SCC的創(chuàng)立為了幫助企業(yè)實施供應鏈管理，以兩個咨詢公司——PRTM和AMR為主，加上其他美國的幾個領先的企業(yè)，組成了一個小組，并于1996年宣布成立了供應鏈理事會（Supply-ChainCouncil）。目前有數百家會員單位。SCC選擇了一個參考模型，經過發(fā)展、試驗、完善，于1997年發(fā)布出了供應鏈參考模型——SCOR。SCC將供應鏈參考模型（SCOR）看作描述和改進運作過程效率的工業(yè)標準。SCC成員支持SCOR作為供應鏈管理的標準模式。國內供應鏈管理的研究與應用大學的理論研究國家自然科學基金項目國家863/CIMS項目其它項目供應鏈管理思想的宣傳各種各樣的研討會媒體的熱情參與企業(yè)界的熱烈響應供應鏈管理的實踐2、供應鏈管理研究的進展情況供應鏈管理的策略性研究-準時采購（just-in-time）-快速響應（quickresponse）-有效客戶響應（effectivecustomerresponse）-信息技術在供應鏈管理中的應用-延遲技術（postponementtechnology）供應鏈的優(yōu)化建模研究

-排隊論模型-對策論模型-網絡流模型-策略評價模型企業(yè)間的合作關系研究供應鏈績效評價研究

3、供應鏈管理的發(fā)展階段零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1980傳統(tǒng)的供應鏈用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動推動推動推動幾個星期幾個星期幾個月幾個月零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1990精細供應鏈用戶需求看板看板看板拉動拉動拉動拉動3-5個星期5-7個星期幾個月幾個月零部件制造商最終裝配分銷