十大著名外企十種巧妙用人模式10家公司，10種模板。歐美公司以品牌和行銷著稱，在高科技行業(yè)和人才培育方面見長;日韓企業(yè)帶來先進的制造業(yè)管理方法與理念，在自動化、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控方面都有非常獨到的成就。這些外企給中國企業(yè)帶來了可供借鑒的管理模式和理念，已經(jīng)或正在為中國企業(yè)所學(xué)習(xí)和模仿。向他們們能學(xué)什什么，又又不能學(xué)學(xué)什么??著名外外企基本本上都在在本國經(jīng)經(jīng)營卓越越，擁有有優(yōu)質(zhì)企企業(yè)文化化與管理理制度，并并享有世世界知名名品牌和和完善的的產(chǎn)品服服務(wù)體系系。他們們在中國國具有良良好社會會形象，對對中國本本土人才才成長，技技術(shù)創(chuàng)新新有良好好支持。10家家公司，110種模模板。歐歐美公司司以品牌牌和行銷銷著稱，在在高科技技行業(yè)和和人才培培育方面面見長;;日韓企企業(yè)帶來來先進的的制造業(yè)業(yè)管理方方法與理理念，在在自動化化、生產(chǎn)產(chǎn)效率、品品質(zhì)管控控方面都都有非常常獨到的的成就。這這些外企企給中國國企業(yè)帶帶來了可可供借鑒鑒的管理理模式和和理念，已已經(jīng)或正正在為中中國企業(yè)業(yè)所學(xué)習(xí)習(xí)和模仿仿。No..1通用用電氣韋爾奇奇經(jīng)典：：多元化化戰(zhàn)略與與六西格格瑪“200世紀最最偉大經(jīng)經(jīng)理人”韋韋爾奇的的經(jīng)典理理論不勝勝枚舉：：“數(shù)一一數(shù)二”;;多元化化進程中中自我控控制;群群策群力力，反官官僚主義義;長投投短貸、資資本和實實業(yè)互補補;六西西格瑪提提升制造造型企業(yè)業(yè)競爭力力……GGE以財財務(wù)穩(wěn)健健為前提提致力發(fā)發(fā)展前瞻瞻式多元元化業(yè)務(wù)務(wù)。經(jīng)驗要要點：1.做做巨無霸霸同時保保持小型型企業(yè)的的靈活性性，多元元化必須須與企業(yè)業(yè)核心競競爭力相相結(jié)合做做資本運運作。2.嚴嚴謹而不不乏活力力的實施施理念，群群策群力力與員工工3600度測評評(4EE1P))。學(xué)習(xí)局局限：1.朗朗咸平曾曾指出，簡簡單模仿仿產(chǎn)融結(jié)結(jié)合、多多元化并并購策略略，人力力資源又又難以匹匹配，中中國企業(yè)業(yè)已經(jīng)付付出了沉沉重代價價。2.GGE財務(wù)務(wù)透明度度一向很很低，盲盲目照搬搬容易被被投資者者們列入入黑名單單。國內(nèi)實實踐：德隆、托托普、巨巨人、一一些家電電企業(yè)的的過度多多元化，實實際上增增加了企企業(yè)管理理的復(fù)雜雜性和風(fēng)風(fēng)險性，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)內(nèi)耗負負擔(dān)加重重。No..2IIBM轉(zhuǎn)型：：切割非非核心，向向服務(wù)邁邁進IBMM10年年間兩次次轉(zhuǎn)型的的真正原原因是，時時代正在在對高技技術(shù)的IIT產(chǎn)品品及服務(wù)務(wù)業(yè)作新新的定義義?；谟趯ξ磥韥響?zhàn)略的的需求進進行有效效的業(yè)務(wù)務(wù)調(diào)整，賣賣出非核核心業(yè)務(wù)務(wù)是上策策。全球球網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備備、PCC業(yè)務(wù)的的賣出，都都是IBBM進行行核心業(yè)業(yè)務(wù)互換換的成功功模式。經(jīng)驗要要點：1.戰(zhàn)戰(zhàn)略突圍圍的關(guān)鍵鍵在于方方向的清清晰性、執(zhí)執(zhí)行的堅堅決性和和適當(dāng)?shù)牡撵`活性性。2.IIBM轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型模式式：戰(zhàn)略略管理、市市場導(dǎo)向向、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)決策與與商務(wù)標標準、專專注領(lǐng)域域、營運運跟技術(shù)術(shù)配合、市市場與產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新、人才才專業(yè)化化、策略略聯(lián)盟與與環(huán)境體體系。學(xué)習(xí)局局限：1.“全全民奔服服務(wù)”因因缺乏服服務(wù)價值值認知和和更專業(yè)業(yè)的解決決方案而而半途而而廢，許許多中國國PC企企業(yè)只能能“回歸歸”。2.由由于產(chǎn)品品定價、計計算回報報、標準準化和創(chuàng)創(chuàng)新能力力等原因因，目前前中國IIT服務(wù)務(wù)市場發(fā)發(fā)展仍存存障礙。國內(nèi)實實踐：TCLL剝離國國際電工工、聯(lián)想想集團置置換亞信信股權(quán)，都都是切割割非核心心或盈利利單位集集中謀求求其他發(fā)發(fā)展。No..3微軟軟人才：：期權(quán)激激勵高人人，精簡簡組織結(jié)結(jié)構(gòu)微軟是是第一家家用股票票期權(quán)來來獎勵普普通員工工的企業(yè)業(yè)，采取取高標準準用人政政策，以以公司前前途作賭賭注。堅堅持雇用用頂尖的的人員做做事，摒摒棄陳規(guī)規(guī)，鼓勵勵員工正正視失敗敗，不以以成功自自足，不不斷接受受更多挑挑戰(zhàn)。為為鼓勵暢暢所欲言言，還專專門開發(fā)發(fā)了員工工滿意度度調(diào)查軟軟件。經(jīng)驗要要點：1.選選用最好好的人才才，提供供良好的的工作環(huán)環(huán)境和組組織氣候候，把公公司信念念和價值值觀融入入細微管管理之中中。2.不不雇用冗冗員，減減少會議議，去除除組織上上的官僚僚體系，精精簡人事事，維持持“創(chuàng)業(yè)業(yè)維艱”心心態(tài)。學(xué)習(xí)局局限：1.承承諾期權(quán)權(quán)無法兌兌現(xiàn)會招招來員工工與媒介介非議。2.靈活的的組織管管理稍有有不慎會會流于散散漫，既既懂技術(shù)術(shù)又善經(jīng)經(jīng)營的一一流職員員對實力力不強的的中國企企業(yè)來說說很難駕駕馭。國內(nèi)實實踐：百度、伊伊利、金金蝶等都都采用期期權(quán)模式式激勵員員工，但但百度裁裁員門也也帶來期期權(quán)顧慮慮。No..4沃爾爾瑪連鎖：：快速擴擴張，供供應(yīng)鏈管管理沃爾瑪瑪神話般般的成功功根源是是天天平平價與供供應(yīng)鏈管管理方式式。其在在華飛速速擴張，通通過后勤勤管理、壓壓縮成本本來保持持競爭力力的循環(huán)環(huán)。這樣樣嚴格控控制了供供應(yīng)鏈每每一環(huán)節(jié)節(jié)的成本本，從而而可以以以最低價價格出售售商品，爭爭取到更更多消費費者。經(jīng)驗要要點：1.連連鎖企業(yè)業(yè)采取集集權(quán)式管管理與本本地化，成成為一名名承包商商、進口口商和批批發(fā)商。2.規(guī)規(guī)模節(jié)約約采購成成本，通通過增加加供應(yīng)鏈鏈運轉(zhuǎn)速速度削減減庫存。學(xué)習(xí)局局限：1.樹樹大招風(fēng)風(fēng)，易遭遭地方連連鎖、消消費者習(xí)習(xí)慣阻力力，擴張張?zhí)崴倜婷媾R人才才瓶頸。2.中中國供應(yīng)應(yīng)鏈環(huán)節(jié)節(jié)成本較較高，容容易提高高商品損損耗。國內(nèi)實實踐：聯(lián)華、百百佳等超超市，國國美、蘇蘇寧等家家電連鎖鎖加速擴擴張，搶搶占市場場，但供供應(yīng)鏈的的持續(xù)更更新能力力有所欠欠缺。No..5寶潔潔多品牌牌：不同同，就是是力量來來源寶潔多多品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略奠定定了行業(yè)業(yè)巨頭寶寶座，以以功能、價價格、檔檔次為區(qū)區(qū)分并擔(dān)擔(dān)保品牌牌，符合合產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展逐步步細分和和攻守兼兼?zhèn)涞囊?。多多品牌細細分市場場、廣告告成功方方程式、品品牌管理理嚴格、品品牌經(jīng)理理責(zé)任制制、備忘忘錄訓(xùn)練練是寶潔潔奉行的的五大法法寶。經(jīng)驗要要點：1.多多品牌重重點在于于對邊界界進行嚴嚴格管理理，品牌牌之間可可以形成成共享，充充分利用用規(guī)模效效應(yīng)。2.產(chǎn)產(chǎn)品所標標榜的品品位及價價格是品品牌區(qū)隔隔的主要要準繩，針針對不同同的目標標市場，經(jīng)經(jīng)營具有有相對獨獨立性。學(xué)習(xí)局局限：1.多多品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略是“富富人的游游戲”，缺缺乏宏觀觀調(diào)控與與規(guī)劃來來運作眾眾多品牌牌，會分分散市場場開發(fā)資資金，導(dǎo)導(dǎo)致捉襟襟見肘。2.多多品牌需需要建立立各品牌牌獨立運運作與渠渠道銷售售的隊伍伍，否則則會沖淡淡特色，單單純靠成成本領(lǐng)先先的國內(nèi)內(nèi)企業(yè)難難以做到到。國內(nèi)實實踐：海信集集團、養(yǎng)養(yǎng)生堂多多品牌取取得成功功，小護護士卻遭遭受失敗敗，僅僅僅依靠渠渠道優(yōu)勢勢而不進進行品牌牌競爭綜綜合管理理是不夠夠的。No..6豐田田生產(chǎn)：：講求精精密，追追求極致致豐田“精精密”管管理主要要來自實實時的豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式((TPSS)與全全面品質(zhì)質(zhì)改善系系統(tǒng)(TTQM))兩大龐龐雜的管管理系統(tǒng)統(tǒng)。精益益生產(chǎn)的的核心是是消滅一一切“浪浪費”，通通過系統(tǒng)統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人人員組織織、運行行方式和和市場供供求等方方面的變變革，使使生產(chǎn)系系統(tǒng)能很很快適應(yīng)應(yīng)用戶需需求的不不斷變化化。經(jīng)驗要要點：1.精精益生產(chǎn)產(chǎn)三原則則：適時時生產(chǎn)管管理法、質(zhì)質(zhì)量問題題人人有有責(zé)、“價價值流”。2.把把生產(chǎn)方方式創(chuàng)新新用于降降低成本本和提高高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，用用精算刪刪除浪費費和多余余庫存。學(xué)習(xí)局局限：1.日日本資源源匱乏土土壤中產(chǎn)產(chǎn)生的TTPS與與其他國國家的文文化有沖沖突，中中國自主主品牌制制造商未未必見容容于精益益生產(chǎn)方方式。2.單單一模仿仿生產(chǎn)方方式，沒沒有持續(xù)續(xù)改善的的沖動，不不能就事事論事地地批評，會會造成學(xué)學(xué)習(xí)的走走樣。國內(nèi)實實踐：格蘭仕仕、貝爾爾—阿爾爾卡特、上上海通用用學(xué)習(xí)精精密生產(chǎn)產(chǎn)取得了了不小成成績。No..7三星星研發(fā)：：血本研研發(fā)，后后起之秀秀三星以以速度、創(chuàng)創(chuàng)新和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)碼碼電子時時代而著著稱于世世，從簡簡單的組組裝技術(shù)術(shù)開始，再再到產(chǎn)品品設(shè)計技技術(shù)，再再到產(chǎn)品品核心技技術(shù)。李李健熙強強調(diào)其技技術(shù)后盾盾，研發(fā)發(fā)要“孤孤注一擲擲，設(shè)計計為王”，數(shù)數(shù)據(jù)顯示示其研發(fā)發(fā)投入占占每年銷銷售額的的比例已已達到88%。經(jīng)驗要要點：1.“戰(zhàn)戰(zhàn)略鐵三三角”：：研發(fā)上上巨額而而持續(xù)的的投入、高高端的品品牌定位位和以消消費者為為導(dǎo)向的的高效運運籌水平平。2.研研發(fā)費用用集中投投入三大大重點領(lǐng)領(lǐng)域;韓韓國人的的嚴謹使使三星可可以靜下下心來去去研究每每一部件件，最后后實現(xiàn)整整體突破破。學(xué)習(xí)局局限：1.以以資歷、以以民族為為基礎(chǔ)的的用人制制度，本本土化等等方面較較落后于于歐美等等國家。2.韓韓國式集集體主義義精神，會會使權(quán)責(zé)責(zé)利的關(guān)關(guān)系搞不不清楚;;講究服服從和忠忠誠，不不利于發(fā)發(fā)揮員工工創(chuàng)造性性。國內(nèi)實實踐：聯(lián)想、TTCL、創(chuàng)創(chuàng)維、長長虹等投投入巨資資加強自自主研發(fā)發(fā)能力。No..8戴爾爾直銷：：降低成成本，流流程管理理直銷模模式被戴戴爾發(fā)揮揮到了極極致，也也是其核核心能力力所在。依依靠這種種模式，輔輔以高效效率的生生產(chǎn)流程程和科學(xué)學(xué)化成本本控制管管理，戴戴爾在個個人電腦腦市場取取得了空空前成功功。力求精精簡，簡簡化流程程，拋開開傳統(tǒng)商商業(yè)銷售售鏈的中中間商和和零售商商環(huán)節(jié)，節(jié)節(jié)省了成成本，降降低了產(chǎn)產(chǎn)品價格格。經(jīng)驗要要點：1.生生產(chǎn)、銷銷售堅持持按單生生產(chǎn)、直直接與顧顧客建立立聯(lián)系、高高效流程程降低成成本、產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)術(shù)標準化化。2.通通常在市市場開始始成熟、行行業(yè)標準準已經(jīng)形形成和配配件供應(yīng)應(yīng)比較充充分的情情況下介介入某一一市場，并并以低價價格迅速速搶占地地盤。學(xué)習(xí)局局限：1.直直銷系統(tǒng)統(tǒng)關(guān)鍵是是要建立立覆蓋面面較大、反反應(yīng)迅速速、低成成本的物物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，否則則就會物物流成本本過高、交交貨期過過長。2.獨獨特的業(yè)業(yè)務(wù)流程程在嚴格格執(zhí)行與與控制流流程中，使使員工缺缺乏發(fā)揮揮的空間間。3.采采取物質(zhì)質(zhì)激勵為為主，對對員工心心理訴求求、本土土化的力力量有所所忽視，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)文化缺缺乏人氣氣。國內(nèi)實實踐：聯(lián)想、長長城、神神舟電腦腦、迪比比特手機機學(xué)習(xí)電電話等直直銷方式式。No..9甲骨骨文并購：：吃掉對對手，壯壯大自我我自從220044年9月月，甲骨骨文對亞亞太區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)進行行根本性性重組之之后，就就給了應(yīng)應(yīng)用業(yè)務(wù)務(wù)前所未未有的關(guān)關(guān)注，收收購仁科科后變?yōu)闉槿虻诘谝淮笃笃髽I(yè)級軟軟件提供供商，消消滅競爭爭對手、擴擴大市場場份額一一舉兩得得。中國國區(qū)現(xiàn)掌掌舵人李李翰璋奉奉行的信信條就是是“比對對手領(lǐng)先先一步”。經(jīng)驗要要點：1.并并購戰(zhàn)略略兩大條條件：外外界有優(yōu)優(yōu)秀產(chǎn)品品，可以以不費時時間做具具體研發(fā)發(fā);可以以彌補行行業(yè)經(jīng)驗驗。2.并并購后承承諾支持持仁科產(chǎn)產(chǎn)品100年，消消除客戶戶對產(chǎn)品品支持的的擔(dān)心。學(xué)習(xí)局局限：1.并并購準備備不足會會面臨整整合難題題：財務(wù)務(wù)制度、盈盈利模式式、員工工薪水結(jié)結(jié)構(gòu)和不不一樣的的產(chǎn)品和和服務(wù)等等。頻繁繁走馬換換將也會會令代理理商們?nèi)缛缏谋”?.組組織架構(gòu)構(gòu)“一國國三公”，出出現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)分割爭爭執(zhí)時沒沒有仲裁裁者。多多頭并進進，銷售售任務(wù)嚴嚴苛?xí)煸斐苫鶎訉訂T工無無所適從從。國內(nèi)實實踐：國美并并購永樂樂出現(xiàn)高高層清洗洗，其實實人力資資源流失失會給融融合調(diào)整整產(chǎn)生很很大障礙礙。No..10諾諾基亞領(lǐng)導(dǎo)力力：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)變革，以以人為本本諾基亞亞是“領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)應(yīng)由下而而上，持持續(xù)有效效溝通”的的最佳實實踐者。首首先體現(xiàn)現(xiàn)在鼓勵勵平民化化的敞開開溝通政政策，強強調(diào)開放放的溝通通、互相相尊重;;也高度度重視培培養(yǎng)員工工的工作作能力與與團隊精精神?！耙砸匀藶楸颈尽保婕婢呃硇孕耘c感性性，嚴謹謹?shù)膽B(tài)度度和寬容容的文化化也是其其成功的的重要因因素。經(jīng)驗要要點：1.諾諾基亞企企業(yè)文化化四要點點：客戶戶第一、尊尊重個人人、成就就感、不不斷學(xué)習(xí)習(xí)。