PAGEPAGE7/7第一章向下屬布置任務(wù)時，至少要說五遍。第一遍，管理者：“渡邊君，麻煩你幫我做一件xx事?！倍蛇吘骸笆牵　鞭D(zhuǎn)身要走。第二遍，管理者：“別著急，回來。麻煩你重復(fù)一遍”渡邊君：“你是讓我做xx事對嗎？這次我可以走了嗎？”第三遍，管理者：“你覺得我讓你做這事的目的是什么？”“你讓我做這事的目的大概是咱們這次能夠順利地召開培訓(xùn)，這次我可以走了嗎？”第四遍，管理者：“別著急，你覺得做這件事會遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報，遇到什么情況你可以自己做決定？”渡邊君：“這件事大概有這么幾種情況……如果遇到A情況我向您匯報，如果遇到B情況我自己做決定。您看可以嗎？”最后一遍，管理者：“如果讓你自己做這個事，你有什么更好的想法和建議嗎？”渡邊君：“如果讓我自己做，可以在某個環(huán)節(jié)……”第二章管理者的三大角色：下層執(zhí)行：使命必達無論遇到什么情況，都要保證最后的結(jié)果，取得信任。中層管理：面面俱到負責(zé)團隊中的大小事物，《刻意練習(xí)》，既能解決問題，又能營造氛圍。高層領(lǐng)導(dǎo)：營造氛圍考慮做任何一件事對整個團隊情緒會產(chǎn)生怎樣的影響，借助其他人來達成目標。海底撈營造團隊氛圍：（1）給員工宿舍配備保姆。（2）允許員工戀愛。（3）給員工父母發(fā)工資。（4）給離職員工發(fā)津貼。第三章設(shè)定明確的團隊愿景?！吨笖?shù)型組織：打造獨角獸公司的11個最強屬性》《哈佛商學(xué)院最受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)課》第四章善待前員工，建立前員工聯(lián)盟，投資創(chuàng)業(yè)員工。第五章目標管理。SMART原則。S=specific（明確具體）M=measurable（可量化）可接受、可實現(xiàn)）相關(guān)性、符合實際）T=time-limited（有時間限制）目標管理模型。第一步，寫出目標。第二步，列出阻礙目標實現(xiàn)的因素。第三步，列出可以幫助目標實現(xiàn)的條件。第四步，寫下個人特征，便于做到知人善用。個人特征是指個人突出的品質(zhì)，比如聰明、善于交際、善于思考等。第五步，按照執(zhí)行、管理、領(lǐng)導(dǎo)這三種角色，列出各自要做的事情。第六章自己知道 自己不知道公開象限公開象限盲點象限他人知道他人不知道隱私象限潛能象限他人知道他人不知道隱私象限潛能象限D(zhuǎn)DS（deepdarksecret，又黑又深的秘密）不好意思說。等高度的認知。《讓創(chuàng)意更有粘性》盲點象限：利用反饋看到自身局限注意投訴和反饋，盲點象限也可能是優(yōu)點，不能一概而論，也不能盲目更正。潛能象限：不能輕視每一名員工的潛能是否充分調(diào)動了員工的積極性，是否為員工的能力提升提供了很好的規(guī)劃和培訓(xùn)？《高績效教練》公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限。背誦，親切自然口語化。第七章傾聽。為接下來的傾聽做好準備。提問。復(fù)述。錯誤肢體動作。無精打采。夸張的手勢或點頭。談話時看手表、坐立不安或撥弄頭發(fā)。交叉雙臂或握緊拳頭。言語和面部表情不一致。避開對方目光。過于強烈的眼神接觸。轉(zhuǎn)動眼珠。皺眉或其他不開心的表情。用認同化解對方的失控情緒。管理者在面對情緒失控的人時，最好的辦法就是千方百計讓他說“是”，讓其做出簡單的點頭動作。“這件事讓你很心煩，對嗎？”“這件事讓你很難過，對嗎？”“這件事讓你很悲傷，對嗎？”第八章警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害。推理階梯：1.收集數(shù)據(jù)。2.選擇性接收數(shù)據(jù)。3.取行動。批評員工之前，一定要問自己：“此事是否可能只是我的推理，實際情在溝通時便不會給員工反駁申訴的機會。如果將批評改稱為反饋，就意味著在談話之前，管理者不會對員工的所作所為做出任何主觀結(jié)論，只是陳述自己看到的現(xiàn)象以及對這種現(xiàn)象的擔(dān)憂。通過正面反饋，引爆你的團隊。零級反饋：無動于衷。二級反饋：給予贊揚。公開的、正面的口頭表揚?！督疱X不能買什么》他做什么事情會得到表揚。負面反饋時，對事莫對人?！叭髦问健狈答伳Ｊ剑旱谝粚樱頁P員工平時工作做得不錯；第二層，指出員工在現(xiàn)階段工作中存在的問題；第三層，告訴員工改進之后會達到的成就。負面反饋四大流程：準備事實。談話。設(shè)定情景。BIC“behaviorimpactconsequence”，第一部分：B（事實）是指那些已經(jīng)發(fā)生的行為；第二部分：I（影響）是指已發(fā)生的事實對周圍的人和事產(chǎn)生的作用；第三部分：C（后果）是指在影響的基礎(chǔ)上，強調(diào)長期持續(xù)會引發(fā)的負面效果。鼓勵和傾聽。商討改變。行動總結(jié)。跟進計劃。第九章GTD（gettingthingsdone）工作法。收集。將能夠想到的所有應(yīng)該去做的事情羅列于“待辦事宜”中。整理。分類處理，定時清空。組織。綜合考慮各方面因素，制定出相應(yīng)的計劃。行動清單，是指下一步具體的行動。等待清單，是指委派別人去做的工作。未來清單，是指延遲處理未設(shè)置具體完成時間的計劃。GTD正常運作，并保證下周計劃正常進行。執(zhí)行。按照清單開始行動。告別氣氛沉悶、效率低下的會議。頭腦風(fēng)暴，集思廣益。要明確本次會議討論的具體問題，問題越具體越詳細越好。記下來。各自陳述。將自己的觀點陳述出來，其他人只能表示肯定，否定意見暫時保留。15往往會給團隊帶來更加新鮮的視角和方案。對于意見不批評，不深入討論。不要著急否定。如何正確又高效地做決策。《六項思考帽》于客觀的數(shù)據(jù)和事實。當與會成員都戴上白色思考帽時，大家需要冷靜地分析實際情況，正確評估事情的可行性。大家只說事實的時候，是用不著吵架的，這樣數(shù)據(jù)收集的部分很快就就會完成。力和想象力。它具有創(chuàng)造性思考、頭腦風(fēng)暴、求異思維等功能。當與會成員都戴上綠色思考帽時，需要用跳躍性的創(chuàng)意思維進行思考，為可能的風(fēng)險因子和困難情況出一些新的點子。題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設(shè)性的觀點。當與會成員都戴上黃色思考帽時，應(yīng)該用樂觀積極性思維方式，說出項目的好處。管理者一定要讓每個參與的成員都說出這件事的好處，特別是持反對意見的人。批判，盡情發(fā)表負面意見，找出邏輯上的錯誤。當與會成員都戴上黑色思考帽時，則應(yīng)考慮在項目的各個細節(jié)中可能存在的風(fēng)險因素，以及可能會遭遇