本資料來(lái)源SixSigmaOverview主要介紹紹內(nèi)容什么是SixSigma？？誰(shuí)在用SixSigma？？SixSigma產(chǎn)生的背背景；SixSigma的若干基基本概念念SixSigma核心方法法介紹；；SixSigma的推行；；SixSigma項(xiàng)目總結(jié)WhatWhoWhyWhatWhatWhereWhen&How5W1HSixSigma代表什么么？SixSigma的統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)概念USL上偏差LSL下偏差：均均值分布的離離散程度度越大則則也越越大，反反之，亦亦然；分布曲線線越窄，，意味著著落在USL和LSL之間越越多；1>2>3：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)偏差，，主要描描述一概概率分布布的離散散程度；；34.56Sigma與缺陷的的關(guān)系SigmaLevelDPMO2308,527366,80746,210523363.4ProcessCapability(Shifted1.5,long-term)注：如果果過(guò)程始始終沒(méi)有有漂移，，則SixSigma的過(guò)程為為<1DPBOThecurrentindustrystandardis~~3.5sigma99%的合格率率是否足足夠？99%Good(2.8Sigma)Vs99.99966%Good(6Sigma)每小時(shí)丟失2萬(wàn)郵件每小時(shí)丟失7件郵件每天有15分鐘有不安全自來(lái)水每7個(gè)月有1分鐘不安全自來(lái)水每星期有5,000例不成功外科手術(shù)+每星期有1.7例不成功外科手術(shù)在一些主要機(jī)場(chǎng)每天有2個(gè)航班不能降下在一些主要機(jī)場(chǎng)每5年有1次航班不能下降每年有20萬(wàn)次配錯(cuò)藥每年有68次配錯(cuò)藥每月有7小時(shí)停電每34年有1小時(shí)停電誰(shuí)在用SixSigma？？SixSigma發(fā)展沿革革80年代代中期之之前：在制造業(yè)業(yè)中，一一種朝著著零缺陷陷方向的的努力，，即：一一個(gè)目標(biāo)標(biāo)；80年代后期期，90年代早早期：可以達(dá)到到目標(biāo)的的方法學(xué)學(xué)；90年代中期期到90年代后后期：一綜合的的過(guò)程改改進(jìn)系統(tǒng)統(tǒng)，該系系統(tǒng)被輔輔之以可可以達(dá)到到目標(biāo)的方法；在一些關(guān)關(guān)鍵的環(huán)環(huán)節(jié)（如如：人事事、財(cái)務(wù)務(wù)、信息息）等，，創(chuàng)造一一組織系系統(tǒng)以滿滿足SixSigma方法實(shí)施施的需要要；今天：一種對(duì)于于具有卓卓越表現(xiàn)現(xiàn)的業(yè)務(wù)務(wù)和過(guò)程程的比喻喻或象征征;GoalMethodologySystemMetaphors全員廣泛泛參與Motorola—SixSigma的搖籃銷售額增增長(zhǎng)5倍，利潤(rùn)潤(rùn)每年增增加20%；通過(guò)實(shí)施施SixSigma所帶來(lái)的的收益累累計(jì)達(dá)14Billion；股票價(jià)格格平均每每年上漲漲21.3%;獲得了美美國(guó)和日日本國(guó)家家質(zhì)量獎(jiǎng)獎(jiǎng)；RobertW.Galvin19874.219975.6QualityisourJob,,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.---PhilosophyofMotorola+=Success方法GE讓世界了了解了SixSigmaSixSigma管理方法法永遠(yuǎn)地地改變了了通用電電氣公司司。所有有的人（（從SixSigma管理方法法的熱心心者到工工程師、、審計(jì)員員、科學(xué)學(xué)家，甚甚至到把把公司領(lǐng)領(lǐng)向新環(huán)環(huán)境的高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)）都是是SixSigma方法———公司現(xiàn)現(xiàn)在的運(yùn)運(yùn)作方法法的忠實(shí)實(shí)信徒；；SixSigmahasforeverchangedGE.Everyone--fromthesixsigmazealotsemergingfromtheirBlackBelttours,totheengineers,theauditors,andthescientists,,totheseniorleadershipthatwilltakethiscompanyintonewmillennium-isatruebelieverinSixSigma,thewaythisCompanynowworks——GEChirmanJohnF.WelchJackWelch對(duì)SixSigma的貢獻(xiàn)將SixSigma作為公司司總增長(zhǎng)長(zhǎng)目標(biāo)的的一部分分來(lái)實(shí)施施；將SixSigma方法演變變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)管理系系統(tǒng)，將將人事、、財(cái)務(wù)與與其推行行和實(shí)施施的結(jié)果果的衡量量緊密地地結(jié)合在在一起；；首創(chuàng)了““冠軍””、“最最高級(jí)黑黑帶”、、“黑帶帶”、““綠帶””，并以以GE特有的方方式，推推進(jìn)SixSigma！目前我們們采用SixSigma方法實(shí)際際上就是是：Motorola方法+GE推行方式式；“You’’vegottobepassionatelunaticsaboutqualityissue.---對(duì)于質(zhì)量量行動(dòng)，，你必須須以狂熱熱的激情情來(lái)參與與”。JackWelchJackWelch對(duì)SixSigma領(lǐng)導(dǎo)者的的要求在工作中中必須能能釋放巨巨大能量量和熱情情—一一個(gè)真真正的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)——從經(jīng)經(jīng)營(yíng)角度度來(lái)理解解工作，，而不僅僅僅把自自己看作作“員工工”；有能力使使所轄機(jī)機(jī)構(gòu)對(duì)SixSigma產(chǎn)生興趣趣—不是是一個(gè)官官僚；了解SixSigma是為了在在其市場(chǎng)場(chǎng)上贏得得顧客和和實(shí)現(xiàn)GE的利潤(rùn)；；不僅要從從技術(shù)背背景上精精通SixSigma，，同時(shí)還要要具備等等同甚至至更強(qiáng)的的財(cái)務(wù)背背景與能能力；要?jiǎng)?chuàng)造利利潤(rùn)，而而不僅僅僅是技術(shù)術(shù)解決方方案；QualityisthenextartofproductivityJackWelchGE使用SixSigma后的效果果200M170M300M600M450M1,000M450M1,300M199695199719981999收入花費(fèi)3,000個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目11,000個(gè)個(gè)項(xiàng)目37,000個(gè)個(gè)項(xiàng)目47,000個(gè)個(gè)項(xiàng)目NoBelt,NoPromotion,,NoBonus誰(shuí)在用SixSigma方法？19871988~199519971999AlliedSignal?AndmoreonthewaySixSigma是時(shí)尚嗎嗎？數(shù)量上：：1995年之之后，采采用SixSigma方法的公公司數(shù)量量呈指數(shù)數(shù)上升，，據(jù)99年統(tǒng)計(jì)計(jì)，當(dāng)時(shí)時(shí)的世界界500強(qiáng)中有有近10%的公公司推行行SixSigma；行業(yè)間：：采用SixSigma方法的公公司由原原先的電電子行業(yè)業(yè)，目前前已經(jīng)迅迅速拓展展至汽車車、化工工、家電電、家化化、甚至至服務(wù)業(yè)業(yè)（郵政政、金融融）；地域跨度度：采用用SixSigma方法的公公司從美美國(guó)迅速速推廣至至歐洲、、日本；；目前在在中國(guó)也也有許多多公司開(kāi)開(kāi)始認(rèn)識(shí)識(shí)SixSigma方法；運(yùn)用SixSigma方法獲得得成功的的企業(yè)的的比例，，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過(guò)TQM和ISO9000體系；SixSigma是一種揮揮不去的的“時(shí)尚”SixSigma產(chǎn)生背景景質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)錢+=斤斤計(jì)較斤斤質(zhì)量管理理理念的的變化20世紀(jì)40~50年代自動(dòng)化、大規(guī)模生產(chǎn)20世紀(jì)60年代人造衛(wèi)星上天、電子計(jì)算機(jī)進(jìn)入集成電路第三代，系統(tǒng)科學(xué)的產(chǎn)生質(zhì)量發(fā)展展規(guī)律操作者的質(zhì)量管理檢驗(yàn)質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理6質(zhì)量管理階段~19世紀(jì)末手工、作坊式的生產(chǎn)20世紀(jì)初機(jī)器化、批量生產(chǎn)20世紀(jì)80年代末信息時(shí)代，計(jì)算機(jī)技術(shù)的高速發(fā)展和普遍應(yīng)用時(shí)間生產(chǎn)力發(fā)展的背景CostOfPoorQuality—不良質(zhì)量量成本概概念的深深入討論論傳統(tǒng)的不不良質(zhì)量量成本（（COPQ）4~5%%ofSalesRevenue浪費(fèi)返工測(cè)試、檢檢驗(yàn)成本本退貨在線的不不合格品品COPQ=實(shí)際成本本-最低成本本過(guò)多的庫(kù)庫(kù)存與對(duì)公司司不滿意意的客戶戶所消耗耗的時(shí)間間開(kāi)票錯(cuò)誤誤計(jì)劃的推推延沒(méi)有按照照既有程程序操作作沒(méi)有完成成銷售定定單多余領(lǐng)域域服務(wù)的的支出用戶的折折扣過(guò)多的加加班過(guò)高的運(yùn)運(yùn)費(fèi)用戶抱怨怨的處理理過(guò)多的應(yīng)應(yīng)收帳款款放空的生生產(chǎn)能力力………...浪費(fèi)返工測(cè)試、檢檢驗(yàn)成本本退貨在線的不不合格品品重復(fù)的培培訓(xùn)沒(méi)有必要要的程序序由于故障障而導(dǎo)致致的停機(jī)機(jī)不適合的的崗位描描述20~35%ofSalesRevenue4~5%%ofSalesRevenue質(zhì)量成本本的平衡衡點(diǎn)缺陷發(fā)生生率成本零故障成本本符合性成成本總成本平衡點(diǎn)456HighestQualityProducerisalsotheLowestcostproducerSixSigma……為什么你你要做？？為了面對(duì)對(duì)產(chǎn)品和和服務(wù)價(jià)格不斷斷下滑的現(xiàn)實(shí)；；為了能夠夠與世界界上最優(yōu)優(yōu)秀公司司成功地地競(jìng)爭(zhēng)；在所涉及及的業(yè)務(wù)務(wù)單元，，建立標(biāo)準(zhǔn)的語(yǔ)語(yǔ)言和方方法以改進(jìn)過(guò)過(guò)程；培養(yǎng)你的的下一代的的領(lǐng)導(dǎo)者者；SixSigma若干基本本概念SixSigma——基本概念念波動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)偏差差—Sigma水平長(zhǎng)期與短短期Shift與Drift檢驗(yàn)——不是是解決方方案SixSigma的關(guān)注焦焦點(diǎn)：Y=f（（x）CTx（（CriticalTo……）隱蔽工廠廠測(cè)量/指指標(biāo)能力潛在最佳佳值缺陷/有有缺陷的的流通合格格率再次認(rèn)識(shí)識(shí)波動(dòng)：：Sigma傳統(tǒng)概念念：門柱柱思維LSLUSLLossPerformanceMeasure性能被認(rèn)認(rèn)為是完完全不一一樣的性能被認(rèn)為是一樣的LossLossNoLossSixSigma過(guò)程USLLSLWhatisCpkfortheSixSigmaProcess?長(zhǎng)期與短短期即便是最最佳的過(guò)過(guò)程隨著著時(shí)間的的推移也也會(huì)存在在波動(dòng)；；通常，長(zhǎng)長(zhǎng)期過(guò)程程波動(dòng)是是短期過(guò)過(guò)程能力力1.5的修正正值；一能力為為6的短期期過(guò)程，，其長(zhǎng)期期能力為為4.5PredictionTimeMostprocessdataisbetweenlongandshortterm..ShiftPredictionTimeDriftPredictionTime檢測(cè)用一分鐘鐘閱讀下下面的文文件，并并計(jì)算第第6個(gè)字字母出現(xiàn)現(xiàn)的次數(shù)數(shù)。TheNecessityofTrainingFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockisForemostintheEyesofFarmOwners..SincetheForefathersoftheFarmOwnersTrainedtheFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStock,theFarmOwnersFeeltheyshouldcarryonwiththeFamilyTraditionofTrainingFarmHandsofFirstClassFarmersintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockBecausetheyBelieveitistheBasisofGoodFundamentalFarmManagement記錄您的的答案：：數(shù)量:_____________練習(xí)一個(gè)關(guān)于于“電影影院經(jīng)理理與觀眾眾”的故故事總經(jīng)理和和客戶的的想法？？Question:您期望在在周報(bào)告告中看到到什么樣樣的信息息(measures))?您正與家家人朝著著影劇院院方向走走去…Question:您用什么么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)選擇電電影院?您想看的的這部電電影正在在您附近近的幾家家電影院院同時(shí)放放映，這這幾家電電影院離離您的住住所距離離相近，，且票價(jià)價(jià)、座椅椅也完全全一樣。。您是一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)得得非常成成功并且且擁有很很多員工工的影劇劇院的總總經(jīng)理。。您將外外出三個(gè)個(gè)月。外外出期間間您要求求您的部部下每周周一給您您一份周周報(bào)告。?？偨?jīng)理和和客戶的的想法為什么存存在如此此多不同同的思考考?問(wèn)題原因癥狀結(jié)果Yx電影院經(jīng)經(jīng)理的思思考票房收入入;小吃的營(yíng)營(yíng)業(yè)收入入;勞動(dòng)力的的成本;;利潤(rùn)報(bào)告告;其他………觀眾的思思考好的爆米米花；地板上是是否有口口香糖？？清潔的衛(wèi)衛(wèi)生間；；排隊(duì)購(gòu)票票是否方方便；好的、有有趣的、、娛樂(lè)電電影節(jié)目目……=?ManagetheINPUTSandgoodOUTPUTSwillfollowSixSigma關(guān)注的焦焦點(diǎn)Y=f((x)SixSigma魔術(shù)：Y=f((x)常識(shí)：輸出是輸輸入的函函數(shù)魔術(shù)：哪個(gè)輸入入是最顯顯著的？？輸入與輸輸出之間間的關(guān)系系是什么么？SixSigma過(guò)程：建立輸入入與輸出出之間的的關(guān)系，，并對(duì)其其進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化和改改進(jìn)Theprocessexpertisoftenconsideredamagician.隱蔽工廠廠-HiddenFactoryHiddenFactory步驟1確認(rèn)步驟2分析修復(fù)？壓塊離線維修增值VA不增值NVA、浪費(fèi)WasteSixSigma衡量指標(biāo)標(biāo)-Capability能力——Capability過(guò)程規(guī)格格與過(guò)程程波動(dòng)之之間的比比例通常用Cpk、Ppk、Sigma--Level和Z-score來(lái)描述能能力為什么要要衡量能能力？使得資源源的配置置建立在在數(shù)據(jù)的的基礎(chǔ)之之上?。ㄟ@不是常常見(jiàn)的做做法?。┝炕毕菹萋蚀_認(rèn)改進(jìn)進(jìn)機(jī)會(huì)對(duì)能力進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估，使得得組織能能預(yù)見(jiàn)所所有產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的真實(shí)實(shí)質(zhì)量水水平確認(rèn)過(guò)程程問(wèn)題的的本質(zhì)---聚中或發(fā)發(fā)散CapabilitystudiesareaSixSigmadeliverable.過(guò)程能力力的計(jì)算算CapabilityComparesDesign&&ProcessWidths.Short-TermCapabilityIndicesLong-TermCapabilityIndicesTUSLLSLProcessWidthDesignWidth+3s-3sSixSigma衡量指標(biāo)標(biāo)-Entitlement潛在最佳佳值在過(guò)程運(yùn)運(yùn)行時(shí)間間周期內(nèi)內(nèi)，過(guò)程程處于最最佳性態(tài)態(tài)時(shí)的能能力；換換言之，，在現(xiàn)有有條件下下過(guò)程所所具有的的最佳運(yùn)運(yùn)行能力力；實(shí)際操作作中，潛潛在最佳佳值可通通過(guò)以下下方式來(lái)來(lái)估計(jì)：：最佳的、、短期的的過(guò)程能能力觀察察值；最佳的、、短期的的、相似似過(guò)程能能力的觀觀察值；；濾掉特殊殊原因波波動(dòng)的過(guò)過(guò)程績(jī)效效；Cp與EntitlementCp是一描述述潛在最最佳值的的好指標(biāo)標(biāo)潛在最佳佳值-Entitlement–觀察得到到的，過(guò)過(guò)程短期期績(jī)效的的最佳表表現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)會(huì)-Opportunity–所觀察的的過(guò)程長(zhǎng)長(zhǎng)期績(jī)效效與潛在在最佳值值之間的的差異SixSigma項(xiàng)目–通過(guò)驅(qū)使使長(zhǎng)期績(jī)績(jī)效朝著著短期潛潛在最佳佳值方向向發(fā)展，，以減少少機(jī)會(huì)012345-1-2-3-4-5ShortTerm(Entitlement)LongTermSixSigma衡量指標(biāo)標(biāo)–Dpu什么是有有缺陷的的—defective？？某一產(chǎn)品品或部件件至少含含有一個(gè)個(gè)缺陷什么是缺缺陷——defect？？過(guò)程的輸輸出不符符合所定定義的規(guī)規(guī)格（長(zhǎng)長(zhǎng)度、顏顏色、光光澤等））單位缺陷陷數(shù)—DefectsperUnitDpu的進(jìn)一步步說(shuō)明單件產(chǎn)品品的缺陷陷率（DefectsperUnit）：每件產(chǎn)品品的平均均缺陷數(shù)數(shù)；DiscNumber123451ODDimensionX2IDDimensionX3Flatness4RoughnessXX5Coercivity6CarbonThicknessXX7LubeThickness8GlideHeightXTotalDefectsperDisc31210單件產(chǎn)品品的缺陷陷率-DPU：：7Defects/5units==1.4DPUSixSigma衡量指標(biāo)標(biāo)–Yield傳統(tǒng)合格格率的計(jì)計(jì)算FTY––最終測(cè)試試的成品品率或首首次成品品率FTY是到達(dá)最最終測(cè)試試環(huán)節(jié)具具有缺陷陷產(chǎn)品數(shù)數(shù)量，同同時(shí)也體體現(xiàn)了檢檢測(cè)這些些缺陷的的效能高的FTY表示過(guò)程程失控或或無(wú)效//低效的的測(cè)試FTY不是6σ的衡量指指標(biāo)SixSigma衡量指標(biāo)標(biāo)–YieldIPYold（In--processyield）---過(guò)程中的的成品率率許多組織織僅對(duì)有有缺陷的的產(chǎn)品計(jì)計(jì)數(shù)有時(shí)也計(jì)計(jì)算返工工的數(shù)量量SixSigma衡量指標(biāo)標(biāo)–YieldIPY6σ--SixSigma過(guò)程中成成品率SixSigma對(duì)缺陷計(jì)計(jì)數(shù)而非非對(duì)有缺缺陷的產(chǎn)產(chǎn)品計(jì)數(shù)數(shù)返工是一一種缺陷陷！RTY（（RolledThroughputYield））--流通合格格率RTY是描述任任何產(chǎn)品品具有零零缺陷的的可能性性；RTY是所有子子過(guò)程成成品率的的綜合結(jié)結(jié)果Justaconstante=2..718282…Remember:focusonthedefects!!RTY和dpu––推導(dǎo)RTY與dpu之間的關(guān)關(guān)系是建建立在描描述二次次分布的的Poisson近似方程程之上。。Poisson方程是：：此處“r”表示某一一特定缺缺陷的數(shù)數(shù)量，我我們期望望預(yù)測(cè)它它的成品品率該方程被被用來(lái)計(jì)計(jì)算某單單元出現(xiàn)現(xiàn)具有特特定數(shù)量量缺陷的的概率。。例：如如dpu==0.5，，則單元含含有3個(gè)個(gè)缺陷的的概率為為：當(dāng)r=0時(shí)，該方方程就可可計(jì)算具具有零缺缺陷的概概率（記記住：0!==1）），該方程轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為：：Case：傳統(tǒng)合合格率的的計(jì)算在過(guò)程結(jié)結(jié)束處檢檢查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)5個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品不合合格，因因此傳統(tǒng)合格格率=95/100==95%%S1S2S3S4S5S6S7S8Test95100CTQCTQCTQCTQ缺陷：不不合格品品2個(gè)缺陷：返返工1個(gè)個(gè)缺陷：清清潔5個(gè)個(gè)缺陷5個(gè)個(gè)在檢查點(diǎn)點(diǎn)S2發(fā)現(xiàn)2個(gè)個(gè)缺陷（（不合格格品）在檢查點(diǎn)點(diǎn)S5發(fā)現(xiàn)1個(gè)個(gè)缺陷（（返工））在檢查點(diǎn)點(diǎn)S7發(fā)現(xiàn)5個(gè)個(gè)缺陷（（清潔））秘密工廠廠-HiddenFactory這些都被被秘密工工廠消化化了SixSigma衡量指標(biāo)標(biāo)–DPMO&DPPMDPPM（DefectivePartsPerMillion））--每百萬(wàn)部部件中含含有缺陷陷的部件件數(shù)DPMO（DefectPerMillionOpportunities））----每百萬(wàn)次次機(jī)會(huì)中中的缺陷陷數(shù)#ProcessStepsSigmaLevelIncreasedcomplexityrequireshigherqualityRTY==.98RTY==.95RTY==.90Increasedcomplexityrequireshigherquality.機(jī)會(huì)-Opportunities機(jī)會(huì)：所所可能的的缺陷數(shù)數(shù)量1ODDimension2IDDimension3Flatness4Roughness5Coercivity6CarbonThickness7LubeThickness8GlideHeight8個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)8x5=40個(gè)機(jī)會(huì)每百萬(wàn)次次機(jī)會(huì)缺缺陷率-DPMO單個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)缺陷率率-DPO：7Defects/40Opportunities==0.1751ODDimension2IDDimension3Flatness4Roughness5Coercivity6CarbonThickness7LubeThickness8GlideHeight8x5=40個(gè)機(jī)會(huì)總?cè)毕輸?shù)數(shù)為7單個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)缺陷率率-DPO乘以100萬(wàn),,即為每每百萬(wàn)次次機(jī)會(huì)缺缺陷率--DPMO=0..175x1,,000,000=175,,000SixSigma方法介紹紹SixSigma方法的適適用領(lǐng)域域以最小的的資本投投入，用用一系列列工具和和方法來(lái)來(lái)有效解解決具有有復(fù)雜過(guò)過(guò)程的問(wèn)問(wèn)題；用數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)描述問(wèn)問(wèn)題，并并用數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證證改進(jìn)；；影響業(yè)務(wù)務(wù)的實(shí)際際問(wèn)題統(tǒng)計(jì)問(wèn)題題對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)生積極極影響的的實(shí)際解解決統(tǒng)計(jì)解決決SixSigma項(xiàng)目長(zhǎng)期的約約束和控控制計(jì)劃劃ThePracticalSolutionistheGoal!突破的不不同階段段-DMAICDefineMeasureAnalyzeImproveControl項(xiàng)目啟動(dòng)建立基準(zhǔn)確定Y=f(x)優(yōu)化Y=f(x)長(zhǎng)期貫徹執(zhí)行Breakthrough!!DmAICSixSigma的主要工工具AdultLearningModelProcessMappingMultiVariVariableDOEEVOPProjectManagementCause&EffectMatrixCorrelationFractionalDOEResponseSurfaceDOEComputerToolsFishboneDiagramRegressionFulland2kFactorialDOEMultipleRegressionDescriptiveStatisticsLeanToolsHypothesisAdvancedDOETransitionPlansMSAANOVALogisticRegressionControlPlansStatisticalAnalysisFMEASPCCapabilityControlMethodsSixSigma工具箱MinitabisthetoolboxformostofthesetoolsMeasureImproveAnalyzeControl?DefineMIAC—漏斗效應(yīng)應(yīng)ProcessMapC&EMatrixFEMA,MSAProcessCapabilityMulti-Vari.Correction/RegressionHypothesisTestANOVAMulti-factorANOVA2kfactorialDOEFractionalFactorialControlPlanSPCEVOP/PLEXMistake-proofingMeasureImproveAnalyzeControl3~6CriticalX’s4~8CriticalX’s8~15X’s30~50InputsReduceinputsbyidentifyingthesourcesofvariation.MostVariationisCausedbyafewX'sSixSigma所采用的的主要非非量化方方法頭腦風(fēng)暴親和圖魚(yú)刺圖散布圖過(guò)程制定流程圖故障模式及缺陷分析Pareto圖分析直方圖質(zhì)量功能展開(kāi)???選擇問(wèn)題選擇什么需要度量3.制定可操作的定義4.辯識(shí)數(shù)據(jù)的來(lái)源5.準(zhǔn)準(zhǔn)備采集集和抽樣樣的計(jì)劃劃6.提供、精細(xì)衡量系統(tǒng)SixSigma所用的主主要統(tǒng)計(jì)計(jì)方法MeasureImproveAnalyzeControl篩選關(guān)鍵輸入(DOE)探尋相互作用(DOE)確定Y=f(x)優(yōu)化輸出控制X’s及觀察Y’s建立長(zhǎng)期穩(wěn)定質(zhì)量確認(rèn)變量:圖形分析確認(rèn)變量:統(tǒng)計(jì)分析確認(rèn)變量:方差分析準(zhǔn)備實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）分析測(cè)量系統(tǒng)確定過(guò)程能力確認(rèn)輸入和輸出測(cè)量系統(tǒng)分析過(guò)程能力分析假設(shè)實(shí)驗(yàn)方差分析回歸分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)響應(yīng)曲面統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制SixSigma的推行SixSigma推行的模模式市場(chǎng)的力力量-MarketForces變革的倡倡導(dǎo)者--ChangeAdvocates倡議-Sponsorship阻力-Resistance執(zhí)行管理理層倡導(dǎo)導(dǎo)者中層倡導(dǎo)導(dǎo)者1st線倡導(dǎo)者者冠軍所有員工工BB或MBBSponsorshipStrategyforSixSigmaDeploymentSixSigma推行的五五個(gè)階段段培訓(xùn)持續(xù)改進(jìn)進(jìn)起步測(cè)量信仰者（總裁）；推動(dòng)者（MBB）；高層管理者；定為戰(zhàn)略；選擇黑帶；培訓(xùn)；初步結(jié)果恒心；恒心；恒心；………過(guò)程性能評(píng)估；確定目標(biāo)；要求結(jié)果；成果+成果+……成功AnInfrastructureSupportSystemistheFoundationtoAssureSuccessSixSigma推行的線線路圖有改進(jìn)業(yè)務(wù)的愿望和需要1了解SixSigma的概要2認(rèn)識(shí)SixSigma的力量和益處3聘請(qǐng)外部專家設(shè)定準(zhǔn)則和培訓(xùn)4最高執(zhí)行和管理層的培訓(xùn)5選擇核心團(tuán)隊(duì)/或冠軍6核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)7制定實(shí)施計(jì)劃8開(kāi)始推行，并構(gòu)造基礎(chǔ)9黑帶總?cè)藬?shù)的重新確認(rèn)10應(yīng)用基礎(chǔ)和支持系統(tǒng)11冠軍的培訓(xùn)12確認(rèn)第一波黑帶的項(xiàng)目13確定參加第一波培訓(xùn)的黑帶14培訓(xùn)第一波黑帶并完成項(xiàng)目15選擇下一波黑帶和項(xiàng)目163rd2nd1stSixSigma——三年計(jì)劃劃公布計(jì)劃劃階段推行階段段制度化階階段保持階段段2~3個(gè)個(gè)月主要活動(dòng)動(dòng)：最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層意見(jiàn)見(jiàn)的統(tǒng)一一；確定關(guān)鍵鍵推行領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)；最高管理理層的培培訓(xùn)；確定第一一年的推推行計(jì)劃劃；建立推進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略；；第1版SixSigma手冊(cè)；溝通計(jì)劃劃管理層的的承諾；；預(yù)算確定冠軍軍人選建立3年年計(jì)劃主要活動(dòng)動(dòng)：溝通計(jì)劃劃的執(zhí)行行；培訓(xùn)冠軍軍；確定項(xiàng)目目；培訓(xùn)第一一波黑帶帶；基礎(chǔ)設(shè)施施的完成成；開(kāi)始培訓(xùn)訓(xùn)綠帶；；測(cè)量和跟跟蹤系統(tǒng)統(tǒng)的建立立；對(duì)中層管管理層開(kāi)開(kāi)始培訓(xùn)訓(xùn)；所有員工工的基本本培訓(xùn)；；第2版SixSigma手冊(cè)；獎(jiǎng)勵(lì)主要活動(dòng)動(dòng)：大規(guī)模的的綠帶培培訓(xùn)；供應(yīng)商的的介入；；完成全部部數(shù)量的的黑帶和和最高級(jí)級(jí)黑帶的的培訓(xùn)；；培養(yǎng)內(nèi)部部培訓(xùn)的的能力；；系統(tǒng)的細(xì)細(xì)化和改改進(jìn)；客戶全方方位的介介入；開(kāi)始DFSS的培訓(xùn)；；…主要活動(dòng)動(dòng)：繼續(xù)綠帶帶培訓(xùn)；；完成DFSS的培訓(xùn)；；繼續(xù)對(duì)供供應(yīng)商的的推行；；系統(tǒng)的細(xì)細(xì)化和改改進(jìn)；階段性總總結(jié)；年度獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)；質(zhì)量績(jī)效效的改進(jìn)進(jìn)；…典型的SixSigma組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行管理層冠軍經(jīng)理財(cái)務(wù)最高級(jí)黑黑帶或咨咨詢公司司VisionPriorityPathDefineTeachSupportConsultMeasureMeasureAnalysisImproveControlCommunicationandCoordinationBlackBeltBlackBeltBlackBeltGreenBelt+TeamsGreenBelt+TeamsGreenBelt+TeamsGreenBelt+TeamsSixSigma成功的關(guān)關(guān)鍵：培培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者//冠軍黑帶培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)間SixSigmaOverview/Awareness1/0.5DaySixSigmaLeadership/ChampionTraining3DaysSixSigmaBlackBeltTraining4~5WeeksSixSigmaGreenBeltTraining2~3Weeks綠帶Changedoesnothappenwithoutknowledge!冠軍的職職責(zé)開(kāi)創(chuàng)豐富富的想象象力；選擇有意意義的項(xiàng)項(xiàng)目；理解SixSigma工具和技技術(shù)的使使用；是黑帶的的支持者者、指導(dǎo)導(dǎo)者、管管理者和和領(lǐng)導(dǎo)者者；確保項(xiàng)目目是有價(jià)價(jià)值的；；保證利潤(rùn)潤(rùn)的增加加；確定黑帶帶、綠帶帶將來(lái)的的項(xiàng)目；；黑帶的職職責(zé)傳授SixSigma的理念和和工具；；建立團(tuán)隊(duì)隊(duì)；指導(dǎo)綠帶帶、隊(duì)友友利用工工具快速速有效地地達(dá)到改改進(jìn)目標(biāo)標(biāo)；與冠軍一一起確定定有價(jià)值值的項(xiàng)目目；與冠軍一一起解決決一些有有關(guān)資源源的問(wèn)題題；向冠軍匯匯報(bào)項(xiàng)目目進(jìn)展的的情況；；綠帶的職職責(zé)建立項(xiàng)目目；理解SixSigma的工具，，建立團(tuán)團(tuán)隊(duì)；促進(jìn)團(tuán)隊(duì)隊(duì)觀念轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變；把時(shí)間集集中在項(xiàng)項(xiàng)目上；；降低成本本；與黑帶討討論項(xiàng)目目的執(zhí)行行情況及及今后的的項(xiàng)目；；十二個(gè)成成功的關(guān)關(guān)鍵要素素將6與業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展戰(zhàn)略和和取向緊緊密地結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)；將6定位為為“改善善今天的的管理行行為”；；6系統(tǒng)統(tǒng)的核心心和公司司對(duì)6的景愿愿要簡(jiǎn)單明明晰；走屬于自自己的““6”道道路；關(guān)注短期期的結(jié)果果；關(guān)注長(zhǎng)期期的增長(zhǎng)長(zhǎng)和發(fā)展展；公布結(jié)果果，接受受失敗，，并從中中獲益；；適度的投投入；靈活地運(yùn)運(yùn)用6工具；；整合用戶戶、過(guò)程程、數(shù)據(jù)據(jù)和創(chuàng)新新，以構(gòu)構(gòu)筑6系統(tǒng)統(tǒng)；明確最高高管理層層的責(zé)任任；不斷學(xué)習(xí)習(xí)；項(xiàng)目的定定義和選選擇SixSigma項(xiàng)目的三三種類型型交易類--Transactional項(xiàng)目主要要涉及在在服務(wù)性性行業(yè)或或活動(dòng)中中的信息息流、書(shū)書(shū)面工作作或決策策過(guò)程；；例子：定定單處理理過(guò)程，，支付過(guò)過(guò)程，裝裝運(yùn)/接接受，采采購(gòu)活動(dòng)動(dòng)，業(yè)務(wù)務(wù)/財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)測(cè)，，等。運(yùn)行類--Operational項(xiàng)目涉及及產(chǎn)品的的制造；；例子：印印刷線路路板、計(jì)計(jì)算機(jī)、、照相機(jī)機(jī)、發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)等設(shè)計(jì)/工工程類--Design//Engineering項(xiàng)目針對(duì)對(duì)現(xiàn)有的的產(chǎn)品或或過(guò)程，，在對(duì)其其進(jìn)行適適度的變變更項(xiàng)目涉及及新產(chǎn)品品或過(guò)程程的設(shè)計(jì)計(jì)SidebySideStackUp所涉及的的許多人人及其作作用通常?？缭讲徊煌毮苣懿块T問(wèn)題的界界定更難難指標(biāo)很多多或沒(méi)有有現(xiàn)有的數(shù)數(shù)據(jù)很少少或獲得得、驗(yàn)證證所需的的數(shù)據(jù)頗頗難問(wèn)題的輸輸入因素素可能在在測(cè)量階階段就很很明顯存在許多多可能的的解決方方法，但但推行可可能非常常復(fù)雜過(guò)程無(wú)法法觸及缺陷、成成本、返返工、周周期時(shí)間間可能不不被定期期的跟蹤蹤所涉及的的人員較較少，并并能進(jìn)行行部門化化的界定定問(wèn)題較易易被界定定指標(biāo)相對(duì)對(duì)較易確確認(rèn)連續(xù)型和和屬性型型數(shù)據(jù)能能夠穩(wěn)定定地獲得得，且容容易被驗(yàn)驗(yàn)證問(wèn)題的輸輸入因素素可能一一直要到到改進(jìn)階階段才會(huì)會(huì)變得明明顯解決方案案能夠被被貫徹，，且驗(yàn)證證只需在在較短的的時(shí)間內(nèi)內(nèi)就可完完成過(guò)程可被被勾畫(huà)出出缺陷、成成本、返返工、周周期時(shí)間間被定期期的跟蹤蹤ManufacturingProjectsTransactionalProjects“不要去摘這些地方的蘋果”—過(guò)分難和不現(xiàn)實(shí)的事情不是6可以解決的項(xiàng)目“去揀落在地上的蘋果，或去摘伸手可及的蘋果”----經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單邏輯推理或直覺(jué)就能解決問(wèn)題的項(xiàng)目不宜作為6項(xiàng)目想辦法去摘這些地方的蘋果—即通過(guò)努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的項(xiàng)目，如：“過(guò)程優(yōu)化”或“具有復(fù)雜的相關(guān)關(guān)系”等性質(zhì)的項(xiàng)目；6項(xiàng)目目SixSigma項(xiàng)目難度度的選擇擇SixSigma項(xiàng)目是……在諸多潛潛在的改改進(jìn)項(xiàng)目目中列出出優(yōu)先順順序，常常用的備備選標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有：對(duì)客戶有有益；對(duì)公司有有益；過(guò)程的復(fù)復(fù)雜性；；成本節(jié)約約的潛力力；三種性質(zhì)質(zhì)的項(xiàng)目目生產(chǎn)周期期質(zhì)量/缺缺陷成本常見(jiàn)的SixSigma項(xiàng)目用戶抱怨應(yīng)收帳款瓶頸返工消耗性交貨期缺陷減少定單錯(cuò)誤庫(kù)存來(lái)料質(zhì)量控制可靠性維護(hù)成本過(guò)多的測(cè)試和檢驗(yàn)停機(jī)時(shí)間和低成品率……SixSigma項(xiàng)目的特特點(diǎn)突破性的的改進(jìn)70%的的缺陷；；財(cái)務(wù)績(jī)效效；平均每個(gè)個(gè)項(xiàng)目每每年可創(chuàng)創(chuàng)造17.5萬(wàn)萬(wàn)美金；；項(xiàng)目周期期；典型的項(xiàng)項(xiàng)目周期期為2~~4個(gè)月月，培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)間大大約為4~6月月，黑帶帶每年完完成5個(gè)個(gè)項(xiàng)目；；問(wèn)題陳述述問(wèn)題陳述述的目的的清楚地界界定問(wèn)題題所有人員員對(duì)問(wèn)題題的認(rèn)識(shí)識(shí)有一致致性問(wèn)題陳述述應(yīng)包括括:What?---哪些過(guò)程程或產(chǎn)品品有缺陷陷?缺缺陷是什什么?Where?---在哪里觀觀測(cè)到的的?在在什么產(chǎn)產(chǎn)品上??When?---何時(shí)觀測(cè)測(cè)到的??有否否典型性性?HowMuch?---多少產(chǎn)品品有缺陷陷?每每件產(chǎn)品品上有多多少缺陷陷?趨趨勢(shì)如何何?HowDoIKnow?---什么標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)我們沒(méi)沒(méi)有滿足足?問(wèn)題陳述述問(wèn)題陳述述可用如如下格式式:“WhatiswrongWhereithappenedWhenitoccurredToWhatExtentandIKnowThatBecause….””問(wèn)題陳述述:不應(yīng)包含含造成缺缺陷的原原因不應(yīng)包含含解決問(wèn)問(wèn)題的方方案應(yīng)清晰簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔并有有針對(duì)性性AGoodProblemStatementisEssentialtoAGoodStart.WhatisWrong&WhereDoesitHappen??一個(gè)好的的問(wèn)題陳陳述應(yīng)清清晰地定定義：WhatisWrong，如：“用戶對(duì)對(duì)我們的的產(chǎn)品不不滿意………”“成品率率糟糕………”“可靠性性不夠………”一個(gè)好的的問(wèn)題陳陳述應(yīng)清清晰地定定義：Wheretheproblemoccurs，，如：“亞洲的用戶對(duì)對(duì)我們的的產(chǎn)品不不滿意………”“3#生產(chǎn)線的的成品率率糟糕………”“YUMA產(chǎn)品的可靠性性不夠……….””WhenWasThisSeen??一個(gè)好的的問(wèn)題陳陳述應(yīng)清清晰地解解釋：Whentheproblemoccurred.“亞洲的的用戶對(duì)對(duì)我們的的產(chǎn)品不不滿意，，開(kāi)始于1月份……”“3#生生產(chǎn)線的的成品率率糟糕，，自從維修修以后……”“YUMA產(chǎn)品自開(kāi)始生生產(chǎn)以來(lái)來(lái)可靠性一一直不夠夠……””HowWidespreadistheProblem?一個(gè)好的的問(wèn)題陳陳述應(yīng)清清晰地解解釋：TheEXTENToftheproblem.“亞洲的的用戶對(duì)對(duì)我們的的產(chǎn)品不不滿意，，開(kāi)始于1月份以以來(lái)，用戶抱怨怨已經(jīng)上上升了15%……”“3#生生產(chǎn)線的的成品率率糟糕，，自從維修修以后，F(xiàn)TY僅為81%…”“YUMA產(chǎn)品自開(kāi)始生生產(chǎn)以來(lái)來(lái)可靠性性一直不不夠。MTBF為3,500個(gè)個(gè)小時(shí)”WhatistheStandard?一個(gè)好的的問(wèn)題陳陳述應(yīng)清清晰地解解釋：HOWIKNOWthereisaproblem..“亞洲的的用戶對(duì)對(duì)我們的的產(chǎn)品不不滿意，，開(kāi)始于1月份以以來(lái)，用戶抱怨怨已經(jīng)上上升了15%，這是美國(guó)國(guó)用戶投投訴率的的一倍”“3#生生產(chǎn)線的的成品率率糟糕，，自從維修修以后，F(xiàn)TY僅為81%，其他生產(chǎn)產(chǎn)線的FTY要超過(guò)90%”“YUMA產(chǎn)品自開(kāi)始生生產(chǎn)以來(lái)來(lái)可靠性性一直不不夠。MTBF為3,500個(gè)個(gè)小時(shí)，用戶的規(guī)規(guī)格為5,000個(gè)小小時(shí)”界定項(xiàng)目目范圍缺陷是否否被清楚楚定義“14%%的產(chǎn)品品在最終終檢驗(yàn)中中因?yàn)橛陀推釋佑杏袆澓鄱缓细窀瘛盢OT：：“最終檢驗(yàn)驗(yàn)的合格格率沒(méi)有有達(dá)到目目標(biāo)”什么是你你的目標(biāo)標(biāo)過(guò)程哪個(gè)過(guò)程程中產(chǎn)生生缺陷哪個(gè)是造造成缺陷陷的過(guò)程程N(yùn)OT：：缺陷是在在哪個(gè)過(guò)過(guò)程中被被發(fā)現(xiàn)的的HINT：產(chǎn)品有缺缺陷可能能是采購(gòu)購(gòu)過(guò)程造造成的是否需要要重新定定義問(wèn)題題?造成問(wèn)題題的缺陷陷是否不不止一個(gè)個(gè)問(wèn)題是否否是由幾幾個(gè)不同同的過(guò)程程造成的的Alargescopedprojectwillsignificantlyincreasethedifficulty.界定項(xiàng)目目范圍—常犯錯(cuò)誤誤項(xiàng)目范圍圍太大解決世界界饑餓問(wèn)問(wèn)題癥狀:很很多輸輸出,目目標(biāo)模模糊,問(wèn)問(wèn)題定定義不清清,過(guò)過(guò)程輸出出無(wú)法衡衡量解決方法法:分分解成幾幾個(gè)項(xiàng)目目其它錯(cuò)誤誤:太簡(jiǎn)單::問(wèn)題題和解決決方案已已經(jīng)知道道.地地上蘋果果BB項(xiàng)目一般般不解決決管理問(wèn)問(wèn)題投資項(xiàng)目目不是BB項(xiàng)目與供應(yīng)商商談判而而降低原原料價(jià)格格不是BB項(xiàng)目過(guò)程或產(chǎn)產(chǎn)品再設(shè)設(shè)計(jì)不屬屬于BB項(xiàng)目直接指標(biāo)標(biāo)直接指標(biāo)標(biāo)用于衡量量項(xiàng)目是是否成功功的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)直接指標(biāo)標(biāo)必須與與問(wèn)題陳陳述相一一致,它它用來(lái)來(lái)跟蹤項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行行過(guò)程中中的情況況直接指標(biāo)標(biāo)/時(shí)間間圖通常常有基準(zhǔn)值（（BaselineData）目標(biāo)值（（TargetPerformance））實(shí)際值（（ActualPerformance））直接指標(biāo)標(biāo)例子流通合格格率(RTY,,RolledThroughputYield)過(guò)程能力力(Cpk))單位產(chǎn)品品缺陷率率(DPU,,DefectsPerUnit))ThePrimaryMetricishowthesuccessofyourprojectwillbemeasured.間接指標(biāo)標(biāo)間接指標(biāo)標(biāo)用于衡量量由于過(guò)過(guò)程改變變而帶來(lái)來(lái)的不希希望發(fā)生生的后果果用來(lái)防止止將問(wèn)題題從某一一方面轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到另一一方面用來(lái)保證證項(xiàng)目成成功的真真實(shí)性有的項(xiàng)目目需要幾幾個(gè)間接接指標(biāo)意見(jiàn)一致致將對(duì)項(xiàng)目目持懷疑疑態(tài)度的的人員包包括到小小組中來(lái)來(lái),聽(tīng)聽(tīng)取他們們的意見(jiàn)見(jiàn)來(lái)確定定間接指指標(biāo)TheConsequentialMetricsarewhatyouavoidharming.項(xiàng)目指標(biāo)標(biāo)的一些些例子降低過(guò)程程周期項(xiàng)項(xiàng)目直接指標(biāo)標(biāo)----周期時(shí)時(shí)間/產(chǎn)產(chǎn)量間接指標(biāo)標(biāo)----工時(shí)數(shù)數(shù)/產(chǎn)量量降低缺陷陷項(xiàng)目直接指標(biāo)標(biāo)----DPU,,PPM,RTY間接指標(biāo)標(biāo)----單位產(chǎn)產(chǎn)品的成成本,單單位產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)間降低成本本項(xiàng)