對企業(yè)的運營管理的理解對企業(yè)的運營管理的理解對企業(yè)的運營管理的理解資料僅供參考文件編號：2022年4月對企業(yè)的運營管理的理解版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：對企業(yè)的運營管理的理解對企業(yè)的運營管理的理解

什么是企業(yè)的運營呢，廣泛地理解為，企業(yè)的一切經營活動，企業(yè)的經營活動林林總總，很難理解運營的真實意義，簡單地概括就是企業(yè)將投入轉化為產出的過程，也可以理解為資產增值和價值增長的過程，做到這點的基礎是明察秋毫、高下立判

。在認識了企業(yè)運營管理的定義后就不難把握和理解運營管理的目的和內容了，所以運營管理的最終目的是為了股東價值服務，因為企業(yè)經營的形式不同、經營的階段有別，所以對具體運營的要求不同。但總體上來說，運營工作是有其一定的邏輯性和模式性。

運營管控分為組織管控和職能管控組織管控，主要是體現(xiàn)在以法人治理結構為核心的管控體系，一般包括股東結構、公司組織架構、組織使命及職能界定、管理層結構及商業(yè)模式等。該類管控是股東考慮的核心，但不是股東費神的方面。職能管控，主要體現(xiàn)在運營為基礎的管控體系，一般包括戰(zhàn)略、資產、制度流程、人力、財務、審計及信息等，日常的運營重在戰(zhàn)略、制度流程和信息。其中戰(zhàn)略管控是核心，制度流程是基礎，信息是保障。戰(zhàn)略管控一般分為三個級別，企業(yè)整體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略。根結母子公司管控類型的不同管控的級別而有區(qū)別。

戰(zhàn)略管控級別

企業(yè)整體戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略

管控類型財務投資型核心略帶無戰(zhàn)略管控型核心核心略帶操作管控型核心核心核心

管控類型戰(zhàn)略管控級別戰(zhàn)略選擇種類財務投資型企業(yè)整體戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略管控型企業(yè)整體戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略

差異化、聚焦操作管控型企業(yè)整體戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略成本、差異化、聚焦

運營管理工作的四大功能：1、減少股東現(xiàn)有利益的損失（減少或杜絕滴、漏、跑、冒）對新進企業(yè)負責運營管理工作的人員來言，不可急于求成，更不可冒然采取措施。運營管理是企業(yè)經營中最復雜、最交錯的工作，每天都在運營。新人員做的第一件事不是管別人而是管自己——既管理好自身的崗位工作和帶領好自己的職能團隊。這個時期能順利地將本質工作做好就非常難得，這個時期也是自己觀察企業(yè)內部情況的最佳時機，不讀地閱讀分析企業(yè)的運營以便在合適的時候有所表現(xiàn)。運營工作很難按部就班地進行，不可預見性問題是運營工作的主要問題，運營的重點則是把不可預見性或非常規(guī)的問題常規(guī)化。那么不論什么企業(yè)都存在工作人員鉆制度空子或利益私有化分配的問題，只不過是不同的企業(yè)表現(xiàn)的形式不同，輕重程度不同，問題的歸結點不同而已，這是工作深入的不錯切入點?，F(xiàn)象很多，舉例如下：銷售人員利用公司政策為自己獲得利益；外出人員套取公司出差補貼；市場推廣中獲得折扣費用；采購活動中的提成傭金；生產環(huán)節(jié)的不節(jié)儉損耗；職能部門無效費用的發(fā)生等等。這些問題每天都可能發(fā)生或進行，所以不需要著急，等待何時的機會找到一個具有代表性的問題，或許根本不用等，問題就會主動而來。對問題進行調研分析拿出方案，在適當?shù)臅r候將問題擺出來解決掉。運營工作針對的某些具體問題但解決的是該類系列問題，也就是成體系成模塊地解決問題，不然單獨一個一個問題的去解決將陷入問題大軍中不可自拔，更談不上有所作為突破。減少或杜絕滴、漏、跑、冒的問題的工作是正義的工作，只要方法得當、事實確鑿、有上級的支持，這樣的工作是出成績的也是受大家尊重的，不用太擔心人際關系問題。換句話說，這是為幫助別人少犯錯誤的工作，即使別人利益受損，但當事人明白，當前對事不對人的改善總好過對人又對事的改善。這個階段的工作也是風險較小的工作，但其對企業(yè)貢獻很直接，因為其貢獻的是凈利潤部分。這也談不上是節(jié)流工作，更確切地將是較少損耗。但這不是運營工作重點，只能是基礎。2、在現(xiàn)有機制下提高企業(yè)組織性的經營效率（組織效率-推、拖、拉）；提高企業(yè)的經營效率是個綜合性問題，到目前我尚不能將其概念化或定義化。通常在運營管理的角度，提高經營效率主要體現(xiàn)在摩擦減少、溝通順暢、協(xié)調簡單。這時期的工作研究的對象是團隊或業(yè)務單元而非單一個案。研究的命題則是業(yè)務單元之間的協(xié)調性和信任感，其前提是降低相互之間的壁壘，基礎保障則是信息傳遞的順暢性。信息不順暢的原因無非兩種，一是信息傳遞機制的問題，二是部分信息非常規(guī)性信息。針對第一個問題處理簡單，就是改善傳遞機制。第二類問題太復雜，我們要求的不是信息的完全裸露性，而是信息的針對性。從基本認識理解只要信息的背后是光明的或可告與人的事情信息的傳遞就不難。用卑鄙或極端的理解則是信息的背后是否存在著不可公開的利益關系和權利關系。談到這里就是企業(yè)遇到的最大麻煩問題，如果存在這樣的現(xiàn)象那將多少牽扯到公司很多問題，比如法人治理結構、高管機制、管控機制、分配機制、人事體系及企業(yè)文化等等。解鈴還需系鈴人，復雜運營管控的人員千萬要注意，這個時期你研究的對象是業(yè)務單元而非某項職能或個案，所以單元的問題要求單元自身去消化解決，只有他們更清楚問題的根結和改善的舉措，但要求是由你代表管理層來提。組織效率的提高范圍很廣，但其也有些方法可遵循，效率為目標服務的，所以以目標為前提要求則很具體，可羅列如下：目標是否清晰，目標是否分解；支持目標完成的舉措和資源是什么；是如何實現(xiàn)階段性目標的，過程是否可行可控；階段性的總結和分析如何進行的；階段性的信息是否真實，是否按照要求傳遞；對所表現(xiàn)的結果是否可進行審計調研等等，這是對單一業(yè)務單元獨立行使的工作；對跨體系單元協(xié)同行使的工作，在目標清晰的情況下要注意任務歸屬是否明確，推、拖、拉是相互慣用的伎倆。提高組織效率，在現(xiàn)行機制下的重點就是明確目標、跟蹤結果、調研過程、理清事實。核心是調研過程。3、有序改善企業(yè)運營體系（不良習慣、不良制度流程）；改善運營體系是運營工作的重點，簡單的描述為將好的固化、將不好的優(yōu)化。從傳統(tǒng)的理解為固化容易優(yōu)化難，其實根結自己的經驗覺得是優(yōu)化容易固化難，最基本的判定是企業(yè)運營是個連續(xù)性的過程，并不斷地受到外界的影響和沖擊所以固化難。確切地理解為相對的固化和相應的優(yōu)化。在流程制度改善方面，運營管理的人員應該是專家但不是行家，其理解為你知道某些流程制度需要改善并知道需要怎么樣改善，但你不能起草擬定，原因很簡單，因為你這時期的身份是教練是裁判，你能做的就是提要求，因為制度流程適用的主體未必是你，流程制度承載擬定的職能部門未必是你負責的。還是那句老話，革命靠自覺，自己的孩子自己養(yǎng)，公司那么多制度流程由歸口的職能去負責，你的任務提要求，初審、組織大家評審、組織制度頒布及實施，但是對制度的執(zhí)行你要負責，至少你牽頭組織相關人員對制度執(zhí)行的檢查。將問題常規(guī)化、模塊化是運營體系改善的目標。4、提高企業(yè)投入產出比（經營模式的改良）以上三個問題都很重要，但不是運營管理工作的核心，核心就是提高企業(yè)透出產出比。這是大問題，也是企業(yè)戰(zhàn)略級是非問題。對企業(yè)而言是選擇和取舍的問題。研究投入產出是個復雜而專業(yè)的問題，對運營工作而言其體現(xiàn)為運營管控問題。其服務的對象是企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)。財務投資型戰(zhàn)略：風險大管控難度小，很多企業(yè)一般由財務和審計的人來復雜，運營的人可以參與但具體作用不大。這樣的二級企業(yè)主要是關注是否持續(xù)持有。戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略：風險和管控難度都偏中，也是很大母公司喜歡的類型。也是運營管理工作最偏好的管控類型。一般管控幾個要點為：法人治理結構、核心經營層團隊、戰(zhàn)略部署與規(guī)劃、資源配置及協(xié)調、階段目標計劃達成情況、重大流程制度、重大信心傳遞、重大問題等。這類管控是最能考量母公司職能管理團隊的類型。操作管理型戰(zhàn)略：風險較小管理難度大。一般是母公司的全資子公司或絕對控股子公司。運營管理難度大是因為除了目標、結果、重大過程外，還要涉及到細節(jié)。運營管控的工作就如同對待自身母體企業(yè)，一個企業(yè)所有運營管理的工作到應該在該子公司身上體現(xiàn)，只是體現(xiàn)的重點和形式不同而已。

運營工作應注意的一些問題運營工作是一個企業(yè)最繁雜的工作之一，一定程度上都會讓自己碌碌無為，并且是很具有高風險的工作，做好運營工作首先從做人做其，然后是工作。1、潔身自好，勤奮可靠運營工作是為了減少企業(yè)的內部損耗提高效率的工作，說的難聽點你的進步是建立在別人的不痛快基礎上的，你代表了股東但又不是股東，你代表了管理層但又不是管理層。管理層請你工作無非是幾個可能，一是管理層忙需要別人幫忙，但你不要忘了他們是真正的專家；二是管理層已經看到了問題，你來不過是把問題處理了，便于管理層處理其他問題；三是股東非管理層，管理層需要對股東有所交代，但交代成什么是管理層的問題，所以處理問題時候一定要給管理層預留點空間和余地。應該清楚，你來負責的就是不舒服的問題，舒服的問題輪不到你。不舒服的問題肯定是由別人搞出來的，你搞問題搞舒服了那就影響到別人的不舒服。別人不舒服你就很難舒服，總有一些消息和報告送到管理層那里。既然如此無法避免，唯一的做法就是忠誠，