ehr項目實施建議ehr項目實施建議ehr項目實施建議V:1.0精細(xì)整理，僅供參考ehr項目實施建議日期：20xx年X月eHR方案選型七步走選定合適的eHR解決方案，需要用戶制定正確的選型策略，遵循規(guī)范的選型流程以及設(shè)計完善的供應(yīng)商評價體系。這不僅能幫助用戶避免選型陷阱，有效規(guī)避投資風(fēng)險，還能大大縮短用戶的選型周期，降低選型成本。為此，我們總結(jié)出以下七大步驟，供用戶選型時參考。

第一步：確定項目組及目標(biāo)eHR系統(tǒng)是人力資源管理業(yè)務(wù)與IT技術(shù)的融合，在進行選型時需要考慮的因素很多。一般來說，我們建議用戶成立一個3-7人組成的選型項目組。成員除了HR部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員和有經(jīng)驗的IT管理人員外，還應(yīng)該有企業(yè)的管理者代表參與，以加強與企業(yè)管理層的溝通，這對獲得企業(yè)決策層自始至終的支持非常有益。一些大型企業(yè)在選型時，還會在項目組之外設(shè)立獨立的項目指導(dǎo)委員會。該委員會由清一色的具有決策權(quán)的高級管理人員組成，他們負(fù)責(zé)審批預(yù)算，參與合同談判，并給項目組提供各種必要支持。

項目組成立后的首要任務(wù)，是要立足企業(yè)實際，設(shè)定eHR項目的建設(shè)目標(biāo)。在選型開始前沒有明確的目標(biāo)，將會導(dǎo)致項目組浪費大量時間對一些并不適合的產(chǎn)品與供應(yīng)商進行0評估，甚至導(dǎo)致選擇不合適的合作伙伴。在設(shè)定項目目標(biāo)時，用戶需要先回答下述幾個問題：

系統(tǒng)如何與企業(yè)現(xiàn)有的IT戰(zhàn)略結(jié)合起來。

2.需要該系統(tǒng)提供什么功能，為什么需要這些功能。

3.希望通過該項目取得何種成效。

4.新系統(tǒng)的業(yè)務(wù)驅(qū)動模型是什么，系統(tǒng)如何對HR業(yè)務(wù)需求提供全面支持。

確定項目目標(biāo)，需要項目組與企業(yè)高層管理者、HR管理人員、部門經(jīng)理、普通員工甚至外部用戶等企業(yè)內(nèi)外部與業(yè)務(wù)相關(guān)的不同角色進行充分溝通來完成。只有這樣，才能確定出滿足自身需要的合理目標(biāo)。第二步：確定項目預(yù)算確定項目預(yù)算是比較困難的。用戶擬定預(yù)算一般會參考兩種方法：一是通過了解供應(yīng)商的一般報價標(biāo)準(zhǔn)來擬定；二是通過向其他已經(jīng)實施過eHR系統(tǒng)的同行了解項目成本情況。

比較規(guī)范的做法是，在與供應(yīng)商溝通前，用戶先要了解企業(yè)過去在IT系統(tǒng)上的投資策略，以便評估企業(yè)在IT系統(tǒng)建設(shè)不同環(huán)節(jié)上的投資意愿。與此相對應(yīng)，在擬定預(yù)算時，要特別注意將費用至少劃分成三部分，即軟件系統(tǒng)費用、實施費用以及相應(yīng)的運行環(huán)境建設(shè)費用。軟件費用一般指軟件許可費用及每年的升級維護費用；實施費用則包括了軟件配置、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)以及定制開發(fā)等方面的費用，某些時候還可能會因為引入第三方咨詢商，以幫助完成項目實施工作，而需要用戶支付額外的咨詢費用；運行環(huán)境建設(shè)費用包括與eHR系統(tǒng)相配套的其他軟件系統(tǒng)投入以及相應(yīng)的硬件投入。第三步：確定項目建設(shè)模式對于IT部門力量比較強大的用戶而言，隨著eHR系統(tǒng)選型工作的不斷推進，項目組成員經(jīng)常會在自行開發(fā)還是外包給專業(yè)eHR供應(yīng)商之間艱難選擇。這是一場非常耗費精力的爭論，選型流程走到這一步，用戶不應(yīng)讓這種爭論繼續(xù)下去，否則因為這個因素的不確定將使得后續(xù)選型工作遠(yuǎn)離制定的目標(biāo)。

是自行開發(fā)還是外包可以通過回答以下幾個問題來確定答案：內(nèi)部是否能為eHR項目提供所有必需的IT資源；HR部門是否有足夠的精力與專業(yè)知識來完成系統(tǒng)分析與設(shè)計工作，并自始至終能指導(dǎo)IT部門的開發(fā)工作；與企業(yè)其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)相比，IT部門將賦予eHR項目怎樣的優(yōu)先權(quán)；HR部門能否得到IT部門及時、高質(zhì)量的服務(wù)；是否有很多特殊要求以致外部供應(yīng)商提供的eHR系統(tǒng)不能通過實施配置來滿足企業(yè)70%以上的需求。

雖然有些用戶已經(jīng)自行開發(fā)了一些簡單的人事管理系統(tǒng)，但外包給專業(yè)廠商是目前以及未來的主流趨勢。第四步：選供應(yīng)商編發(fā)RFP用戶往往會通過請其他已實施eHR解決方案的同行推薦、互聯(lián)網(wǎng)搜索、向第三方eHR咨詢商求助這三種途徑來初步收集供應(yīng)商信息。面對眾多候選供應(yīng)商，用戶需要將候選供應(yīng)商的數(shù)量縮小到精力所及的范圍之內(nèi)，明確列出一系列供應(yīng)商必須滿足的要求，并以郵件或電話等方式與候選供應(yīng)商進行溝通。

在對供應(yīng)商進行初選時，項目組應(yīng)該著手準(zhǔn)備RFP(需求建議書)。RFP是用戶為確保供應(yīng)商理解項目的需求，并在此基礎(chǔ)上提供項目建議書，編制而成的需求規(guī)范。RFP不能確保用戶據(jù)此就能獲得理想的eHR解決方案，但卻可以幫助用戶發(fā)現(xiàn)那些盡可能接近自身需求的系統(tǒng)。編制RFP的過程實際上也是用戶進一步明確自己的目標(biāo)與需求的過程，并以此建立起用戶與供應(yīng)商深入溝通的橋梁。RFP可節(jié)省選型時間，并使得各供應(yīng)商之間的比較變得更容易，可以避免一些潛在疏漏。因此，編寫RFP十分必要。

一般而言，RFP主要應(yīng)包括以下幾部分內(nèi)容：企業(yè)情況概述/HR管理現(xiàn)狀，項目的建設(shè)目標(biāo)、實施范圍、需要支持的員工數(shù)量、需要支持的用戶數(shù)量，功能需求描述、性能要求，現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境描述、技術(shù)要求，項目進度要求，對供應(yīng)商的報價要求等，供應(yīng)商已實施過的主要用戶名單及聯(lián)系方式(至少20家以上，需要包括一批與項目組要求的規(guī)模接近或業(yè)務(wù)背景類似的用戶)，供應(yīng)商答復(fù)RFP及提交項目建議書的注意事項。

一旦完成了RFP編寫，就可以將其發(fā)送給那些經(jīng)初選認(rèn)定的具備競標(biāo)資格的供應(yīng)商，并給這些供應(yīng)商預(yù)留2~4周時間回應(yīng)RFP。在此期間，供應(yīng)商會不斷對RFP提出一些疑問，必要情況下，項目組需要就此對RFP進行修改，并以正式的形式統(tǒng)一通知所有參與競標(biāo)的供應(yīng)商。但在方案建議書提交日期到來之前2~4天，應(yīng)停止對RFP進行任何調(diào)整，以利于供應(yīng)商整理出穩(wěn)定版本的建議書并打印制作成提交時所需的正式投標(biāo)文件。第五步：評估方案建議書供應(yīng)商在正式提交方案建議書之前，用戶需要制定評估建議書的標(biāo)準(zhǔn)。通常的做法是，可以創(chuàng)建一個電子表格，將RFP中涉及的所有關(guān)鍵條目提取出來分類排列，根據(jù)其對用戶的重要程度而指定不同的分值權(quán)重。需要指出，報價在這一階段的評估中權(quán)重不宜過大，因為價格的靈活性比較大，在后期的商務(wù)談判過程中一般都會有所變動。但報價必須在建議書里予以明示，因為這個報價將會成為未來進行價格談判的參考依據(jù)，不至于使供應(yīng)商毫無根據(jù)、漫無邊際地進行價格調(diào)整。

項目組的每一個成員都應(yīng)參與項目建議書的評估，而且最好是分別進行，避免互相影響。項目組與供應(yīng)商的溝通接口應(yīng)該一致，評估中遇到的任何問題需提交項目組負(fù)責(zé)人或其他指定人員協(xié)調(diào)解決。項目組各成員在指定期間內(nèi)完成評估工作后，應(yīng)該以會議的形式將評估情況進行總結(jié)與討論，并確定哪些供應(yīng)商可以進入下一輪競標(biāo)，并為這批供應(yīng)商安排進行系統(tǒng)演示的大致日程。無論是獲得進一步機會的供應(yīng)商，還是被取消下一輪競標(biāo)資格的供應(yīng)商，項目組都應(yīng)該正式通知對方，并要做好為那些失去機會的供應(yīng)商提供合理解釋的準(zhǔn)備。

接下來是系統(tǒng)演示，這為用戶與供應(yīng)商創(chuàng)造了面對面溝通的機會。在這個階段，用戶應(yīng)該掌握系統(tǒng)演示的主動權(quán)，準(zhǔn)備好在適當(dāng)?shù)臅r候就一些關(guān)鍵問題進行提問，但不要過分關(guān)注每一個細(xì)節(jié)。對供應(yīng)商系統(tǒng)演示效果的評估主要基于兩個標(biāo)準(zhǔn)，即RFP階段的評估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商對用戶預(yù)先提供的演示用例的滿足程度。全部系統(tǒng)演示過程結(jié)束后，用戶對每一家供應(yīng)商及其提供的eHR解決方案就有了直觀認(rèn)識。項目組所有成員都應(yīng)該參與系統(tǒng)演示過程，尤其是高層管理者代表，他們深入?yún)⑴c非常必要，因為他們往往對最終決策起著關(guān)鍵作用。系統(tǒng)演示全部結(jié)束后，一般可保留3~4家供應(yīng)商進入下一輪評估。第六步：去典型用戶處取經(jīng)在與勝出的幾家供應(yīng)商進一步接觸之前，項目組應(yīng)該從這些供應(yīng)商提供的用戶名單中挑選并聯(lián)系4~5家典型用戶。與哪些用戶聯(lián)系，事先不必通知相應(yīng)供應(yīng)商，以免該供應(yīng)商與典型用戶事先達(dá)成某種默契，進而影響項目組的調(diào)查效果。與典型用戶聯(lián)系之前，項目組需要準(zhǔn)備一系列有針對性的問題，問題可以圍繞該典型用戶的eHR系統(tǒng)應(yīng)用背景、系統(tǒng)功能、實施效果、系統(tǒng)維護與應(yīng)用情況、系統(tǒng)對需求變化的適應(yīng)性、后續(xù)服務(wù)水平以及對該供應(yīng)商的綜合評價等方面展開。

項目組成員在與典型用戶聯(lián)系時要有所分工，注意不要安排同一個組員負(fù)責(zé)與同一個供應(yīng)商的所有典型用戶進行溝通，以避免過多的主觀因素給選型造成影響。與典型用戶的溝通結(jié)果將成為最后決策時的重要考慮因素，因此，要特別注意這些典型用戶表達(dá)的意見。當(dāng)然，也要對他們有所保留的部分認(rèn)真分析判斷。

在現(xiàn)場感受典型用戶的實際應(yīng)用情況之后，我們也不能只聽供應(yīng)商的單方面陳述。為穩(wěn)妥起見，項目組還需要拜訪供應(yīng)商以了解更多信息。拜訪供應(yīng)商及其典型用戶無疑會額外增加選型成本，卻是十分必要的環(huán)節(jié)，尤其是對于預(yù)算較大的項目，它能進一步降低選型的風(fēng)險(對于一些預(yù)算本身就不高的項目，建議委托專業(yè)eHR咨詢商對供應(yīng)商進行評估)。

拜訪供應(yīng)商一般能達(dá)到兩個目的：對供應(yīng)商的實力做進一步判斷，對第一次系統(tǒng)演示時被忽視或未給出滿意答復(fù)的問題通過系統(tǒng)再次演示做進一步求證。項目組可以要求供應(yīng)商提前準(zhǔn)備如下資質(zhì)材料，以備前往拜訪時查看：營業(yè)執(zhí)照、由銀行開具的資信證明、近3年來的公司eHR業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績、與eHR業(yè)務(wù)相關(guān)的員工數(shù)量及組成情況、近期資產(chǎn)負(fù)債表、軟件產(chǎn)品版權(quán)認(rèn)證證書以及其他有利于體現(xiàn)供應(yīng)商實力的資質(zhì)文件。項目組應(yīng)該要求供應(yīng)商提供上述材料的副本備存。

在拜訪供應(yīng)商之前，還應(yīng)要求該供應(yīng)商聯(lián)系1~2家典型用戶進行參觀。這1~2家用戶最好是在項目組事先已經(jīng)溝通過的典型用戶名單范圍之內(nèi)。在現(xiàn)場，你可以感受用戶的企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)模式是否真正具有可比性，并通過實際用戶對運行系統(tǒng)的介紹，來進一步判斷該系統(tǒng)的功能特性是否滿足或接近自己的需求。項目組還可以就該供應(yīng)商的實施、售后服務(wù)等問題與該用戶再次進行確認(rèn)。第七步：調(diào)整方案最后決策通過與供應(yīng)商及其用戶的現(xiàn)場溝通，項目組將會對RFP再次進行補充與調(diào)整，確保在前面各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的關(guān)于技術(shù)環(huán)境、系統(tǒng)功能、報表、系統(tǒng)性能、實施計劃、報價以及售后服務(wù)等方面的各項議題得到充分考慮，并要求供應(yīng)商在方案調(diào)整中進行答復(fù)或確認(rèn)；除了報價之外，供應(yīng)商對其他部分內(nèi)容都能相對容易地做出最大