[供應(yīng)商管理]世界上沒有差供應(yīng)商（之一）----吳怡與辦公室的清潔阿姨

泛網(wǎng)一搜,你會找到太多的知名企業(yè)的供應(yīng)商審核和評價(jià)辦法,一傳十,十傳百,于是很多開始進(jìn)行供應(yīng)商管理系統(tǒng)建立和改進(jìn)的公司都擁有了供應(yīng)商評價(jià)和審核標(biāo)準(zhǔn).

可是,提出問題的越來越多,往往是,按照評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),現(xiàn)有供應(yīng)商幾乎沒有合格的,開發(fā)新供應(yīng)商也幾乎找不到合格的,東西總要買,生產(chǎn)或新產(chǎn)品等急用,采購部成本和時(shí)間壓力又大,不好處理.

這個(gè)問題是個(gè)普遍問題,是供應(yīng)商管理和開發(fā)最大的誤區(qū),拿著標(biāo)竿級的標(biāo)準(zhǔn),去評價(jià)你的供應(yīng)商,寫的條目越來越細(xì),要求越來越多,能有多少供應(yīng)商合格不妨思考一下,你要的是什么供應(yīng)商.

我是在建議放低標(biāo)準(zhǔn)嗎不是!我進(jìn)行了大量企業(yè)實(shí)際調(diào)查,在過去兩年里面,接觸了近兩百家企業(yè),以上情況都存在.建議放低標(biāo)準(zhǔn)無疑是不可行的,問題其實(shí)只有一個(gè),你究竟要什么樣的供應(yīng)商.

比較專業(yè)的供應(yīng)商開發(fā)人員可以立刻舉出很多條款,那些條款仍然是來自對標(biāo)竿企業(yè)相關(guān)資料的學(xué)習(xí),可是唯獨(dú)聽不到,究竟要什么樣的供應(yīng)商.有一個(gè)非常奇怪的現(xiàn)象,當(dāng)被問到貴公司有幾份供應(yīng)商調(diào)查表或供應(yīng)商審核表時(shí),肯定都是有一份.當(dāng)你拿著尋找副總理,外經(jīng)貿(mào)部長吳怡女士的標(biāo)準(zhǔn)去評價(jià)一個(gè)應(yīng)聘辦公室清潔員的阿姨的時(shí)候,她能合格嗎她的GAP怎樣去衡量如果我們用金錢去衡量,你就知道,阿姨要成為吳怡,所要付出的成本和吳怡成其為吳怡的成本哪個(gè)高,恐怕阿姨需要的成本達(dá)到天文數(shù)字,她也成不了吳怡.

很多朋友喜歡言必稱DELL,我們就談DELL,我和他們的海外OFFICE,國內(nèi)OFFICE都曾經(jīng)一起工作過,如果你了解DELL的供應(yīng)商開發(fā),他們對不同的供應(yīng)商有不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),細(xì)到什么程度今天要找螺絲供應(yīng)商,拿的評價(jià)資料一定是螺絲供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn),制造過程考察項(xiàng)完全是螺絲供應(yīng)商的,明天去評價(jià)潛在的PCB板供應(yīng)商,拿的完全是PCB的,我們可能會說,DELL當(dāng)然厲害了,我們怎么和DELL比

DELL也是由人組成的,那些細(xì)分到嘆為觀止的資料并非是因?yàn)樗麄兪荄ELL,所以就有人愿意給他們,那些是他們的每一任供應(yīng)商開發(fā)人員自己在那之前結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn),或者查找有關(guān)行業(yè)資料和信息或者進(jìn)行以往供應(yīng)商訪談然后加班加點(diǎn)寫出來的,他們和我們一樣是肉長的供應(yīng)商開發(fā)人員,風(fēng)里來雨里去到處跑.人來人往,就為DELL積累了一筆豐富的供應(yīng)商選擇和評估標(biāo)準(zhǔn)庫.DELL在招聘供應(yīng)商管理人員時(shí)的首要條件不是有過多少年的采購或供應(yīng)商管理經(jīng)驗(yàn)，而是在某種工程背景上有過多少年的經(jīng)驗(yàn)。

再看其他的標(biāo)竿企業(yè),說三大汽車公司吧,他們打造了我們可以效仿的供應(yīng)商sourcing標(biāo)準(zhǔn),可是實(shí)際操作的時(shí)候呢了解B2B電子商務(wù)的朋友可能接觸過電子招標(biāo),招標(biāo)條款上的要求是很個(gè)性化的,有時(shí)三行的調(diào)查表就解決問題:1.貴公司是否曾經(jīng)給國際汽車知名公司供過貨是哪家

2.我們現(xiàn)在尋找的這個(gè)零件是一個(gè)大量采購項(xiàng)目,未來三年內(nèi)不會更改,所以貴公司愿意為我們備一定量的庫存嗎3.因?yàn)槭谴笈苛慵?我們對供應(yīng)品質(zhì)的要求是小于20PPM,貴公司能做到嗎

僅此三個(gè)問題已經(jīng)足夠,因?yàn)橥耆磉_(dá)出了:"我想要什么."這個(gè)問題.下一次招標(biāo)是別的零件，自然提出的需求就可能完全不同，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也會不同．

你可能會說,這還不容易嗎這可不容易,不信你也試一試這樣發(fā)出招標(biāo)需求

我們看下面這家公司為什么遇到困難這是一家歐洲著名企業(yè),他們是全球石化行業(yè)和食品化工行業(yè)的管道傳輸裝置生產(chǎn)商,他們的客戶在世界各地都有,但是管道設(shè)施我們可能了解,其中主要的傳輸泵只有一臺,這就導(dǎo)致批量非常小,而這類產(chǎn)品都是有一定體積的大型鑄造件,還是要求防腐的金屬材料,主要工藝是靠手工或大型設(shè)備,這屬于傳統(tǒng)工藝,因?yàn)槠淠芎母?歐盟日益增加能耗壁壘,所以他們準(zhǔn)備到中國來尋找遠(yuǎn)程制造供應(yīng)商.來自瑞士,芬蘭,英國的專家組到中國來做sourcing,輾轉(zhuǎn)各地半年,發(fā)現(xiàn)中國在輕工自動(dòng)化方面的制造能力已經(jīng)達(dá)到國際先進(jìn)水平,而恰好是這樣的傳統(tǒng)甚至手工工藝,卻落后于國外幾十年,到現(xiàn)在仍被作為傻大笨粗的產(chǎn)品,只有一些非經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或重工業(yè)地區(qū)才有,而廠家的管理水平也非常原始,與評價(jià)要求相差甚遠(yuǎn).這半年的成本有多高那可是三國的專家啊.

我有幸被一些海外大企業(yè)委托尋找合適的中國供應(yīng)商,我沒有立刻到處跑,把精力花在了客戶身上,一定要挖掘出來他們真正想要什么樣供應(yīng)商,經(jīng)過數(shù)次訪談和客戶引導(dǎo),收集了如下信息:

可根據(jù)客戶提供的零件圖和模具圖開發(fā)模具和鑄造工藝—他要的是設(shè)計(jì)能力

工藝要求為失蠟鑄造或樹脂砂鑄造---他要的是工藝能力

鑄造材料為指定成分的不銹鋼，或其他合金---仍然是工藝能力

不得少于三臺兩噸的工頻電爐----他要的是產(chǎn)能和設(shè)備能力

鑄件最大輪廓尺寸米---工藝能力

單次鑄造重量達(dá)到80公斤以上---工藝能力

有外貿(mào)報(bào)關(guān)資格和能力，直發(fā)海外終端客戶---貿(mào)易、物流能力

多品種小批量，準(zhǔn)時(shí)交貨----這是生產(chǎn)運(yùn)作及交付能力，他自己是以多品種小批量準(zhǔn)時(shí)交貨

的方式供給石油、化工、食品等世界著名企業(yè)，要求同等能力

資金實(shí)力可以支持三個(gè)月的回款周期---財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，資金實(shí)力

供應(yīng)商需要遵守客戶方完備的質(zhì)量管理系統(tǒng)和相關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)---質(zhì)量控制能力

可是這算是發(fā)掘出了真正想要的東西嗎不是,因?yàn)榈诙嗠娫捳{(diào)研的時(shí)候,遇到了多家廠商的拒絕.拒絕的因素如下:品種批量比是多少批量小到何種程度小到一定程度頻繁更換模具費(fèi)用怎么攤法極小批量產(chǎn)品頻繁直發(fā)海外,相關(guān)的附加費(fèi)用誰負(fù)擔(dān)......這些拒絕的因素看似明智,但是普遍沒有看到這里面的有價(jià)值的機(jī)會:

這不是一次普通的現(xiàn)貨采購,是歐洲企業(yè)遠(yuǎn)程制造單元的轉(zhuǎn)移,候選供應(yīng)商有可能成為一個(gè)制造基地,歐洲的專家會轉(zhuǎn)移過來對他們進(jìn)行全方位的扶持.

貨品單值很高,盡管批量小,但是品種累加起來年采購金額初期就可以達(dá)到幾個(gè)億.(但是與之匹配的供應(yīng)能力要求是能夠快速切換型號,在這種情況下供應(yīng)商還要有錢賺)

外貿(mào)信用付款的確定性,盡管三個(gè)月周期有些長,但是一但合約簽定,付款卻是確定的.

到現(xiàn)在為止,這些信息能成為真正的Sourcing動(dòng)因嗎仍然不是,如果再綜合挖掘一次,就到達(dá)目標(biāo)了,要實(shí)現(xiàn)這個(gè)采購項(xiàng)目,需要的是供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力和足夠的生產(chǎn)組織能力.

達(dá)到這一步,我們的解決方案就立刻鎖定了----瀕臨轉(zhuǎn)型的不景氣的國有大型機(jī)械制造企業(yè).有沒有搞錯(cuò)!這也能匹配上

我們站在供應(yīng)商一邊來看,這里面有歷史綜合因素所帶來的"廢墟優(yōu)勢",如果談采購,中國是一個(gè)特殊的國家,今天無論是先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理論還是全球采購模式,都是美國式的采購,而美國式的采購管理,真正成型是在二戰(zhàn)期間,但是二戰(zhàn)期間還有另一種采購模式,那就是蘇式計(jì)劃性采購,中國后來在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)階段是采用了蘇式采購模式,但是伴隨著改革開放,市場經(jīng)濟(jì),前蘇聯(lián)的解體,全球供應(yīng)鏈在中國的迅速擴(kuò)張,原有的采購模式也解體了,計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的采購模式是和整個(gè)國家財(cái)稅管理制度一體化的,國有經(jīng)濟(jì)都是一樣的.

仍然停留在舊模式下而有待轉(zhuǎn)型的國有企業(yè)有什么"優(yōu)勢",按照原有經(jīng)濟(jì)模式,設(shè)施設(shè)備固定資產(chǎn)投入幾乎攤銷折舊殆盡,大而全,大型鑄造設(shè)備齊全閑置,仍然要養(yǎng)活員工.在此前提下,只要有大量訂單,國家有制度給他們,可以產(chǎn)生形勢上的"凈賺",不計(jì)原有固定成本,這樣,又可以養(yǎng)活員工,而能耗方面,也可以攤?cè)胗?jì)劃經(jīng)濟(jì)成本(計(jì)劃經(jīng)濟(jì)并沒有滅亡大型國有企業(yè)的技術(shù)水平和員工素質(zhì)可不差,各項(xiàng)管理制度完備(尤其在安全,社會責(zé)任,環(huán)保,質(zhì)量體系方面,應(yīng)有盡有還是高分在困難情況下,他們珍惜訂單機(jī)會,重視質(zhì)量和供應(yīng)責(zé)任.

果然,我們鎖定的潛在供應(yīng)商與客戶一拍即合,以至于過了兩個(gè)月,客戶打電話來:"你們找的這個(gè)供應(yīng)商合作態(tài)度非常好,有一批質(zhì)量出了問題,按規(guī)定要罰兩萬元,這邊電話一打過去,沒有任何反駁,錢就匯過來了.

精確鎖定采購需求可不是一件容易的事,它往往被那些紛繁復(fù)雜的所謂標(biāo)竿標(biāo)準(zhǔn),先進(jìn)管理模式所淹沒,你隨手就能列出的表面需求,往往不是你想要的.

吳怡還是阿姨,這的確是個(gè)問題.世界上沒有差供應(yīng)商,只有不匹配的供應(yīng)商,不匹配的原因是企業(yè)總是拿著泊來的所謂先進(jìn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的燈籠去照供應(yīng)商,看到的都是陰影,了解了自己的真正需求,你會發(fā)現(xiàn),你看到的將是他人的優(yōu)點(diǎn),和你的真正需求相匹配的優(yōu)點(diǎn).

供應(yīng)商的Sourcing首先是一門研究自己需求的學(xué)問，而不是研究用來照供應(yīng)商的燈籠．[供應(yīng)商管理]世界上沒有差供應(yīng)商（之二）--我看青山

"我看青山無限好,青山看我亦如此",有一次在溫州為一個(gè)客戶考察供應(yīng)商的時(shí)候,周末他們派車安排去樂清雁蕩山玩一下,登山的途中,看到一處山坡的草地上有一個(gè)牌子,牌子上寫了這句話,這是一個(gè)公益性的標(biāo)語,古人的原話是:"我看青山多嫵媚,料青山看我應(yīng)如是."

那次考察不僅僅是考察哪一家供應(yīng)商,那是一個(gè)復(fù)合型的需求,因?yàn)轭櫩鸵氖且粋€(gè)重要功能部件,而在那之前該部件總成是在國外才能購買到,是一個(gè)行業(yè)細(xì)分范圍內(nèi)相對的標(biāo)準(zhǔn)部件,但是在國內(nèi)卻仍找不到替代品,不用說,采用國外的成品成本肯定是高.

這個(gè)部件的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)復(fù)雜,內(nèi)部運(yùn)動(dòng)件多,全是鋁合金零件,要求加工精度高,因?yàn)榭窟\(yùn)動(dòng)件的組合動(dòng)作來實(shí)現(xiàn)精確的輸出軸轉(zhuǎn)速,進(jìn)一步帶動(dòng)傳感器,以實(shí)現(xiàn)精確的測量.

精確的需求分析是開發(fā)供應(yīng)商的第一步,技術(shù)層面的表達(dá)只是輸入之一,我們要為客戶將技術(shù)需求展開到成本,工藝能力,加工水平,設(shè)備條件,下級原材料相關(guān)組織條件(供應(yīng)商的子供應(yīng)商來源),周邊配套生產(chǎn)環(huán)境(因?yàn)檫@不是一家供應(yīng)商能夠完成的,是要依靠一個(gè)供應(yīng)群體最后達(dá)成一致,溫州是比較理想的地方.經(jīng)過事先的渠道聯(lián)系,確定了溫州之行,這是一次多位一體的行動(dòng),考察評估,向潛在供應(yīng)商表達(dá)需求,針對樣本和圖紙進(jìn)行聯(lián)合技術(shù)分析,找出制造可行性和風(fēng)險(xiǎn),確定客戶方下一步怎樣對供應(yīng)商進(jìn)行扶持的方案.

目的地是溫州的一個(gè)工業(yè)小鎮(zhèn),該鎮(zhèn)都是家庭式的小工廠,工廠之間有千絲萬縷的家庭成員關(guān)系,但是從精密壓鑄到精密沖壓,精密加工應(yīng)有盡有,這是我們事先的最重要的需求期望--加工能力集群.對于這種組合部件來說,單純靠供應(yīng)鏈的縱向組織是難以實(shí)現(xiàn)的,必須是集群型橫向組織.

到達(dá)的當(dāng)天,我們受到鎮(zhèn)里各公司的熱烈歡迎,因?yàn)槭孪扔谐浞值臉I(yè)務(wù)溝通,我們的客戶又是國外的知名企業(yè),如果此行任務(wù)順利完成,這個(gè)產(chǎn)品是一個(gè)長線產(chǎn)品,可以維持多年穩(wěn)定的需求增長.

但是,讓我沒有想到的是,當(dāng)天的晚餐是我們沒有聯(lián)系過的鎮(zhèn)長安排的,在江邊的一個(gè)酒店包了一層樓,所有相關(guān)的家庭工廠都叫去了,吃飯喝酒客套的情節(jié)自不必說,重要的是鎮(zhèn)長要大家拿出之后日程的合理安排,幾個(gè)主要的廠家排出日程,早晨幾點(diǎn)由誰去接到哪家廠,中午吃飯前一定有另一家廠來接班,晚餐由第三家廠來安排,這樣做的目的是為了實(shí)現(xiàn)公平,避免哪一家廠與客戶交往過密,以至于有背后交易.

更讓我沒想到的是,這種氣氛下,多家工廠迅速達(dá)成了高度的一致,時(shí)間表很快就排好了,在之后的日程里,被嚴(yán)格地履行.這種安排,使我們產(chǎn)生了非常好的第一印象.

在到各家廠考察和溝通時(shí),總經(jīng)理們都是穿上工作服,一起到現(xiàn)場做說明,這倒屬于正常,那是他們的出身和經(jīng)驗(yàn),但是在談到潛在的技術(shù)和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候,他們都詳細(xì)說得出工廠歷史上,哪種質(zhì)量問題發(fā)生的概率,包括鋁合金壓鑄件在加工之后才暴露出的缺陷是哪些,程度如何,而且他們出示的資料,絲毫沒有做假,有些零部件顯示出的潛在缺陷率可能達(dá)到30%,但是,他們對原因分析得一清二楚,我相信他們所說的,這些缺陷拿給誰,一眼看上去都不會接受,肯定是就地回收.他們出示了詳細(xì)的改進(jìn)記錄,并且表示,這些也源于行業(yè)的技術(shù)限制,一旦零件精度要求比較高,又是全表面加工,缺陷率就很高,這是他們自己的損失,所以同行們都在研究改進(jìn)方式.

這些情節(jié)在高級審核員的眼里,往往并不算是什么特別的優(yōu)點(diǎn),問題呈現(xiàn),原因分析,改善措施,質(zhì)量成本觀念,憑我的經(jīng)驗(yàn),這只不過是企業(yè)的基本功而已,但是我看到的是他們踏實(shí)良好的工業(yè)素養(yǎng),還有真實(shí)可信的合作態(tài)度,雖然他們沒有5S,沒有ISO9000.

本著精確表達(dá)需求的原則,我們也回應(yīng)給他們詳細(xì)的技術(shù)分析和有關(guān)支持性信息,各方面溝通非常順暢,行程結(jié)束后我們沒有拿事先的檢查表,而是專門做了一份詳細(xì)的考察報(bào)告,以及集群加工方案給我們的客戶,一次性通過,并開始第二階段的正式開展.

曾經(jīng)在500強(qiáng)企業(yè)的采購中心里,出于低成本的策略,我們幾乎由六個(gè)跨國部門組成團(tuán)隊(duì),去扶持一家海外總部莫名其妙地release的一個(gè)小工廠,那只是個(gè)木工加工廠啊,要扶持成通用汽車,寶馬,福特,大眾的音響解決方案供應(yīng)商,但是據(jù)說老板在劍橋大學(xué)留學(xué)的時(shí)候和總部的高級經(jīng)理是同學(xué),這次行動(dòng)屬于投資型的建設(shè),我們要把設(shè)備,工藝,管理系統(tǒng),客戶關(guān)系,項(xiàng)目組織統(tǒng)統(tǒng)從歐洲轉(zhuǎn)移過來并本地化.在之后艱苦卓絕的一年里,我?guī)ш?duì)參與并目睹了全程中這個(gè)聯(lián)軍的工作,來自十一個(gè)國籍的員工團(tuán)隊(duì)每天早晨6點(diǎn)多隨車出發(fā)到偏遠(yuǎn)的工業(yè)區(qū)去,路上我和他們開玩笑:"你們聽說過馬克思嗎他說過,全世界無產(chǎn)者聯(lián)合起來,今天全世界無產(chǎn)者真的聯(lián)合起來了,聯(lián)合起來給資本家打工!"當(dāng)那些世界級的公司從海外來進(jìn)行資格認(rèn)證的時(shí)候,我目睹了這個(gè)聯(lián)軍和采購中心的中國員工一起,用血肉筑起長城,可以連續(xù)幾天不睡,準(zhǔn)備各種資料,調(diào)試生產(chǎn)線,目的其實(shí)是保護(hù)這家供應(yīng)商,不讓他們暴露在客戶的狂轟爛炸之下,歐洲人不習(xí)慣中國的生活,陸續(xù)病倒又爬起來.

當(dāng)?shù)谝浑A段大眾的認(rèn)證通過以后,這家小工廠的員工目睹了我們的工作方式,深受感動(dòng),由一個(gè)軍工企業(yè)退役上校出身的副總親自招兵買馬并帶隊(duì),后續(xù)能夠獨(dú)立作戰(zhàn)陸續(xù)實(shí)現(xiàn)通用,福特,寶馬的供應(yīng)資格,至此,原在歐洲的汽車產(chǎn)品生產(chǎn)全部轉(zhuǎn)產(chǎn)中國,我和這位資深的老工程師成了很好的朋友,他說這些其實(shí)都是你們的功勞,否則我們只能算是一個(gè)木工廠,我說:"不是,秦滅楚亡趙,而安陵以五十里之地長存者,徒以有先生也!"老先生大笑.

一紙千篇一律的體系檢查表是片面的,正如一張水墨畫畫不盡層欒疊嶂,畫不盡橫看成嶺側(cè)成峰,只有置身于峰回路轉(zhuǎn)之間才能相看兩不厭.[供應(yīng)商管理]世界上沒有差供應(yīng)商（之三）---胎教的力量

我從來不相信胎教能起什么作用，朋友的老婆--一個(gè)資深采購朋友笑了，她曾經(jīng)屬于獨(dú)木橋一族，獨(dú)木橋一族是高壓力工作城市的典型現(xiàn)象，即懷孕了大著肚子上班，幾乎堅(jiān)持到預(yù)產(chǎn)期，腿腫得象蘿卜一樣，在公司走廊里邁著遲緩的腳步，脾氣多變，沒人敢惹的形象。該群體名稱來自于一句歇后語“孕婦過獨(dú)木橋-鋌（挺）而走險(xiǎn)”。

他老公也是我們這圈子的，昨天大家一起吃飯，還有其太太所在部門的女同胞們，當(dāng)說到胎教的問題時(shí)，他們給我講了個(gè)故事，采購部的office里面，電話聲常常不絕于耳，當(dāng)然與供應(yīng)商“疑似”吵架的現(xiàn)象也司空見慣，他們發(fā)現(xiàn)不同的人都有口頭禪，比如：你們到底想干什么！還要我說多少遍！你們考慮一下吧，那XXX的價(jià)格比你們低得多......大家總結(jié)其太太的口頭禪是：”你們到底交不交貨！再不交我不要了，后果不堪設(shè)想！”

接下來呢，她懷孕一直堅(jiān)持上班的結(jié)果是什么呢她沒等大家說，就自己跟我講：“你還是相信胎教吧，我女兒三歲多了，每次鬧著要玩具，如果不給買，就說，到底給不給買再不給買我不要了，后果不堪設(shè)想！”

茶余飯后，大家難免談到今日之供應(yīng)商，眾口一辭，每個(gè)人講不盡的供應(yīng)商如何爛的故事，如同滔滔江水連綿不絕。

我經(jīng)常思考這個(gè)問題，爛供應(yīng)商是哪里來的，有人說是不明不白放行的，有人說是親戚朋友關(guān)系戶?？墒撬傔€是個(gè)企業(yè)吧，我堅(jiān)信，無論規(guī)模大小，沒有人辦個(gè)企業(yè)的目的是為了交不上貨，是為了把質(zhì)量做差，沒有人在第一次接觸采購方的時(shí)候就是為了和采購人員過不去才來的，這是最簡單的道理了，如果他是這樣的本質(zhì)，那恐怕干脆直接關(guān)門就算了。

那么是什么原因?qū)е滤麄冊陂_始供貨之后變“爛”了呢當(dāng)然我可以用理論來分析，但是，我終于發(fā)現(xiàn)了一種新的動(dòng)因，那就是“爛”供應(yīng)商往往是胎教出來的。采購的懷孕期，即所謂的

IP（InitialPurchasing）階段，一些跨國公司里面在采購職能中設(shè)立了IP和procurement兩個(gè)部分，看到不少人在討論，究竟什么是IP，什么是procurement,其實(shí)并不復(fù)雜，IP是前期采購，是在下訂單之前的相關(guān)工作，procurement是后期采購，是在下訂單之后的相關(guān)工作，俗稱下單的還是跟催的。

供應(yīng)商不是機(jī)器，是有學(xué)習(xí)能力的一個(gè)組織，IP階段包括調(diào)查，需求分析與溝通，篩選考察，樣本確認(rèn)，談判等一系列工作，并不是因?yàn)檫@些工作做得不完善導(dǎo)致差供應(yīng)商進(jìn)來了，而是這些工作中，供應(yīng)商也在對采購方的表現(xiàn)進(jìn)行認(rèn)知，他們往往是在逆反心理中學(xué)習(xí)了，這是人和人之間的學(xué)習(xí)，無論什么樣的操作程序，什么樣的管理模式，最后不過是人與人之間的商業(yè)溝通。所以，“爛”供應(yīng)商是在胎教中孵化出來的。

今天一個(gè)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的老板來訴苦:"你不知道我的日子過得有多難啊，總結(jié)兩個(gè)字，采購方的“吹”和“推”，最開始接觸的時(shí)候，都說，我公司多么多么有實(shí)力，原材料來源多么充足，儲備多么充分，生產(chǎn)規(guī)模多大，我們可以邀請你來參觀考察，真去看了，感覺也不錯(cuò)，可是只要交一批貨，關(guān)于所有日后付款的問題就再也沒下文了。我心疼已經(jīng)做過的單啊，又不能不做以后的單，越陷越深，所以我現(xiàn)在不是想辦法怎么交貨，而是想辦法怎么不交貨！你說說，今天我到哪里還能找到好的采購廠商”

他是我的朋友，我知道怎么能讓他開心一下：“你完蛋了，你被胎教了！”..........[供應(yīng)商管理]世界上沒有差供應(yīng)商（之四）----差異化本帖最后由steventec于2011-5-2210:25編輯第一次聽到供應(yīng)商差異化管理這個(gè)詞是一個(gè)在美國做電子化供應(yīng)鏈管理的朋友來談合作時(shí)說的,他講他們的電子化服務(wù)中包含了供應(yīng)商差異化,當(dāng)時(shí)他用的是diversity,我對這種概念性的東西一貫比較敏感,我以為他弄出了什么專門的管理模式,但是我相信他不是憑空捏造的,一定有不少人在進(jìn)行這方面的研究,上網(wǎng)一搜,能搜到的線索還真是不多,大部分都是與企業(yè)信息化有關(guān)的內(nèi)容.

后來我詳細(xì)研究了他們的網(wǎng)站(網(wǎng)站做得很晦澀,而且如果沒有他提供測試帳號給我,無法進(jìn)去看到實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容),我才明白,原來類似于我們平常說的供應(yīng)商分類,又查了一下電子詞典,那里面很明確,diversity是分門別類,區(qū)別對待,我們熟悉的說法是classification--分級,分類.其實(shí)是一樣的意思,不過我挺喜歡這個(gè)說法,所以從那以后,就用這個(gè)詞了.

說到供應(yīng)商差異化管理,這在企業(yè)采購中實(shí)際上是普遍在應(yīng)用的,但是應(yīng)用歸應(yīng)用,能讓它真正發(fā)揮作用的企業(yè)少之又少.

第一種情況:

我經(jīng)常在和企業(yè)相關(guān)部門談話的時(shí)候問,貴公司有供應(yīng)商分類分級嗎有!我們把供應(yīng)商分為ABCD四種,A是優(yōu)秀供應(yīng)商,B是良好供應(yīng)商,C是合格供應(yīng)商,D是不合格供應(yīng)商,我們針對不同的供應(yīng)商分配不同的訂單比例,或者決定取舍.

回答得"不錯(cuò)",對流程很精通,于是我繼續(xù)問,這是貴司的分級管理,有分類嗎有,電子料供應(yīng)商,塑膠件供應(yīng)商,化學(xué)輔料供應(yīng)商,五金件供應(yīng)商.....問題就出現(xiàn)了,這是分類嗎分類(Classification)是這樣的過程：它找出描述并區(qū)分類別的模型，以便能夠用來標(biāo)記未知的對象,它是人類一種特有的能力,是一個(gè)主動(dòng)去探索未知世界的創(chuàng)造性過程.一個(gè)供應(yīng)商它是電子料供應(yīng)商還是塑膠料供應(yīng)商這還用得著分類嗎這樣分類等于沒有分類.它是供應(yīng)商的自然屬性,企業(yè)并沒有主動(dòng)地設(shè)計(jì)分類模型去認(rèn)知一家供應(yīng)商.

你可能會對我說:"你這樣咬文嚼字有什么意義嗎"意義可大了,不但大,而且很好玩.如果沒有分類,只有分級,分級是哪里來的一般認(rèn)為它是階段性績效評價(jià)來的,是對供應(yīng)商一段時(shí)間內(nèi)的交付情況和質(zhì)量水平等指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)和統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)果,最大的問題是,它是事后的,而且是統(tǒng)計(jì)的.無論采用什么樣的一套評價(jià)指標(biāo)去考核供應(yīng)商,只要企圖對它進(jìn)行等級化,最后一定會得到一個(gè)結(jié)果,從A級到D級,服從80-20原則,等級好的數(shù)量少,等級差的數(shù)量多,我見多只有一家供應(yīng)商的公司,但從來沒見過哪個(gè)公司說,我公司的優(yōu)秀供應(yīng)商占80%以上.因?yàn)闊o論怎么考核,只要結(jié)果需要統(tǒng)計(jì),80-20原則是大自然的規(guī)律,逃不掉的.所以,無數(shù)公司的供應(yīng)商評級報(bào)表上,無論什么時(shí)候評,從各級的數(shù)量上來看,那都是很少變化的,即使不斷淘汰不合格供應(yīng)商,尋找新供應(yīng)商,只要仍然采用ABCD統(tǒng)計(jì)評級,結(jié)果還是差不多的,那么,通過供應(yīng)商管理使供應(yīng)商的水平提升到哪里去了不過幸虧沒有幾個(gè)老板注意到過這一點(diǎn).

我們先把這個(gè)現(xiàn)象打個(gè)伏筆放在這里,后面再來闡明,只要切實(shí)開展了供應(yīng)商管理和扶持,其實(shí)提升是存在的.看不到往往是因?yàn)榉诸惙旨壏椒ㄓ袉栴}.

第二種情況:

企業(yè)回答說:我公司分為戰(zhàn)略供應(yīng)商（一般是重要且唯一）、優(yōu)先供應(yīng)商（總體表現(xiàn)好）、考察期供應(yīng)商、淘汰供應(yīng)商和身份未定供應(yīng)商（Undetermined）。

這個(gè)分法包含了供應(yīng)商管理的行為，屬于主動(dòng)行為，可是稍微仔細(xì)分析一下，戰(zhàn)略供應(yīng)商是沒辦法干掉的，其他幾種仍然是隱含了ABCD的表現(xiàn)，是優(yōu)良中差分級法的變種，仍然只有分級，沒有分類。帶來的結(jié)果和上一種情況差不多。

第三種情況：

企業(yè)回答說:"我公司是集團(tuán)公司,不但有ABCD考核評價(jià),而且,我們新成立了供應(yīng)商管理部和供應(yīng)商SOURCING部門,我們學(xué)習(xí)了一下供應(yīng)商管理最新的知識,根據(jù)實(shí)際情況把我司的供應(yīng)商分為四種,風(fēng)險(xiǎn)型,優(yōu)先型,伙伴型,一般商業(yè)型.然后把所有供應(yīng)商進(jìn)行了歸類.

我繼續(xù)問:"歸類之后呢""歸類之后,我們把結(jié)果放在數(shù)據(jù)庫里,然后讓集團(tuán)公司下屬各分公司都采用同樣的分類方式來歸納他們的供應(yīng)商,目前正在對各分公司進(jìn)行統(tǒng)一宣講和要求."在場的各分廠廠長都笑了:"這么做啥用都沒有,我們供應(yīng)商是什么差水平,集團(tuán)公司也不是不知道,增加這個(gè)分類只是憑空增加工作量而已."集團(tuán)代表說:"讓你們做你們就做,先做了再說,公司正是要完善供應(yīng)商管理系統(tǒng)才這么做的."

在這里,他們的分法是屬于供應(yīng)商分類,是學(xué)習(xí)了相關(guān)知識以后,采用了培訓(xùn)推薦的模型對供應(yīng)商進(jìn)行了主動(dòng)的分類.但是很明顯,他們的分類是為分類而分類，似乎分類只是作為公司開展供應(yīng)商管理的標(biāo)志，既然要搞供應(yīng)商管理，先要扎個(gè)架子。

第四種情況：

"我們的客戶是世界500強(qiáng)企業(yè)，我們在供貨過程中也在向他們學(xué)習(xí)，我們給他們訂制電路板，他們把我們歸到優(yōu)先型供應(yīng)商，我們向要來了他們的供應(yīng)商分類法，是重點(diǎn)商業(yè)型，商業(yè)型，伙伴型和優(yōu)先型，我們覺得挺好，他們這是按照供應(yīng)商關(guān)系管理的原則來分的，比較流行，所以我們也采用這種分法了，可是我們的供應(yīng)商都是各種各樣的電子元器件供應(yīng)商，都是現(xiàn)貨采購模式，他們好象很難找到差別?！?/p>

這種情況，是追求流行趨勢，不了解關(guān)系型分類的原則和內(nèi)涵，關(guān)系型分類首先不是看“關(guān)系”而是從生產(chǎn)運(yùn)作模式和供應(yīng)鏈角色為出發(fā)點(diǎn)去分的，其實(shí)是從自己公司的生產(chǎn)運(yùn)作模式和需要的供應(yīng)鏈單元去看的,不是從供應(yīng)商群體里總結(jié)出來的.[供應(yīng)商管理]世界上沒有差供應(yīng)商（之五）---致愛麗斯愛麗斯問毛毛蟲:"請問哪條是正確的道路"

毛毛蟲回答:"那決定于你要去哪里."

那么什么是合理的供應(yīng)商分類方法呢那決定于公司想要什么供應(yīng)商!進(jìn)一步是公司想要的是什么類的東西.誰是公司的需求的代表當(dāng)然是提出采購需求的部門.需求是要經(jīng)過審核的,可能批準(zhǔn)不了,但是需求總還是存在的.供應(yīng)商是所需物料的提供者,首先是對所需求物料進(jìn)行差別化.

如果公司是自主研發(fā)產(chǎn)品,研發(fā)部他們畫了那種東西在圖紙上,什么東西呢假定貴公司是做MP3的,有自己的品牌,想走高端道路,于是研發(fā)部根據(jù)要達(dá)到的音效等級,選用了飛利浦半導(dǎo)體的音效處理芯片,采購部知道,跟飛利浦半導(dǎo)體是多難打交道,如果走通路商,訂購程序復(fù)雜而且冗長,于是跟研發(fā)部提出了困難,看能不能找替代的,研發(fā)部說了:"你們恐怕不會比我們更清楚,如果不選飛利浦的,我們可以選三星的,可是三星就好打交道嗎我選英特爾的,英特爾就好打交道嗎你們不是喜歡貨比三家嗎你們自己去比吧,如果我不選這些,選雜牌子的,我們還做什么高端產(chǎn)品做地?cái)傌浰懔?"

于是胳膊沒有扭過大腿,該打交道還得去打交道.采購知道難在哪里,如果公司要量能一下包下飛利浦那種芯片一年的產(chǎn)量,你看還難打交道嗎因?yàn)槿思沂侨蚣壍墓?yīng)商,不在乎你要的這點(diǎn)量,人家對你很重要,你對人家不重要.這種情況普遍吧所以這種供應(yīng)商就可以歸為一類了.

如果一種螺絲,研發(fā)部選了一種自攻螺絲的標(biāo)準(zhǔn)型號,這種東西遍地都是,研發(fā)部都懶得多說話,剩下的事情,采購自己搞定就行了,這類東西可替代的賣家很多,采購就好去打交道,而且供應(yīng)商得求著你,不降價(jià)總有更便宜的在門口排隊(duì)呢.這種情況不少吧于是又有一類了.

這時(shí)你會說了,這對采購是家常便飯,這么分類誰不會但是就有另一些公司站起來了:"我公司沒有研發(fā)部,所有產(chǎn)品都是客戶提供設(shè)計(jì),所有供應(yīng)商都是客戶指定的,又要我們進(jìn)行供應(yīng)商管理,我們怎么分所有的供應(yīng)商,哪怕是做螺絲的,都成了不可替代的,都成了獨(dú)家的",還有一些公司又會站起來了:"我們以前是電機(jī)的,本來自己做通用電機(jī),但是一下子接到福特的大單,成了福特的電機(jī)配套廠,人家要求我們還有下級供應(yīng)商必須有TS16949,本來電機(jī)配件屬于行業(yè)內(nèi)遍地都是的,加了這一個(gè)條件,立刻只剩下兩家供應(yīng)商能提供了,人家面向的大公司卻不少,下訂單要排隊(duì),牛得很."

其實(shí)企業(yè)提出的這些問題是正常的,正說明了一點(diǎn),供應(yīng)商分類不是眼睛盯著供應(yīng)商去分類,而是對需求進(jìn)行分類,盯著供應(yīng)商去分類的話,類別可能遇到風(fēng)吹草動(dòng)就站不住腳了.公司選擇了給人家做代工,做配套,那才是公司的需求,需求定了,供應(yīng)商分類也就定了,那是公司"要"來的呀,不是供應(yīng)商自己身上帶著個(gè)標(biāo)簽等著去分的.很可能一家公司供應(yīng)商的類別只有一種,但是公司需求的類別卻有多種.能不能滿足或者不得已而求其次那是另外的問題.

在前面那個(gè)例子中:

""我們的客戶是世界500強(qiáng)企業(yè)，我們在供貨過程中也在向他們學(xué)習(xí)，我們給他們訂制電路板，他們把我們歸到優(yōu)先型供應(yīng)商，我們向要來了他們的供應(yīng)商分類法，是重點(diǎn)商業(yè)型，商業(yè)型，伙伴型和優(yōu)先型，我們覺得挺好，他們這是按照供應(yīng)商關(guān)系管理的原則來分的，比較流行，所以我們也采用這種分法了，可是我們的供應(yīng)商都是各種各樣的電子元器件供應(yīng)商，都是現(xiàn)貨采購模式，他們好象很難找到差別?！?/p>

如果查閱教材或書籍,這里面的分法是典型的按"供應(yīng)商關(guān)系管理"模式去分的,我們會說,關(guān)系總是要在合作過以后才知道的,這是事后總結(jié),不是事先的需求.可是我們可能有所不知,這個(gè)案例里涉及到的客戶方,就是我所在的公司,在分類之前,我是知道公司內(nèi)部經(jīng)過了什么樣的過程,總經(jīng)理召開會議表達(dá)需求:"總部有最新指示,今年1200,1210,2500這三個(gè)型號的產(chǎn)品要降成本,不讓我們在歐洲的工廠自己做了,要我們在中國找OEM,請大家認(rèn)真對待,我們希望OEM工廠能夠在將來三年內(nèi)都生產(chǎn)這幾個(gè)型號的產(chǎn)品,所以需要他們對待我們有個(gè)合作伙伴的態(tài)度,請sourcing部門慎重評價(jià)."所以我們從數(shù)據(jù)庫里調(diào)出OEM工廠的標(biāo)準(zhǔn),去尋找合適的廠商.因?yàn)樾枨笾惺且襉EM工廠,OEM工廠要有合作三年的素質(zhì),所以它要能具備合作伙伴的能力.關(guān)鍵點(diǎn)仍然在于,需要它是什么,他才是什么.如果需要的不是他們?yōu)樽鲑N牌,而只是一個(gè)通用件,就不會拿合作伙伴級的標(biāo)準(zhǔn)去要求他們.

供應(yīng)商分類究竟是干什么的仍然是那句話,分門別類,區(qū)別對待.區(qū)別對待不是秋后算帳,而是從尋找,篩選到考察認(rèn)證,到后期監(jiān)控,這整個(gè)流程,都是不同供應(yīng)商不同對待的.一般商業(yè)型就不能和合作伙伴型同場競技,因?yàn)橐?guī)則不同,如果公司搞供應(yīng)商差異化管理,當(dāng)然在配套的流程和工作上也要區(qū)別對待,并不因?yàn)橐患夜?yīng)商是一般商業(yè)型,它就是差供應(yīng)商,它的"本職工作"是一般商業(yè)型,在它的職責(zé)上,它完全有可能很優(yōu)秀,因?yàn)樗湍阈枰鼜氖碌墓ぷ魇瞧ヅ涞?

有句話叫appletoapple,分類就是為了把蘋果與蘋果放在一起,另外,我們想要的是蘋果,就不要去找桃子.

從需求角度可以有確定的類別,但是如果需求變了,或者需求沒有搞清楚,供應(yīng)商的歸類有可能隨之改變,前面的電機(jī)配件是一個(gè)例子,還有個(gè)更生動(dòng)的例子,有家公司做音響的,一個(gè)新型號的產(chǎn)品剛開始量產(chǎn)不久,成批的出現(xiàn)有噪音的情況,分析原因發(fā)現(xiàn),電路板上濾波電路中的一個(gè)電阻的來料阻值分散度很大,那是再普通不過的電阻了,供應(yīng)商來開會說,沒有人告訴我你們需要的這顆電阻阻值公差要那么窄,你們給我們的價(jià)錢,就是找別家,也只能給你這么大分散度的電阻,我們就只做低要求低價(jià)格的,是你們采購部門拿著這個(gè)價(jià)格來下單給我的,如果你們要那么高等級的,我可以推薦給你別的供應(yīng)商,但我們做不了."自始至終,的確從研發(fā)部到采購部,沒有人提出這個(gè)電阻的規(guī)格,這怪不到供應(yīng)商,采購部找一般供應(yīng)商也沒錯(cuò),實(shí)際上呢如果需求明確了,恐怕就不是一般供應(yīng)商了,要去找所謂的戰(zhàn)略供應(yīng)商了.

很多專家機(jī)構(gòu)在總結(jié)供應(yīng)商的分類,其中分為杠桿供應(yīng)商,例行供應(yīng)商,戰(zhàn)略供應(yīng)商,瓶頸供應(yīng)商的方式,是比較權(quán)威和科學(xué)的,因?yàn)樗前凑展?yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)和收益原則來劃分的,而且全面概括了各種需求的情況.我們從下圖可以看到,分類的全程性,從對零件的需求,直到針對不同的類別采用不同的成本降低策略,都是差異化的.

總結(jié)最重要的原則:供應(yīng)商分類是前期工作,不是后期總結(jié),在需求階段就定義好了,然后去找相應(yīng)類別的供應(yīng)商,你可能會講,那公司原有供應(yīng)商怎么辦供應(yīng)商是原有的不假,可是每一個(gè)采購需求都是新的啊!即使不允許你出去找新供應(yīng)商,但是只要需求在不斷產(chǎn)生,在原有供應(yīng)商里,每一次一樣可以經(jīng)歷一個(gè)差異化的選擇過程.[供應(yīng)商管理]世界上沒有差供應(yīng)商（之六）---廚師的刀法與三文魚我做飯不難吃,但是不好看,我相信很多人都和我一樣,找個(gè)理由說自己又沒有受過專業(yè)訓(xùn)練,刀功不如飯店的廚師,不過,也沒那個(gè)心思去練習(xí)切菜的刀功.日子久了也不在乎了,能吃就行.

朋友不打工了開了家飯店,邀請去參觀,到廚房看的時(shí)候,我呆了,我終于知道廚師的刀切出來的菜為什么每一塊都規(guī)規(guī)矩矩的,拿過一條黃瓜,啪啪啪啪四刀下去,黃瓜變成長條的矩型了,拿過一塊冬瓜,啪啪啪趴四刀下去,東瓜變成磚頭了,拿過一塊肉,也是如此,先變成磚頭再說,我大笑,誰也不知道我笑什么,因?yàn)榻酉聛砟呐掳验L方體的"菜"給從未切過菜的人,他想切得難看反而不容易了.可是為什么在家里就算努力想切好,最終還是難看呢因?yàn)?黃瓜也好,土豆也好,形狀都不是為你的刀長的,什么曲線都有,再加上哪一點(diǎn)都不舍得扔掉,想切得好看才怪.哪里來的秘訣四刀先切成標(biāo)準(zhǔn)型再說.

可是,被切下來的不規(guī)則部分就被扔掉了嗎飯店不是傻子,真正的大廚可不是只做菜做得好,從采購到工藝流程,到成本節(jié)約,那都是高手,大廚的身份不是做大餐的,而是管小廚的.如果有人點(diǎn)了湯里面有黃瓜絲,那當(dāng)然就不用大塊的長方體,用邊腳料就可以了,再說了,等到打烊時(shí)間到了,飯店員工自己要吃飯,邊腳料自己做來吃,管它形狀好壞

如果你喜歡吃三文魚,可能很少注意到,因?yàn)橹挥性诤苤v究的餐廳里,三文魚在菜牌上的價(jià)位分了不同種類,而且不同種類的三文魚并不會列在一起.比如極品三文魚,三文魚刺身,或者三文魚兩吃.其實(shí)在名字背后,不同價(jià)位的三文魚只是魚身上不同的部位而已,所謂極品三文魚是魚腩部分,口感最好.在這種情況下,廚師的切法直接就決定了在一條魚身通過價(jià)格差異化獲得最大贏利.

可你能說魚背上的肉,就比魚腩的肉差嗎魚背上的肉就是標(biāo)準(zhǔn)的三文魚刺身,只要不是去追求高檔的,只是想吃三文魚,一般消費(fèi)者選這個(gè)價(jià)位的占多數(shù),這反而是餐廳賣得最多的,在餐廳的心目中,恐怕這也不是差三文魚.

無論是黃瓜的邊角料,還是三文魚的不同部位,如果從贏利的角度,那都是好料,不同的只是把它們用在哪里,事先算計(jì)好的不同用途,產(chǎn)生了料的分級,如果我們?nèi)タ礌I銷策略的書,這就是差異化的一種應(yīng)用.

70年以來，所謂的ABC分級法一直在供應(yīng)商管理中采用，直到今天，如果公司組織培訓(xùn)，絕大多數(shù)老師還在把ABC分級法當(dāng)做新知識講給企業(yè)的采購人員聽，如果公司想取得供應(yīng)商績效改善,普遍采用的供應(yīng)商ABC分級法,是最起不到什么作用的,甚至鬧笑話,它是事后統(tǒng)計(jì),而且不同類別的供應(yīng)商同場競技,混為一潭,這種ABC與其說是差異化,還不如說是無差異化,除了80-20原則在做怪,更有長尾效應(yīng)在里面,

ABC是基于采購金額和采購量，20%的供應(yīng)商占有80%的采購金額，而另外的供應(yīng)商，則占有80%的采購類目，今天企業(yè)普遍面臨的多品種小批量采購困境，是來源于這大多數(shù)的供應(yīng)商，種種有關(guān)供應(yīng)商配合度的問題，根植于這些多品種小批量的供應(yīng)群體。

供應(yīng)商績效考評他們的績效也是采購系統(tǒng)的績效，用ABC法怎么評，都有一條“非優(yōu)秀”供應(yīng)商的長尾巴在后面,即使把這次考評的"差"供應(yīng)商全換血,下次考評還一樣，80-20是根本不需要統(tǒng)計(jì)的規(guī)律，逃不掉的。(你找來的替代供應(yīng)商,就一定交貨績效好嗎這本身就是個(gè)未知數(shù)),于是開總結(jié)會的時(shí)候,工作報(bào)告變成了:"看,我們經(jīng)過考核,發(fā)現(xiàn)B級以上的供應(yīng)商居然只有10%!"可算是立了大功了,發(fā)現(xiàn)了如此大的秘密.采購供應(yīng)部門其實(shí)不應(yīng)該把發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商差作為工作總結(jié)的,我們是干什么的嘛,這不是給老板上眼藥嘛!就象部門經(jīng)理對老板匯報(bào),我們部門員工XXX太差了,影響了部門的工作成績,這不是笑話嘛,要經(jīng)理是干什么的況且，除采購之外，其他像SQE，JQE這樣的專職供應(yīng)商管理人員，統(tǒng)統(tǒng)都暴露在長尾巴里的烈日和暴雨下。

我們說供應(yīng)商差異化管理,不論是diversity也好,classification也好,ABC考核都不是這里面的"分級管理",ABC是一種自然分配結(jié)果,不是分級.

分級是為分類服務(wù)的,在同一類別里面再分等級,這個(gè)等級是指供應(yīng)鏈等級和供應(yīng)商發(fā)展階段等級,是事先有目的地定義和規(guī)劃的,不是事后考核的分?jǐn)?shù)結(jié)果.

關(guān)于供應(yīng)鏈等級,它可以按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)功能構(gòu)成的,tier1,tier2,tier3......或者是按照產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程(項(xiàng)目),如協(xié)同研制,一級研制,二級研制,一級加工,二級加工..或者是根據(jù)供應(yīng)商的供應(yīng)等級,解決方案級,組配級,配套級,單一零件級....

如果對那些標(biāo)竿企業(yè)了解足夠多,會發(fā)現(xiàn),他們的確也有供應(yīng)商考核辦法,同時(shí)另有供應(yīng)商分級方式,不同的公司采用的辦法也不同.但二者是分開的.甚至一些公司的考核辦法也盡量不采用ABC,而是具體的指標(biāo)看板,如品質(zhì)交期和服務(wù)水平的單獨(dú)指標(biāo)顯示.

曾經(jīng)和長安福特的配套供應(yīng)商們進(jìn)行座談,說到再下級供應(yīng)商的管理,大家都反應(yīng),ABC分級法用了多少年了,還在用,參加各種培訓(xùn)還在講,從來沒有變過樣,考核了又怎樣,罰款扣款換掉都沒用,換掉找新的考核結(jié)果更差,考核起不到效果,分級有意義嗎

考核能不能起到效果,是另外的問題,但是分級管理卻有比改進(jìn)更大的意義,有一家國內(nèi)發(fā)展很快的做節(jié)能設(shè)備的企業(yè),他們在短短幾年內(nèi)就成為行業(yè)最大的,而且國家扶持,他們地處偏遠(yuǎn),所有零部件要靠全國范圍內(nèi)的采購組織,而研發(fā)是他們自己的,當(dāng)然供應(yīng)商也是自己找,自己談,自己跟進(jìn),大小供應(yīng)商都自己管,結(jié)果每年僅僅駐扎在各地辦事處的供應(yīng)商輔導(dǎo)和檢驗(yàn)人員的差旅開支,就達(dá)到一千多萬,后來公司搞供應(yīng)商分級,把分散度大的供應(yīng)商,交給不同區(qū)域的主要部件供應(yīng)商去組配,自己的人員只去主要供應(yīng)商那里跟進(jìn),這項(xiàng)費(fèi)用降低到剩下零頭.

所以,我們不需要去討論ABC分級法到底是不是有效的供應(yīng)商分級法,它就不是供應(yīng)商分級法,而是某種財(cái)務(wù)上的自然分配.這是兩碼事.

寫這個(gè)文章的時(shí)候,我女兒又在邊上唱:"IcansaymyABC!"MyABC,自己的ABC,ABC是世界的,但是ABC的內(nèi)容,還是自己去定義的好.[供應(yīng)商管理]世界上沒有差供應(yīng)商（之七）--微笑曲線的哭泣

推動(dòng)供應(yīng)商降價(jià)創(chuàng)造利潤嗎請?jiān)倏匆谎圻@個(gè)句子，這句話和costdown區(qū)別大了。

關(guān)于推動(dòng)供應(yīng)商降價(jià)的探討早就是一個(gè)焦點(diǎn)話題.今天的costdowm，就像周潤發(fā)在英雄

本色里說的：“外面已經(jīng)開始屠城了！”

"成本降低就是創(chuàng)造利潤!""推動(dòng)供應(yīng)商降價(jià)最直接地降低了采購成本!""所以推動(dòng)供應(yīng)商降

價(jià)能創(chuàng)造利潤!"這是經(jīng)常聽到的.那么這個(gè)三段論是否就完全成立呢

我明確聲明觀點(diǎn)，首先

成本降低和創(chuàng)造利潤并不劃等號，省一分錢不等于賺一分錢，其次，推動(dòng)供應(yīng)商降價(jià)未必能創(chuàng)

造利潤，往往賠都不知道怎么賠的。至于降價(jià)是否真正降低了采購成本，那還要決定于質(zhì)量。

"付出太多是不明智的.

但是付出太少更不明智當(dāng)你付出太多,你損失的是一些錢而已.

當(dāng)你付出太少,你可能失去的是一切,因?yàn)槟阗I的東西沒有能力達(dá)到你要得到的價(jià)值.

生意的平衡不是付出少少而得到多多.如果你面對最低的報(bào)價(jià),它將給你增加最大的風(fēng)險(xiǎn)

如果你接受了,那意味著你將在其他方面付出很多真正物美價(jià)廉的事情并不多見."

--------英國思想家JohnRuskin(1819-1900)

希蠟神話故事中的人物西緒福斯由于他背叛了宙斯，死后被打入地獄受懲罰。每天清晨，

他都必須將一塊沉重的巨石從平地搬到山頂上去。每當(dāng)他自以為已經(jīng)搬到山頂時(shí)，石頭就突然

順著山坡滾下去。這作惡的西緒福斯必須重新回頭搬動(dòng)石頭，艱難地挪步爬上山去。

石頭順著山坡滾下去是大自然的規(guī)律,重力勢能轉(zhuǎn)化為動(dòng)能的簡單原理.如果我們想要的是

這種動(dòng)能,或者其他伴隨的效果,比如雪球越滾越大,那首先要發(fā)現(xiàn)一種勢能的源泉,物理學(xué)上也

稱之為"場".例如電磁場,萬有引力,氣壓,液壓.沒有"場",要的轉(zhuǎn)化效果就不會出現(xiàn).能量轉(zhuǎn)換總

是要有場的.

實(shí)際上經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域也是一樣的,要實(shí)現(xiàn)價(jià)值的轉(zhuǎn)化,要有場的存在.就象人們的需求是一種場,

它決定價(jià)格的漲跌,產(chǎn)量的多少.

成本降低要想轉(zhuǎn)化為利潤,有個(gè)前提條件,要有某種場的存在.這種場并不那么容易找到,不

同的企業(yè),這個(gè)能量場是不同的.但是,場的描述卻很簡單---什么推動(dòng)了公司錢的流動(dòng),或者說推

動(dòng)錢來的場在那里？

你可能會感到驚異,這不是常識性問題嗎,你會說,公司的錢是從市場上努力賺回來的,是客

戶滿意后愿意購買所支付來的.是銷售額去掉成本后剩下的.這些都沒有錯(cuò),但是,這是財(cái)務(wù)觀

點(diǎn),而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn),財(cái)務(wù)是計(jì)算利潤的,它本身并不創(chuàng)造利潤,而經(jīng)濟(jì)學(xué)才是研究利潤源泉

的工具.

我們都喜歡手機(jī),就看看手機(jī)市場吧,這些知名品牌擁有者的錢是從哪里來的是從消費(fèi)者腰

包里掏的嗎是在市場上打敗對手贏的嗎

要回答這個(gè)問題,必須了解,經(jīng)濟(jì)學(xué)中利潤的意義是,利潤是對資本擁有者或經(jīng)營者所承擔(dān)風(fēng)

險(xiǎn)的回報(bào),這個(gè)回報(bào)本身是否存在,是不確定的.利潤往往也是一種成本.所以,企業(yè)的努力是企圖

找到這種回報(bào)的確定性.我們只能說,這里面有一些大品牌擁有者從市場上賺錢了,比如三星,但

不能說,錢就是從市場上賺的.

在市場上打架如同戰(zhàn)爭,戰(zhàn)爭首先是花錢的,能不能打贏是另外一個(gè)問題,產(chǎn)品頻繁更新?lián)Q

代,降價(jià)風(fēng)潮,廣告戰(zhàn),這些是在賺錢嗎這都是在花錢,大把的錢,巨額的錢,摩托羅拉的V3全球銷

量達(dá)到六千萬部以上,多么成功的數(shù)字,它在這個(gè)產(chǎn)品上賺錢了嗎

它的手機(jī)事業(yè)部當(dāng)時(shí)整個(gè)都

快開不下去了.

那么他們總體上是不是在賺"錢"當(dāng)然是了,不賺錢他們就倒閉了,錢從哪里來的呢場在哪里一種回答是:科技含量賦予了產(chǎn)品以增值價(jià)值.這個(gè)說法曾經(jīng)是對的,手機(jī)剛在市場普及的那

個(gè)時(shí)候是這樣的,很多年過去了,今天,這還是錢來的場嗎山寨機(jī)都普及了,那就不是手機(jī)了嗎

看一下他們在市場外面的尾巴,第一種錢場似乎就找到了,當(dāng)市場壓力越來越大的時(shí)候,供應(yīng)

鏈上的"料差"就象山坡的高度差一樣,成為一種勢場的力量.誰能賺錢或者誰賺的多,決定于誰從

尾巴上吸血更厲害.逐級的"料差"吸下去.這個(gè)道理用不著深入分析,有采購背景的都知道.

這樣一來,就立刻掉到誤區(qū)里去了,似乎壓榨供應(yīng)商而產(chǎn)生的料差,就是今天的利潤源泉.于

是,大家都看大企業(yè)是這樣做的,這樣表現(xiàn)的.可是我們順著尾巴往后看,"料差"到了原材料市場,

就不是那么回事了,那個(gè)市場風(fēng)頭一變,從上到下的勢能就沒有了,剩下的只能是---料差來自于

廉價(jià)勞動(dòng)力所賦予"物料"的價(jià)值逆差.

當(dāng)我們大罵這種經(jīng)濟(jì)剝削的時(shí)候,同時(shí)也在學(xué)著做,可是最大的問題還不在這里,我們沒有找

到真正的勢場,勢場有個(gè)最核心的特征,封閉性,一定要可以把一個(gè)能量圈自封閉起來.

繼續(xù)回答那個(gè)問題,他們的錢是從哪里來的可不要忘了,錢是一種資本,他們都是上市公

司,追求市場份額的同時(shí),推動(dòng)錢來的力量是什么是資本市場.資本市場的錢又是哪里來的,炒

股的朋友就知道了,股民手里來的,股民的大多數(shù)是誰

在料差市場上被剝削的勞動(dòng)力,轉(zhuǎn)回來

了.

于是,圈子畫圓了,這才是錢來的勢場,資本和材料一體化的封閉圈子.

如果我們向他們只學(xué)壓榨供應(yīng)商,那就麻煩了,我們大多數(shù)企業(yè)都在中間環(huán)節(jié)掙扎,在著名的微笑

曲線中間，本身就是被人家賺料差的,還要"助紂為虐",越壓價(jià)格,越是為別人賺料差,就象成了一個(gè)

一個(gè)強(qiáng)力的泵，在為人家的“勢場”增加能量，自己的利潤空間呢逐級壓下來,越壓越小.

既然我們往往不是那些龐然大物,那么只是感嘆這些也無濟(jì)于事,企業(yè)要找到自己的利潤勢

場.要么想辦法真的從市場賺錢,要么上市,要么有本事搞定銀行,要么能從其他渠道融資,有門路

的可以靠政府關(guān)系,沒門路的靠發(fā)展服務(wù)領(lǐng)域,或真正打造科技含量,辦法多得很,只要找到真正

的勢能圈.否則,有兩個(gè)山谷在等待著我們(財(cái)務(wù)平衡點(diǎn)),每天推石頭上山,推上去,滾下來,這里

推上去,那里滾下來,這個(gè)推上去,那個(gè)滾下來.無論往哪個(gè)方向推,結(jié)果都是成本反而高上去了.

經(jīng)濟(jì)學(xué)的潛規(guī)則:物料是沒有成本的,成本只來自于人的行為.

壓價(jià)格也是要做事的,壓價(jià)格就要去辛苦談判,就要去付出更多的成本管理供應(yīng)商,甚至就要

有增量訂單(庫存)做為條件,否則供應(yīng)商徹底不愿意做了.

為了降價(jià)所做的事越多,成本越高.那么推動(dòng)供應(yīng)商降價(jià)創(chuàng)造利潤嗎最后不過是微笑曲線在

哭泣！這背后又何止是微笑曲線，還有三條曲線等著玩你。

(本文與供應(yīng)商降價(jià)策略并不矛盾,創(chuàng)不創(chuàng)造利潤是一回事,要不要供應(yīng)商降價(jià)是另一回事,如

果有辦法讓供應(yīng)商自覺自動(dòng)降價(jià),或者上門來求著要降價(jià)的話,那當(dāng)然要提倡降價(jià)了)[供應(yīng)商管理]世界上沒有差供應(yīng)商（之八）---令人頭痛的供應(yīng)績效評價(jià)供應(yīng)商評價(jià)是一個(gè)系統(tǒng)化的管理行為,這里是供應(yīng)商評價(jià)系統(tǒng)的框圖.階段一,極少有公司能這樣做,當(dāng)然,這種策劃也比較前沿.

階段二,相當(dāng)多的公司都有在做.

階段三,基本上公司都在做.

階段四,公司都想做或在做,但是不容易做出結(jié)果來.如果階段一沒有做,自然階段四就不容易做出結(jié)果.還會影響到階段三中的供應(yīng)商發(fā)展評價(jià).看起來要做完全的話,有點(diǎn)復(fù)雜,但是,在具體執(zhí)行的時(shí)候,其實(shí)只是流程習(xí)慣,不同的角色做相應(yīng)的工作,問題在于,公司有沒有建立這個(gè)系統(tǒng):系統(tǒng)能做到嗎--需要數(shù)據(jù)的持續(xù)支持,如果沒有ERP系統(tǒng),或者系統(tǒng)本身就不完善,靠人員工作量會增加,大家有勤奮到這種程度嗎或者大家忙著執(zhí)行本職的流程已經(jīng)累得不行了,有時(shí)間做這些嗎

2.這不是單采購部一個(gè)部門的事情,公司有跨部門采購團(tuán)隊(duì)嗎？

3.人員有經(jīng)過足夠的培訓(xùn)嗎？

4.總體采購績效的評價(jià)方法有建立嗎但是,公司情況各不相同,管理水平也不同,追求完美有一個(gè)過程,眼下的日子也要過,要不然給老板交不了差.目前為止，供應(yīng)績效評價(jià)有以下幾種類型，都是企業(yè)已經(jīng)采用或正在探討中的，第一種,績效入口,適合于基礎(chǔ)好的公司,有KPI或平衡計(jì)分卡系統(tǒng),評價(jià)指標(biāo)由內(nèi)到外,由上而下,這時(shí)采購指標(biāo)和運(yùn)營指標(biāo)是掛鉤的,也就是說,生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)的人(PMC)也在其中.然后再通過采購和供應(yīng)有關(guān)的職能人員在自己所屬的工作對象范圍內(nèi),分解到對供應(yīng)商的評價(jià),這種方法最徹底,也最有效.要成本降低也好,要提升質(zhì)量也好,要改進(jìn)供應(yīng)商績效也好,最終都落實(shí)到人的工作指標(biāo).考評所有的供應(yīng)商，且文件規(guī)定好考評什么、何時(shí)考評、怎樣考評、由誰考評

事先確定好考評指標(biāo)、并通過信息系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算考評結(jié)果

考評指標(biāo)明確、合理、與公司的大目標(biāo)保持一致

考評指標(biāo)具體，考評準(zhǔn)則體現(xiàn)跨功能精神

考評表現(xiàn)反饋給供應(yīng)商并通報(bào)到公司內(nèi)部相關(guān)人員

組織供應(yīng)商會議跟進(jìn)相應(yīng)的改善行動(dòng)

設(shè)定明確的改進(jìn)目標(biāo)

第二種:最最簡單的,適合于非常傳統(tǒng)的制造型企業(yè),沒有建立什么系統(tǒng)化的供應(yīng)管理,只評價(jià)交貨質(zhì)量,交付及時(shí)性,采購部門只是做個(gè)匯總,具體評價(jià)的數(shù)據(jù)由質(zhì)量和生產(chǎn)部門提供,事實(shí)上,對于事后總結(jié)性來說,即使是世界頂級企業(yè),也有采用這種最簡方法的,比如福特,基本上就只評價(jià)質(zhì)量,和幾種交付(說白了就是送樣和訂單實(shí)現(xiàn)率),他們確實(shí)有相當(dāng)復(fù)雜的評價(jià)體系,但都放在了采購前期,后期就很單純了.價(jià)格和成本早就鎖定了.第三種,適合于成本壓力大的公司,除了上面的之外,再加上成本和價(jià)格,這種情況對采購人員的要求就多了--這些東西都伴隨著細(xì)致的分析,需要采購人員有基礎(chǔ).價(jià)格水平：往往同市場行情比較、或根據(jù)供應(yīng)商的實(shí)際成本結(jié)構(gòu)及利潤率進(jìn)行判斷；

報(bào)價(jià)是否及時(shí)、報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明（分解成原材料、加工、包裝、運(yùn)輸費(fèi)

用、稅金、利潤等以及相對應(yīng)的交貨與付款條件）；

降低成本的態(tài)度及行動(dòng)：是否真誠地配合本公司、或主動(dòng)地開展降低成本活動(dòng)，是否

定期與本公司檢討價(jià)格；

分享降價(jià)成果：是否將降低成本的好處也讓利給顧客（本公司）；

付款：是否積極配合響應(yīng)本公司提出的付款條件要求與辦法，開出付款發(fā)票是否準(zhǔn)確、

及時(shí)、符合有關(guān)財(cái)稅要求。第四種,年度需求滿足率分析,這種決定于前期是否有差異化管理.第五種,通用型的,綜合了質(zhì)量,交付,服務(wù),客戶滿意,成本等因素的評價(jià),到處都找得到介紹的資料,問題是,通用型的都在用,可就是沒有用,起不到想要的效果.所以,要么是最簡單的,要么是最完全的,要么是,想要什么就評價(jià)什么,比如,非常想要降價(jià)就評價(jià)與降價(jià)有關(guān)的.但是,供應(yīng)商評價(jià)最關(guān)鍵的,卻不是評價(jià)方法,而是前期的差異化管理的部分,事先策劃的分類分級和供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃,差異化之后,針對我們需要的不同類別和等級的供應(yīng)商去評價(jià),得到的結(jié)果最終是"給供應(yīng)商分配下一步的工作.如果要評出優(yōu)良中差,那也是同類同級才能比.否則,無數(shù)的企業(yè)也正在這種痛苦中:只要所有供應(yīng)商混到一起評價(jià),那就起不到效果.如果要寫評價(jià)報(bào)告,層次法比較好,例如:今年共產(chǎn)生多少筆的采購需求

這些需求分為XX類----統(tǒng)計(jì)列出類目

每一類需要什么樣的供應(yīng)商--定位

需求的現(xiàn)有滿足程度如何？

現(xiàn)有供應(yīng)商針對每一類的列表---歸到類里

評價(jià)方法(是質(zhì)量,還是成本,交期還是專門指標(biāo))

每一類的評價(jià)結(jié)果比較.

接下來很關(guān)鍵--明年XX類供應(yīng)商,我們可否擴(kuò)大其供應(yīng)范圍,可否擴(kuò)大其訂單比例,可否讓他們配送是否再給他們降價(jià)比例是否要給他們更及時(shí)付款方面的獎(jiǎng)勵(lì)---這根據(jù)評價(jià)結(jié)果給出意見.

哪個(gè)范圍的供應(yīng)商還比較欠缺,作為明年的尋找和發(fā)展目標(biāo).

.......

就象戰(zhàn)爭指揮部里面的情形,通過評價(jià),能畫出一張供應(yīng)商分布圖來,那是最好的了.寫這個(gè)帖子的同時(shí)就有企業(yè)打電話來問，是針對具體指標(biāo)的，企業(yè)遇到的問題是，各部門都對質(zhì)量部有意見，生產(chǎn)部每天在統(tǒng)計(jì)上線物料的不良率，現(xiàn)在的算法是，每月對每家供應(yīng)商物料進(jìn)行分子分母匯總，一個(gè)除法就得到了月質(zhì)量不良PPM，但是因?yàn)樵诰€不良個(gè)數(shù)并不多，相對于總體上線個(gè)數(shù)很小，PPM成績總是非常好，生產(chǎn)部門說，每天都有線上頭痛的來料質(zhì)量問題，怎么供應(yīng)商成績都那么好。領(lǐng)導(dǎo)看到了，說不能只統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商的，公司也要對SQE部門的質(zhì)量成績進(jìn)行考核，于是，如何算供應(yīng)商的，如何算SQE的，這成了兩個(gè)問題，他們把供應(yīng)商的改成了每個(gè)零件單獨(dú)算，一個(gè)供應(yīng)商如果供多個(gè)零件，按最差的計(jì)算，這個(gè)說得過些去了，就是辛苦一些。

剛才和他們部長電話會議了一下，建議對內(nèi)的按機(jī)種來算比較合理，就是生產(chǎn)部針對每個(gè)機(jī)種的上線質(zhì)量成績來算SQE的績效，這樣做的合理性在于，公司自身的產(chǎn)品質(zhì)量才是最終目標(biāo)，每機(jī)種來料質(zhì)量目標(biāo)與機(jī)種的質(zhì)量目標(biāo)相一致，符合全員目標(biāo)統(tǒng)一的原則。這個(gè)他們就覺得合理了。[供應(yīng)商管理]世界上沒有差供應(yīng)商（之九）----喜羊羊大戰(zhàn)天線寶寶

我的女兒剛好五歲了，從她兩歲多以來，象所有孩子一樣，電視是她成長過程中不個(gè)缺少的一個(gè)內(nèi)容，有時(shí)候大人也會頭痛，總看電視對孩子身體不好，但是不讓她看，又鬧得不行。

兩三歲的時(shí)候，她看天線寶寶，說實(shí)在的，天線寶寶可真的讓大人受不了，造型簡單，對話重復(fù)，我印象最深的是只要她以看電視，屋子里就一直不停地傳來“爸爸奶昔，爸爸奶昔，爸爸奶昔。。。。。?！睕]完沒了，搞到我快瘋掉。天線寶寶一無情節(jié),二無太多變化,就是簡單的一些只言片語,一遍遍重復(fù)的簡單動(dòng)作.我女兒的性格卻是極其好動(dòng)的,爬高上低,又唱又跳,一看天線寶寶她卻老實(shí)了,我不喜歡她看天線寶寶,寧可讓她動(dòng),我認(rèn)為天線寶寶會導(dǎo)致孩子弱智.

可是天線寶寶在全球的成功卻是不可磨滅的,以至于迪斯尼的創(chuàng)意師們都困惑,這么一個(gè)低能低成本的作品竟然把他們的米老鼠唐老鴨,貓和老鼠都從收視率榜上踢下去兩年都不止.其實(shí),天線寶寶是站在幼兒的視角上制做的,雖然我女兒超級好動(dòng),但是認(rèn)真觀察的話,會發(fā)現(xiàn)她的動(dòng)作都是重復(fù)的,一遍一遍,而貓和老鼠則是成人視角,情節(jié)是社會型的，畫面跳躍，變幻復(fù)雜，當(dāng)然貓和老鼠的模擬人性化和站在孩子們追求成長的視角也是很成功的.

天線寶寶是一個(gè)50萬美元?jiǎng)?chuàng)業(yè)的小制作室開發(fā)的，制作人將自己關(guān)在幼兒園的爬行班里長達(dá)數(shù)周，將自己變成了一個(gè)小孩子，從而看到了孩子的世界，孩子的世界是重復(fù)的，大人的世界是變化的。天線寶寶的成功使他們成為BBC旗下的一員。

四歲的時(shí)候，女兒看是看中國的動(dòng)漫成功典范----喜羊羊和灰太郎，這個(gè)其實(shí)是商業(yè)策劃的成功，節(jié)目本身的創(chuàng)意卻不得不說有抄襲嫌疑，幾乎就是很久以前藍(lán)精靈的翻版，但是喜羊羊也是成人社會化視角的，否則為什么那么多女白領(lǐng)叫嚷著嫁人要嫁灰太郎呢不過，在女兒的生活中，也許是伴隨著成長的必然，喜羊羊是徹底擊敗了天線寶寶。

什么是視角我們常說，站在客戶角度，角度和視角一樣嗎我和一個(gè)專業(yè)人士聊過，她是一個(gè)藝術(shù)編輯，她給了我肯定的回答，兩個(gè)是不同的，角度是一種遵守與服從，視角是客觀的，它就是指“感同身受”，看到他人所看到的，體驗(yàn)到他人所體驗(yàn)到的。

接下來，她有舉了兩個(gè)例子，王家衛(wèi)曾拍過一部武打片東邪西毒，雖然打得很厲害，但是是女性視角的，詹姆斯卡梅倫的泰坦尼克號，雖然賺取了全球無數(shù)女觀眾的眼淚，但是是男性視角的。這兩個(gè)例子一舉出來，我就知道了，視角這個(gè)詞并不簡單。視角是藝術(shù)家打造出的“產(chǎn)品”的藝術(shù)價(jià)值呈現(xiàn)點(diǎn)，是以觀眾的細(xì)分群體所體驗(yàn)的感知點(diǎn)去定義的，和導(dǎo)演的性別無關(guān)。

我無數(shù)次地被企業(yè)代表問關(guān)于供應(yīng)商管理最頭痛的問題：

1.供應(yīng)商很多與高層有裙帶關(guān)系怎么辦

2.供應(yīng)商中有很多手工作坊，一個(gè)老板幾個(gè)員工

3.供應(yīng)商不配合，小單都不想接，更不用說質(zhì)量改進(jìn)了

4.供應(yīng)商是客戶指定供應(yīng)商，沒法搞

5.供應(yīng)商是全球著名企業(yè)，店大欺客。

6.供應(yīng)商是行業(yè)獨(dú)家，不聽話。

等等等等

如果我們腦袋一轉(zhuǎn)，就會發(fā)現(xiàn)這些問題多有意思，一個(gè)共同點(diǎn)是在說三個(gè)字：”搞不定！“我搞不定供應(yīng)商了,或者在這個(gè)問題上我該怎么搞定供應(yīng)商."那么多的書籍文章,那么多的培訓(xùn)課程,都在講和供應(yīng)商發(fā)展合作伙伴關(guān)系,可是到了企業(yè)實(shí)際情況呢,大家天天都在想怎么搞定,合作伙伴關(guān)系成了口號.

還有，我們都喜歡在同事，朋友面前拍著胸脯說，我這個(gè)人對事不對人，可是再看一眼這些問題，只要一遇到供應(yīng)商，所有人都變成了對人不對事，那全都是把供應(yīng)商當(dāng)成了一個(gè)”別人“，賦予了他們”人“的某種特性，看不順眼。

"搞定"是什么視角呢很明顯,是把自己放在了供應(yīng)鏈最頂級顧客的位置.可是,在談"搞定"的時(shí)候,真正位于供應(yīng)鏈最頂級的廠家能有多少呢事實(shí)是在中國境內(nèi),連同那些世界500強(qiáng)企業(yè)設(shè)在中國的工廠,很多也都給別人做OEM.

"顧客就是上帝,我是顧客,你是供應(yīng)商,我要搞定你!"這種思想根深蒂固.可是請你簡單地在紙上畫:終端市場--最終顧客--一級供應(yīng)商---二級供應(yīng)商---代工廠.......-----原材料供應(yīng)商,然后把貴公司的位置標(biāo)明在中間合適的位置,你平時(shí)感受到的是什么當(dāng)所謂"搞不定"你的供應(yīng)商的時(shí)候,后果是什么后果往往是大皮鞋由你的客戶那里踢過來,搞不定所受的氣并不是供應(yīng)商的氣.將心比心,是不是也可以說你的客戶搞不定你呢

這樣搞來搞去的視角何時(shí)了而且千萬不要覺得這只是大魚吃小魚,小魚吃蝦米的簡單游戲規(guī)則,并不是一級一級的食物鏈,你試試搞一搞原材料供應(yīng)商,他們一跺腳整鏈都停滯.有一次我在一家公司的辦公室,總經(jīng)理居然是個(gè)剛大學(xué)畢業(yè)兩年的女孩子,正聊天她接到客戶的投訴電話,說了三句話不到我聽到里面說:我們是你們的客戶啊!"這女俠一巴掌拍在桌子上:"在我們公司,所有供應(yīng)商享受跟客戶同樣的貴賓待遇,他們每次來我們都請吃飯的,他們都是我們的原材料供應(yīng)商,難道在你們公司里,供應(yīng)商就該下地獄你們是做商業(yè)的嗎"我聽到里面先是閉嘴了半分鐘,然后開始解釋并緩和氣氛.

我們都聽說過微笑曲線,最上游和最下游,都有可能牛,越在中間,日子越難過,常聽人說:"我們上有老,下有小."我只能說,越是上有老下有小,選對視角越重要.

沃爾瑪”搞定“供應(yīng)商可謂心狠手辣，但是看看他是怎么”搞定“的明明是全球頂級的零售商,可是他的公司宣言竟是:"我們替我們的顧客采購物美價(jià)廉的商品."他為什么不喊我出售物美價(jià)廉的商品給顧客反而選擇了一個(gè)供應(yīng)商視角,而不是銷售視角,所以才獲得了巨大的成功和威力,眾所周知,沃爾瑪"壓榨"上架供應(yīng)商的手段是全球典范,把讓利空間留給了顧客,著名的VMI和倉儲配送式超市也是沃爾瑪?shù)氖讋?chuàng).這幾乎成了供應(yīng)鏈管理史上的標(biāo)志.

沃爾瑪?shù)睦涌刹皇屈c(diǎn)到為止，當(dāng)你苦惱搞不定供應(yīng)商的時(shí)候，請先想想假如搞不定誰會給你一腳，往往是你的客戶方，你未必是客戶，誰是供應(yīng)商你才是供應(yīng)商，或者你才代表供應(yīng)商，如果這樣來想，就會找到”搞定“供應(yīng)商的辦法，既然你代表他們，那你就是他們的領(lǐng)導(dǎo)咯，否則為什么叫<供應(yīng)商管理>呢嘿嘿。。。。。。關(guān)于視角的具體運(yùn)用，后續(xù)文章將會闡述。

[供應(yīng)商管理]世界上沒有差供應(yīng)商（之十）---你的脈搏，我的心跳

學(xué)過電子的都知道，一臺計(jì)算機(jī)運(yùn)行的基本原理：信號電平，驅(qū)動(dòng)電壓，指令集

學(xué)過供應(yīng)鏈管理的都知道，使供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的三個(gè)基本流動(dòng)：物流，資金流，信息流

學(xué)過電子的還知道，幾種元素的運(yùn)行條件：時(shí)鐘脈沖

學(xué)過供應(yīng)鏈的卻未必知道或者忽視了，讓三種流動(dòng)順暢運(yùn)行的條件：節(jié)奏

問題天天有，今天特別多，但是也特別集中，每年，我都會從不同企業(yè)收集到很多供應(yīng)商管理遇到的問題，但是進(jìn)入這兩年，問題卻越來越集中到：單元訂單數(shù)量有限，供應(yīng)商配合度不夠。

單元訂單數(shù)量有限不應(yīng)是問題的一部分，產(chǎn)品越來越多的客戶訂制化，多品種小批量，當(dāng)然單元訂單數(shù)量少了。

這個(gè)問題的提出就有問題，單元訂單數(shù)量有限，看起來是供應(yīng)商不愿配合的原因,有邏輯關(guān)系，其實(shí)生活中充滿了這種偽邏輯。

我女兒昨晚發(fā)燒，今天她沒能去成幼兒園，這個(gè)貌似的因果關(guān)系似乎沒有什么懸念當(dāng)然有，她昨晚發(fā)燒昨晚就完全退燒了，她今天沒能去成幼兒園是因?yàn)榻裉焓侵苣?，幼兒園不上班----所謂懸念，往往是如此簡單的事實(shí)。

訂單數(shù)量有限是事實(shí)，供應(yīng)商配合度不夠，真的就是因?yàn)榍罢邌?/p>

我們看看這背后隱藏的邏輯多有意思，既然說供應(yīng)商配合度不夠，那一定是他們已經(jīng)是你的供應(yīng)商了，簽了整體采購合約，而且至少到現(xiàn)在他還沒有宣布決裂，所以才會說“供應(yīng)商不配合”，他既然簽了，而且供應(yīng)關(guān)系處于有效狀態(tài)。那首先，訂單數(shù)量有限，不關(guān)供應(yīng)商事的，是公司自己的事情。

至于供應(yīng)商配合度不夠，那確實(shí)是要問的，他為什么配合度不夠即使他嘴上說因?yàn)橛唵紊?，那是他沒有和你說心里話，訂單少成了一個(gè)借口,甚至可以認(rèn)為，這是一句客氣話，因?yàn)樗缓靡馑颊f咱們兩家的舊賬還沒清完，叫我怎么配合，他說出來，就成了要賬的了，而且，你也不是能幫他解決這個(gè)問題的人。

下面這個(gè)圖稱為供應(yīng)商敏感度分析，如果確實(shí)是因?yàn)橛唵螖?shù)量少，供應(yīng)商不接單，那是第一位的，因?yàn)閾p益平衡決定了他如果接了單，確實(shí)是虧本，或者是供應(yīng)商被采購的初始承諾騙了，其實(shí)沒有那么多單，但是采購忽悠了供應(yīng)商，供應(yīng)商懷恨在心。但不管怎么樣，第一條反應(yīng)在雙方的價(jià)格談判上，和后續(xù)訂單量不是一回事。

這第一條，其實(shí)也不關(guān)供應(yīng)商配合度的事情，它總得活吧。所以針對這個(gè)情況研究如何用供應(yīng)商管理系統(tǒng)的優(yōu)化來解決，還不如研究如何更好地騙供應(yīng)商。而且，這個(gè)也只有對新供應(yīng)商才適合，他們大不了就不接這個(gè)單。那么已經(jīng)建立合約關(guān)系的呢也就是我們所說的：“供應(yīng)商配合度不足?！?/p>

但是，他畢竟已經(jīng)簽了合約,那么價(jià)格就是談妥的了，所以，在這個(gè)圖上，價(jià)格問題就沒有包括在內(nèi)。

再看后面的，緊跟其后的就是“付款不及時(shí)”。這就是供應(yīng)商心目中的“采購人品”，再小的單，現(xiàn)款現(xiàn)付而且絕對做到，試試配合度上不上去采購合約的標(biāo)準(zhǔn)條款，一般稱為付款周期，簽了，簽了有用嗎付款周期三個(gè)月通常變成了，到三個(gè)月，供應(yīng)商才可以開始催款。

什么叫付款周期，不就是一種節(jié)奏嗎約定的節(jié)奏做不到，導(dǎo)致資金流受阻，這個(gè)已經(jīng)是大面積的普遍現(xiàn)象。這個(gè)叫質(zhì)量人員出來參加再多的培訓(xùn)，請教再多的咨詢顧問，也是白搭。

再看后面，信息不對稱這個(gè)是自然規(guī)律，但是溝通不及時(shí)，這個(gè)就是供應(yīng)商管理的問題了。誠然，質(zhì)量人員可以用足夠的敬業(yè)精神，專業(yè)技能，助人之心，溝通技巧來和供應(yīng)商建立好關(guān)系，就象這個(gè)系列貼子里提到的那樣，供應(yīng)商溝通不僅是質(zhì)量人員來做的，采購與供應(yīng)商溝通更密切，更本質(zhì)。

我們來看下面這家公司是怎么做的訂單少嗎確實(shí)少，三個(gè)月不見得有一張單，但是，每周固定時(shí)刻，滾動(dòng)的一份訂單預(yù)測，發(fā)到供應(yīng)商手里，你不是不看嗎看不懂嗎我每周都發(fā)，等到真的有訂單的時(shí)候，假如配合度不夠，采購和質(zhì)量的高級主管，一路打?qū)⑦^去，想怎么罵就怎么罵，因?yàn)榱R得有理，事先用確定的節(jié)奏，兌現(xiàn)了信息的及時(shí)溝通。

“你們的合約還在，對不對！”

“我們訂單少，對不對”

“我們做得怎么樣每周我們向你們匯報(bào)合作的動(dòng)向，從來沒有耽誤，對不對”

“現(xiàn)在有單了，你們不愿意理我們，我單小，我這個(gè)合約算不算合約算不算你簽的合約”

"無論從商務(wù)上還是從道德上，還是從態(tài)度上，你們哪條能站得起來"

"其實(shí)，我們也知道，是這幾個(gè)月來，我們發(fā)給你們的東西，你們可能就沒看多，現(xiàn)在要是讓你們把所有的資料拿來放到桌面上，都要臨時(shí)去找，你們根本就不懂什么是forecast!所以一直就沒有理我們，沒關(guān)系，現(xiàn)在，請總經(jīng)理和有關(guān)人員到我公司參加培訓(xùn)班，學(xué)習(xí)什么是forecast!"

供應(yīng)商的總經(jīng)理敢回嘴不

如果公司真的牢牢把握住了信息溝通的節(jié)奏，其實(shí)是在商務(wù)還是道義上都占了上風(fēng)，對得起誠信二字，單小，照樣占上風(fēng)，但是恐怕是，大多數(shù)公司，如果兩三個(gè)月沒單的話，這中間就斷了線了吧。

物流，資金流，信息流，是因?yàn)檫@三者背后少了“節(jié)奏”，所以才會導(dǎo)致供應(yīng)關(guān)系的不穩(wěn)定，才會導(dǎo)致采購方被動(dòng)。本來采購方應(yīng)該建立強(qiáng)有力的脈搏，讓脈搏的節(jié)奏成為指揮供方的共同信號，成為一種誠信的標(biāo)志，成為密切溝通、保持關(guān)系的基礎(chǔ)，但是，大面積的缺乏節(jié)奏，或者根本就沒有節(jié)奏，不懂節(jié)奏，使得供應(yīng)商一方早就心跳停止了，哪里還有好的合作態(tài)度

建立節(jié)奏化的溝通，就象計(jì)算機(jī)有了時(shí)鐘脈沖，才會成為一個(gè)無論運(yùn)行什么軟件都可以的一個(gè)硬件平臺。

單少是一回事，配合是另一回事。聽聽供應(yīng)商的心聲，你的脈搏，是我的心跳，我不配合，是因?yàn)槟阕屛倚囊阉溃?/p>

當(dāng)我們拼命去學(xué)習(xí)，西門子供應(yīng)商管理，戴爾供應(yīng)商管理，福特供應(yīng)商管理，蘋果供應(yīng)商管理。。。。。。。。。。。

如果他們樹立的標(biāo)桿是大家競相學(xué)習(xí)的對象，那么就讓我們揭開層層面紗來面對一個(gè)問題吧，不要再談先進(jìn)的供應(yīng)商管理

模式了，寫在紙上的背都背得下來，但看看這些標(biāo)桿企業(yè)有沒有在付款周期上說話不算數(shù)的有沒有不懂啥叫forecast的

[供應(yīng)商管理]世界上沒有差供應(yīng)商（之十一）--在利潤的空間里舞蹈

本文是幫助供應(yīng)商質(zhì)量管理人員開闊眼界，走出質(zhì)量眼光的小圈子，看看“與供應(yīng)商談錢”背后的機(jī)關(guān)，從新的視角來看待質(zhì)量背后的”錢“的機(jī)制。

一直以來，企業(yè)采購系統(tǒng)與供應(yīng)商之間談判的基本籌碼是“成本分析法“，但是新時(shí)代對供應(yīng)關(guān)系的要求已經(jīng)轉(zhuǎn)化為對”運(yùn)營分析法“的呼喚。

“壓榨”供應(yīng)商,只是一種說法,誰都知道,哪里有壓榨,哪里就有反抗,壓到別人受不了的時(shí)候,自然就不和你做了,而且,現(xiàn)實(shí)社會里,即使沒有被壓到受不了,如果供給你一件東西要費(fèi)的力氣很大,別人也未必就做.

根據(jù)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中針對商品交易的理論,交易雙方之所以能夠牽手,那是因?yàn)槎嫉玫搅双@得更大價(jià)值的機(jī)會,這對供應(yīng)商一方和對采購一方都是一樣的,并不是采購方從供應(yīng)商身上榨取了機(jī)會.也不是供應(yīng)商從采購方身上騙取了機(jī)會.

采購方付出了貨幣,買到了一種對它自身業(yè)務(wù)具有增值價(jià)值的材料.

供應(yīng)方付出了生產(chǎn)那種材料的成本(貨幣),通過交易獲得了貨幣的增值量.這是交易的原始初衷.

采購方所獲得的增值價(jià)值對供應(yīng)商往往是不透明的,這部分也是采購方自己的事,而供應(yīng)商一方的貨幣增值量,原則上要對采購方透明(即使實(shí)際報(bào)出來的利潤率有水分,但最起碼這部分是雙方都在看著的,因?yàn)殡p方是在一個(gè)交易空間里.

“壓榨”正是對傳統(tǒng)的成本分析法潛臺詞的刻劃---從供應(yīng)商的成本分析中找到壓縮的空間.從而使自己付出的貨幣量少一些,實(shí)際上,是把自己的成本降低空間推向供應(yīng)商的成本空間里面.這就是大家普遍都在學(xué)習(xí)的采購成本降低法的原理.

可是,這種貌似的壓榨,卻對雙方的增值部分無可奈何.采購方的增值部分在另外的市場上,和供應(yīng)商似乎無關(guān),而對于供應(yīng)商的增值部分,傳統(tǒng)的成本分析法竟然采用了利潤率,也就是在供應(yīng)商總成本基礎(chǔ)上給出了一個(gè)談判的百分點(diǎn).如果采購方”仁慈”,”寬容”,”經(jīng)過行情驗(yàn)證合理”,那幺就會同意供應(yīng)商提出的利潤率要求,它把主要的精力放到壓縮供應(yīng)商成本空間山面去了.

供應(yīng)商利潤通常以總成本再附加某百分比的計(jì)算方式并不恰當(dāng)!

供應(yīng)商利潤是什幺

1.供應(yīng)商利潤是因其商品為采購方帶來了另外的增值價(jià)值而獲得的回報(bào).

2.供應(yīng)商利潤是它對采購方風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，及生產(chǎn)效率提升的基本報(bào)酬.

這兩點(diǎn)不僅符合供應(yīng)鏈時(shí)代的采購要求,而且符合經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理.

第一點(diǎn),將雙方放到了一個(gè)共同空間里,誰的空間采購方的利潤空間

第二點(diǎn),風(fēng)險(xiǎn)是誰的風(fēng)險(xiǎn),生產(chǎn)效率是誰的生產(chǎn)效率仍然是采購方的,是因?yàn)楣?yīng)商的存在,降低了采購方自制所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),提供了比自制要高得多的生產(chǎn)效率,從而產(chǎn)生的增值空間,這同樣是采購方的利潤空間.

根據(jù)這些原理,采購方的利潤和供應(yīng)方的利潤在一個(gè)空間里舞蹈了.

剩下的問題是如何雙贏.

我們在這里討論的不是日后如何形成伙伴關(guān)系開展合作的雙贏,而是為了實(shí)現(xiàn)交易牽手的談判技巧.交易首先是要實(shí)現(xiàn)雙贏談判.

我們再來看看剛才這兩句話;

1.供應(yīng)商利潤是對因其商品為采購方帶來了另外的增值價(jià)值而獲得的回報(bào).

2.供應(yīng)商利潤是它對風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，及生產(chǎn)效率提升的基本報(bào)酬.

對于1,你有聽到過這樣的資深采購談判嗎老采購員真敢這樣對供應(yīng)商說:”我現(xiàn)在跟你談?wù)勑星?大家都是一個(gè)行市上的,你也知道我的利潤點(diǎn)有多少,那不是我決定的,也不是你決定的,雖然你是供應(yīng)商,但你是在這個(gè)行里混的,我的利潤點(diǎn)才那幺多,你叫我怎幺給你高嫌利潤點(diǎn)低不要在這個(gè)行里混啊!”這屬于談判高手.

對于2,更關(guān)鍵,做為采購方,我不和你談什幺成本空間,我跟你談你的利潤空間,我可以把風(fēng)險(xiǎn)額度和生產(chǎn)效率要求跟你提出來,根據(jù)你做得到的程度,決定你利潤空間的大小,HP曾要求打印機(jī)電路板的一級供應(yīng)商上MES系統(tǒng),生產(chǎn)線邊上假設(shè)實(shí)時(shí)采集的生產(chǎn)數(shù)據(jù),同步傳到HP的服務(wù)器里,但是,誰能做到,采購價(jià)格上浮5%,當(dāng)然一級電路板供應(yīng)商都是10年以上合同期的.

我要你為我做提高生產(chǎn)效率和降風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng),我花錢買你做.

但是,如果是另一種情況,供應(yīng)商無法承諾效率提高多少,風(fēng)險(xiǎn)降低多少,那我就壓你的利