151/151薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈羂肁莂羀膇蒀莁蝕肀莆莀螂芆節(jié)荿襖肈膈莈羇袁蒆莇蚆肇莂蕆蝿袀羋蒆袁肅膄蒅薁袈膀蒄螃膃葿蒃裊羆蒞蒂羈膂芁蒁蚇羄膇蒁蝿膀肅薀袂羃莁蕿薁膈芇薈蚄羈芃薇袆芆腿薆羈聿蒈薅蚈袂莄薅螀肈芀薄袃袀膆蚃薂肆肂螞蚅衿莀蟻袇肄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈蠆螁羅蕆蚈袃膁莃螇羆羄艿螆蚅腿膅莃螈

第1講績效考核簡論

【本講重點(diǎn)】

1.傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)不

2.考評中各級主治理的職責(zé)區(qū)不

3.考核評估的要緊內(nèi)容

人力資源治理的最大缺陷

1．人力資源治理整體比較落后

在人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)治理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，

人力資源治理是最不標(biāo)準(zhǔn)的治理。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源治理差不多成為企業(yè)的合作伙伴外，在專門多的企業(yè)都比較落后。

2．非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源治理的最大缺陷

在多數(shù)企業(yè)中，物料的治理、財(cái)務(wù)的治理、生產(chǎn)的治理

以及研發(fā)技術(shù)的治理都差不多上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，能夠無窮地復(fù)制。然而人力資源治理卻仍然更多地停留在隨意的、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的一個(gè)重要的緣故。因此，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源治理的進(jìn)展方向。

3．通過治理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)人力資源治理的標(biāo)準(zhǔn)化

人力資源治理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的東西。

我們經(jīng)常講：人的治理是無法定標(biāo)準(zhǔn)的。然而治理工具是能夠標(biāo)準(zhǔn)化的?，F(xiàn)在的人力資源治理工具尚沒有實(shí)現(xiàn)差不多的標(biāo)準(zhǔn)化，比如，一個(gè)績效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計(jì)的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源治理專門模糊。因此，1

應(yīng)該通過治理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實(shí)現(xiàn)人力資源治理的標(biāo)準(zhǔn)化。

傳統(tǒng)考核和量化考核

1．績效考核失效的緣故

績效考核是人力資源治理的重要環(huán)節(jié)。在實(shí)踐中，也是企業(yè)治理最重視的環(huán)節(jié)，然而結(jié)果并不理想?？冃Э己颂幱跓o效或低效狀態(tài)，緣故要緊有以下幾點(diǎn)：

第一，定性多于定量，打分隨意性專門大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。

第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ?/p>

第三，績效考核與其他人力資源治理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，然而假如與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用會更大。

2

．認(rèn)識傳統(tǒng)考核

定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點(diǎn)

傳統(tǒng)的考核包括四個(gè)方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、行、績的考核專門類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個(gè)項(xiàng)目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級依照自己平常的感受在各個(gè)成績下面劃鉤，最后將每個(gè)成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這種考核多憑上級的感受，不能實(shí)現(xiàn)

量化。

定性化的優(yōu)點(diǎn)及適用情景

定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)。正是因?yàn)檫@2

種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)職員時(shí)，能夠較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。

【案例】

定性化考核的作用

廣州一家微波通訊公司采納了定性化的考核方式?？己?/p>

成績出來后，有一個(gè)研究生找到老總，詢問老總什么緣故他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分特不高，講明他的能力和技術(shù)得到了大伙兒的認(rèn)可；然而，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分特不低。最后，老總給出了如此的解釋：

“你的能力是比較強(qiáng)的，然而你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進(jìn)一步改善?！笨梢?，定性考核并不是一點(diǎn)作用沒有，定性考核能較全面地反映一個(gè)人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)職員方面發(fā)揮專門大的作用。

定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實(shí)追求

績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進(jìn)的，而國外現(xiàn)

在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因?yàn)樵诮?jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方治理差不多特不標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史進(jìn)展的必定規(guī)律確實(shí)是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，因此西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織治理模式確實(shí)是一種定性化的治理。然而由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，治理水平比較低，被治理對象的素養(yǎng)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，因此定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。

【案例】

中日職員的差不

在日本的松下公司是沒有崗位講明書的，因?yàn)闆]有它員

3

工干得也專門好，然而在中國必須要有崗位講明書，其中專門大的緣故是職員之間的差不。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會專門生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人叫過來，要求他們在三天之傳統(tǒng)考核表

4

5

量化考核

目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的定量考評

責(zé)任者要緊是與工作目標(biāo)比較強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身

圖1-1量化考核示意圖

表1-2量化考核明細(xì)表

6

4.考核的內(nèi)容

考核的內(nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。專門多公司

通常以績效為中心?？冃Э己俗⒅乜?，而能力和態(tài)度注重評估。通常情況下，績效考核頻率較高，每個(gè)月都會進(jìn)行，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，能夠不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因?yàn)樗鼈冏兓^小，通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次。

7

圖1-2考核評估的要緊內(nèi)容

【案例】

杜邦公司的考核

杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，確實(shí)是看結(jié)果；第二是價(jià)值，確實(shí)是個(gè)人的價(jià)值。也確實(shí)是講杜邦公司除了考核職員今天給公司帶來的成績之外，還要考核他以后可能給公司帶來的價(jià)值。這就需要通過評估個(gè)人的能力和態(tài)度，也確實(shí)是評估職員以后的進(jìn)展空間，以便發(fā)覺職員是否有潛在的價(jià)值。

【自檢】

請您回答下面的問題。

您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效

考核的指標(biāo)？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

見參考答案1-1

第一，綜合的考核評估實(shí)際上包括能力、態(tài)度和績效，甚至包括其他因素的考核，因此綜合考評應(yīng)該考核相關(guān)的行

8

為；而績效考核要緊是對工作結(jié)果的考核。

第二，不管是否考核行為，注意都要將績效和行政區(qū)分開來，專門多公司的考核沒有把績效部分和行政部分區(qū)分開來。比如一個(gè)專門優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，其銷售業(yè)績特不行，在這方面應(yīng)給予其獎勵(lì)，但是因?yàn)樗?jīng)常開會不及時(shí)，經(jīng)常不打領(lǐng)帶，公司能夠進(jìn)行行政處罰，然而不應(yīng)和績效掛鉤?？冃?qiáng)調(diào)結(jié)果，行政強(qiáng)調(diào)過程，應(yīng)該分開。不能使績效考核把所有的因素都包括到里面去。行政處罰僅僅是行政處罰，不能將績效也牽涉到里面去。

5.考核的工具

專門多情況下，考核會運(yùn)用到多種考核方法。不管使用什

么方法，目的差不多上能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低成本。

圖1-3平衡記分卡考核

圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點(diǎn)是它考核的內(nèi)容

形成了一個(gè)因果鏈的關(guān)系。一個(gè)崗位、一個(gè)企業(yè)，記錄的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，想要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客中意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，假如顧客不中意，財(cái)務(wù)指標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。要想讓顧客中意，購買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有9

完善的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的治理水平，企業(yè)的職員必須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡通過對這四項(xiàng)內(nèi)容的考核，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)進(jìn)展的平衡和持久。

6.考核的收益績效考核的收益要緊有三項(xiàng)：成本的降低、效率的提高

和積極因素的加強(qiáng)。假如考核了兩三個(gè)月，對比數(shù)據(jù)，發(fā)覺沒有進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來了負(fù)面效應(yīng)，那么績效考核就失去了意義，就需要反省。

考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任

考核中存在如此一個(gè)誤區(qū)：假如考核由人力資源部進(jìn)行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，假如由其他部門來進(jìn)行考核，人力資源部又不愿配合。那個(gè)誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下。

1.人力資源主管的責(zé)任

建立考評體系,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法

對其他部門主管培訓(xùn)考評的技能

監(jiān)督考評體系的運(yùn)行，更新考評系統(tǒng)

2.直線主管的責(zé)任

提供考評要素、定義、權(quán)重配分

與下屬共同制定考評標(biāo)準(zhǔn)

公正地對下屬進(jìn)行評價(jià)

【自檢】

10

請您回答下面的問題。

您認(rèn)為在績效考核中或人力資源治理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級治理者如何分工？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

見參考答案1-2

整個(gè)績效考核梯形體系包括三個(gè)層次：

第一層次，總經(jīng)理層，是最高層次，他決定考核是否進(jìn)行，該不該進(jìn)行，那個(gè)時(shí)候需不需要進(jìn)行。第二層次，人力資源部，總經(jīng)理差不多決定做這項(xiàng)工作，人力資源部決定是自己做依舊請咨詢公司做，是否和工資掛鉤等。此外還提供統(tǒng)一的表格，具體負(fù)責(zé)組織工作。

第三層次，直線經(jīng)理，負(fù)責(zé)具體的考核以及考核后的工作。

第2講如何確定考核項(xiàng)目—?dú)w納法

【本講重點(diǎn)】

1．績效量化的八個(gè)因素

2．如何從《崗位講明書》中歸納考核項(xiàng)目

11

3．考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向

績效考核量化的“8+1”技術(shù)

“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個(gè)要素和1張表

格。這8個(gè)要素是緊密相連、不可分割的，假如少了一個(gè)，量化的績效考核就專門難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張打算表。因?yàn)榭冃Э己耸呛湍繕?biāo)相掛鉤的，假如目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無從談起。

圖1-4績效量化的八因素

歸納考核項(xiàng)目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，假如考核的項(xiàng)目不正確，那么考核的效果也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項(xiàng)目有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作打算中歸納、從組織要求中歸納。

從職責(zé)描述中歸納

1.職責(zé)應(yīng)有相應(yīng)的文檔、表格和行為

崗位講明書是對崗位職責(zé)的具體描述，因此，崗位講明

書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考核項(xiàng)目的效果。在實(shí)踐中，專門多崗位講明書中有對職責(zé)的虛假描述，因此為了保證崗位職責(zé)的正確描述，便于從中提取考核項(xiàng)目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。12

因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格或可見的行為通常能夠理解成履行職責(zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。

以工業(yè)工程師的崗位講明書為例，圖2-1反映了正確的

崗位講明書與考核項(xiàng)目提取的關(guān)系。

圖2-1IE的崗位講明書與考核項(xiàng)目的提取

【案例】

有效的文檔有利于考核項(xiàng)目的提取

依照企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的

近期、中期、遠(yuǎn)期的能力和人力資源規(guī)劃，這是專門多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位講明書描述的一個(gè)重要職責(zé)。然而在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果能夠考核。假如在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，如此考核項(xiàng)目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)假如沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。

再比如，有的企業(yè)給市場部領(lǐng)導(dǎo)定下了專門大的職責(zé)——

引領(lǐng)企業(yè)的進(jìn)展方向，然而在這一職責(zé)之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時(shí)就沒有了依據(jù)。假如在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)進(jìn)展方向的報(bào)告，或者舉辦一次會議，如此考核項(xiàng)目就有了。

崗位講明書中類似的問題專門多，比如規(guī)定某個(gè)崗位的職

13

責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，然而沒有相應(yīng)的考核選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則和工具

圖解：從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依據(jù)崗位講明書中的職責(zé)描

述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。然而，一個(gè)崗位往往有多項(xiàng)職責(zé)，多的將達(dá)到20多項(xiàng)，有30多個(gè)事例，每一個(gè)職責(zé)都進(jìn)行考核既沒有必要也不可能，如此就需要從中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行考核。在多項(xiàng)職責(zé)中，關(guān)鍵項(xiàng)目的選擇要遵循三個(gè)原則，常用的選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的方法有兩個(gè)，職責(zé)描述時(shí)運(yùn)用的動詞也要注意。在實(shí)踐中，往往選擇那些做得不行的項(xiàng)目進(jìn)行考核，這也是十分有效的。考核內(nèi)容能夠依照執(zhí)行情況的好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。關(guān)于考核項(xiàng)目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話講三點(diǎn)一個(gè)界面，有時(shí)三個(gè)就夠了。

3.考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向

考核的一個(gè)重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)職員

或者組織關(guān)注某個(gè)或某些問題，向某些方面進(jìn)展。而考核的14

導(dǎo)向作用往往通過考核項(xiàng)目來完成。通常情況下考核項(xiàng)目具有四大導(dǎo)向。

【案例】

合理利用成長導(dǎo)向

成長導(dǎo)向?qū)ｉT重要，即今天做的要比改日做的好一點(diǎn)。某

制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問題。這是專門多國考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向

4.描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度

15

圖2-4描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度

圖解：考核項(xiàng)目做的好壞都有一個(gè)衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個(gè)維度進(jìn)行講明：質(zhì)量、成本和實(shí)效，即QCD。表2-1具體描述了IE考核項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)。

表2-1IE考核項(xiàng)目的衡量

16

第3講如何選擇計(jì)算公式—數(shù)理法

【本講重點(diǎn)】

1．如何從工作打算中歸納考核項(xiàng)目

2．如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目

3．如何列具考核項(xiàng)目的計(jì)算方式

從工作打算中歸納

1.什么緣故需要從《工作打算》中歸納考核項(xiàng)目

考核項(xiàng)目不能僅僅來自崗位職責(zé)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)相對來

講是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作打算相對來講變化比較大，有時(shí)可能會有專門多臨時(shí)性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因?yàn)槁氊?zé)是一個(gè)長期的過程，有些工作不能用職責(zé)來考核，如此就需要把職責(zé)分開，按工作打算逐段時(shí)刻地考核。

2.如何從《工作打算》中歸納考核項(xiàng)目

通常情況下，工作打算中會有專門多具體的工作，有時(shí)臨

時(shí)性工作會專門多，應(yīng)該選擇阻礙較大、比較重要、必須完成且專門難完成的工作作為考核項(xiàng)目。

表2-2從《工作打算》中歸納考核項(xiàng)目

17

表析：

通常情況下，工作有輕重緩急、重要非重要和阻礙大小之分。有些工作假如不能夠及時(shí)完成，將會阻礙到其他部門的工作，或者將會阻礙到那個(gè)部門的下一步工作，如此的工作應(yīng)該作為考核項(xiàng)目。然而，假如工作專門重要、阻礙大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核項(xiàng)目，相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的項(xiàng)目。

從組織要求中歸納

1.什么緣故要從組織目標(biāo)中歸納考核項(xiàng)目

有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位講明書和工作打算中都沒有，然而從組織進(jìn)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。

以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作打算中通常沒有降低成本這一項(xiàng)，然而，事實(shí)上這是一個(gè)企業(yè)的持續(xù)工作。假如某個(gè)企業(yè)經(jīng)營到六月份的時(shí)候，發(fā)覺自己的產(chǎn)品競爭力不足，緣故是成本較高，這時(shí)公司要求所有部門共同努力降低成本，這時(shí)人力資源部也要降低成本。這一職責(zé)確實(shí)是組織的需要。

總之，職責(zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作打算是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對以上兩者的補(bǔ)充。

2.如何從組織目標(biāo)中歸納考核項(xiàng)目

18

行業(yè)不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同

表2-3七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)與考核的關(guān)鍵項(xiàng)目

19

20

表析：

俗話講隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項(xiàng)目是不同的。因?yàn)槊恳粋€(gè)行業(yè)本身有自己的特點(diǎn)。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關(guān)鍵項(xiàng)目具有專門大的相似性。

【自檢】

請您回答下面的問題。

請結(jié)合本行業(yè)的銷售特點(diǎn)，談一談貴企業(yè)在銷售考核

中的重要的考核項(xiàng)目。

____________________________________________________________

____________________________________________________________

________________________________________________

____________

進(jìn)展時(shí)期不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同

表2-4同一企業(yè)四個(gè)時(shí)期的經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵考核項(xiàng)目

21

22

關(guān)于同一個(gè)企業(yè)而言，因?yàn)樵诓煌倪M(jìn)展時(shí)期遇到的問

題不同，因此從組織的要求角度來看，考核項(xiàng)目也有所不同。同樣，同一個(gè)企業(yè)在行業(yè)進(jìn)展的不同時(shí)期，其經(jīng)營的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，因此組織所要求的考核項(xiàng)目也不同。

關(guān)于一個(gè)剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點(diǎn)是

盡快形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，因此開始的時(shí)候它聘請的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。

關(guān)于一個(gè)處于高速進(jìn)展期的企業(yè)而言，它的成本預(yù)確實(shí)是

專門難估算的，部門的費(fèi)用操縱率和人員操縱率也專門難計(jì)算，因此，考核這些意義不大。

關(guān)于處于行業(yè)進(jìn)展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量操縱就不

是第一位的了，而出貨及時(shí)率成為最重要的情況。反過來，假如行業(yè)進(jìn)展進(jìn)入了一個(gè)競爭激烈的成熟時(shí)期，那么質(zhì)量就成了第一位的情況了。到了企業(yè)快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)那個(gè)產(chǎn)品時(shí)，清倉就成了第一位的情況。這時(shí)降低材料庫存就成了考核的重點(diǎn)。

因此企業(yè)在不同的進(jìn)展時(shí)期側(cè)重點(diǎn)是不太一樣的，抓住

它的特點(diǎn)，歸納考核項(xiàng)目進(jìn)行考核，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營意義重大。而要抓重點(diǎn)，就需要從組織規(guī)劃入手。

【自檢】

請您回答下面的問題。

在制定考核項(xiàng)目的時(shí)候，因?yàn)槊總€(gè)人的職責(zé)都包括專門多的內(nèi)容，然而不可能也沒有必要對每一項(xiàng)職責(zé)都進(jìn)行考核，23

那么具體而言，考核項(xiàng)目有沒有一個(gè)最優(yōu)的量化選擇呢？

________________________________________________

____________

________________________________________________

____________

________________________________________________

____________

見參考答案2-2

一般是五到七項(xiàng)。具體還要看工作崗位的職責(zé)復(fù)雜情

況。有的比較簡單，就不需要那么多。一個(gè)正常的治理崗位，有五項(xiàng)就差不多了，然而不要低于三項(xiàng)。因?yàn)橐话銇碇v，一項(xiàng)工作的衡量會從質(zhì)量、成本和時(shí)刻三個(gè)維度進(jìn)行。

在項(xiàng)目概括中，常常遵循“三七原則”，即考核項(xiàng)目應(yīng)該

涵蓋崗位講明書里面30％的關(guān)鍵項(xiàng)目。確實(shí)是講一個(gè)考核項(xiàng)目可能包含著三條職責(zé)，甚至是五條職責(zé)，或者是職責(zé)的一個(gè)結(jié)果。比如講，人力資源部經(jīng)理的提高人員素養(yǎng)這一項(xiàng)職責(zé)可能轉(zhuǎn)化出好幾個(gè)考核項(xiàng)目，同樣一個(gè)考核項(xiàng)目可能包括好幾條職責(zé)，因此這是一個(gè)轉(zhuǎn)化的過程。

列舉計(jì)算公式

在歸納出考核項(xiàng)目之后，就需要一個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。

那個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，而是通過一套相應(yīng)的測量或者計(jì)算的方法得出的。歸納起來有三種。

1.倒扣型計(jì)算方式及應(yīng)用

要點(diǎn)描述

倒扣型計(jì)算方式是指不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直接將典

型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除。比如講遲到一次罰款2024

元，在計(jì)算時(shí)就不管你遲到多少次，發(fā)覺一次就扣20元，直到本項(xiàng)扣為零分為止。

優(yōu)點(diǎn)

倒扣型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是操作簡便，數(shù)據(jù)來源直觀。運(yùn)用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定發(fā)覺一次扣一次就行了。

不足

倒扣型計(jì)算方式也有專門大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性，有時(shí)不能客觀地反映績效的結(jié)果。

【案例】

倒扣型計(jì)算方式的缺陷

易挫傷責(zé)任者的積極性

比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時(shí)的責(zé)任，并規(guī)定資料制作及時(shí)配分為5分，第一次不及時(shí)扣2分，第二次不及時(shí)扣3分。假如出現(xiàn)兩次不及時(shí)，被考核者的得分確實(shí)是零分。這時(shí)，被考核者就再也不怕扣分了。如此以來，就會出現(xiàn)在以后的時(shí)刻里及時(shí)與否差不多上一樣的情況，如此被考核者就可不能再努力地做到及時(shí)了，這時(shí)不及時(shí)的情況就會普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。

不能客觀地反映績效的結(jié)果

比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時(shí)的職責(zé)，假如有兩次不及時(shí)該項(xiàng)得分為零。假如那個(gè)崗位在正常情況下一個(gè)月內(nèi)只需要做5次資料制作，實(shí)踐證明這一規(guī)定是合情合理的。然而假如在生產(chǎn)的旺季，該崗位需要做50個(gè)資料制作預(yù)備，現(xiàn)在假如還使用同樣的規(guī)定，那么這項(xiàng)考核就不能反映該崗位取得的實(shí)際績效了。

再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。假如公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個(gè)次品將扣罰10元鈔票。在正常的情況下，每人每天生產(chǎn)10025

個(gè)產(chǎn)品。到了旺季，每人每天需要生產(chǎn)1000個(gè)產(chǎn)品，這時(shí)假如再采納這種方式進(jìn)行考核，就可能會出現(xiàn)工資為零的情況。本來越忙的時(shí)候，崗位為公司制造的價(jià)值越大，假如采納如此的規(guī)定，就會出現(xiàn)職員不想多干的情況，考核就具有了專門大的負(fù)面效果。

適用情景

考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的治理手段，針對倒扣型計(jì)算方式

的特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情況：

較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目

數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目

比如出納崗位稅務(wù)報(bào)表遞交及時(shí)性職責(zé)的考核。因?yàn)檫t

交稅務(wù)報(bào)表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報(bào)表不是頻率專門高的情況，因此能夠采納這種方式。

2.統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及應(yīng)用

要點(diǎn)描述

統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值。最

后，績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值。以遲到為例，有些公司規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，這

樣就需要統(tǒng)計(jì)一下，職員總共遲到了多少次，然后再界定一個(gè)分?jǐn)?shù)。

優(yōu)點(diǎn)

統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作。以統(tǒng)計(jì)遲到為例，只需告訴遲到的計(jì)算方式，比如正常上班時(shí)刻5分鐘之后報(bào)到的為遲到，時(shí)刻計(jì)算以打

卡時(shí)顯示的時(shí)刻為準(zhǔn)就能夠了。

不足

統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的缺點(diǎn)是不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間

的比例關(guān)系。以遲到為例，統(tǒng)計(jì)型的計(jì)算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時(shí)刻。

26

適用情景

統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式較適合于以下兩種情況：

絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價(jià)值的項(xiàng)目

運(yùn)用比例型計(jì)算方式時(shí)，數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目

3.比例型計(jì)算方式及應(yīng)用

要點(diǎn)描述比例型計(jì)算方式是指實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比。最后績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值。比如公司規(guī)定職員

正常出勤為28天，那么遲到兩天確實(shí)是正常，如此遲到的比例確實(shí)是十四分之一，假如超過十四分之一就要扣鈔票，假如低于十四分之一就不扣鈔票。

優(yōu)點(diǎn)

比例型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是通過公式計(jì)算，結(jié)果比較精確，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度。以產(chǎn)品質(zhì)量的操縱為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10％，那么生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品，可出

10個(gè)次品，生產(chǎn)1000個(gè)，同意出100個(gè)次品，如此就可不能出現(xiàn)倒扣型計(jì)算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也能夠客觀地反映職員的績效了。

不足

比例型計(jì)算方式涉及到計(jì)算公式的列舉，因此假如公式列舉錯(cuò)誤，計(jì)算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點(diǎn)。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要專門多的時(shí)刻和精力，難度較大。

適用情景

比例型計(jì)算方式較適合于以下四種情況：

數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目

數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項(xiàng)目

強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目

數(shù)值絕對值較大的項(xiàng)目

27

【案例】

不要盲目使用比例型計(jì)算方法

珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，因?yàn)槊つ坎杉{比例型計(jì)算方法，鬧出了笑話。該公司對前臺小姐接電話的職責(zé)采納了比例型計(jì)算方法，規(guī)定了電話接錯(cuò)率。公式為：電話接錯(cuò)率＝接錯(cuò)的電話÷接電話的總次數(shù)，考核接錯(cuò)的（以部門投訴為準(zhǔn)）比例，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。事實(shí)證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。他們對銷售部的市場占有率進(jìn)行了考核。市場占有率＝本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)÷市場總臺數(shù)。在統(tǒng)計(jì)本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時(shí)又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總。事實(shí)證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采納增長率就能夠了。因此不要陷入事事考核都用比例型計(jì)算方式的極端。

表3-1列舉計(jì)算公式的三種方法比較

28

29

【自檢】

請您回答下面的問題。

請給出評價(jià)人力資源部提供培訓(xùn)項(xiàng)目的考核指標(biāo)，并

指出應(yīng)采納的計(jì)算方法和公式。

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

見參考答案3-1

采納職員培訓(xùn)中意率來考核，考核的計(jì)算方式采納比例型，具體計(jì)算公式為：

培訓(xùn)中意率＝職員中意人數(shù)÷受訓(xùn)職員的總數(shù)。職員中意人數(shù)能夠用調(diào)查的方式獲得數(shù)據(jù)。

【案例】

正確選擇計(jì)算方式

某企業(yè)在對部門經(jīng)理的考核中，有一項(xiàng)是資料制作及時(shí)預(yù)備，及時(shí)預(yù)備確實(shí)是在產(chǎn)品上線前兩個(gè)小時(shí)預(yù)備好?？己藰?biāo)準(zhǔn)規(guī)定，假如一次不及時(shí)，扣兩分，類推下去，扣完為止，30

此方法確實(shí)是倒扣型計(jì)算方法。

在對生產(chǎn)部門的考核中，有一項(xiàng)是關(guān)鍵設(shè)備故障臺時(shí)數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺，停機(jī)一臺一小時(shí)確實(shí)是一臺時(shí)，一臺兩小時(shí)確實(shí)是兩臺時(shí)?？己藰?biāo)準(zhǔn)同意一個(gè)月停機(jī)700臺時(shí)?，F(xiàn)在考核就需要采納統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式。

有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時(shí)就需要采納比例型了，比如用（當(dāng)期單位時(shí)刻產(chǎn)能－上期單位時(shí)刻產(chǎn)能）÷上期單位時(shí)刻產(chǎn)能就能夠得到生產(chǎn)效率的提升率了。

【自檢】

請您回答下面的問題。

您認(rèn)為如何保障所列公式是科學(xué)的。

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

見參考答案3-2

檢驗(yàn)公式是否科學(xué)有兩個(gè)原則：

第一，公式所需的數(shù)據(jù)應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)治理表格里面能找到。假如這些數(shù)據(jù)專門難找到，則講明公式是有問題的。

第二，假如在現(xiàn)有的表格中不能找到公式所需的相應(yīng)的數(shù)據(jù)，但從治理的角度來考慮，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該具備。假如這些數(shù)據(jù)關(guān)于治理沒有意義，那么那個(gè)公式也是有問題的。

31

第4講如何界定項(xiàng)目內(nèi)涵—邏輯法

【本講重點(diǎn)】

1．界定項(xiàng)目內(nèi)涵的必要性

2．界定項(xiàng)目內(nèi)涵的六個(gè)步驟

界定項(xiàng)目內(nèi)涵

【自檢】

請您回答下面的問題。

請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只

鳥？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

見參考答案3-3

參考答案3-3返回

專門多人的回答是一只鳥也沒有了，因?yàn)轼B聽到槍聲都飛走了。然而也有人認(rèn)為還有九只，因?yàn)槠渌牟畈欢嗌厦@鳥，或者槍上安裝了消聲器。也許后一個(gè)答案聽起來有些荒唐，然而并不無道理，因?yàn)樵跊]有前提條件限定的情況下，答案不32

是統(tǒng)一的。項(xiàng)目考核也一樣，假如沒有對項(xiàng)目的界定，考核就可不能有一個(gè)共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。

1.界定項(xiàng)目內(nèi)涵的緣故和界定的內(nèi)容

界定的緣故

績效考核是對比績效標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)工作結(jié)果的過程。因此，

績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于績效考核具有重要意義。然而績效標(biāo)準(zhǔn)的制定往往是考核者和被考核者進(jìn)行協(xié)商的過程。只有雙方達(dá)成了共識，標(biāo)準(zhǔn)才有意義。而達(dá)成共識的前提是雙方對考核項(xiàng)目的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認(rèn)識，此外項(xiàng)目內(nèi)涵的界定還會阻礙考核所需數(shù)據(jù)的來源。因此界定項(xiàng)目的內(nèi)涵關(guān)于績效的考核意義重大。

界定的內(nèi)容

界定的內(nèi)容具體包括考核項(xiàng)目、計(jì)算公式中的分子、分

母等。

【案例】

界定項(xiàng)目是考核的基礎(chǔ)

專門多公司對采購部的考核都有及時(shí)供應(yīng)比例這一項(xiàng)目，

然而不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有專門大不同。采購部認(rèn)為他們的及時(shí)供應(yīng)率為100%或99.9%，然而假如問生產(chǎn)部采購部的及時(shí)供應(yīng)比例是多少，他們可能會講20%或者80%，他們專門少認(rèn)同采購部的結(jié)果。

什么緣故會相差這么大呢？要緊源于他們對及時(shí)供應(yīng)率的

認(rèn)識不同。生產(chǎn)部認(rèn)為，及時(shí)是按照打算規(guī)定的某一個(gè)時(shí)刻，到達(dá)指定的檢查的地點(diǎn)。而采購部認(rèn)為，只要不阻礙生產(chǎn)部生產(chǎn)，確實(shí)是及時(shí)供應(yīng)。而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部，才算及時(shí)供應(yīng)。一33

個(gè)項(xiàng)目，三個(gè)部門有三種理解，如此確信會阻礙項(xiàng)目的考核。

2.界定項(xiàng)目內(nèi)涵的方法

項(xiàng)目內(nèi)涵的界定應(yīng)該遵循以下六個(gè)步驟。

圖3-1項(xiàng)目內(nèi)涵界定的六步驟

圖解：

提出問題是解決問題的前提。因此有些常識性問題是不

需要提出來的，比如職員離職率，或者職員外部流失率，這些常識性的東西假如要界定是比較困難的。比如錄職的人數(shù)，錄職的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率與招聘及時(shí)完成率是兩個(gè)概念，及時(shí)完成專門簡單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，依舊自然三個(gè)月之后。有專門多概念，并沒有惟一的標(biāo)準(zhǔn)，專門多情況下是大伙兒的一個(gè)共識和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個(gè)人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。因此，將不同的理解方34

式列出來，以便達(dá)成共識是重要的一步。通過大伙兒的協(xié)商，依照公司的具體情況和崗位職責(zé)，從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為那個(gè)疑問點(diǎn)的內(nèi)涵。如此的內(nèi)涵有廣泛的基礎(chǔ)，且符合實(shí)際情況。有些時(shí)候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時(shí)需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進(jìn)行比較，得出一致性結(jié)論，幸免沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都明白。若考核項(xiàng)目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實(shí)物樣品時(shí)，應(yīng)將它們附在其后。

項(xiàng)目界定中關(guān)鍵的一點(diǎn)，是把一個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)涵進(jìn)行清

晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。假如公司剛剛開始導(dǎo)入考核，無法界定那么清晰，那么就能夠界定大一點(diǎn)。

第二，假如界定的不是那么清晰，但并沒有形成內(nèi)部

的專門多沖突和矛盾，大伙兒的認(rèn)識比較一致，如此就能夠不必界定那么清晰。

第三，假如在考核一段時(shí)刻后發(fā)覺有專門多漏洞，導(dǎo)致

考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭議和沖突比較大，那么就一定要界定得專門清晰。最好的做法是，績效結(jié)果應(yīng)該在一開始就界定得盡可能清晰，假如以后大伙兒都比較熟悉認(rèn)可績效結(jié)果，就能夠開始淡化，這確實(shí)是清晰—混沌、混沌—清晰的一個(gè)過程。

【自檢】

請您回答下面的問題。

請界定一下培訓(xùn)中意率。

________________________________________________

____________

________________________________________________

____________

________________________________________________

35

____________

見參考答案3-4

1．首先界定什么是中意，調(diào)查給予的評價(jià)分?jǐn)?shù)達(dá)到80，表示職員中意。

2．再次界定參與培訓(xùn)的人數(shù)。累計(jì)參加培訓(xùn)時(shí)刻達(dá)到總培訓(xùn)時(shí)刻2/3的為參與培訓(xùn)人數(shù)。

第五講如何建立考核指標(biāo)—標(biāo)桿法

【本講重點(diǎn)】

1．如何確定考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo)

2．確定考核項(xiàng)目的三個(gè)指標(biāo)

3．確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法

項(xiàng)目目標(biāo)的分類

在通常情況下，項(xiàng)目目標(biāo)都有三個(gè)：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。確立三個(gè)指標(biāo)絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比如，讓職員了解組織能夠同意的最低限度；讓最后得分能夠突破100分，將優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考核；為設(shè)立超出最高指標(biāo)獎項(xiàng)奠定基礎(chǔ)；便于運(yùn)用數(shù)學(xué)公式計(jì)算績效得分等。

1.最低目標(biāo)的設(shè)立

36

圖4-1最低目標(biāo)的設(shè)立

圖解：

設(shè)立此項(xiàng)目標(biāo)的目的是告訴職員，在公司履行的職責(zé)最

低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止職員無限制地滑下去，假如超過那個(gè)限度公司就不同意了?；蛘咧v是為了專門明確地告訴職員：在那個(gè)崗位上他是不合格的人員，以便職員及時(shí)認(rèn)識到自己的問題。

2.最高目標(biāo)的設(shè)立

37

圖4-2最高目標(biāo)的設(shè)立

圖解：

設(shè)立最高目標(biāo)是為了讓職員有能夠挑戰(zhàn)的目標(biāo)。依照需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設(shè)立如此一個(gè)目標(biāo)，使職員能夠在達(dá)到目標(biāo)時(shí)，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種激勵(lì)，調(diào)動職員的積極性。

同時(shí)，設(shè)立最高目標(biāo)也是派發(fā)獎金的基礎(chǔ)。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定假如完成銷售目標(biāo)的90%，就能夠得到100分，而完成110%，可得到120分。超過110%之后，就能夠引進(jìn)獎勵(lì)了。因?yàn)槟莻€(gè)目標(biāo)差不多大大超過公司的期望了，而獎金確實(shí)是發(fā)給那些為公司做出了專門的非一般貢獻(xiàn)的人。

3.考核指標(biāo)的設(shè)立

38

圖4-3考核目標(biāo)的設(shè)立

圖解：

考核指標(biāo)是指組織的正常期望，同時(shí)70%的人通過正常努力能夠達(dá)到的指標(biāo)。當(dāng)績效結(jié)果等于那個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，能夠得到該項(xiàng)目配分的100%。

企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓專門多人通過一定的努力，能夠拿到及格分。假如設(shè)立的考核目標(biāo)專門多人通過努力不能實(shí)現(xiàn)，那么那個(gè)目標(biāo)確實(shí)是有問題的。

確立項(xiàng)目目標(biāo)的方法

項(xiàng)目目標(biāo)的確立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。在使用這三種方法的同時(shí)，還需考慮其他幾個(gè)因素。

【自檢】

39

請您回答下面的問題。

為下面指標(biāo)制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該要緊采取哪種方法？

產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、及時(shí)檢驗(yàn)率、市場占有率、

貨款回收天數(shù)、品牌知名度。

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

見參考答案4-1返回

產(chǎn)品直通率、及時(shí)檢驗(yàn)率用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法，因?yàn)樗鼈兪莾?nèi)部可控的指標(biāo)。

生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)用外部競爭數(shù)據(jù)法，因?yàn)樗鼈兪芡獠孔璧K較大，且具有外部競爭性。

市場占有率、品牌知名度用假設(shè)求證法，因?yàn)樗鼈儗ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略意義重大。

1.內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法

內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法確實(shí)是依照歷史的數(shù)據(jù)來推斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即依照往常的數(shù)據(jù)來推斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。

這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目，如：產(chǎn)品直通率、及時(shí)檢驗(yàn)率。需要特不注意的是使用這種方法制定項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可操縱的，假如是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標(biāo)準(zhǔn)。

2.外部競爭數(shù)據(jù)法

40

外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場競爭的需要而本公司

相對薄弱的項(xiàng)目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。關(guān)于受外部競爭阻礙較大且公司又相對薄弱的項(xiàng)目指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，然而，實(shí)際上往往由于競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時(shí)甚至起到反作用。比如，成本節(jié)約率去年是2%，然而由于競爭的需要，今年可能要上升為10%。

【案例】

內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法

以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都能夠通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可操縱的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，能夠用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo)準(zhǔn)。相反，比如貨款回收及時(shí)率，這類指標(biāo)是不能用此方法的。因?yàn)檫@一指標(biāo)受外界環(huán)境的阻礙專門大，專門大程度上不是公司內(nèi)部能夠操縱的，因此那個(gè)指標(biāo)往往依照公司財(cái)務(wù)狀況來確定。比如往常規(guī)定是30天回收貨款，歷史上差不多上如此，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門決定了，這時(shí)候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題，往常公司的放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場上差不多上60天。專門明顯，假如公司還采納30天，就可能會阻礙到公司的銷售?？梢娫绞枪緝?nèi)部可控的指標(biāo)，參考?xì)v史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越大；越是公司不可控的指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越小，特不是那些受外部競爭阻礙較大的指標(biāo)，這時(shí)候應(yīng)該采納外部競爭數(shù)據(jù)法。

3.假設(shè)—求證法

假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者往常沒有

做過考核，組織專門難趕忙得出那個(gè)數(shù)據(jù)來，這時(shí)就能夠采納41

這種方法。通過試行時(shí)期求證一個(gè)結(jié)果出來，這是一個(gè)比較常用的方法，尤其是在量化的績效考核推行之前，專門多數(shù)據(jù)由于往常的算法和現(xiàn)在的算法的差異差不多不能再使用了，這時(shí)能夠采納此種方法。

此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目，如：市場占有率、同行品牌知名度。在具體的做法上，它往往是先設(shè)立一個(gè)與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標(biāo)，然后圍繞那個(gè)目標(biāo)探討所需要的資源，假如資源不匹配，就逐漸將目標(biāo)放低。為了使考核具有針對性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點(diǎn)，往往需要將那個(gè)大目標(biāo)拆分為幾個(gè)小的考核指標(biāo)。

【案例】

如何應(yīng)對給予假設(shè)求證條件下的績效考核目標(biāo)

在制定績效考核指標(biāo)的時(shí)候，專門多人喜愛講：“這是不可

能的?！笔聦?shí)證明，關(guān)于下屬而言，采納這種方式是不正確的。因?yàn)樯霞壪逻_(dá)的目標(biāo)往往是不可改變的。這些目標(biāo)往往是公司出于整個(gè)公司進(jìn)展需要或者市場競爭的需要制定的，運(yùn)用了假設(shè)求證法。此外，講不可能常常會引起反感。正確的處理方式是針對假設(shè)求證法的特點(diǎn)，采納先同意那個(gè)目標(biāo)，然后再去查找達(dá)成目標(biāo)所需要的資源的方法。出于進(jìn)展或者競爭需要，公司或者上級往往會滿足這一需要。

比如有個(gè)中國人在美國拿到綠卡后，回到國內(nèi)做GE的醫(yī)

療設(shè)備代理商，負(fù)責(zé)華南地區(qū)的醫(yī)療設(shè)備專賣。通過努力，去年實(shí)現(xiàn)了銷售收入4000萬的業(yè)績。然而，這一業(yè)績并沒有給他帶來過多的喜悅，因?yàn)?005年公司給他定的目標(biāo)為1.5億，增長了3倍多，并規(guī)定假如完不成任務(wù)，他將被取消代理權(quán)。苦惱之后，通過咨詢朋友的意見，他采取了同意任務(wù)但同時(shí)向公司索要資源的方法。原來取得4000萬的業(yè)績他需要的資源是4個(gè)省的代理權(quán)、40個(gè)職員和1000萬的市場廣告投放額。針對這一情況，他提出了6個(gè)省的代理權(quán)、3000萬42

的市場廣告投放額和派駐一個(gè)工資由GE發(fā)而自己只負(fù)責(zé)發(fā)福利的治理人員做總經(jīng)理的條件。由于1.5億的目標(biāo)是出于阻擊GE的競爭對手西門子而設(shè)臵的，因此最后GE滿足了他的條件。

4.其他注意事項(xiàng)

公司在制定考核目標(biāo)的時(shí)候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個(gè)數(shù)據(jù)。

分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)

在制定考核目標(biāo)的時(shí)候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競爭需要，還要考慮公司總體目標(biāo)，甚至可能只考慮公司總體目標(biāo)。一些目標(biāo)往往是分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)得到的。

比如一家發(fā)飾專賣店，其目標(biāo)是2005年全國總店數(shù)達(dá)到1050家，其中加盟的為927家，其他的為自營的，總共新增220家。這時(shí)候，就必須將220家分解到全國各地，而考核目標(biāo)確實(shí)是分解的結(jié)果。

同行數(shù)據(jù)

競爭更多的是同行業(yè)的競爭，一些在行業(yè)內(nèi)較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考核目標(biāo)往往參照同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而制定。

此外，行業(yè)不同，可能標(biāo)準(zhǔn)要求也不同。比如手機(jī)電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%，這時(shí)假如能做到大于50%，就能夠在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，因此考核目標(biāo)能夠參照那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制定。而有些行業(yè)就不一樣了，比如用于航空航天飛機(jī)上的一些材料，要求合格率必須是100%，其目標(biāo)就應(yīng)是100%，絕對不同意是99.9%?？梢娭贫繕?biāo)時(shí)一定要考慮行業(yè)數(shù)據(jù)。

國家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)

有專門多行業(yè)或者產(chǎn)品因?yàn)樗膶ｉT屬性，國家會制定一個(gè)國家標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是公司合法經(jīng)營的基礎(chǔ)，假如不能滿足那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的產(chǎn)品是不能夠投入市場的，因此制定目43

標(biāo)時(shí)，假如有國家標(biāo)準(zhǔn)，就必須先考慮國家的標(biāo)準(zhǔn)。

目前所處的現(xiàn)狀

有專門多目標(biāo)是具有機(jī)動性的，它的達(dá)成與否往往受到公

司所處現(xiàn)狀的阻礙，因此，企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)要考慮到自身現(xiàn)狀，以使制定出的目標(biāo)符合實(shí)際，通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。假如通過努力仍不能實(shí)現(xiàn)，往往會打擊被考核者的積極性。

顧客的要求

顧客是企業(yè)獲得利潤和可持續(xù)進(jìn)展的源泉，因此，在制

定與顧客關(guān)系緊密的考核項(xiàng)目目標(biāo)的時(shí)候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客以后的需求。

公司的資源

公司資源的擁有情況或者可獲得程度往往會阻礙到目標(biāo)

的實(shí)現(xiàn)，在制定一些資源依靠性強(qiáng)的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮相應(yīng)資源的擁有情況和易獲得度。

第6講如何分配項(xiàng)目權(quán)重—權(quán)重因子法

【本講重點(diǎn)】

1．確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)注意事項(xiàng)2.權(quán)重項(xiàng)目配分的原則

3.項(xiàng)目權(quán)重的權(quán)值因子推斷法

4.權(quán)重配分注意事項(xiàng)

權(quán)重項(xiàng)目配分的原則

1.分?jǐn)?shù)和權(quán)重

項(xiàng)目配分包括兩個(gè)部分，一個(gè)是分?jǐn)?shù)，一個(gè)是權(quán)重。前

者是個(gè)絕對數(shù)，比如10分或者20分；后者是個(gè)百分?jǐn)?shù)，比如10%或者20%。在使用的時(shí)候，有時(shí)候只給予分?jǐn)?shù)就能夠了，有時(shí)候要權(quán)重和分?jǐn)?shù)都有。因此，假如只給予分?jǐn)?shù)，也能夠算出百分比，即各項(xiàng)的權(quán)重。但大多情況下，權(quán)重和分?jǐn)?shù)都44

需給出來。比如，綜合考核要考業(yè)績、能力、態(tài)度三項(xiàng)，每項(xiàng)考核差不多上100分，然而業(yè)績占考核成績的80%，后兩者各占10%。

2.配分原則

給項(xiàng)目配分是要體現(xiàn)各個(gè)項(xiàng)目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原則確實(shí)是對考核項(xiàng)目重要程度排列順序的一些規(guī)則。在對項(xiàng)目配分時(shí)要堅(jiān)持以下原則：

依照項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的難易程度給予權(quán)重，越難的分?jǐn)?shù)越高。

突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向

做到全面兼顧

體現(xiàn)戰(zhàn)略時(shí)期性，與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越緊密的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)越高

【案例】

注意項(xiàng)目配分的全面兼顧

在考核過程中，一些項(xiàng)目盡管關(guān)于該部門或崗位不是核心業(yè)務(wù)，然而也應(yīng)該給予一定的分?jǐn)?shù)，做到全面兼顧。以市場部的銷售打算達(dá)成率和直線經(jīng)理的人員流失率考核為例。

關(guān)于市場部而言，銷售打算達(dá)成率并不是它的核心職責(zé)，因?yàn)檎嬲男挟a(chǎn)品銷售職責(zé)的是銷售部。然而因?yàn)槭袌霾克龅呐?，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，差不多上為銷售部的銷售服務(wù)的，因此應(yīng)該對它的這一項(xiàng)目進(jìn)行考核，以強(qiáng)調(diào)它職責(zé)的市場導(dǎo)向。只是相關(guān)于銷售部而言，市場部的這一項(xiàng)目給予的權(quán)重或分?jǐn)?shù)較少。

再比如人員流失率項(xiàng)目。關(guān)于一個(gè)企業(yè)而言，人員治理具體由人力資源部負(fù)責(zé)。假如非正常的人員流失過于嚴(yán)峻，往往是人力資源部的責(zé)任，然而關(guān)于各個(gè)部門的直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對這一指標(biāo)進(jìn)行考核，以提醒他人力資源治理不僅僅是人力資源部的職責(zé)，他也要負(fù)起一定的責(zé)任。因此，45

相關(guān)于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理那個(gè)項(xiàng)目的配分也應(yīng)較低。

權(quán)重項(xiàng)目配分的方法

1.原則下的經(jīng)驗(yàn)法

經(jīng)驗(yàn)法是指決策者個(gè)人依照自己的經(jīng)驗(yàn)和對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，或者從引導(dǎo)意圖動身，對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也能夠是集體討論的結(jié)果。經(jīng)驗(yàn)法通常出于以下原則考慮：

重要的項(xiàng)目：如，銷售額完成率急需改善的項(xiàng)目：如，貨款回收率

2.前置因子推斷法

前置因子推斷法是通過對各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行一對一對比進(jìn)行賦分的過程。具體分為以下幾個(gè)步驟。

第一步：將所有考核項(xiàng)目以表5-1形式列出

表5-1前置因子推斷法考核項(xiàng)目表

46

第二步：確定兩項(xiàng)目相比較時(shí)的分值的差額如，A和B相比時(shí)，A顯得

特不重要：4分；

比較重要：3分；

同樣重要：2分；

不太重要：1分；

專門不重要：0分。

除了相同的兩個(gè)外，任何兩個(gè)都要比較。第三步：進(jìn)行對比打分

表5-2前置因子推斷法考核項(xiàng)目對比打分表

47

第四步：求出平均分和權(quán)重

表5-3前置因子推斷法考核項(xiàng)目平均分和權(quán)重表

48

表析：

在所有的人對所有項(xiàng)目進(jìn)行了比較并打分之后，按照表5-3所示分不計(jì)算出評分總計(jì)、平均評分、權(quán)值，并對權(quán)值進(jìn)行調(diào)整。權(quán)值=該項(xiàng)平均評分/60。

【自檢】

請您回答下面的問題。

前臵因子推斷法仍然是人憑感受對比打分，如此仍然會出現(xiàn)不同的人因?yàn)閷γ總€(gè)項(xiàng)目了解情況不一樣，在對兩個(gè)項(xiàng)目比較的時(shí)候，給的評判標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。那么如何使他們打出來的總分更合乎實(shí)際呢？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

見參考答案5-1

具體措施為：

第一，成立一個(gè)評估小組，由評估小組為項(xiàng)目評分；

第二，為了防止由于不同的人對崗位把握不同而出現(xiàn)打分不同，因而造成打分不客觀的情況，能夠通過給每一個(gè)人49

的打分加權(quán)重的方式平衡。比如講5個(gè)人，因?yàn)楸緧徫坏纳纤颈容^了解該崗位，他的權(quán)重為40%,然后對其他人的打分也給予相應(yīng)的權(quán)重，如此就保持了相對準(zhǔn)確性。

注意，進(jìn)行績效考核時(shí)一定要成立績效考核委員會。

權(quán)重項(xiàng)目配分的注意事項(xiàng)

1.權(quán)重應(yīng)該依照實(shí)際情況的變化而變化

市場的季節(jié)性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性

等都將阻礙企業(yè)的經(jīng)營狀況，職員和部門的業(yè)績也將不可幸免地受到阻礙。作為業(yè)績的評估系統(tǒng)，績效考核應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境的變化，而這要緊體現(xiàn)在考核項(xiàng)目權(quán)重的變化上。此外，績效考核目標(biāo)也會不斷提高，不同的時(shí)期應(yīng)該有所不同。因此，考核項(xiàng)目的權(quán)重應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境變化的要求，而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

表5-4、表5-5具體反映了企業(yè)在銷售的淡、旺季考核項(xiàng)

目權(quán)重的具體變化。

表5-4銷售淡季權(quán)重配分表

50

表5-5銷售旺季權(quán)重配分表

2.權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績效改進(jìn)的51

目的

考核一方面是為了檢驗(yàn)打算的完成情況，但更大的目的是為了發(fā)覺存在的問題，并通過考核來解決這些問題，使績效不斷地得到提高。作為考核中的一個(gè)關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導(dǎo)被考核者重視自己短處，起到改進(jìn)績效的作用。

【案例】

利用考核提高采購者的綜合能力采購部的考核項(xiàng)目要緊有三個(gè)：采購及時(shí)率、采購質(zhì)量的合格率、物料成本率。假如及時(shí)率的分?jǐn)?shù)為10，合格率的分?jǐn)?shù)為8，成本率的分?jǐn)?shù)為12。而被考核者的得分分不為：12、2、5分，專門明顯，被考核者在及時(shí)上做得特不行，然而在采購質(zhì)量和成本操縱上問題專門大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追貨能力差不多不是重點(diǎn)了，因?yàn)樗龅脤ｉT好了，同時(shí)也反映出他這方面的能力特不強(qiáng)。這時(shí)候就需要提高質(zhì)量合格率和成本操縱上的權(quán)重了，以引導(dǎo)被考核者提高自己質(zhì)量操縱和成本操縱上的投入和技能。

第7講如何制定考核評分規(guī)劃—演繹法

【本講重點(diǎn)】

1.前言

2.制定考核項(xiàng)目評分規(guī)則的方法

52

制定評分規(guī)則的方法

評分標(biāo)準(zhǔn)的制定關(guān)于量化績效考核具有重要意義，假如

制定不行可能會導(dǎo)致整個(gè)績效考核的崩潰。制定評分標(biāo)準(zhǔn)要緊有五種方法。

1.經(jīng)驗(yàn)增減法

圖6-1經(jīng)驗(yàn)增減法示意圖

圖解：

經(jīng)驗(yàn)增減法是比較容易使用的一種方法。圖6-1以銷售

目標(biāo)達(dá)成率為例，該項(xiàng)目的考核目標(biāo)規(guī)定，假如完成目標(biāo)的95%，則得到該項(xiàng)目配分的滿分55分。假如完成的結(jié)果每比目標(biāo)增加1%，增加配分的10%；每比目標(biāo)少1%，減去配分的20%，也確實(shí)是講假如完成目標(biāo)的96%，則得到55＋5.5=60.5分；相反，假如完成94%，則得55-55×20%=44分，以此類推。這種方法的好處是簡單、易操作，然而弊端也專門明顯，它會引導(dǎo)被考核者只追求一個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，而不關(guān)注其他的目標(biāo)，同時(shí)也不符合目標(biāo)完成越高難度越大的規(guī)律。這一結(jié)果有悖于績效考核注重平衡和公平的原則。

53

【案例】

關(guān)注經(jīng)驗(yàn)增減法的弊端比如對銷售人員的考核用三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行：銷售目標(biāo)達(dá)成

率、銷售利潤達(dá)成率、客戶的中意度。假如三項(xiàng)共配總分為80分，第一個(gè)配給55分，后兩者相加配25分。采納這種方法可能導(dǎo)致銷售人員過分地關(guān)注第一個(gè)指標(biāo)。比如一個(gè)職員假如完成了目標(biāo)的100%，則他得到的分?jǐn)?shù)為55+55×50%=77.5，僅僅這一項(xiàng)幾乎讓他的考核得了滿分，那么他就能夠忽視其他兩項(xiàng)了。如此就會導(dǎo)致銷售增加但利潤減少、且顧客中意度下降的嚴(yán)峻問題。

2.間歇增減法

圖6-2間歇增減法示意圖

圖解：

間歇增減法的具體操作如圖6-2所示。它的特點(diǎn)是在一

個(gè)績效范圍內(nèi)得分相同。比如兩個(gè)職員，一個(gè)完成了績效的96%，而另一個(gè)完成了97%，那么他們的得分是一樣的，差不多上57分。如此就存在白白勞動的問題，這是有損公平的。優(yōu)點(diǎn)54

是操作起來簡單，一個(gè)職員得多少分，不用計(jì)算，明白所在范圍就明白最后的得分了，也能在一定程度上反映目標(biāo)完成的難易程度。

3.正反比例法

圖6-3正反比例法示意圖

圖解：

正反比例法具體操作如圖6-3。它的操作也比較簡單。但

是它的缺點(diǎn)也比較明顯，往往導(dǎo)致職員某項(xiàng)業(yè)績的無窮下滑。比如，規(guī)定完成考核目標(biāo)的95%能夠得到全部配分，然而，按照正反比例法，假如一個(gè)人完成了任務(wù)的10%，他仍然能夠在該項(xiàng)目上獲得一定的分?jǐn)?shù)，然而那個(gè)結(jié)果差不多是不能同意的了。

4.難易折線法

55

圖6-4難易折線法示意圖

圖解：

這是比較常用、又比較科學(xué)的方法。此種方法規(guī)定了最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核目標(biāo)。在最高目標(biāo)處設(shè)一個(gè)限制，即業(yè)績高于最高目標(biāo)不再配分。因此，假如高于最高目標(biāo)能夠通過獎勵(lì)的方式處理。通過設(shè)立最低目標(biāo)來表明公司同意的最低限度。在最高目標(biāo)和最低目標(biāo)之間，通過設(shè)定公式來反映目標(biāo)完成的難易程度，越難完成，給分越高。并不是業(yè)績增長的越快越好，也不是職員越優(yōu)秀越好，適合的才是好的。業(yè)績的增長應(yīng)該和企業(yè)的總體進(jìn)展同步，否則會導(dǎo)致資源的過度開發(fā)，阻礙以后的可持續(xù)進(jìn)展，而職員的進(jìn)展應(yīng)該與企業(yè)的進(jìn)展保持同步，否則會導(dǎo)致人才的高流失。該方法通過操縱最高配分，強(qiáng)調(diào)了合理進(jìn)展，通過運(yùn)用公式差異配分，保證了考核的公平性。

第8講如何明確績效數(shù)據(jù)來源—聚攏法

56

【本講重點(diǎn)】

1.考核項(xiàng)目評分規(guī)則中的扣分制

2.項(xiàng)目考核中的責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠

3.定位績效考核中的數(shù)據(jù)來源

考核項(xiàng)目評分規(guī)則中的扣分制

扣分制的兩種情況

扣分制是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情況：

同意在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分。比如規(guī)定遲到5分鐘不扣分，超過5分鐘才扣分。

不同意發(fā)生一次，發(fā)生時(shí)就扣分。比如用顧客退貨指標(biāo)對銷售人員進(jìn)行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。

如何扣分的三種情況

關(guān)于如何扣分也有三種情況：

扣分最高額不超過本項(xiàng)配分；

本項(xiàng)配分，扣分能夠超過該項(xiàng)配分，但同時(shí)限定一個(gè)最高扣分；

本項(xiàng)不配分，然而能夠倒扣分，且扣分不限定最高分。

【自檢】

請您回答下面的問題。

您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效

考核的指標(biāo)？

____________________________________________________________

____________________________________________________________

________________________________________________57

____________

見參考答案6-1

以銷售人員的考核項(xiàng)目客戶退貨為例?？蛻敉素浭卿N售中比較嚴(yán)峻的情況。假如此項(xiàng)配分為10分，第一種方法，規(guī)定第一次退貨扣2分，第二次退貨扣3分，第三次退貨扣5分，三次扣光該項(xiàng)配分，再次發(fā)生不再扣分。還能夠規(guī)定每次扣2分，同意發(fā)生5次，5次扣光。第二種方法，規(guī)定第一次發(fā)生扣2分，第二次發(fā)生扣3分，第三次發(fā)生扣5分，或者規(guī)定發(fā)生一次扣2分，然而在扣光該項(xiàng)的10分后，接著從其他項(xiàng)目的得分中扣除，最高扣分不超過20分。第三種，客戶退貨不配分，然而規(guī)定發(fā)生一次扣5分，且不限定最高扣分，直到該次考核得分為0為止，或者規(guī)定一旦發(fā)生退貨，該次考核得分就為0。第三種是個(gè)極端做法，多用于嚴(yán)禁發(fā)生的情況。比如出納是絕不同意挪用公款的，該項(xiàng)本身是不應(yīng)該作為考核項(xiàng)目的，然而能夠規(guī)定一旦發(fā)生則考核就為0。而那種不限定扣分最高額的做法多用于那些屢教不改的職員。因此考核是一個(gè)特不個(gè)性化的情況，針對不同的崗位，不同的人，或者同一個(gè)人的不同時(shí)期，它都會有變化的，不是千篇一律的。

制定評分規(guī)則的原則

責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵

在制定評分規(guī)則時(shí)應(yīng)該注意要體現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績效考核評價(jià)的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績效低的責(zé)任者為其他人員，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承擔(dān)20%，責(zé)任者承擔(dān)80%（如責(zé)任者的考核項(xiàng)目已有對應(yīng)的項(xiàng)目被扣分，則無需重復(fù)扣分）。

58

責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的執(zhí)行

執(zhí)行該原則需要注意兩點(diǎn)：

1.即使被考核者績效低的責(zé)任人是其他人，也要扣被考核者的得分

比如，我們在實(shí)施考核的時(shí)候，經(jīng)常會碰到如此的問題，生產(chǎn)部要交貨，然而沒有物料。巧婦難為無米之炊，專門明顯不能交貨的要緊責(zé)任是負(fù)責(zé)物料采購的采購部。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，盡管有些冤枉，但如此有利于提高各個(gè)部門工作的主動性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。

2.內(nèi)部要建立相應(yīng)的溝通渠道

三種溝通渠道

倫理型

倫理型的溝通渠道是指溝通時(shí)按照逐級進(jìn)行匯報(bào)。比如五個(gè)人：采購員、生產(chǎn)科長、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。假如生產(chǎn)科要出貨，然而沒料了。這時(shí)生產(chǎn)科長找采購員，假如不能解決問題，就找采購部經(jīng)理，假如還不能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會找采購部經(jīng)理、總經(jīng)理。他們按照隸屬關(guān)系和層級對等的原則反映問題。

效率型

效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。比如，生產(chǎn)科長不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。

人際型

人際型的溝通渠道強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系照顧。比如，59

生產(chǎn)科長直接找采購員，假如采購員不能解決，他會和采購員一起去找采購部經(jīng)理。

結(jié)合考核機(jī)制

溝通渠道是客觀存在的，然而是否發(fā)揮作用在專門大程度上依靠因此否有相應(yīng)的考核機(jī)制相配套。做到這一點(diǎn)更有利于溝通渠道發(fā)揮作用。

【案例】

以生產(chǎn)科長解決缺料問題為例，假如生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在通過這些環(huán)節(jié)之后，假如當(dāng)事人不能完成指標(biāo)