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錄

1Z201000建設(shè)工程項(xiàng)目的組織與管理 21Z201010建設(shè)工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù) 21Z201020建設(shè)工程項(xiàng)目的組織 171Z201030建設(shè)工程項(xiàng)目策劃 391Z201040建設(shè)工程項(xiàng)目采購(gòu)的模式 411Z201050建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法49

《建設(shè)工程項(xiàng)目管理》由七個(gè)部分的內(nèi)容組成，即：建設(shè)工程項(xiàng)目的組織與管理建設(shè)工程項(xiàng)目施工成本控制建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量控制建設(shè)工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理建設(shè)工程合同與合同管理建設(shè)工程項(xiàng)目信息管理1Z201000建設(shè)工程項(xiàng)目的組織與管理

組織論是一門(mén)與項(xiàng)目管理學(xué)密切相關(guān)的非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個(gè)重要結(jié)論。1Z201010建設(shè)工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

項(xiàng)目的實(shí)施階段包括設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期，如圖1Z201010所示。招標(biāo)投標(biāo)工作分散在設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段和施工階段中進(jìn)行，因此一般不單獨(dú)列為招標(biāo)投標(biāo)階段。項(xiàng)目實(shí)施階段管理的主要任務(wù)是通過(guò)管理使項(xiàng)目的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。建設(shè)工程項(xiàng)目管理的時(shí)間范疇是建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施階段。建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵是：自項(xiàng)目開(kāi)始至項(xiàng)目完成，通過(guò)項(xiàng)目策劃(ProjectPlanning)和項(xiàng)目控制(ProjectControl)，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。含義如下：1．“自項(xiàng)目開(kāi)始至項(xiàng)目完成”指的是項(xiàng)目的實(shí)施階段；2．“項(xiàng)目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作；3．“費(fèi)用目標(biāo)”對(duì)業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對(duì)施工方而言是成本目標(biāo)。

決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段保修階段編制項(xiàng)目建議書(shū)編制可行性研究報(bào)告編制設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)初步設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工竣工驗(yàn)收動(dòng)用開(kāi)始保修期結(jié)束項(xiàng)目決策階段項(xiàng)目實(shí)施階段設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段圖1Z201010建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段的組成項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制。業(yè)主方是建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程(生產(chǎn)過(guò)程)的總集成者——人力資源、物質(zhì)資源和知識(shí)的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程的總組織者，因此對(duì)于一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目而言，業(yè)主方的項(xiàng)目管理往往是該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理的核心。按建設(shè)工程項(xiàng)目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項(xiàng)目管理有如下幾種類(lèi)型：1．業(yè)主方的項(xiàng)目管理(如投資方和開(kāi)發(fā)方的項(xiàng)目管理，或由工程管理咨詢(xún)公司提供的代表業(yè)主方利益的項(xiàng)目管理服務(wù))；2．設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理；3．施工方的項(xiàng)目管理(施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項(xiàng)目管理)；

4．建設(shè)物資供貨方的項(xiàng)目管理(材料和設(shè)備供應(yīng)方的項(xiàng)目管理)；5．建設(shè)項(xiàng)目總承包(建設(shè)項(xiàng)目工程總承包)方的項(xiàng)目管理，如設(shè)計(jì)和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工任務(wù)綜合的承包(簡(jiǎn)稱(chēng)EPC承包)的項(xiàng)目管理等。1Z201011建設(shè)工程管理的任務(wù)一、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段(或稱(chēng)運(yùn)營(yíng)階段，或稱(chēng)運(yùn)行階段)。從項(xiàng)目建設(shè)意圖的醞釀開(kāi)始，調(diào)查研究、編寫(xiě)和報(bào)批項(xiàng)目建議書(shū)、編制和報(bào)批項(xiàng)目的可行性研究等項(xiàng)目前期的組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面的論證都屬于項(xiàng)目決策階段的工作。項(xiàng)目立項(xiàng)(立項(xiàng)批準(zhǔn))是項(xiàng)目決策的標(biāo)志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項(xiàng)目的定義，一般包括如下內(nèi)容：1．確定項(xiàng)目實(shí)施的組織；

2．確定和落實(shí)建設(shè)地點(diǎn)；

3．確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；4．確定和落實(shí)項(xiàng)目建設(shè)的資金；5．確定建設(shè)項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)等“建設(shè)工程管理”(ProfessionalManagementinConstruction)作為一個(gè)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，其內(nèi)涵涉及工程項(xiàng)目全過(guò)程(工程項(xiàng)目全壽命)的管理，它包括：1．決策階段的管理，DM—DevelopmentManagement(尚沒(méi)有統(tǒng)一的中文術(shù)語(yǔ)，可譯為項(xiàng)目前期的開(kāi)發(fā)管理)；2．實(shí)施階段的管理，即項(xiàng)目管理PM—ProjectManagement；3．使用階段(或稱(chēng)運(yùn)營(yíng)階段，或稱(chēng)運(yùn)行階段)的管理，即設(shè)施管理FM—FacilityManagement(圖1Z201011—1)。決策階段實(shí)施階段使用階段投資方開(kāi)發(fā)方設(shè)計(jì)方施工方供貨方項(xiàng)目使用期的管理方準(zhǔn)備設(shè)計(jì)施工DMPMFMDMPMPMPMPMFM圖1Z201011—1DM、PM和FM國(guó)際設(shè)施管理協(xié)會(huì)(IFMA)所確定的設(shè)施管理的含義，如圖1Z201011—2所示，它包括物業(yè)資產(chǎn)管理和物業(yè)運(yùn)行管理，這與我國(guó)物業(yè)管理的概念尚有差異。

圖1Z201011-2IFMA確定的設(shè)施管理的含義

設(shè)施管理物業(yè)資產(chǎn)管理物業(yè)運(yùn)行管理財(cái)務(wù)管理用戶(hù)管理空間管理維修現(xiàn)代化“建設(shè)工程管理”涉及參與工程項(xiàng)目的各個(gè)方面對(duì)工程的管理，即包括投資方、開(kāi)發(fā)方、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方和項(xiàng)目使用期的管理方的管理，如圖1Z201011—3所示。圖1Z201011—3工程管理的內(nèi)涵二、建設(shè)工程管理的核心任務(wù)

近二十余年，建設(shè)領(lǐng)域中逐步在宣傳和推廣工程項(xiàng)目管理，一提到工程項(xiàng)目管理或建設(shè)工程管理，人們首先就想到其任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制，包括：費(fèi)用控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制。這里應(yīng)該指出：工程項(xiàng)目管理是建設(shè)工程管理中的一個(gè)組成部分，工程項(xiàng)目管理的工作僅限于項(xiàng)目實(shí)施期的工作，而正如前述，建設(shè)工程管理則涉及項(xiàng)目全壽命期。

建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值，如圖1Z201011-4所示。確保工程建設(shè)安全提高工程質(zhì)量有利于投資（成本）控制有利于進(jìn)度控制確保工程使用安全有利于環(huán)保有利于節(jié)能滿(mǎn)足最終用戶(hù)的使用功能有利于降低工程運(yùn)營(yíng)成本有利于工程維護(hù)工程建設(shè)增值工程使用（運(yùn)行）增值增值圖1Z201011—4工程管理的增值1Z201012業(yè)主方和項(xiàng)目其他參與方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

一、業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

業(yè)主方項(xiàng)目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項(xiàng)目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)指的是項(xiàng)目動(dòng)用的時(shí)間目標(biāo)，也即項(xiàng)目交付使用的時(shí)間目標(biāo)，如工廠(chǎng)建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車(chē)、辦公樓可以啟用、旅館可以開(kāi)業(yè)的時(shí)間目標(biāo)等。項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計(jì)質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項(xiàng)目運(yùn)行或運(yùn)營(yíng)的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿(mǎn)足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿(mǎn)足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對(duì)立的統(tǒng)一關(guān)系。業(yè)主方的項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程，即在設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進(jìn)行如下工作，如表1Z201012所示。1．安全管理；2．投資控制；

3．進(jìn)度控制；4．質(zhì)量控制；

5．合同管理；

6．信息管理；

7．組織和協(xié)調(diào)。

表1Z201012有7行和5列，構(gòu)成業(yè)主方35分塊項(xiàng)目管理的任務(wù)，其中安全管理是項(xiàng)目管理中的最重要的任務(wù)，因?yàn)榘踩芾黻P(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。

業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)

表1Z201012設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段設(shè)計(jì)階段施工

階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段

保修期

安全管理

投資控制

進(jìn)度控制

質(zhì)量控制

合同管理

信息管理

組織和協(xié)調(diào)二、設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)設(shè)計(jì)方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)參與方，其項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和設(shè)計(jì)方本身的利益。由于項(xiàng)目的投資目標(biāo)能否得以實(shí)現(xiàn)與設(shè)計(jì)工作密切相關(guān)，因此，設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括設(shè)計(jì)的成本目標(biāo)、設(shè)計(jì)的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)，以及項(xiàng)目的投資目標(biāo)。設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理工作主要在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的任務(wù)包括：

1．與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的安全管理；2．設(shè)計(jì)成本控制和與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的工程造價(jià)控制；

3．設(shè)計(jì)進(jìn)度控制；4．設(shè)計(jì)質(zhì)量控制；

5．設(shè)計(jì)合同管理；

6．設(shè)計(jì)信息管理；

7．與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。三、供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)供貨方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)參與方，其項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和供貨方本身的利益，其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。供貨方的項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。供貨方項(xiàng)目管理的主要任務(wù)包括：1．供貨的安全管理；

2．供貨方的成本控制；

3．供貨的進(jìn)度控制；

4．供貨的質(zhì)量控制；

5．供貨合同管理；

6．供貨信息管理；

7．與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。四、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)(1)項(xiàng)目管理作為一門(mén)學(xué)科，30多年來(lái)在不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理(ProjectManagement)是該學(xué)科的第一代，其第二代是ProgramManagement(尚沒(méi)有統(tǒng)一的中文術(shù)語(yǔ)，指的是多個(gè)相互有關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目的項(xiàng)目管理)，第三代是PortfolioManagement(尚沒(méi)有統(tǒng)一的中文術(shù)語(yǔ)，指的是多項(xiàng)目[不一定有關(guān)聯(lián)]的組合管理)，第四代是ChangeManagement(尚沒(méi)有統(tǒng)一的中文術(shù)語(yǔ)，指的是變更管理)。(2)將項(xiàng)目決策階段的開(kāi)發(fā)管理(DM——DevelopmentManagement)、實(shí)施階段的項(xiàng)目管理(PM——ProjectManagement)和使用階段的設(shè)施管理(FM——FacilityManagement)集成為項(xiàng)目全壽命管理(LifecycleManagement)，其含義如圖1Z201012所示。(3)在項(xiàng)目管理中應(yīng)用信息技術(shù)，包括項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS——ProjectManagementInformationSystem)和項(xiàng)目信息門(mén)戶(hù)(PIP——ProjectInformationPortal)，即業(yè)主和項(xiàng)目各參與方在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上進(jìn)行工程管理等。

圖1Z201012項(xiàng)目全壽命管理1Z201013建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)由于建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方必須樹(shù)立服務(wù)觀(guān)念，為項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)。另外，合同也規(guī)定了建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的任務(wù)和義務(wù)，因此，建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)重要參與方，其項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方本身的利益，其項(xiàng)目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，包括：1．工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)；2．項(xiàng)目的總投資目標(biāo)和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的成本目標(biāo)(其前者是業(yè)主方的總投資目標(biāo)，后者是建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方本身的成本目標(biāo))；3．建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的進(jìn)度目標(biāo)；

4．建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。

建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程，即設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。

二、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理的任務(wù)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理的主要任務(wù)包括：

1．安全管理；2．項(xiàng)目的總投資控制和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的成本控制；

3．進(jìn)度控制；4．質(zhì)量控制；

5．合同管理；

6．信息管理；7．與建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。在《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》(GB／T50358--2005)中對(duì)工程總承包管理的內(nèi)容作了如下的規(guī)定：1．“工程總承包管理應(yīng)包括項(xiàng)目部的項(xiàng)目管理活動(dòng)和工程總承包企業(yè)職能部門(mén)參與的項(xiàng)目管理活動(dòng)?！?．“工程總承包項(xiàng)目管理的范圍應(yīng)由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準(zhǔn)的變更范圍，也應(yīng)列入項(xiàng)目管理范圍?！?．“工程總承包項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容應(yīng)包括：(1)任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部，進(jìn)行項(xiàng)目策劃并編制項(xiàng)目計(jì)劃；(2)實(shí)施設(shè)計(jì)管理，采購(gòu)管理，施工管理，試運(yùn)行管理；(3)進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理，進(jìn)度管理，費(fèi)用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場(chǎng)管理，項(xiàng)目收尾等?！表?xiàng)目范圍管理指的是“保證項(xiàng)目包含且僅包含項(xiàng)目所需的全部工作的過(guò)程。它主要涉及范圍計(jì)劃編制、范圍定義、范圍驗(yàn)證和范圍變更控制的管理”(引自《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》)。1Z201014施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

一、施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)由于施工方是受業(yè)主方的委托承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，施工方必須樹(shù)立服務(wù)觀(guān)念，為項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)；另外，合同也規(guī)定了施工方的任務(wù)和義務(wù)，因此施工方作為項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)重要參與方，其項(xiàng)目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益，也必須服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益。項(xiàng)目的整體利益和施工方本身的利益是對(duì)立的統(tǒng)一關(guān)系，兩者有其統(tǒng)一的一面，也有其矛盾的一面。施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，它包括：

1．施工的安全管理目標(biāo)；2．施工的成本目標(biāo)；

3．施工的進(jìn)度目標(biāo)；

4．施工的質(zhì)量目標(biāo)。

如果采用工程施工總承包或工程施工總承包管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)。而施工總承包方或施工總承包管理方的成本目標(biāo)是由施工企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的情況自行確定的。分包方則必須按工程分包合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)，分包方的成本目標(biāo)是該施工企業(yè)內(nèi)部自行確定的。

按國(guó)際工程的慣例，當(dāng)采用指定分包商時(shí)，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認(rèn)可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對(duì)合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)。

二、施工方項(xiàng)目管理的任務(wù)

施工方項(xiàng)目管理的任務(wù)包括：

1．施工安全管理；2．施工成本控制；

3．施工進(jìn)度控制；

4．施工質(zhì)量控制；

5．施工合同管理；

6．施工信息管理；

7．與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。

施工方的項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但由于設(shè)計(jì)階段和施工階段在時(shí)間上往往是交叉的，因此，施工方的項(xiàng)目管理工作也會(huì)涉及設(shè)計(jì)階段。在動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費(fèi)用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問(wèn)題，因此，施工方的項(xiàng)目管理也涉及動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。1Z201020建設(shè)工程項(xiàng)目的組織一、系統(tǒng)的概念

系統(tǒng)可大可小，最大的系統(tǒng)是宇宙，最小的系統(tǒng)是粒子。系統(tǒng)取決于人們對(duì)客觀(guān)事物的觀(guān)察方式。

建設(shè)工程項(xiàng)目作為一個(gè)系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比，有其明顯的特征，如：

1．建設(shè)項(xiàng)目都是一次性，沒(méi)有兩個(gè)完全相同的項(xiàng)目；2．建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期一般由決策階段、實(shí)施階段和運(yùn)營(yíng)階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)；3．一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的任務(wù)往往由多個(gè)，甚至很多個(gè)單位共同完成，它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對(duì)立。

因此，在考慮一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目的組織問(wèn)題，或進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)充分考慮上述特征。

二、系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系影響一個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素除了組織以外（圖1Z201020—1），還有：1.人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；2.方法與工具，它包括管理的方面與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。目標(biāo)組織方法與工具人生產(chǎn)與管理生產(chǎn)與管理圖1Z201020—1影響一個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要原因結(jié)合建設(shè)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，其中人的因素包括：1、建設(shè)單位和該項(xiàng)目所參與單位（設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量；2、該項(xiàng)目所參與單位的生產(chǎn)人員（設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的數(shù)量和質(zhì)量。其中方法與工具包括：1、建設(shè)單位和所有參與單位的管理的方法與工具；2、所有參與單位的生產(chǎn)的方法與工具（設(shè)計(jì)與和施工的方法與機(jī)具等）。

系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個(gè)重要結(jié)論。如果把一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理視為一個(gè)系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了項(xiàng)目管理的組織，而項(xiàng)目管理的組織是項(xiàng)目管理的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素，由此可見(jiàn)項(xiàng)目管理的組織的重要性。

控制項(xiàng)目目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對(duì)一個(gè)建設(shè)工程的項(xiàng)目管理進(jìn)行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問(wèn)題。三、組織論和組織工具

組織論是一門(mén)學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織(圖1Z201020—2)，它是與項(xiàng)目管理學(xué)相關(guān)的一門(mén)非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。

組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門(mén)或各管理人員)之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個(gè)工作部門(mén)或哪一位管理人員可以對(duì)哪一個(gè)工作部門(mén)或哪一位管理人員下達(dá)工作指令。圖1Z201020—2組織論的基本內(nèi)容組織論組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織工作任務(wù)分工管理職能分工職能組織結(jié)構(gòu)線(xiàn)性組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)物質(zhì)流程組織管理工作流程組織信息處理工作流程組織組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系。1Z201021項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用一、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖（ProjectDiagram，或稱(chēng)WBS—WorkBreakdownStructure）是一個(gè)組織工具，它通過(guò)樹(shù)狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)（圖1Z201021—1）。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)（或第一層、第二層子項(xiàng)目等），矩形框之間的連接用連線(xiàn)表示。圖1Z201021-1項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖同一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目可有不同的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的分解方法，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)與整個(gè)工程實(shí)施的部署相結(jié)合，并與將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。綜上所述，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解并沒(méi)有統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)和參考以下原則進(jìn)行。1．考慮項(xiàng)目進(jìn)展的總體部署；

2．考慮項(xiàng)目的組成；3．有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)(設(shè)計(jì)、施工和物資采購(gòu))的發(fā)包和有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；4．有利于項(xiàng)目目標(biāo)的控制；5．結(jié)合項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)等。二、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼

編碼由一系列符號(hào)(如文字)和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖，對(duì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個(gè)組成部分進(jìn)行編碼，如圖1Z201021—2所示。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼和用于投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機(jī)聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。1Z201022組織結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)描述，組織結(jié)構(gòu)圖(圖1Z201022一1)也是一個(gè)重要的組織工具，反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各組成部門(mén)(組成元素)之間的組織關(guān)系(指令關(guān)系)。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門(mén)，上級(jí)工作部門(mén)對(duì)其直接下屬工作部門(mén)的指令關(guān)系用單向箭線(xiàn)表示。組織論的三個(gè)重要的組織工具，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖(圖1Z201022—2)的區(qū)別如表1Z201022所示。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別

表1Z201022表達(dá)含義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達(dá)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)（該項(xiàng)目的組成部分）一個(gè)項(xiàng)目的組成部分直線(xiàn)組合結(jié)構(gòu)圖反映一個(gè)組合系統(tǒng)中各組成部門(mén)（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）一個(gè)組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門(mén)）單向箭線(xiàn)合同結(jié)構(gòu)圖反映一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目參與單位之間的合同關(guān)系一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的參與單位雙向箭線(xiàn)常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)（圖1Z201022—3）、線(xiàn)性組織結(jié)構(gòu)（圖1Z201022—4）和矩陣組織結(jié)構(gòu)（圖1Z201022—5）等。這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式既可以在企業(yè)管理中運(yùn)用，也可以在建設(shè)項(xiàng)目管理中運(yùn)用。AB2B1B3C5C6····AB2B1B3C21········C23C22圖1Z201022-3職能組織結(jié)構(gòu)圖1Z201022-4線(xiàn)性組織結(jié)構(gòu)

圖1Z201022—5施工企業(yè)矩陣組織結(jié)構(gòu)模式的示例.組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門(mén))之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系。而工作流程組織則反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。.(一)職能組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)職能部門(mén)可根據(jù)它的管理職能對(duì)其直接和非直接的下屬工作部門(mén)下達(dá)工作指令，因此，每一個(gè)工作部門(mén)可能得到其直接和非直接的上級(jí)工作部門(mén)下達(dá)的工作指令，它就會(huì)有多個(gè)矛盾的指令源。一個(gè)工作部門(mén)的多個(gè)矛盾的指令源會(huì)影響企業(yè)管理機(jī)制的運(yùn)行。許多建設(shè)項(xiàng)目用這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，在工作中常出現(xiàn)交叉和矛盾的工作指令關(guān)系，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目管理機(jī)制的運(yùn)行和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。.(二)線(xiàn)性組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其應(yīng)用在軍事組織系統(tǒng)中，組織紀(jì)律非常嚴(yán)謹(jǐn)，軍、師、旅、團(tuán)、營(yíng)、連、排和班的組織關(guān)系是指令按逐級(jí)下達(dá)，一級(jí)指揮一級(jí)和一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)。線(xiàn)性組織結(jié)構(gòu)就是來(lái)自于這種十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛陆M織系統(tǒng)。在線(xiàn)性組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)工作部門(mén)只能對(duì)其直接的下屬部門(mén)下達(dá)工作指令，每一個(gè)工作部門(mén)也只有一個(gè)直接的上級(jí)部門(mén)，因此，每一個(gè)工作部門(mén)只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行。在國(guó)際上，線(xiàn)性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，線(xiàn)性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的唯一性。但在一個(gè)特大的組織系統(tǒng)中，由于線(xiàn)性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過(guò)長(zhǎng)，有可能會(huì)造成組織系統(tǒng)在一定程度上運(yùn)行的困難。.(三)矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其應(yīng)用矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者(部門(mén))下設(shè)縱向和橫向兩種不同類(lèi)型的工作部門(mén)。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項(xiàng)縱向和橫向交匯的工作(如圖1Z201022—6中的項(xiàng)目管理部1涉及的投資問(wèn)題)，指令來(lái)自于縱向和橫向兩個(gè)工作部門(mén)，因此其指令源為兩個(gè)。當(dāng)縱向和橫向工作部門(mén)的指令發(fā)生矛盾時(shí)，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者(部門(mén))，即圖1Z201022—7(n)的A進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策。...二、項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖(OBS一DiagramofOrganizationalBreakdownStructure)，或稱(chēng)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個(gè)組織系統(tǒng)(如項(xiàng)目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門(mén))之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門(mén)和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對(duì)象之問(wèn)的關(guān)系。.一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢(xún)單位以及有關(guān)的政府行政管理部門(mén)等，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達(dá)業(yè)主方以及項(xiàng)目的參與單位有關(guān)的各工作部門(mén)之間的組織關(guān)系。

業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方和工程管理咨詢(xún)方的項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門(mén)或主管人員之間的組織關(guān)系。.一、工作任務(wù)分工每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都應(yīng)編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表，這是一個(gè)項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)文件的一部分。在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門(mén)或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表(表1Z20J023—2)。.管理是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的過(guò)程（圖1Z201024），即：1.提出問(wèn)題；2.籌劃；3．決策；

4．執(zhí)行；5．檢查。

這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。管理的職能在一些文獻(xiàn)中也有不同的表述，但其內(nèi)涵是類(lèi)似的。1Z201024管理職能分工在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用決策是否執(zhí)行決策執(zhí)行效果圖1Z201024管理職能.以下以一個(gè)示例來(lái)解釋管理職能的含義：1．提出問(wèn)題——通過(guò)進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度推遲了；2．籌劃——加快進(jìn)度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對(duì)這三個(gè)方案進(jìn)行比較；3．決策——從上述三個(gè)可能的方案中選擇一個(gè)將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)；

4．執(zhí)行——落實(shí)夜班施工的條件，組織夜班施工；5．檢查——檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。.業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢(xún)單位等都有各自的項(xiàng)目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理職能分工表。

管理職能分工表是用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、各工作部門(mén)和各工作崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工(表1Z201024—1)。.1Z201025工作流程組織在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用正如圖1Z201020—2所示，工作流程組織包括：(1)管理工作流程組織，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計(jì)變更等流程；(2)信息處理工作流程組織，如與生成月度進(jìn)度報(bào)告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；(3)物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)工作流程，弱電工程物資采購(gòu)工作流程，外立面施工工作流程等。.一、工作流程組織的任務(wù)每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)，從多個(gè)可能的工作流程方案中確定以下幾個(gè)主要的工作流程組織：1、設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作的流程；2、設(shè)計(jì)工作的流程；3、施工招標(biāo)工作的流程；4、物資采購(gòu)工作的流程；5、施工作業(yè)的流程；6、各項(xiàng)管理工作（投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程；7、與工程管理有關(guān)的信息處理的流程。這也就是工作流程組織的任務(wù)，即定義工作的流程。.二、工作流程圖

工作流程圖用圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個(gè)重要的組織工具，如圖1Z201025—2所示。.圖1Z201025—2設(shè)計(jì)變更工作流程圖示例..1Z201030建設(shè)工程項(xiàng)目策劃建設(shè)工程項(xiàng)目策劃指的是通過(guò)調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的決策和實(shí)施，或決策和實(shí)施中的某個(gè)問(wèn)題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。工程項(xiàng)目策劃的過(guò)程是專(zhuān)家知識(shí)的組織和集成，以及信息的組織和集成的過(guò)程，其實(shí)質(zhì)是知識(shí)管理的過(guò)程，即通過(guò)知識(shí)的獲取，經(jīng)過(guò)知識(shí)的編寫(xiě)、組合和整理，而形成新的知識(shí)。工程項(xiàng)目策劃是一個(gè)開(kāi)放性的工作過(guò)程，它需整合多方面專(zhuān)家的知識(shí)。.1Z201031項(xiàng)目決策階段策劃的工作內(nèi)容

建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義(指的是嚴(yán)格地確定)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃的基本內(nèi)容如下。1．項(xiàng)目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析2．項(xiàng)目定義和項(xiàng)目目標(biāo)論證3．組織策劃4．管理策劃5．合同策劃6．經(jīng)濟(jì)策劃7．技術(shù)策劃.1Z201032項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的工作內(nèi)容

建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃是在建設(shè)項(xiàng)目立項(xiàng)之后，為了把項(xiàng)目決策付諸實(shí)施而形成的指導(dǎo)性的項(xiàng)目實(shí)施方案。建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實(shí)踐中并沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項(xiàng)目的特點(diǎn)而定。建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)或建設(shè)。建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的基本內(nèi)容如下。.1．項(xiàng)目實(shí)施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析2．項(xiàng)目目標(biāo)的分析和再論證

3．項(xiàng)目實(shí)施的組織策劃

4．項(xiàng)目實(shí)施的管理策劃

5．項(xiàng)目實(shí)施的合同策劃

6．項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)濟(jì)策劃

7．項(xiàng)目實(shí)施的技術(shù)策劃

8．項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)策劃等。.1Z201040建設(shè)工程項(xiàng)目采購(gòu)的模式

1Z201041項(xiàng)目管理委托的模式

在國(guó)際上項(xiàng)目管理咨詢(xún)公司(咨詢(xún)事務(wù)所，或稱(chēng)顧問(wèn)公司)可以接受業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項(xiàng)目管理服務(wù)。項(xiàng)目管理咨詢(xún)公司所提供的這類(lèi)服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢(xún)(工程顧問(wèn))服務(wù)。

在國(guó)際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的方式主要有三種：(1)業(yè)主方自行項(xiàng)目管理；(2)業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢(xún)公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)；(3)業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢(xún)公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的人員在項(xiàng)目管理咨詢(xún)公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。.1Z201042設(shè)計(jì)任務(wù)委托的模式

我國(guó)業(yè)主方主要通過(guò)設(shè)計(jì)招標(biāo)的方式選擇設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)單位。設(shè)計(jì)任務(wù)的委托主要有兩種模式，即：

(1)業(yè)主方委托一個(gè)設(shè)計(jì)單位或由多個(gè)設(shè)計(jì)單位組成的設(shè)計(jì)聯(lián)合體或設(shè)計(jì)合作體作為設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計(jì)單位配合設(shè)計(jì)；(2)業(yè)主方不委托設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個(gè)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)。.1Z201043項(xiàng)目總承包的模式

一、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的內(nèi)涵建設(shè)項(xiàng)目工程總承包主要有以下兩種方式。1．設(shè)計(jì)一施工總承包(Design--Build)，“設(shè)計(jì)一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)”。2．設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包(EPC--Engineering，Procurement，Construction)，“設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)”。設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包已在我國(guó)石油和石化等工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中得到成功的應(yīng)用。.建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過(guò)程的組織集成化，以克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計(jì)和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的主要意義并不在于總價(jià)包干和“交鑰匙”，其核心是通過(guò)設(shè)計(jì)與施工過(guò)程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。應(yīng)該指出，即使采用總價(jià)包干的方式，稍大一些的項(xiàng)目也難以用固定總價(jià)包干，而多數(shù)采用變動(dòng)總價(jià)合同。.二、國(guó)際建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的組織國(guó)際建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的組織有如下幾種可能的模式：(1)一個(gè)組織(企業(yè))既具有設(shè)計(jì)力量，又具有施工力量，由它獨(dú)立地承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)(在美國(guó)這種模式較為常用)；(2)由設(shè)計(jì)單位和施工單位為一個(gè)特定的項(xiàng)目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)(在德國(guó)和一些其他歐洲國(guó)家這種模式較為常用，特別是民用建筑項(xiàng)目的工程總承包往往由設(shè)計(jì)單位和施工單位組成的項(xiàng)目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。待項(xiàng)目結(jié)束后項(xiàng)目聯(lián)合體或合作體就解散)；.(3)由施工單位承接建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計(jì)單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計(jì)任務(wù)；

(4)由設(shè)計(jì)單位承接建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。.三、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包從招標(biāo)開(kāi)始至確定合同價(jià)的基本工作程序工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目、民用建筑項(xiàng)目和基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的工程總承包各有其特點(diǎn)，但其從招標(biāo)開(kāi)始至確定合同價(jià)的基本工作程序是類(lèi)似的，以下工作步驟僅供參考。1．業(yè)主方自行編制，或委托顧問(wèn)工程師編制項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計(jì)綱要，它是建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書(shū)的依據(jù)。2．建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書(shū)和報(bào)價(jià)文件。

3．設(shè)計(jì)評(píng)審。4．合同洽談，包括確定合同價(jià)。.1Z201044施工任務(wù)委托的模式

施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：

(1)業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；

(2)業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；(3)業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個(gè)施工單位進(jìn)行施工。.

注：此為業(yè)主自行采購(gòu)和分包的部分圖1Z201044—1建設(shè)項(xiàng)目施工總承包模式的合同結(jié)構(gòu).一、施工總承包業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。施工總承包的合同結(jié)構(gòu)圖如圖1Z201044一l所示。

施工總承包模式有如下特點(diǎn)。1．投資控制方面(1)一般以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)；

(2)在開(kāi)工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主的總投資控制；(3)若在施工過(guò)程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，可能會(huì)引發(fā)索賠。.2.進(jìn)度控制方面

由于一般要等施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，業(yè)主才進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，因此，開(kāi)工日期不可能太早，建設(shè)周期會(huì)較長(zhǎng)。這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項(xiàng)目上的應(yīng)用。.3．質(zhì)量控制方面

建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。4．合同管理方面(1)業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會(huì)減小；(2)在很多工程實(shí)踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”?！百M(fèi)率招標(biāo)”實(shí)質(zhì)上是開(kāi)口合同，對(duì)業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。

5．組織與協(xié)調(diào)方面由于業(yè)主只負(fù)責(zé)對(duì)施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會(huì)大大減少，這對(duì)業(yè)主有利。.二、施工總承包管理施工總承包管理模式(ManagingContractor)的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)取得施工任務(wù)。.(一)施工總承包管理模式的特點(diǎn)

1．投資控制方面(1)一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同價(jià)以施工圖為依據(jù)；(2)在進(jìn)行對(duì)施工總承包管理單位的招標(biāo)時(shí)，只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程總造價(jià)，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險(xiǎn)；(3)多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn).2．進(jìn)度控制方面不需要等待于施工圖設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開(kāi)工，有利于縮短建設(shè)周期。.3．質(zhì)量控制方面(1)對(duì)分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；(2)分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對(duì)質(zhì)量控制有利；(3)各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。4．合同管理方面(1)一般情況下，所有分包合同的招標(biāo)投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；(2)對(duì)分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對(duì)分包人的管理。.5．組織與協(xié)調(diào)方面由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。.(二)施工總承包管理與施工總承包模式的比較

1．工作開(kāi)展程序不同.承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴(lài)完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對(duì)其進(jìn)行招標(biāo)，如圖1Z201044—2(a)所示。由圖可以看出，施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。.2．合同關(guān)系正如前述，施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同，其合同結(jié)構(gòu)圖分別如圖1Z201044—3和圖1Z201044—4所示。而當(dāng)采用施工總承包模式時(shí)，由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。...3．分包單位的選擇和認(rèn)可一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時(shí)，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個(gè)分包人的選擇和每一個(gè)分包合同的簽訂都要經(jīng)過(guò)施工總承包管理單位的認(rèn)可，因?yàn)槭┕た偝邪芾韱挝灰袚?dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個(gè)分包人確實(shí)沒(méi)有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時(shí)，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。.4．對(duì)分包單位的付款對(duì)各個(gè)分包單位的工程款項(xiàng)可以通過(guò)施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過(guò)施工總承包管理單位的認(rèn)可。而當(dāng)采用施工總承包模式時(shí)，對(duì)各個(gè)分包單位的工程款項(xiàng)，一般由施工總承包單位負(fù)責(zé)支付。

.5．對(duì)分包單位的管理和服務(wù)施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對(duì)于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時(shí)用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費(fèi)用。.6．施工總承包管理的合同價(jià)格施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(fèi)(通常是按工程建筑安裝工程造價(jià)的一定百分比計(jì)取)，而不需要確定建筑安裝工程造價(jià)，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴(lài)于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價(jià)合同或總價(jià)合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價(jià)方面有以下優(yōu)點(diǎn)：(1)合同總價(jià)不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計(jì)完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價(jià)，因此整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的合同總額的確定較有依據(jù)；(2)所有分包都通過(guò)招標(biāo)獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)報(bào)價(jià)，對(duì)業(yè)主方節(jié)約投資有利；

(3)在施工總承包管理模式下，分包合同價(jià)對(duì)業(yè)主是透明的。.1Z201045物資采購(gòu)的模式

工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國(guó)際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購(gòu)有多種模式，如：(1)業(yè)主方自行采購(gòu)；(2)與承包商約定某些物資為指定供貨商；(3)承包商采購(gòu)等。我國(guó)《建筑法》對(duì)物資采購(gòu)有這樣的規(guī)定：“按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購(gòu)的，發(fā)包單位不得指定承包單位購(gòu)入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠(chǎng)、供應(yīng)商”。

.1Z201050建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法

建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。如果采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃，因?yàn)榻ㄔO(shè)項(xiàng)目工程總承包的工作涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段?！督ㄔO(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》把項(xiàng)目管理規(guī)劃分成兩個(gè)類(lèi)型：“項(xiàng)目管理規(guī)范應(yīng)包括項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃兩類(lèi)文件”。.1Z201051項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容

建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實(shí)踐中并沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項(xiàng)目的特點(diǎn)而定。由于項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中主客觀(guān)條件的變化是絕對(duì)的，不變則是相對(duì)的；在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中平衡是暫時(shí)的，不平衡則是永恒的，因此，建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。.二、《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》(GB／T50326--2006)對(duì)項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃內(nèi)容的規(guī)定(一)項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容“項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱可包括下列內(nèi)容，組織應(yīng)根據(jù)需要選定：

1．項(xiàng)目概況；2．項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃；

3．項(xiàng)目管理目標(biāo)規(guī)劃；

4．項(xiàng)目管理組織規(guī)劃；

5．項(xiàng)目成本管理規(guī)劃；6．項(xiàng)目進(jìn)度管理規(guī)劃；

.7．項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃；

8．項(xiàng)目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃；9．項(xiàng)目采購(gòu)與資源管理規(guī)劃；

10．項(xiàng)目信息管理規(guī)劃；11．項(xiàng)目溝通管理規(guī)劃；

12．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃；

13．項(xiàng)目收尾管理規(guī)劃?！?(二)項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的內(nèi)容“項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：

1．項(xiàng)目概況；2．總體工作計(jì)劃；

3．組織方案；4．技術(shù)方案；5．進(jìn)度計(jì)劃；

6．質(zhì)量計(jì)劃；

7．職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計(jì)劃；.8．成本計(jì)劃；9．資源需求計(jì)劃；

10．風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；

11．信息管理計(jì)劃；

12．溝通管理計(jì)劃；

13．收尾管理計(jì)劃；

，14．項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)平面布置圖；15．項(xiàng)目目標(biāo)控制措施；

。

16．技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。”.1Z201052項(xiàng)目管理規(guī)劃的編制方法

《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》(GB／T503262006)規(guī)定：

(1)“項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項(xiàng)目管理單位編制”；

(2)“項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制”。.《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》(GB／T503262006)對(duì)項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制依據(jù)和編制工作程序作了如下規(guī)定。一、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制(一)項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)“項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱可依據(jù)下列資料編制：

1．可行性研究報(bào)告；2．設(shè)計(jì)文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定；

3．招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件；4．相關(guān)市場(chǎng)信息與環(huán)境信息?！?(二)項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制工作程序

“編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱應(yīng)遵循下列程序：

1．明確項(xiàng)目目標(biāo)；2．分析項(xiàng)目環(huán)境和條件；3．收集項(xiàng)目的有關(guān)資料和信息；4．確定項(xiàng)目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)；

5．明確項(xiàng)目管理內(nèi)容；6．編制項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃和資源計(jì)劃；

7．匯總整理，報(bào)送審批?！?二、項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制

(一)項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制依據(jù)“項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃可依據(jù)下列資料編制：1．項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱；2．項(xiàng)目條件和環(huán)境分析資料；3．工程合同及相關(guān)文件；4．同類(lèi)項(xiàng)目的相關(guān)資料?！?(二)項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制工作程序“編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)遵循下列程序：1．了解項(xiàng)目相關(guān)各方的要求；2．分析項(xiàng)目條件和環(huán)境；3．熟悉相關(guān)法規(guī)和文件；4．組織編制；5．履行報(bào)批手續(xù)?！?.1Z201060施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和編制方法施工組織設(shè)計(jì)是對(duì)施工活動(dòng)實(shí)行科學(xué)管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。1Z201061施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容一、施工組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容要結(jié)合工程對(duì)象的實(shí)際特點(diǎn)、施工條件和技術(shù)水平進(jìn)行綜合考慮，一般包括以下基本內(nèi)容：.1．工程概況

2．施工部署及施工方案3．施工進(jìn)度計(jì)劃施工進(jìn)度計(jì)劃反映了最佳施工方案在時(shí)間上的安排。4．施工平面圖施工平面圖是施工方案及施工進(jìn)度計(jì)劃在空間上的全面安排。5．主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)用以衡量組織施工的水平，它是對(duì)施工組織設(shè)計(jì)文件的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。.二、施工組織設(shè)計(jì)的分類(lèi)及其內(nèi)容根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)編制的廣度、深度和作用的不同，可分為：

（1）施工組織總設(shè)計(jì)；（2）單位工程施工組織設(shè)計(jì)；（3）分部（分項(xiàng)）工程施工組織設(shè)計(jì)（或稱(chēng)分部[分項(xiàng)]工程作業(yè)設(shè)計(jì)）。.（一）施工組織總設(shè)計(jì)的內(nèi)容施工組織總設(shè)計(jì)是以整個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目為對(duì)象而編制的。它是對(duì)整個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目施工的戰(zhàn)略部署，是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)綱要。施工組織總設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容如下：1．建設(shè)項(xiàng)目的工程概況；2．施工部署及其核心工程的施工方案；

3．全場(chǎng)性施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃；4．施工總進(jìn)度計(jì)劃；

5．各項(xiàng)資源需求量計(jì)劃；6．全場(chǎng)性施工總平面圖設(shè)計(jì)；7．主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（項(xiàng)目施工工期、勞動(dòng)生產(chǎn)率、項(xiàng)目施工質(zhì)量、項(xiàng)目施工成本、項(xiàng)目施工安全、機(jī)械化程度、預(yù)制化程度、暫設(shè)工程等）。.（二）單位工程施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容單位工程施工組織設(shè)計(jì)是以單位工程為對(duì)象編制的，在施工組織總設(shè)計(jì)的指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)行編制，用以直接指導(dǎo)單位工程的施工活動(dòng)，是施工單位編制分部（分項(xiàng)）工程施工組織設(shè)計(jì)和季、月、旬施工計(jì)劃的依據(jù)。單位工程施工組織設(shè)計(jì)根據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度不同，其編制內(nèi)容的深度和廣度也有所不同。對(duì)于簡(jiǎn)單的工程，一般只編制施工方案，并附以施工進(jìn)度計(jì)劃和施工平面圖。單位工程施工組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容如下：.1．工程概況及施工特點(diǎn)分析；

2．施工方案的選擇；3．單位工程施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃；

4．單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃；5．各項(xiàng)資源需求量計(jì)劃；

6．單位工程施工總平面圖設(shè)計(jì)；7．技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；8．主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（工期、資源消耗的均衡性、機(jī)械設(shè)備的利用程度等）。.（三）分部（分項(xiàng)）工程施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容分部（分項(xiàng)）工程施工組織設(shè)計(jì)（也稱(chēng)為分部[分項(xiàng)]工程作業(yè)設(shè)計(jì)，或稱(chēng)分部[分項(xiàng)]工程施工設(shè)計(jì)）是針對(duì)某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的，或采用新工藝、新技術(shù)施工的分部（分項(xiàng)）工程，是直接指導(dǎo)分部（分項(xiàng)）工程施工的依據(jù)。分部（分項(xiàng)）工程施工組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容如下：1．工程概況及施工特點(diǎn)分析；

2．施工方法和施工機(jī)械的選擇；

3．分部（分項(xiàng)）工程的施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃；4．分部（分項(xiàng)）工程的施工進(jìn)度計(jì)劃；

5．各項(xiàng)資源需求量計(jì)劃；6．技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；

7．作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設(shè)計(jì)。.1Z201062施工組織設(shè)計(jì)的編制方法施工組織總設(shè)計(jì)的編制通常采用如下程序：1．收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計(jì)所需的有關(guān)資料和圖紙，進(jìn)行項(xiàng)目特點(diǎn)和施工條件的調(diào)查研究；2．計(jì)算主要工種工程的工程量；

3．確定施工的總體部署；4．?dāng)M訂施工方案；5．編制施工總進(jìn)度計(jì)劃；6．編制資源需求量計(jì)劃；7．編制施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃；

8．施工總平面圖設(shè)計(jì)；9．計(jì)算主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。.應(yīng)該指出，以上順序中有些順序必須這樣，不可逆轉(zhuǎn)，如：1．?dāng)M訂施工方案后才可編制施工總進(jìn)度計(jì)劃（因?yàn)檫M(jìn)度的安排取決于施工的方案）；

2．編制施工總進(jìn)度計(jì)劃后才可編制資源需求量計(jì)劃（因?yàn)橘Y源需求量計(jì)劃要反映各種資源在時(shí)間上的需求）。但是在以上順序中也有些順序應(yīng)該根據(jù)具體項(xiàng)目而定，如確定施工的總體部署和擬訂施工方案，兩者有緊密的聯(lián)系，往往可以交叉進(jìn)行。單位工程施工組織設(shè)計(jì)的編制程序與施工組織總設(shè)計(jì)的編制程序非常類(lèi)似。.1Z201070建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制1Z201071項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的方法及其應(yīng)用由于項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中主客觀(guān)條件的變化是絕對(duì)的，不變則是相對(duì)的；在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中平衡是暫時(shí)的，不平衡則是永恒的，因此，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中必須隨著情況的變化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制。項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制是項(xiàng)目管理最基本的方法論。.一、項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序如圖1Z201071-1所示。.1．第一步，項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的準(zhǔn)備工作：將項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計(jì)劃值。2．第二步，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制：（1）收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資，實(shí)際進(jìn)度等；（2）定期（如每?jī)芍芑蛎吭拢┻M(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較；（3）通過(guò)項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。3．第三步，如有必要，則進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后再回復(fù)到第一步。.二、項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施

項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施（圖1Z201071-2）主要包括：.1．組織措施，分析由于組織的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等；2．管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等；3．經(jīng)濟(jì)措施，分析由于經(jīng)濟(jì)的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施，如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等；.4．技術(shù)措施，分析由于技術(shù)（包括設(shè)計(jì)和施工的技術(shù)）的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計(jì)、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。組織論的一個(gè)重要結(jié)論是：組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。應(yīng)充分重視組織措施對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)控制的作用。.三、項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制和項(xiàng)目目標(biāo)的主動(dòng)控制項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的核心是，在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中定期地進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)偏離時(shí)采取糾偏措施。為避免項(xiàng)目目標(biāo)偏離的發(fā)生。還應(yīng)重視事前的主動(dòng)控制，即事前分析可能導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對(duì)這些影響因素采取有效的預(yù)防措施（圖1Z201071-3）。..1Z201072動(dòng)態(tài)控制在進(jìn)度控制中的應(yīng)用1Z201073動(dòng)態(tài)控制在投資控制中的應(yīng)用運(yùn)用動(dòng)態(tài)控制原理控制投資的步驟如下。1．項(xiàng)目投資目標(biāo)的逐層分解。項(xiàng)目投資目標(biāo)的分解指的是通過(guò)編制項(xiàng)目投資規(guī)劃，分析和論證項(xiàng)目投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，并對(duì)項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)行分解。2．在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和控制。投資控制包括設(shè)計(jì)過(guò)程的投資控制和施工過(guò)程的投資控制，其中前者更為重要。.在設(shè)計(jì)過(guò)程中投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。在施工過(guò)程中投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較包括：1）工程合同價(jià)與工程概算的比較；

2）工程合同價(jià)與工程預(yù)算的比較；

3）工程款支付與工程概算的比較；

4）工程款支付與工程預(yù)算的比較；

5）工程款支付與工程合同價(jià)的比較；

6）工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價(jià)的比較。由上可知，投資的計(jì)劃值和實(shí)際值是相對(duì)的，如：相對(duì)于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計(jì)劃值；相對(duì)于工程合同價(jià)，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計(jì)劃值等。..1Z201080施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任1Z201081施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)2003年2月27日《國(guó)務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項(xiàng)目和改變一批行政審批項(xiàng)目管理方式的決定》（國(guó)發(fā)[2003]

5號(hào)）規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)核準(zhǔn)，由注冊(cè)建造師代替，并設(shè)立過(guò)渡期”。建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過(guò)渡的時(shí)間定為五年，即從國(guó)發(fā)[2003]5號(hào)文印發(fā)之日起至2008年2月27日止。過(guò)渡期內(nèi)，凡持有項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書(shū)或者建造師注冊(cè)證書(shū)的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔(dān)任工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理。過(guò)渡期滿(mǎn)后，大、中型工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理必須由取得建造師注冊(cè)證書(shū)的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊(cè)證書(shū)的人員是否擔(dān)任工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。.在全面實(shí)施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅(jiān)持落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理崗位是保證工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理（以下簡(jiǎn)稱(chēng)項(xiàng)目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托，對(duì)工程項(xiàng)目施工過(guò)程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人。建造師是一種專(zhuān)業(yè)人士的名稱(chēng)，而項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)工作崗位的名稱(chēng)。.1Z201082施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理不僅要考慮項(xiàng)目的利益，還應(yīng)服從企業(yè)的整體利益。企業(yè)是工程管理的一個(gè)大系統(tǒng)，項(xiàng)目經(jīng)理部則是其中的一個(gè)子系統(tǒng)。項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)包括項(xiàng)目的行政管理和項(xiàng)目管理兩個(gè)方面。.1Z201083施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任一、項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)（參考《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2006）項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商制定。編制項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)應(yīng)依據(jù)下列資料：項(xiàng)目合同文件；

組織的管理制度；

項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱；組織的經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)。.二、項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（參考《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2006）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)：1．項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)規(guī)定的職責(zé)；2．主持編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃，并對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理；3．對(duì)資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理；4．建立各種專(zhuān)業(yè)管理體系，并組織實(shí)施；

5．進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；6．收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料；參與工程竣工驗(yàn)收；7．接受審計(jì)，處理項(xiàng)目經(jīng)理部解體的善后工作；8．協(xié)助組織進(jìn)行項(xiàng)目的檢查、鑒定和評(píng)獎(jiǎng)申報(bào)工作。.三、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限（參考《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2006）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限：1．參與項(xiàng)目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；

2．參與組建項(xiàng)目經(jīng)理部；3．主持項(xiàng)目經(jīng)理部工作；4．決定授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目資金的投入和使用；

5．制定內(nèi)部計(jì)酬辦法；6．參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；7．參與選擇物資供應(yīng)單位；8．在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；

9．法定代表人授予的其他權(quán)力。.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)施工承擔(dān)全面管理的責(zé)任：工程項(xiàng)目施工應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目經(jīng)理在工程項(xiàng)目施工中處于中心地位，對(duì)工程項(xiàng)目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理由于主觀(guān)原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。政府主管部門(mén)將追究的主要是其法律責(zé)任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟(jì)責(zé)任，但是，如果由于項(xiàng)目經(jīng)理的違法行為而導(dǎo)致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責(zé)任。.1Z201084項(xiàng)目各參與方之間的溝通方法溝通是否有效直接關(guān)系到項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)展，關(guān)系到項(xiàng)目是否成功。工程技術(shù)人員需要具備溝通的能力，溝通能力對(duì)工程管理人員將更重要。一、溝通過(guò)程的要素溝通過(guò)程包括五個(gè)要素，即：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道。溝通主體是指有目的地對(duì)溝通客體施加影響的個(gè)人和團(tuán)體。溝通主體可以選擇和決定溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道，在溝通過(guò)程中處于主導(dǎo)地位。溝通客體即溝通對(duì)象，包括個(gè)體溝通對(duì)象和團(tuán)體溝通對(duì)象。溝通對(duì)象是溝通過(guò)程的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，因而在溝通過(guò)程中具有積極的能動(dòng)作用。.二、溝通過(guò)程的分析溝通是傳遞信息的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中至少存在著一個(gè)發(fā)送者和一個(gè)接受者，即發(fā)出信息一方和接受信息一方。溝通過(guò)程即信息在兩者之間的傳遞過(guò)程，一般包括七個(gè)環(huán)節(jié)。

1．發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。2．發(fā)送者將所要發(fā)送的信息譯成接受者能夠理解的一系列符號(hào)。3．發(fā)送的符號(hào)傳遞給接受者。4．接受者接受符號(hào)。5．接受者將接受到的符號(hào)譯成具有特定含義的信息。6．接受者理解被翻譯的信息內(nèi)容。7．發(fā)送者通過(guò)反饋以了解他想傳遞的信息是否被對(duì)方準(zhǔn)確地接受。.三、溝通能力溝通能力包含著表達(dá)能力、爭(zhēng)辯能力、傾聽(tīng)能力和設(shè)計(jì)能力（形象設(shè)計(jì)、動(dòng)作設(shè)計(jì)、環(huán)境設(shè)計(jì)）。溝通能力看起來(lái)是外在的東西，而實(shí)際上是個(gè)人素質(zhì)的重要體現(xiàn)，它關(guān)系著一個(gè)人的知識(shí)、能力和品德。構(gòu)成溝通能力有兩個(gè)因素，一是思維是否清晰，能否有效地收集信息，并作出邏輯的分析和判斷。另一則是能否貼切地表達(dá)出（無(wú)論是口頭還是書(shū)面）自己的思維過(guò)程和結(jié)果。而前者更重要，沒(méi)有思維的基礎(chǔ)，再好的語(yǔ)言技巧，也不可能達(dá)到（傳達(dá)、說(shuō)服、影響）預(yù)期的結(jié)果。溝通有兩個(gè)要素：思維與表達(dá).溝通也有兩個(gè)層面：思維的交流和語(yǔ)言的交流。.四、溝通障礙溝通障礙主要來(lái)自三個(gè)方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙。溝通障礙有如下兩種形式：1．組織的溝通障礙2．個(gè)人的溝通障礙.1Z201085施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)一、資源管理、項(xiàng)目資源管理、人力資源管理和項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)涵1．資源管理資源管理包括人力資源管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。

2．項(xiàng)目資源管理項(xiàng)目資源管理的全過(guò)程包括項(xiàng)目資源計(jì)劃、配置、控制和處置。.3．在一般的意義上，人力資源管理的工作步驟包括：（1）編制人力資源規(guī)劃；

（2）通過(guò)招聘增補(bǔ)員工；

（3）通過(guò)解聘減少員工；

（4）進(jìn)行人員甄選，經(jīng)過(guò)以上四個(gè)步驟，可以確定和選聘到有能力的員工；（5）員工的定向；（6）員工的培訓(xùn)；（7）形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識(shí)的能干的員工；

（8）員工的績(jī)效考評(píng)；（9）員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展。.4．項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理包括有效地使用涉及項(xiàng)目的人員所需要的過(guò)程。項(xiàng)目人力資源管理的目的是調(diào)動(dòng)所有項(xiàng)目參與人的積極性，在項(xiàng)目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。.二、項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃、項(xiàng)目人力資源管理控制和項(xiàng)目人力資源管理考核的內(nèi)涵

項(xiàng)目人力資源管理的全過(guò)程包括項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃、項(xiàng)目人力資源管理控制和項(xiàng)目人力資源管理考核。1．項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃應(yīng)包括：（1）人力資源需求計(jì)劃；（2）人力資源配置計(jì)劃；（3）人力資源培訓(xùn)計(jì)劃。.2．項(xiàng)目人力資源管理控制應(yīng)包括：（1）人力資源的選擇；

（2）訂立勞務(wù)分包合同；

（3）教育培訓(xùn)和考核。3．項(xiàng)目人力資源管理考核項(xiàng)目人力資源管理考核應(yīng)以有關(guān)管理目標(biāo)或約定為依據(jù)，對(duì)人力資源管理方法、組織規(guī)劃、制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、使用效率和成本管理等進(jìn)行分析和考核。.三、施工企業(yè)勞動(dòng)用工和工資支付管理1．施工企業(yè)勞動(dòng)用工的種類(lèi)目前我國(guó)施工企業(yè)勞動(dòng)用工大致有三種情況：（1）企業(yè)自有職工（2）勞務(wù)分包企業(yè)用工（3）施工企業(yè)直接雇傭的短期用工2．勞動(dòng)用工管理3．工資支付管理.1Z201090建設(shè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的工作流程1Z201091項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型一、風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)量和風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的內(nèi)涵1．風(fēng)險(xiǎn)指的是損失的不確定性，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理而言，風(fēng)險(xiǎn)是指可能出現(xiàn)的影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定因素。2．風(fēng)險(xiǎn)量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。3．風(fēng)險(xiǎn)等級(jí).二、建設(shè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型1．組織風(fēng)險(xiǎn)2．經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險(xiǎn)3．工程環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)4．技術(shù)風(fēng)險(xiǎn).1Z201092項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的工作流程

一、風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理是為了達(dá)到一個(gè)組織的既定目標(biāo)，而對(duì)組織所承擔(dān)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的系統(tǒng)過(guò)程，其采取的方法應(yīng)符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護(hù)以及有關(guān)法規(guī)的要求。風(fēng)險(xiǎn)管理包括策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等方面的工作。.二、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的工作流程風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程包括項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制。1．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的任務(wù)是識(shí)別項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程存在哪些風(fēng)險(xiǎn)，其工作程序包括：（1）收集與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的信息；（2）確定風(fēng)險(xiǎn)因素；（3）編制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別報(bào)告。.2．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括以下工作：（1）利用已有數(shù)據(jù)資料（主要是類(lèi)似項(xiàng)目有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的歷史資料）和相關(guān)專(zhuān)業(yè)方法分析各種風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的概率